Здесь можно найти образцы любых учебных материалов, т.е. получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ и рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


реферат Искусство ведения переговоров

Информация:

Тип работы: реферат. Добавлен: 30.09.2012. Сдан: 2011. Страниц: 7. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Содержание 

Введение…………………………………………………………………….……3
1. Понятие переговоров  ……………………………………………..………….4
2. Подготовка  переговоров………………………………………………….......5
3. Знакомство, начало  переговоров………………………….………………...13
     3.1Типы. Как с ними общаться………………………………………....14
4. Процесс переговоров……………………..…………………….……………16
5. Анализ подготовки, процесса и результатов переговоров  ……………….19
Заключение……………………………………………………………………..20

Список использованной литературы……………………………………..…..21

 
 
 

       Введение 

     Актуальность  темы исследования состоит в том, что деловые переговоры – одна из наиболее сложных форм социального взаимодействия, процесс напряженного поиска совместного решения нелегкой проблемной ситуации. Любые переговоры предусматривают наличие трех стадий: подготовка переговоров; собственно переговоры; завершение переговоров и анализ результатов.
     Каждая  их этих стадий имеет свои особенности, выдвигает определенные требования к участникам переговорного процесса.
     Переговоры  начинаются задолго до того, как  стороны сядут за переговорный стол. Это предполагает необходимость  продуманной подготовительной работы, которая включает большое количество разнообразных факторов, способных  повлиять на итог переговоров, поэтому  организаторы переговоров должны побеспокоиться о балансе всех факторов, направить свои усилия на психологическую, организационную, содержательную и тактическую подготовку.
     Цель данной работы – изучить искусство ведения переговоров. В связи с поставленной целью, можно выделить следующие задачи:
      Дать определение переговорам;
      Рассмотреть подготовку переговоров; 
      Рассмотреть начало переговоров;
      Разобрать типы людей, выявить как с ними общаться;
      Рассмотреть сам процесс переговоров;
      Провести анализ подготовки, процесса и результатов переговоров.
 
 

1. Понятие переговоров 

       Переговоры – это такой процесс,  при котором партнеры с разными  начальными точками зрения, требованиями, ожиданиями приходят к заключению  договора.
     Переговоры  можно представить в виде айсберга, верхняя, видимая часть которого находится над водой и состоит  из «фактической» части любых  переговоров – цели, основной и  альтернативных стратегий, способов достижения целей и выполнения стратегий. Нижняя, скрытая водой подводная часть, состоит из общения на человеческом уровне – искусства общения, убеждения, человеческих качеств и психологических типов. Обе части айсберга находятся в постоянном взаимодействии. Цели и стратегии требуют постоянного обсуждения, одни стратегии заменяются другими, а вместо двух разных целей, с которыми каждая из сторон вышла на переговоры, должна выкристаллизоваться одна, общая для всех цель. В этом случае можно говорить о достигнутом успехе переговоров. Особо стоит подчеркнуть, что успех переговоров определяется усилиями всех участников, т.е. хорошей командной игрой.
     Чтобы достигнуть успеха в переговорах, к  ним надо заблаговременно готовиться.
     Любые переговоры состоят из трех стадий:
      Подготовка переговоров.
      Процесс переговоров.
      Анализ подготовки, процесса и результатов переговоров.
 
 
 


