На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Разработка стратегии реагирования на риски

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 30.09.2012. Сдан: 2011. Страниц: 25. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


    СОДЕРЖАНИЕ 

Приложение……………   …………………………………………………………64
 

ВВЕДЕНИЕ

 
      Предпринимательская деятельность содержит определенную долю риска, которую должен взять на себя предприниматель, определив характер и масштабы этого риска. Закон  РФ "О предприятиях и предпринимательской  деятельности" определяет предпринимательство, как "инициативную, самостоятельную деятельность граждан и их объединений, осуществляемую на свой страх и риск, под свою имущественную ответственность и, направленную на получение прибыли". Таким образом, законодательно установлено, что осуществление предпринимательской деятельности в любом виде связано с риском.
      Риск (risk) - это деятельность, связанная  с преодолением неопределенности в  ситуации неизбежного выбора, в процессе которой имеется возможность  количественно и качественно  оценить вероятность достижения предполагаемого результата, неудачи и отклонения от цели.
      В общем случае под риском понимают возможность наступления некоторого неблагоприятного события, влекущего  за собой различного рода потери (например, получение физической травмы, потеря имущества, получение доходов ниже ожидаемого уровня и т.д.).
      В предпринимательской деятельности под "риском" принято понимать вероятность потери предприятием части  своих ресурсов, недополучения доходов  или появления дополнительных расходов в результате осуществления определенной производственной и финансовой деятельности.
      В явлении «риск» можно выделить следующие элементы, взаимосвязь которых и составляет его сущность:
      · возможность отклонения от предполагаемой цели, ради которой осуществлялась выбранная альтернатива;
      · вероятность достижения желаемого  результата;
      · отсутствие уверенности в достижении поставленной цели;
      · возможность материальных, нравственных и др. потерь, связанных с осуществлением выбранной в условиях неопределенности альтернативы.
      Факторы риска определяются на основе анализа  политической, экономической и финансово-кредитной  политики, как отдельных стран, так  и мирового сообщества в целом.
      Факторы рисков - одна из самых сложных частей и в то же время одно из ключевых направлений работы по управлению риском. Проводить факторный анализ гораздо сложнее, чем какой-либо иной, поскольку одни и те же факторы оказывают в различных условиях неодинаковое влияние на рынок или могут из решающих стать абсолютно незначительными. Необходимо знать взаимосвязь и взаимное влияние различных факторов, отражающие связи между различными государствами, историю их развития, определять совокупный результат тех или иных экономических мер и устанавливать связь между абсолютно несвязанными на первый взгляд событиями. Именно этим объясняется актуальность темы курсовой работы.
     Целью курсовой работы является  разработка стратегии реагирования на риск.
      Для реализации этой цели предполагается решение следующих задач:
      - рассмотреть теоретические аспекты разработки стратегии реагирования на риск;
      - провести анализ управлениями рисками в ООО «Медео»;
      - разработать стратегию реагирования на риск.
      Объектом  исследования является предприятие  ООО «Медео»
      Теоретической основой данной работы являются  труды отечественных и зарубежных авторов в области антикризисного управления, менеджмента, экономики, финансов.
      Курсовая  работа состоит из введения, трёх глав, заключения, библиографического списка и приложений. Общий объём работы 64 стр. Библиографический список включает в себя 38 источников.
 