2. Подготовка переговоров 

     Стадия  подготовки переговоров включает определение  целей команды, выбор и подготовку основной и альтернативных стратегий, подготовку плана ведения переговоров, определение членов команды и распределение их ролевого участия.
     В процессе подготовки к переговорам  необходимо досконально узнать все  или почти все о партнерах.
     Кто является партнером? Какое место на рынке занимает, в каком состоянии дела в компании на момент переговоров (успех/застой, выпуск новых продуктов/сокращение ассортимента, расширение/сокращение влияния на рынке, указать, каком, локальном или международном, почему, трудности со сбытом, производством, поставщиками, финансовые успехи/трудности и пр.). Возможности альянса с другими компаниями, вероятность покупки (поглощения) другой компанией. Для получения такого рода информации необходимо следить за прессой, аналитическими обзорами, причем желательно пользоваться не одним источником, а несколькими, включая зарубежные, если это зарубежные партнеры. Если у компании есть своя страница в Интернете, нужно посетить ее и внимательно проанализировать информацию, которую она несет. Изучить годовые отчеты компании за последние 3-5 лет. По ним можно будет судить, насколько успешными были прошедшие годы и какие перспективы сулят следующие.
     Предмет переговоров – заказ нового/известного продукта, выпуск совместного продукта, покупка/продажа сырья, оборудования и т.п. Важно решить, каких выгод для своей компании можно добиться, зная мотивы и потребности партнеров по переговорам.
     Если  это возможно, нужно выяснить состав участников переговоров, нынешнее/прошлое положение в компании, возраст, привычки, характер. Будет правильно на каждого участника с противоположной стороны выдвинуть своего сильного игрока. Например, если в переговорах с противоположной стороны принимает участие известный своими достижениями в бизнесе начальник отдела маркетинга, нужно ввести со своей стороны равного по рангу и квалификации человека. Иногда при судьбоносных переговорах (выход на международный рынок, захват чужого сегмента рынка и пр.) можно воспользоваться услугами консалтинговых компаний. При этом такая компания обязана обеспечить всю полноту информации о компании-партнере, потенциальных участниках переговоров, и, в случае необходимости, подготовить команду к победе в переговорах.
     Цели  – это тот максимально возможный  результат, которого можно добиться, если партнеры согласятся на все предложения. Однако этого сложно достигнуть, поскольку у каждой команды есть и свои цели, и свои мотивы. Поэтому будет разумно предусмотреть как программу-максимум (все предложения приняты) , так и программу-минимум, т.е. тот допустимый уровень уступок, на который можно пойти. Положениями программы-максимум лучше начать переговоры, тогда можно обеспечить себе возможные пути отступления в виде заготовленной программы-минимум. Если же решено сразу рассказать об условиях программы-минимум,  то это даст партнерам сильные аргументы против, и у вас не останется простора для маневра. Необходимо помнить, что в процессе переговоров положения обеих программ могут измениться после того, как станут известны цели партнеров. Безусловно, в рамках переговоров обсуждается совокупность вопросов, относящихся к цели. По каждому из вопросов нужно иметь свою программу-максимум и программу-минимум. Поскольку эти вопросы так или иначе взаимосвязаны, устанавливайте границы уступок для конкретного вопроса так, чтобы это не вызвало противоречий в остальных вопросах. Например, если решено пообещать партнеру более раннюю доставку заказанного товара (оборудования, комплектующих и пр.), то следует вначале справиться в производственном отделе, будут ли готовы заказанные товары, чтобы обеспечить обещанный срок доставки. Производственный отдел, чтобы ответить на такой вопрос, должен в свою очередь узнать у поставщиков, смогут ли они обеспечить поставку сырья в более ранние сроки, с отделом транспорта, будут ли у них свободные мощности в это время и т.д.
     Стратегии. Стратегия – это поведение  на переговорах, способ достижения цели. В самом общем случае можно  выделить три основных типа стратегий:
      стратегия открытого сотрудничества;
      стратегия активного соперничества;
      аналитическая стратегия.
       Особо надо подчеркнуть, что  в чистом виде в реальной  жизни ни одна их стратегий  практически не существует, а  каждая примененная стратегия  представляет собой синтез всех  трех основных стратегий. Кроме  того, в рамках одних переговоров  очень часто в различных рассматриваемых  вопросах используются различные  стратегии, что помогает сделать  поведение команды более гибким  и добиться лучшего результата.