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ РЕАГИРОВАНИЯ НА РИСК

1.1. Сущность управления рисками организации

 
     Управление  рисками организации направлено на управление рисками и возможностями, существенно влияющими на создание или сохранение стоимости. Управление рисками можно определить следующим образом:
      Управление  рисками организации – это  процесс, осуществляемый советом директоров, менеджерами и другими сотрудниками, который начинается при разработке стратегии и затрагивает всю  деятельность организации. Он направлен на определение событий, которые могут влиять на организацию, и управление связанным с этими событиями риском, а также контроль того, чтобы не был превышен риск-аппетит организации и предоставлялась разумная гарантия достижения целей организации.
      Данное  определение отражает важные фундаментальные  концепции. Управление рисками организации:
      • представляет собой непрерывный  процесс, охватывающий всю организацию;
      • осуществляется сотрудниками на всех уровнях организации;
      • используется при разработке и формировании стратегии;
      • применяется во всей организации, на каждом ее уровне и в каждом подразделении, и включает анализ портфеля рисков на уровне организации;
      • нацелено на определение событий, способных  оказать влияние на организацию и управление рисками таким образом, чтобы они не превышали риск-аппетита организации;
      • дает руководству и совету директоров организации разумную гарантию достижения целей;
      • обеспечивает достижение целей по одной  или нескольким отдельным, но пересекающимся категориям – это средство достижения цели, а не самоцель. [7]
      Данное  определение имеет намеренно  широкое содержание. Оно охватывает основные основополагающие концепции  управления рисками предприятий  и организаций, предоставляя основу для управления рисками не только в различных типах этих организаций, но и в разных отраслях и секторах экономики. Данное определение фокусируется непосредственно на достижении целей, установленных в конкретной организации, и является основой для определения эффективности процесса управления рисками.
      Управление  рисками – это не статичный  процесс, а непрерывная и повторяющаяся  последовательность взаимосвязанных  мероприятий, затрагивающих различные  части организации. Эти мероприятия  являются всеобъемлющими и отражают методы управления, используемые руководством.
      Сущность  процесса управления рисками отличается от представления некоторых наблюдателей,  которые рассматривают его как  некое дополнение к деятельности организации. Это не значит, однако, что эффективное управление рисками  организации не требует дополнительных усилий. Например, при оценке кредитного и валютного риска дополнительные трудозатраты могут потребоваться для построения экономико-математических моделей и проведения необходимого анализа и расчетов. Однако эти механизмы управления рисками тесно связаны с операционной деятельностью и затрагивают основы деятельности организации. Управление рисками наиболее эффективно, когда эти механизмы встроены в инфраструктуру организации и являются ее составной частью. За счет этого организация может непосредственно расширять свои возможности для реализации своей стратегии и достижения своих целей.
      Механизмы управления рисками, встроенные в процессы организации, имеют существенные преимущества с точки зрения экономии затрат, особенно в условиях высокой конкуренции, в которых ведут свою деятельность многие компании. Разработка и внедрение новых процедур помимо уже существующих увеличивает издержки. Организация может избежать внедрения дополнительных процедур и увеличения издержек за счет акцентирования внимания на уже существующих операциях и на повышении их вклада в эффективное управление рисками, а также на интеграции процесса управления рисками и основной производственной деятельности. Кроме того, практика встраивания механизмов управления рисками в бизнес-процессы организации позволяет руководству выявить новые возможности для роста бизнеса. [3]
      Управление  рисками организации осуществляется советом директоров, руководством и  другими сотрудниками организации. Оно определяется тем, что делают и говорят люди, работающие в организации. Именно люди определяют миссию, стратегию и цели организации и устанавливают механизмы управления рисками.
      Аналогично, управление рисками организации  влияет на действия ее сотрудников. Концепция  управления рисками организации  предполагает то, что люди не всегда правильно понимают и передают информацию, а результаты их действий не всегда одинаковы. При этом каждый сотрудник обладает уникальным опытом и техническими навыками и имеет свои собственные потребности и личные приоритеты.
      Перечисленные факторы и процесс управление рисками в организации оказывают друг на друга взаимное влияние. Каждый сотрудник рассматривает деятельность организации под особым углом, что влияет на то, каким образом он распознает риск, оценивает и реагирует на него. Управление рисками организации определяет механизмы, которые необходимы для того, чтобы сотрудники могли рассматривать риски в контексте целей, стоящих перед организацией. Сотрудники должны знать свои обязанности и границы своих полномочий. Соответственно, должна существовать четкая и тесная взаимосвязь между обязанностями сотрудников и способом их исполнения, а также стратегией и целями организации.
      В число лиц, принадлежащих к организации, входят как члены совета директоров и руководящего состава, так и прочий персонал. Хотя директора в основном исполняют надзорную функцию, они также осуществляют общее руководство, утверждают стратегию, конкретные действия и процедуры. В этом качестве совет директоров является важным элементом управления рисками в организации.