     В основе стратегии открытого сотрудничества, СОС, лежит полное доверие к партнеру. Такая стратегия или ее компоненты могут быть использованы в переговорах  с давно знакомыми партнерами, о которых известно практически все, и которые располагают аналогичной информацией о Вашей компании и о Вашей команде. Они знают реальное положение вещей в Вашей компании и могут точно рассчитать Ваши цели в данных переговорах и поведение членов Вашей команды, принимая во внимание опыт прошлых встреч. В этом случае как цели, так и положения программ максимум и минимум довольно близки у обеих команд. А возможные расхождения мнений, как правило, касаются непринципиальных вопросов или не очень существенных дополнений, о которых без труда можно договориться. СОС подразумевает начало переговоров с сообщения положений программы-минимум, как выражения высшей формы доверия партнерам. При этом надо помнить, что преимущество достается той стороне, которая высказывает свои положения последней. Какими бы открытыми не были переговоры, всегда найдутся спорные вопросы. Поэтому нужно постараться выступить с предложениями последним. Если выбрана СОС, можно надеяться на ответные и равноценные шаги партнеров – полное доверие и открытое обсуждение. Если же уверенности нет, что партнеры выберут или присоединятся к предложенной СОС, необходимо избегать применять самую рискованную СОС как основную стратегию. Лучше оставить ее в резерве или для частных вопросов. Кроме того, при переговорах с незнакомыми партнерами нужно позаботиться, чтобы предложение СОС не сочли за проявление слабости. При выборе СОС обе стороны ориентированы на успех.
     Стратегия активного соперничества, САС, самая  естественная в переговорах любого вида. Эта стратегия построена  на активной конфронтации обеих сторон, а переговоры с такой стратегией проходят особенно трудно. Эта стратегия  может быть применена в начальной  стадии переговоров с новыми партнерами, чтобы выяснить их цели и стратегию, определить ролевое участие членов команды партнеров, сильные и слабые стороны позиции партнеров. После того, как составлено мнение о второй договаривающейся стороне, можно скорректировать и свои цели, и свою стратегию, чтобы переговоры закончились подписанием соглашения. САС-стратегия сильных лидеров, и в этом случае преимущество достанется тому, кто первым выступит со своими жесткими положениями программы-максимум. После этого партнерам не останется ничего другого, как занять оборонительную позицию и отражать все аргументы. Поэтому САС можно считать наступательной стратегией. САС присущи давление на партнера, недоверие и проверка аргументов партнера, драматизация ситуации. Положительной стороной САС является ее однозначная ориентация на выполнение программы-максимум, отрицательной – негибкость позиций, что чревато срывом подписания соглашения, если партнеры по объективным причинам не смогут согласиться на прдьявленные условия. САС целесообразно применять в том случае, если действительно нет никаких возможностей пересмотреть положения программы-максимум и отказ от соглашения более выгоден компании, чем заключение соглашения с учетом целей партнеров. В этом случае компания сохраняет ресурсы для другого возможного соглашения и не берет на себя невыполнимых обязательств. При выборе САС команда ориентирована на успех и на поражение второй стороны.
     Аналитическая стратегия, АС, – самая продуктивная и творческая из трех основных стратегий. Совершенно неважно, какие проблемы предстоит решить двум договаривающимся сторонам, если обе ориентированы  не на активную конфронтацию, а на способы  решения поставленных проблем. В  случае АС большую роль играют личности участников переговоров. Каждый участник команды должен принадлежать к категории  «быстро соображающих» людей, быть очень изобретательным и находчивым как команда. В свою очередь необходимо научиться и быть готовыми использовать «мозговой штурм», блиц-обсуждение вопросов с принятием оптимального решения. Для этого все члены команды должны досконально изучить фактическую сторону вопросов, выносимых на переговоры, располагать точной информацией по производственным мощностям всех подразделений компании, что несомненно поможет быстро найти правильное решение под прессом времени в процессе переговоров. Положительной стороной АС является ее гибкость, что приведет к успеху, если и вторая сторона готова разделить предъявленную ориентацию на АС. При работе по АС важно не дать увлечь себя эмоциям и процессу решения частных задач в ущерб основным целям, которые определили для переговоров. При выборе АС обе команды ориентированы на успех, который обеспечивается решением поставленных задач. Нужно быть готовым к компромиссу.
     Очевидно, все три основных стратегии имеют свои плюсы и свои минусы, ни про одну из них нельзя сказать, что именно она приведет к успеху. Однако удачная комбинация всех трех, примененная к различным аспектам переговорам, несомненно позволит добиться поставленных целей.
     План  переговоров включает себя все основные моменты будущего события, начиная  от первого рукопожатия и заканчивая прощанием.
     В самом общем виде в план надо включить следующие пункты: знакомство, обмен  начальной информацией с партнерами, предварительная психологическая  оценка другой команды, начало переговоров, определение повестки дня, целей  встречи, процесс переговоров с  указанием ролевого участия членов команды, определение путей выхода из затруднительных ситуаций, поведение  команды в перерывах (обмен информацией, обсуждение, анализ и возможная замена стратегии, установление дружеских  отношений с партнерами), условия  завершения переговоров – по достижению цели или по лимиту времени, определение  условий и места следующего раунда, если это потребуется.