2. Реагирование на  риски: сущность  и виды

 
      Способы реагирования на риски можно разделить  на следующие категории:
       Уклонение от риска. Прекращение деятельности, ведущей к риску. Уклонение от риска может включать закрытие производства определенной линии продукции, отказ от выхода на новые географические рынки или решение о продаже подразделения. Пример: Некоммерческая организация определила и оценила риски прямого предоставления медицинских услуг своим участникам и решила не идти на такие риски. Вместо этого было решено предоставлять справочные услуги.
       Сокращение риска. Предпринимаются действия по уменьшению вероятности и/или влияния риска, что, как правило, требует принятия большого числа оперативных решений, касающихся организации деятельности. Пример: Клиринговая компания выявила и оценила риск недоступности своих информационных систем в течение более чем трех часов и пришла к выводу, что она не может допустить такого события. Компания вложила средства в разработку технологического решения по улучшению систем самодиагностики и резервного копирования для снижения вероятности возникновения ситуации недоступности систем.
       Перераспределение риска. Уменьшение вероятности и/или влияния риска за счет переноса или иного распределения части риска. Распространенными способами перераспределения риска является приобретение страховых полисов, проведение операций хеджирования и передача соответствующего вида деятельности сторонней организации. Пример: Администрация Университета выявила и оценила риск, связанный с управлением студенческими общежитиями, и пришла к выводу, что не в состоянии собственными силами эффективно управлять такими большими жилыми комплексами. Университет передал функции управления общежитиями компании по управлению недвижимостью, способной эффективнее управлять вероятностью возникновения и влиянием рисков, связанных с недвижимостью.
       Принятие риска. Не предпринимается никаких действий для того, чтобы снизить вероятность или влияние события. Пример: Государственный орган определил и оценил риски пожаров в своей инфраструктуре в различных географических регионах и оценил стоимость перераспределения влияния данного риска с помощью страхования. Был сделан вывод о том, что дополнительная стоимость страховки и прочих расходов превышает стоимость восстановления инфраструктуры, поэтому было решено принять данный риск. [6]
      Уклонение от риска предполагает, что не был  определен вариант реагирования, способный эффективно снизить вероятность  и влияние риска до приемлемого  уровня. Сокращение и перераспределение риска сводят остаточный риск до уровня, соответствующего желаемому уровню допустимого риска, тогда как принятие риска предполагает, что присущий риск уже находится в пределах допустимого.
      Варианты  реагирования на многие риски являются очевидными и применяются повсеместно. Например, в отношении риска недоступности вычислительных функций типичным видом реагирования является внедрение плана обеспечения непрерывности бизнеса. В отношении других рисков возможные варианты реагирования могут не быть очевидными, требовать изучения и анализа. Например, для определения способов реагирования, обеспечивающих снижение влияния деятельности конкурентов на стоимость бренда, может потребоваться проведение исследования и анализа рынка.
      При определении способов реагирования на риск руководство должно учесть следующее:
      • Воздействие потенциальных способов реагирования на вероятность возникновения  и степень влияния риска, а  также какие варианты реагирования на риск соответствуют допустимому  уровню риска организации
      • Оценка соотношения затрат и выгод от потенциальной реакции на риск
      • Потенциальные возможности достижения целей организации, выходящих за рамки решения проблемы конкретного  риска
      В отношении значительных рисков организация  обычно выбирает один возможный вариант реагирования из ряда вариантов. Это обеспечивает глубину решения и позволяет коренным образом переменить ситуацию.
      Оценка  возможных способов реагирования:
      Присущие  риски анализируются и способы  реагирования оцениваются с целью  достижения остаточного риска, соответствующего допустимому уровню. Зачастую любой из нескольких возможных способов реагирования может обеспечить снижение остаточного риска до допустимого уровня, а в некоторых случаях оптимальный результат достигается за счет сочетания нескольких способов реагирования. И наоборот, иногда один способ реагирования оказывает влияние сразу на несколько рисков. Тогда руководство может решить, что дополнительных действий по устранению конкретного риска не требуется. [1]
      При оценке вариантов реагирования руководство учитывает воздействие как на вероятность появления риска, так и на его влияние, и осознает, что реакция на риск может по-разному воздействовать на вероятность возникновения риска и его последствия. Например, компания, компьютерный центр которой расположен в регионе, подверженном частым штормам, создает план обеспечения непрерывности бизнеса, который, хотя и не оказывает влияния на вероятность шторма, снижает влияние риска повреждения зданий или невозможности для персонала добраться до места работы. С другой стороны, перенос компьютерного центра в другой регион, хотя не снизит влияние аналогичного шторма, однако, очевидно, снижает вероятность возникновения проявлений разрушительной силы шторма на территории деятельности компании.
      Анализируя  варианты реагирования, руководство может рассмотреть как прошлые события, так и тенденции и возможные сценарии будущего развития событий. При оценке альтернативных способов реагирования руководство, как правило, определяет их потенциальное влияние, используя те же, или аналогичные единицы измерения, что и для оценки соответствующих целей.
      Вследствие  ограниченности ресурсов организациям приходится учитывать относительные  затраты и выгоды, связанные с  альтернативными вариантами реагирования на риск. Измерение затрат и выгод при реализации мер реагирования на риск осуществляется с различной степенью точности.
      Как правило, легче разобраться с  затратной составляющей проблемы –  расходы во многих случаях могут  быть рассчитаны достаточно точно. Следует  учитывать все прямые издержки, связанные с реагированием на риск, а также косвенные издержки в тех случаях, когда их возможно оценить.
      Некоторые организации помимо этого, учитывают  вмененные издержки, связанные с  отвлечением ресурсов от применения в одной деятельности в пользу другой.
      Однако  в некоторых случаях количественно  определить стоимость реагирования на риск оказывается трудно. Трудности  возникают при оценке времени  и усилий, связанных с реализацией  конкретных мер, необходимых, например, для сбора рыночных данных по изменению предпочтений потребителей, по деятельности конкурентов или прочей внешней информации.
      Расчет  преимуществ часто предполагает еще более субъективную оценку. Например, преимущества эффективных программ обучения обычно очевидны, однако их трудно количественно измерить. Однако во многих случаях преимущества конкретного способа реагирования на риск могут быть оценены в контексте выгод, связанных с достижением соответствующей цели.
      Рассмотрение  рисков как взаимосвязанных феноменов  при оценке соотношения затрат и выгод позволяет руководству объединить действия по сокращению риска и по его перераспределению. [3]
      Например, при перераспределении риска  на основе страхования может быть полезным объединить риски в одном  полисе, поскольку при страховании  нескольких рисков в рамках одного соглашения цена полиса обычно снижается.
      Глава, посвященная определению событий, описывает, каким образом руководство  определяет потенциальные события, оказывающие положительное или  отрицательное воздействие на достижение целей организации. События, имеющие благоприятное воздействие, представляют собой возможности и учитываются в процессе формирования стратегии и постановки целей.
      Аналогичным образом, благоприятные возможности  могут обнаружиться и при рассмотрении вариантов реагирования на риск, которое не должно ограничиваться только снижением выявленных рисков. Необходимо изучать открывающиеся при реагировании на риск новые возможности для организации. Руководство может обнаружить новые способы реагирования на риск, которые, даже попадая в категории реагирования, описанные выше в данной главе, могут оказаться совершенно новыми для предприятия, а возможно и для отрасли. Такие возможности могут обнаружиться, когда существующие меры реагирования на риск достигают предела своей эффективности и дальнейшее их совершенствование, по всей видимости, ведет лишь к незначительному изменению влияния риска или его вероятности. В качестве примера можно привести творческую реакцию автомобильной страховой компании на большое число аварий на определенных перекрестках. Она принимает решение о финансировании работ по совершенствованию системы светофоров, что ведет к сокращению требований страховых выплат по авариям и, соответственно, к увеличению ее прибыли.