     Модельные переговоры. Известно, что самый  лучший экспромт – это экспромт подготовленный. Поэтому имеет смысл  провести так называемые модельные  переговоры, если понадобится, несколько  раз до начала реальных, при которых команда должна пройти весь процесс переговоров, постараться рассчитать все возможные случаи стратегий, поведения, аргументации партнеров, чтобы быть готовыми к любым неожиданностям. Таким образом, идея модельных переговоров – это попытка свести к минимуму непредвиденные обстоятельства и возможные осложнения, которые могут возникнуть в процессе переговоров. Команда, которая пройдет один или несколько этапов тренировки, будет иметь преимущества, т.к. члены команды научатся эффективно работать вместе, получат представление о целях и стратегии своей команды и при этом, возможно, внесут ценные идеи по их достижению. Вводная информация о команде-партнере поможет сотрудникам легко ориентироваться в иерархических отношениях команды-партнера и использовать их сильные и слабые стороны для достижения целей команды. При этом нужно быть готовым, что команда-партнер также подготовится к переговорам и учтет все сильные и слабые стороны своего оппонента. Здесь следует проанализировать все свои слабые стороны и постараться с ними побороться.
     Выбор команды. Участники и роли. Необходимо набрать и обучить команду так, чтобы каждый ее участник мог в любую минуту встать на место вышедшего из строя коллеги, сообщить необходимые цифры, привести толковые аргументы и обоснования, подать правильную реплику, обеспечить моральную поддержку. В переговорах, как в командной игре высшего уровня, результат определяется командой а не индивидуальной игрой. Выбор членов команды должен определяться следующими факторами: профессионализмом высочайшего уровня и отличными способностями в общении с людьми.
     Профессионализм обычно лежит на поверхности, его  трудно не заметить, а о характере сотрудника можно спросить в отделе кадров, у его сослуживцев. Следует избегать малоконтактных, конфликтных, склочных людей, какими бы выдающимися профессиональными качествами они не обладали. Переговоры – это прежде всего искусство общения.
     Система внутренних резервов помогает в тех  случаях, когда по некоторым непредвиденным обстоятельствам совсем незадолго  до переговоров  из команды выбывает один из игроков. При этом заменить его из-за недостатка времени не представляется возможным – нет  визы для поездки в другую страну, новый член команды не прошел подготовку и пр. Поэтому каждый член команды  наряду с его прямыми обязанностями  на переговорах должен иметь дополнительные, которые ему предписано выполнять  в случае отсутствия основного игрока, ответственного за этот вопрос. Следует распределить роли так, чтобы ни один из рассматриваемых вопросов не оставался только на ответственность одного члена команды.
     Психологическая подготовка команды требуется, если это новая команда из числа  сотрудников компании, новый партнер, о котором почти ничего не известно, или и то и другое. В этом случае уместно провести психологическую подготовку, в основе которой должны лежать следующие утверждения:
      переговоры – это процесс плодотворного общения, а не противостояния;
      партнеры – это действительно партнеры, а не противники;
      все вопросы можно решить, если к тому есть добрая воля;
      командная игра решает все;
      успех переговоров в значительной степени зависит от добросовестной подготовки;
      успешное участие в переговорах – способ продвижения по служебной лестнице.
     Культурные  отличия. Если переговоры проводятся с зарубежной компанией, нужно выяснить предварительно основные культурные особенности страны, которую представляют партнеры. Американцы сразу перейдут «на ты», что отнюдь не означает, что переговоры будут легкими. Американские менеджеры обычно прекрасно подготовлены, имеют четко определенную цель, а также ряд альтернативных стратегий. По стилю поведения они очень напористые, активные, мало уступчивые. Для успешной работы с американцами нужно соответствовать их активному стилю общения. Чем больше выбор альтернативных стратегий, тем выше вероятность подписания соглашения.
     Европейцы будут держать дистанцию некоторое  время, общаясь формально. Поведение  немцев, швейцарцев, австрийцев на переговорах  обычно очень конструктивное, их отличает основательное знание фактического материала, известная жесткость  и малоуступчивость. Они довольно формальны, во всяком случае, в начале знакомства. Французы привнесут в  переговоры кажущуюся легкость, за которой скрыта железная воля и строго определенная позиция. Они часто  применяют тактику «дожимания» партнеров, могут заставить вернуться к тем вопросам, в которых , казалось бы, достигнуто согласие, чтобы получить дополнительные преимущества.
     Корпоративная культура. Корпоративная культура представляет собой систему ценностей, которая  характерная для этой организации. Менеджеры по персоналу проводят регулярные занятия с сотрудниками компании, цель которых – довести  ценности, символы корпоративной  культуры до каждого работающего. Информацию по корпоративной культуре можно  получить в консалтинговой компании, а также в домашней странице компании в Интернете под рубрикой «Наши  ценности» или «Корпоративная культура»  и т.п. Зная корпоративную культуру компании, можно эффективно строить свою линию на переговорах, связывая свои аргументы с теми ценностями, которые компания-партнер официально объявляет как свои корпоративные ценности.
     Активная  позиция. Позиция в переговорах должна быть активной. Нужно задавать вопросы, которые помогут выяснить потребности партнеров. Если что-то непонятно в стратегии партнеров на переговорах или не получилось найти некоторые данные/цифры, следует прямо спросить об этом своих партнеров. Активная позиция всегда более выигрышная, чем пассивная.
 