1.3. Выбор стратегии реагирования на риск

 
      После оценки влияния альтернативных мер реагирования на риск руководство принимает решение о том, каким образом оно намеревается управлять риском, выбирая те меры или сочетание мер, которые будут направлены на приведение вероятности и влияния риска в рамки допустимого уровня. Меры реагирования не обязательно должны привести к сокращению остаточного риска до самого минимума. Однако если в результате реагирования на риск уровень остаточного риска превышает допустимый, руководство пересматривает меры реагирования соответствующим образом, а в некоторых обстоятельствах пересматривает и сам показатель допустимого уровня риска. Соответственно, достижение оптимального соотношения между уровнем фактического и допустимого риска может представлять собой итеративный процесс.
      Оценка  альтернативных способов реагирования на присущий риск требует учета дополнительных рисков, которые могут возникнуть в результате такого реагирования. В результате может возникнуть потребность  организовать повторяющийся процесс, в рамках которого руководство до принятия окончательного решения учитывает дополнительные риски, включая те из них, которые могут не быть очевидными.
      После выбора метода реагирования руководству  следует разработать план его  применения. Одним из ключевых компонентов  плана является определение средств контроля, обеспечивающих реагирование на риск.
      Руководство признает, что некоторый уровень  остаточного риска присутствует всегда, и не только в связи с  ограниченностью ресурсов, но также  в связи с неустранимой неопределенностью  относительно будущего и в связи с ограничениями, присущими деятельности организации в целом.
      Управление  рисками требует, чтобы риск рассматривался с точки зрения всей организации. [5]
      Как правило, руководство придерживается подхода, при котором риск рассматривается сначала по каждому подразделению, отделу или функции. Причем их руководители проводят комплексную оценку рисков по своему подразделению, отражающую профиль остаточного риска относительно целей и уровня допустимого риска.
      Имея  картину рисков в каждом подразделении, высшее руководство в состоянии рассмотреть весь портфель рисков и определить, соответствует ли профиль остаточного риска организации ее риск-аппетиту при достижении поставленных целей. Риски отдельных подразделений могут соответствовать уровням допустимого риска, установленным для этих подразделений, но в совокупности превышать приемлемый уровень риска для организации в целом. В таком случае необходимы дополнительные или совершенно иные меры реагирования на риск, которые позволят привести уровень риска организации в соответствие с ее риск-аппетитом. И наоборот, риски могут естественным образом компенсироваться в рамках организации, в случаях когда, например, отдельные подразделения характеризуются более высоким риском, в то время как другие существенному риску не подвержены. Таким образом, общий риск по всей организации в этом случае будет соответствовать допустимому уровню, устраняя потребность в дополнительных мерах по реагированию на риск.
      Существуют  различные способы отображения  портфеля рисков. Целостная картина может быть достигнута за счет отслеживания основных рисков или категорий событий по каждому отдельному подразделению, или рисков для компании в целом с использованием таких показателей, как капитал, скорректированный с учетом риска, или капитал, подверженный риску. Данные комплексные показатели оказываются особенно полезными при сравнении риска с целями, заданными в терминах уровня прибыли, роста и прочих показателей деятельности, иногда в привязке к выделенному или доступному капиталу. Такие показатели, характеризующие весь портфель рисков, могут предоставить информацию, полезную при перераспределении капитала между хозяйственными подразделениями и при корректировке стратегического направления развития организации.
      В качестве примера можно привести производственную компанию, использующую системный подход к определению рисков для поддержания определенного уровня операционной прибыли. Для отслеживания рисков по хозяйственным подразделениям руководство классифицирует события по категориям. Затем строится график, отражающий вероятность рисков по категориям и хозяйственным подразделениям с точки зрения частоты возникновения соответствующих событий в заданный промежуток времени и с точки зрения их влияния на прибыль. Результатом является комплексный или целостный подход к рискам, стоящим перед компанией. При этом руководство и совет директоров способны определять характер, влияние и относительный размер рисков и то, каким образом весь набор рисков в совокупности влияет на доходы компании. [6]
      В качестве еще одного примера можно  привести финансовое учреждение, которое  призывает свои подразделения установить цели, уровни допустимого риска и  показатели деятельности в терминах прибыли на вложенный капитал, скорректированной  с учетом риска. Такой последовательно применяемый подход облегчает руководству задачу проведения совокупной оценки риска подразделений и определения портфеля рисков по всему учреждению в целом, позволяя учитывать воздействие рисков подразделений по отдельности на достижение целей организации, и определять соответствие рисков предприятия его риск-аппетиту.
      При целостном рассмотрении портфеля рисков на уровне организации руководство  способно оценить, насколько он соответствует  ее риск-аппетиту. Далее руководство  может провести переоценку характера и видов риска, которые организация готова принимать на себя. В случае, когда целостный подход свидетельствует о том, что уровень рисков значительно ниже уровня риск-аппетита, руководство может принять решение о воздействии на руководителей отдельных подразделений с тем, чтобы они принимали более высокий риск на своих участках для расширения возможностей роста и увеличения прибыли организации в целом.
     Чем слабее настоящее положение предприятия, тем более тщательному критическому анализу должна подвергнуться его стратегия. Кризисная ситуация на предприятии — признак или слабой стратегии, или ее плохой реализации, или того и другого вместе.
     Анализируя  стратегию предприятия, менеджеры  должны сконцентрировать свое внимание на следующих пяти моментах [28].
     1. Эффективность текущей стратегии.
     Сначала нужно попытаться определить место  предприятия среди конкурентов, затем границы конкуренции (размер рынка) и группы потребителей, на которые  предприятие ориентируется; наконец, функциональные стратегии в области производства, маркетинга, финансов, кадров. Оценка каждой составляющей даст нам более понятную картину стратегии предприятия, испытывающего кризис, причем оценка проводится на базе количественных показателей. К ним относятся доля предприятия на рынке, размер рынка, размер прибыли, размер кредита, объем продаж (уменьшается или увеличивается по отношению к рынку в целом) и т. д.
     2. Сила и слабость, возможности  и угрозы для предприятия.
     Самый удобный и опробированный способ оценки стратегического положения компании — SWOT-анализ. Сила — это то, в чем предприятие преуспело. Она может заключаться в навыках, опыте работы, ресурсах, достижениях (лучший товар, совершенная технология, лучшее обслуживание клиентов, узнаваемость товарной марки).
     Слабость — это отсутствие чего-то важного в функционировании компании, того, что ей не удается в сравнении с другими. Когда сильные и слабые стороны выявлены, оба списка тщательно изучаются и оцениваются. С точки зрения формирования стратегии сильные стороны предприятия важны, поскольку они могут быть использованы как основа антикризисной стратегии. Если их недостаточно, менеджеры предприятия должны срочно создать базу, на которой эта стратегия основывается. В то же время успешная антикризисная стратегия направлена на устранение слабых сторон, которые способствовали кризисной ситуации. Рыночные возможности и угрозы также во многом определяют антикризисную стратегию предприятия. Для этого оцениваются все возможности отрасли, которые могут обеспечить потенциальную прибыльность предприятия, и угрозы, отрицательно воздействующие на предприятие. Возможности и угрозы не только влияют на состояние предприятия, но и указывают, какие стратегические изменения надо предпринять. Антикризисная стратегия должна учитывать перспективы, которые соответствуют возможностям и обеспечивают защиту от угроз. Важной частью SWOT-анализа является оценка сильных и слабых сторон предприятия, его возможностей и угроз, а также выводы о необходимости тех или иных стратегических изменений.
     3. Конкурентоспособность цен и издержек предприятия.
     Должно  быть известно, как цены и затраты  предприятия соотносятся с ценами и затратами конкурентов. В этом случае используется стратегический анализ издержек. Метод, которым осуществляется этот анализ, называется «цепочкой ценностей» (рис. 1.1).
     