3. Знакомство, начало  переговоров 

     В результате подготовки уже выяснился состав участников команды партнеров, известны их имена и должности. Если до начала переговоров есть время, после официального представления можно подойти к тому члену команды партнеров, который занимается в своей компании приблизительно тем же, и проявить интерес о том удобно ли в отеле, нет ли проблем, т.е. проявить себя гостеприимным хозяином. Если переговоры проходят на территории партнеров, они зададут аналогичные вопросы. Правила хорошего тона требуют отвечать на эти вопросы положительно, не ссылаясь на трудности дороги, неудобства и пр. проблемы, которые можно решить после переговоров.
     Не  следует начинать переговоры с проблем, особенно, если эти проблемы не стоят времени, потраченного на их рассмотрение.
     Правильно общаться с такими людьми помогут  следующие рекомендации:
      хвалить и благодарить партнера за любой вклад в достижение успеха переговоров;
      выявить и постараться использовать сильные/позитивные стороны «трудного» партнера;
      принимать партнера таким, какой он есть;
      выяснить, что он считает главным для успеха переговоров.
     Предварительная психологическая оценка команды  партнеров состоит в определении  психологических типов людей, с  которыми предстоит договариваться. Хорошо, если партнеры не только профессионалы  высокого класса в своем деле, но и контактные, общительные люди. Работа с такими коллегами приятна  и эффективна. Однако почти при любых переговорах встречаются «трудные» партнеры, которые всеми силами вольно или невольно стараются сорвать соглашение.
     Кроме того, есть определенные типы поведения  или характеров, знание которых во многом упрощает общение с «трудными партнерами». Если получиться определить тип партнера по переговорам, то будет нетрудно, пользуясь приведенными ниже рекомендациями, сделать общение к ним плодотворным и позитивным. Зная слабости своих партнеров и умело влияя на них, получится обрести союзников, а не противников на переговорах. 