     Рисунок 1.1 - Цепочка ценностей [18]
     Цепочка ценностей отражает процесс создания стоимости товара/услуги и включает в себя различные виды деятельности и прибыль. Связи между этими видами деятельности могут стать важным источником преимуществ предприятия. Каждый вид деятельности в этой цепочке связан с затратами и, в свою очередь, с активами предприятия. Соотнося производственные издержки и активы с каждым отдельным видом деятельности в цепочке, можно оценить затраты по ним. Кроме того, на цены и издержки предприятия влияет деятельность поставщиков и конечных потребителей. Менеджеры должны хорошо понимать весь процесс создания стоимости, поэтому необходимо принимать во внимание цепочку ценностей поставщиков и конечных потребителей. Процесс определения издержек по каждому виду деятельности утомителен и сложен, но он дает возможность лучше понять структуру затрат предприятия. Кроме того, необходимо провести сравнительную оценку издержек предприятия и издержек его конкурентов по основным видам деятельности. Таким образом можно выявить наилучшую практику выполнения определенного вида деятельности, наиболее эффективный способ минимизации издержек и на основе полученного анализа приступить к повышению конкурентоспособности предприятия по издержкам.
     4. Оценка прочности конкурентной  позиции предприятия.
     Оценка  конкурентоспособности предприятия  по издержкам необходима, но недостаточна. Прочность позиции предприятия (насколько слаба или сильна) по отношению к основным конкурентам оценивается по таким важным показателям, как качество товара, финансовое положение, технологические возможности, продолжительность товарного цикла. Оценки показывают положение предприятия в сравнении с конкурентами, выявляя, таким образом, где она слаба и где сильна, и по отношению к какому конкуренту.
     5. Выявление проблем, вызвавших  кризис на предприятии.
     Менеджеры изучают все результаты по состоянию  предприятия на момент кризиса и определяют, на чем надо сосредоточить внимание. Без четкой формулировки проблем, вызвавших кризис на предприятии, без их осознания нельзя приступить к разработке антикризисных мероприятий предприятия. Либо в стратегию вносятся небольшие изменения, либо стратегия полностью пересматривается и разрабатывается новая.
     Пересмотр миссии и системы целей предприятия. Следующим, не менее важным этапом стратегического антикризисного планирования является корректировка миссии предприятия и системы целей.
     Анализ  состояния предприятия, находящегося в кризисной ситуации
    Стратегические показатели деятельности предприятия
      доля на рынке
      объем продаж уменьшается/увеличивается
      размер прибыли
      доходность акций
      другое
    Внутренние сильные и слабые стороны, внешние угрозы и возможности
    Конкурентные переменные
      качество/характеристики товара
      репутация/имидж
      производственные возможности
      технологические навыки
      сбытовая сеть
      маркетинг
      финансовое положение
      издержки по сравнению с конкурентами
      другое
    Выводы о положении предприятия по сравнению с конкурентами
    Главные стратегические проблемы, которые должны быть решены предприятием
     Менеджер, координирующий политику предприятия, оказавшегося в кризисной ситуации, должен сконцентрировать всю информацию, полученную во время проведения стратегического анализа. Он должен задуматься, сможет ли предприятие в рамках своей прежней миссии выйти из кризиса и достичь конкурентных преимуществ. При необходимости надо скорректировать миссию. Умело сформулированная миссия, которая доступна для понимания и в которую верят, может быть весомым стимулом для изменений в стратегии. Она может включать следующее:
    Провозглашение убеждений и ценностей.
    Виды продукции или услуги, которые предприятие будет продавать (или потребности клиентов, которые предприятие будет удовлетворять).
    Рынки, на которых будет работать предприятие:
      способы выхода на рынок;
      технологии, которые будет использовать предприятие;
      политика роста и финансирования.
     Четко сформулированная миссия вдохновляет и побуждает к действию, дает возможность сотрудникам предприятия проявлять инициативу, формирует главные предпосылки успеха деятельности предприятия при различных воздействиях на нее со стороны внешней и внутренней среды.
     Затем идет процесс корректировки системы целей (желаемых результатов, которые способствуют выходу из экономического кризиса). Менеджер сравнивает желаемые результаты и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды, которые ограничивают достижение желаемых результатов, и вносит изменения в систему целей.
     Каждое  предприятие имеет определенную систему целей. Они возникают  как отражение целей различных  групп:
    собственников предприятия;
    сотрудников предприятия;
    покупателей;
    деловых Автобелльов,
    общества в целом.
     Если миссия — это видение того, каким должно быть предприятие в будущем, то система целей (долгосрочные и краткосрочные цели) — желаемые результаты, соответствующие пониманию цели.
     Цели  являются исходным пунктом систем стратегического  планирования, мотивации и контроля, используемых на предприятии. Цели лежат в основе организационных отношений и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом. В любой организации имеется несколько уровней целей, таким образом складывается иерархия целей (рис. 1.2).
     Цели  более высокого уровня ориентированы  на долгосрочную перспективу. Они позволяют  менеджерам взвешивать влияние сегодняшних  решений на долгосрочные показатели. Цели более низкого уровня ориентированы  на краткосрочную и среднесрочную перспективу и являются средством достижения целей высокого уровня.
     Краткосрочные цели определяют скорость развития компании, уровень показателей деятельности и результаты, которые нужно достичь  в ближайшем будущем. То, на какой  уровень целей ориентируется высшее руководство предприятия, может служить причиной кризисной ситуации.
     
     Рисунок 1.2 - Типы организационных целей
     Процесс стратегического планирования заканчивается формулированием методами стратегического анализа и планирования стратегических альтернатив выхода предприятия из экономического кризиса и осуществлением выбора стратегии. Начинается процесс определения тактики реализации выбранной стратегии (оперативное планирование). Следующие этапы связаны с реализацией антикризисной стратегии, оценкой и контролем результатов.

Вывод

 
     Управление  рисками организации направлено на управление рисками и возможностями, существенно влияющими на создание или сохранение стоимости.
      Управление  рисками организации – это  процесс, осуществляемый советом директоров, менеджерами и другими сотрудниками, который начинается при разработке стратегии и затрагивает всю  деятельность организации. Он направлен  на определение событий, которые могут влиять на организацию, и управление связанным с этими событиями риском, а также контроль того, чтобы не был превышен риск-аппетит организации и предоставлялась разумная гарантия достижения целей организации.
      После оценки влияния альтернативных мер реагирования на риск руководство принимает решение о том, каким образом оно намеревается управлять риском, выбирая те меры или сочетание мер, которые будут направлены на приведение вероятности и влияния риска в рамки допустимого уровня. Меры реагирования не обязательно должны привести к сокращению остаточного риска до самого минимума. Однако если в результате реагирования на риск уровень остаточного риска превышает допустимый, руководство пересматривает меры реагирования соответствующим образом, а в некоторых обстоятельствах пересматривает и сам показатель допустимого уровня риска. Соответственно, достижение оптимального соотношения между уровнем фактического и допустимого риска может представлять собой итеративный процесс.
 

2. АНАЛИЗ  УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ В ООО «МЕДЕО»

2.1 Организационно-правовая характеристика ООО «Медео»