3.1Типы. Как с ними общаться
     Разговорчивый. Здесь следует следить за временем, отведенным на выступление, задавать конкретные вопросы. Можно хвалить за конкретные ответы. Обращать его внимание, если он повторяется.
     Неуступчивый. Обычно это люди - узкие специалисты своего дела. Нужно пользоваться его помощью, когда возникнет специальный вопрос.
     Прерывающий на полуслове. Такой тип следует заранее ознакомить с правилами: вместо прерывания докладчика лучше делать заметки, записывать вопросы, чтобы задать их в процессе обсуждения.
     Актер. Для любого актера дороже всего признание публики. Если этот человек чего-то стоит как специалист, нужно подбадривать его, выражать ему свою признательной и восхищение. В таком случае он сыграет за Вашу команду.
     Молчун. К такому типу следует обращаться по имени, спрашивать его мнение, при этом благодарить за его неоценимый вклад. В конце концов он будет на Вашей стороне.
     Уклонист. Прямо и конкретно спрашивать о его позиции, возвращать его к обсуждаемой теме. Объяснить ему предмет обсуждения, т.е. неявно навязывать ему свое мнение.
     Критикан. Здесь следует не оставлять ему возможности для бесполезной критики. Спрашивать прямо и громко: «Что Вы лично советуете, если отвергаете наше предложение?» Обычно он боится личной ответственности, прячется за пустыми словами.
     Непунктуальный. На переговорах никогда не дожидаться, когда он изволит присоединиться к переговорам. Начинать встречу без него, если он опоздал. Прямо по прибытии включать его в обсуждение без введения в курс событий. Если он один раз почувствует себя неловко, ответив невпопад, то почти наверняка в следующий раз он не опоздает.
     Павлин  (Особо важная персона). Ну, если ему это так важно, можно сделать вид, что тоже считаете его исключительно важной персоной. Он это оценит и займет Вашу сторону.
     Забияка. Не допускать, чтобы он один говорил или управлял беседой. Иначе получится большая ссора. Здесь следует вежливо предоставлять слово другим членам его же команды, остановить его при всех, если он начнет делать некорректные замечания. Такие люди, обычно, не любят публичного осуждения, а предпочитают вносить раздор исподтишка.
     Профессионал. Это самые ценные члены команды, неважно, за кого они играют. Они объективны, профессиональны, желают успеха переговоров. Обычно именно они определяют и обеспечивают успех переговоров. Обращаться к ним следует почаще, их помощь необходима.
     Болтун. В отличие от разговорчивого, болтуну, как правило, нечего сказать и его многословие вызвано только желанием обратить на себя внимание. Его нужно постараться тактично прервать, ограничить время его выступлений.
     Наивный. Он не подготовлен к переговорам, не владеет материалом, не выяснил ничего о личностях участников переговоров. Работать с ним легко. Поскольку у него нет собственной точки зрения, поэтому без труда можно навязать ему свою. Все вышесказанное справедливо, если человек действительно так простодушен, как кажется.
     В чистом виде психологические типы встречаются  довольно редко, обычно это некоторая  смесь из многих типов, причем поведение  будет зависеть от обстановки, настроения и душевного состояния человека в настоящий момент. Тем не менее, доминирующий момент есть всегда, и  как только получиться уловить признаки поведения, перечисленные выше, следует сразу же принимать меры, чтобы нейтрализовать возможное отрицательное влияние персонажа на ход переговоров. 