       
      Общество  с ограниченной ответственностью «Медео»  преобразовано из товарищества с  ограниченной ответственностью «Медео»  в соответствии с гражданским  кодексом РФ. Федеральным законом РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью номер 14 – ФЗ от 08.02.98 г, основано на договоре обществом, созданным его участниками путем объединения их усилий, финансовых и материальных  средств для совместного ведения предпринимательской деятельности. ООО «Медео» зарегистрировано главой администрации г. Красноярска № 538 от 17.12.2002г.  Полное фирменное наименование общества на русском языке: Общество с ограниченной ответственностью «Медео». Данное предприятие действует в соответствии с первой частью Гражданского Кодекса РФ, а также Уставом и другими нормативными актами.
      Общество  является юридическим лицом, имеет  самостоятельный баланс, расчетный и иные счета, в учреждениях банков,  а также печать, действует на принципах хозяйственного расчета, самофинансирования, самоокупаемости и самоуправления.
     В анализируемом предприятии два  учредителя. Учредители (заинтересованные лица) могут принять участие в  управлении, что отвечает их интересам, с одной стороны, а с другой, соответствует целям самого партнерского предприятия - получить максимальную прибыль - за счет четкой структуры управления отдельным направлением торговли.
     Общество  имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное  наименование на русском языке и указание на местонахождения Общества. Печать Общества может содержать также фирменное наименование Общества на любом языке народов Российской Федерации и (или) иностранном языке.
     Основным  видом деятельности ООО «Медео»  является реализация населению продовольственных  товаров, особенно вино-водочных товаров.
     Деятельность  ООО " Медео " не ограничивается оговоренными в уставе видами деятельности. Сделки, выходящие за пределы уставной деятельности, но не противоречащие действующему законодательству признаются действительными.
     Высшим органом ООО «Медео» является собрание Учредителей.
      Решения общего собрания, относящиеся к его  исключительной компетенции, принимаются 2/3 голосов.
        Единоличным исполнительным органом  ООО «Медео» является генеральный  директор. Он избирается общим  собранием Учредителей на срок не менее трех лет.
     Директором  может являться один из Учредителей. Директор является должностным лицом  и несет ответственность перед  общим собранием Учредителей  за деятельность ООО «Медео» и  находящееся в распоряжении Общества имущество. Директор осуществляет без доверенности непосредственное оперативное управление производственно-хозяйственной деятельностью ООО «Медео», а также реализует права и обязанности Общества, как юридического лица.  
     Организационная структура - один из основных элементов управления организацией.
      Организационная структура предприятия направлена прежде всего на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации и ее работникам, распределения между ними прав и ответственности. 
 
 
 
 
 

   
 
 
 
 

       
 
 
 
 
 

     Рисунок 2.1 – Организационная структура магазина «Медео»
      Организационная  структура  управления  на  предприятии  строится  по  принципу  подчинения работников  предприятия  директору, она направлена прежде всего на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями предприятия, распределения между ними прав и ответственности. Таким образом, организационная структура магазина «Медео» представляет собой упорядоченную совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях и обеспечивающих функционирование и развитие предприятия как единого целого. На предприятии распространена смешанная система, в которой сочетается линейная и функциональная системы. В данном  случае решения, подготовленные функциональными подразделениями рассматриваются и утверждаются линейным  руководителем, который передает их подчиненным подразделениям. При очень большом  объеме разнообразных вопросов такая схема усложняет работу линейного  руководителя. Для ее  упрощения по определенным вопросам функциональные подразделения могут непосредственно  руководить нижестоящими  подразделениями.
      Можно выделить достоинства и недостатки организационной структуры ООО «Медео»
      Достоинства:
    Исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций
    Уменьшение потребности в специалистах широкого профиля
    Высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций
    Освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов
    Стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов
      Недостатки:
    Появление тенденций чрезмерной централизации
    Относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения
    Слабо учитываются постоянно изменяющиеся внутренние и внешние условия деятельности торгового предприятия
    Допускается нерациональное распределение информационных потоков
    Превышаются нормы управляемости у руководителей высшего звена
     Основными правовыми документами во взаимоотношениях между предприятиями являются коммерческие контракты (договора), представляющие собой соглашение сторон об установлении и регулировании каких-либо отношений.  
 

2.2. Анализ жизненного  цикла ООО «Медео».

 
     Основной  целью данного анализа является выявление соответствия принятому  стилю руководства организацией и этапу развития, на котором она находится.
     При проведении исследования необходимо рассмотреть  динамику следующих показателей: выручка, расходы, чистая прибыль (поквартально) (табл. 2.1).
     Таблица 2.1 – Динамика основных показателей  предприятия ООО «Медео» за период 2009 – 2010 гг.
Год/ квартал
2009 2010
1кв. 2кв. 3кв. 4кв. 1кв. 2кв. 3кв. 4кв.
Выручка, тыс. руб. 16521 16074 16095 16324 17741 17425 17498 17596
Себестоимость, тыс. руб. 14652 14297 14305 14596 16745 16541 16601 16651
Чистая  прибыль, тыс. руб. 804 802 832 780 736 741 739 762
     По  представленным данным в таблице 2.1 построим жизненный цикл организации (рис. 2.2).

  Рисунок 2.2 - Жизненный цикл организации ООО «Медео» на основании квартальных показателей за 2009-2010 гг.
     Таким образом, полученные данные являются отражением количественной оценки жизненного цикла  организации. При качественном анализе были учтены мнения экспертов – работников ООО «Медео», им была представлена таблица с перечисленными в ней факторами развития характерными тому или иному типу развития, экспертам предлагалось поставить «+» рядом с теми утверждениями, с которыми они были согласны. Таким образом, были определены этапы, с факторами развития которых согласилось большинство экспертов
       Таблица 2.2 - Качественный анализ  определения типа развития предприятия  ООО «Медео»
Факторы развития 1 эксперт 2 эксперт 3 эксперт 4 эксперт 5 эксперт Итого
эксплерент Наличие лидера   +   +    
Сплоченность  коллектива +   + + +
Мобильность орг. структуры и коллектива          
Минимальный управленческий аппарат          
Простые орг. связи          
Считающие, что эксплерент            
патиент Наличие группы лидеров, работающих в одном направлении +          
Несложные орг. связи          
Небольшой управленческий аппарат          
Значительная  взаимозаменяемость специалистов +        
Умение  формировать потребности рынка, исходя из своих потребностей + +   +  
Считающие, что патиент

        1
виолент Высокое качество кадрового состава + + +   +  
Финансовая  устойчивость +          
Низкие  удельные затраты   +        
Высокая техническая оснащенность            
Сформированная  и стабильная номенклатура продукции +   + +    
Производственные  мощности     + +    
Конкурентоспособность продукции   +        
Соц. обеспеченность кадров       +    
Считающие, что виолент




  4
коммутант Сужение рынка            
Большие недогруженные мощности          
Стабильная  номенклатура продукции + + +   +
Организация в коллективе оппозиции          
Высокие удельные затраты          
Зависимость от рыночной конъюнктуры +     + +
Организационная инертность     +    
Большая численность управленческого аппарата   +   +  
Невозможность вносить усовершенствования в продукцию +        
Считающие, что коммутант

       
    1
леталент Деструктуризация  фирмы            
Прекращение существования фирмы в прежнем виде          
Считающие, что леталент           0
     Полученные  экспертные оценки показали, что эксперты (4 из 5) отнесли фирму к этапу  виолента. Таким образом, количественный и качественный анализ позволяет заключить, что предприятие находится на динамичном этапе своего развития. ООО «Медео» как патиент характеризуется следующими особенностями:
      повышение роли маркетинга в управлении предприятием;
      внутреннее развитие характеризуется устойчивыми тенденциями, несложной организационной структурой;
      динамичный рост оправдан четкой сконструированной стратегией развития.
            С точки зрения фирмы – виолента для предприятия характерны:
    устойчивые рыночные позиции;
    профессиональный кадровый состав;
    высокие технологии производства;
    возможность расширения деятельности.

2.3. Анализ кризисного  состояния ООО «Медео».

 
     Диагностика кризисов, проводимая в рамках системного подхода, дает возможность получить наиболее полное представление об исследуемом  объекте. Проанализируем показатели финансово-хозяйственной деятельности ООО «Медео», приведенные в таблице 2.3
     Таблица 2.3 - Основные показатели финансово-хозяйственной  деятельности  ООО «Медео» за 2009-2010 гг., тыс.руб.
Показатели 2009 2010
1. Совокупные активы (пассивы) 16271 15895
2. Скорректированные внеоборотные активы 3543 4707
3. Оборотные активы 12728 11188
4. Долгосрочная дебиторская задолженность 0 0
5. Ликвидные активы 10608 9172
6. Наиболее ликвидные оборотные  активы 129 387
7. Краткосрочная дебиторская задолженность 10479 8785
8. Потенциальные оборотные активы к возврату 0 0
9. Собственные средства 6253 9231
10. Обязательства должника 10018 6664
11. Долгосрочные обязательства должника 0 0
12. Текущие обязательства должника 10018 6664
13. Выручка нетто 65014 70260
14. Среднемесячная выручка 5417,8 5855,0
15. Чистая прибыль 3218 2978
 
     Незначительное  увеличение скорректированных внеоборотных активов позволяет сделать вывод, что стратегия организации направлена на развитие материально-технической  базы собственной производственно-коммерческой деятельности. В то же время наблюдается снижение суммы оборотных активов, что, в свою очередь, вызвано снижением запасов и краткосрочной дебиторской задолженности, что является положительным моментом в работе предприятия.
     Снижение  чистой прибыли свидетельствует о падении эффективности деятельности предприятия в 2010 году.
       Платежеспособность предприятия  определяется наличием у него  возможности и способности своевременно  и полностью выполнять платежные  обязательства, вытекающие из  торговых, кредитных и иных операций денежного характера. Платежеспособность влияет на формы и условия сделок, а также на наличие возможности получения кредитов. Для анализа платежеспособности предприятия ООО «Медео» следует рассчитать ряд коэффициентов, которые перечислены в табл. 2.4 Приложения 1.
     Представим  для наглядности все полученные значения на рис. 2.4
     
Рисунок 2.4 – Характеристика платежеспособности предприятия ООО «Медео» за 2009 – 2010 гг.
     Анализ  показателей ликвидности  ООО «Медео» за 2009 – 2010 г.г. показал рост абсолютной и текущей ликвидности предприятия. Однако отрицательным является факт снижения платежеспособности предприятия по текущим обязательствам. И несмотря на снижение этого показателя в 2010 году (за счет увеличения среднемесячной выручки) предприятие ООО «Медео» способно погашать текущие задолженности перед кредиторами за счет выручки. 
     Относительные показатели деловой активности характеризуют уровень эффективности использования ресурсов: материальных, трудовых и финансовых.
     Для наглядности, представленные выше данные, будут отображены на рис. 2.5.
     
     Рисунок 2.5 – Характеристика деловой активности предприятия ООО «Медео» за 2009 – 2010 гг.
     Анализируя  показатели деловой активности, можно  сделать вывод, что  в  2010 году наблюдается снижение деловой активности предприятия ООО «Медео». Так норма чистой прибыли показывает, сколько денежных единиц потребовалось фирме для получения одной денежной единицы прибыли.  В 2009 г.  этот показатель составлял 0,05 руб., а к 2010 г. он снизился до  0,04 руб. Такое положение связано со снижением чистой прибыли в 2010 году.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.