4. Процесс переговоров 

     Процесс переговоров с указанием ролевого участия членов команды предписывает строго определенные функции каждому  ее члену. Не стоит допускать ссор и споров внутри команды в процессе переговоров. Здесь следует отложить решение всех возникших проблем на перерыв, во время которого в закрытом от посторонних глаз помещении можно навести явность во всех вопросах без того, чтобы потерять лицо команды, и как результат, всей компании.
     Определение путей выхода из затруднительных  ситуаций уже подготовлен заранее в процессе подготовки к переговорам. Какие неожиданные ситуации могут встретиться? В основном, это новая информация, домашняя заготовка, специально припасенная для такого случая. Самое важное в таких случаях, когда будут обрушиваться совершенно новые обстоятельства, к которым еще не готовы, не смогли спрогнозировать и учесть при подготовке, это сохранить самообладание и невозмутимость. Все члены команды не должны ни единым движением выдать себя и показать, что Вас застали врасплох, Вы не учли такого факта, не знакомы с такими данными. Что делать в таких ситуациях? Поблагодарить за информацию, похвалить выступающего за такой интересный аргумент, вопрос и т.п. Постараться вывести этот вопрос из немедленного обсуждения словами «Мы обязательно вернемся к нему при обсуждении ... сообщения». В первом же перерыве стоит провести «мозговой штурм», постараться найти решение. Если нужны фактические данные, срочно связаться с консалтинговой компанией, которая готовила Вас к этим переговорам, попробовать «вычислить» решение на основании имеющихся данных. Подумать, к каким изменениям стратегии приведут эти новые обстоятельства. Если переговоры были действительно добросовестно подготовлены, можно без труда выбрать из альтернативных стратегий такую, которая будет справедливой и при новых обстоятельствах.
     Поведение команды в перерывах зависит  от того, как проходят переговоры и  сколько времени понадобится  на обсуждение, анализ хода переговоров  и возможную замену стратегии. Не стоит проводить все отведенное на перерыв время в комнате для совещаний, решая задачи, которые нужно было подготовить дома. Такое поведение покажет, что у Вас трудности, Вы не готовы к подписанию соглашения, сложные партнеры. Как бы трудно не пришлось, никогда нельзя показывать это. Хотя бы часть времени следует потратить на установление дружеских отношений с партнерами, обсудить с ними ход переговоров, поинтересоваться их мнением по поводу сложных вопросов, предложить свое решение, проверить, как оно будет принято. Это существенно облегчит ориентацию в ходе переговоров.
     Условия завершения переговоров бывают двух видов – по достижению цели или  по лимиту времени. Конечно, первый –  наиболее предпочтительный. При этом надо быть готовым, что переговоры могут продолжаться до поздней ночи, если обе команды имеют не так много времени для этой встречи и сильную мотивацию на успех. Если  в чем-то можно уступить, остались мелкие, незначительные вопросы, нужно предложить партнерам продлить переговоры на час-другой, чтобы подготовить подписание соглашения. Переговоры, приведшие к соглашению в результате единственной встречи, крайне редкое явление в большом бизнесе. Стремление к соглашению будут однозначно положительно воспринято партнерами. Если же переговоры зашли в тупик, обе команды нуждаются в дополнительных консультациях, новой информации, есть смысл предложить закрыть первый раунд переговоров, зафиксировав в Меморандуме о Намерениях (Memorandum of Understanding), подписанном руководителями обеих команд, все достигнутые соглашения и оставшиеся для дальнейшего обсуждения разногласия. Данная ситуация является вполне естественной и очень распространенной в деловом мире, особенно при трудных переговорах.
     Определение условий и места следующего раунда, если это потребуется, обсуждается  на уровне руководителей делегаций. Если первый раунд проходил на территории одного из партнеров, имеет смысл  пригласить эту команду продолжить переговоры в компании второй стороны. Обычно в программу визита включается обзорная экскурсия по компании, поэтому  партнерам будет небезынтересно познакомиться с компанией на месте. Если переговоры по каким-то причинам проходили на «нейтральной» территории, можно продолжить эту традицию дальше. Однако переговоры на «нейтральной» территории обходятся обеим компаниям существенно дороже.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.