На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Управленческие решения и культура труда руководителя. На примере фирмы, организации

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 30.09.2012. Сдан: 2011. Страниц: 20. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


       Раздел 1. Введение.
       Сегодня, в век информатизации, современная  жизнь состоит из решения организационных  и управленческих задач. Высокая  культура управления, давно известная  Западу, ценится как важнейшая  составляющая успешного экономического развития, достойной и благополучной  жизни.
       Важность  процесса принятия решений была осознана человечеством одновременно, с началом  его сознательной коллективной деятельности. Поэтому вслед за возникновением и развитием теории управления возникла и развивалась теория принятия решений. Современная наука об управлении, а вместе с ней и теория принятия управленческих решений возникли после  того, как появились организации  в современном понимании. Современные  организации отличает от организаций  старого типа наличие существенно  большего числа крупных и гигантских организаций. А в таких организациях роль управленческого решения возрастает. В отличие от организаций старого  типа в современных организациях большое количество руководителей  высшего и среднего управленческого  звена.
       Отношения «начальник – подчинённый», имеющие  место в любой организации, существовали ещё с незапамятных времён. Однако лишь к середине 20 века им стало уделяться  должное чуткость, как внутри предприятий, так и со стороны учёных, исследующих  трудовые процессы. Данное явление  связано с тем, что с недавнего  времени, деятельность предприятий  во всём мире характеризуется ростом управленческого аппарата и затрат на него, ростом объёма административной (офисной) работы, появлением новых  видов управленческих функций на предприятиях (рекламная дело, социальное страхование, связи с общественностью), ростом объёма информации и документооборота.
       Успех в работе любой организации (рост уровня и качественных показателей  производства, его конкурентоспособности  в современных условиях) зависит  не только от технических и технологических  процессов производственной деятельности. Важным фактором успеха является совершенствование  управленческой культуры и в ее антропологическом  измерении.
       Профессиональной  обязанностью каждого руководителя является принятие управленческого  решения в соответствии с делегированным ему объемом полномочий. В современной  эффективно функционирующей организации  занятие руководящего поста происходит по праву компетентности и принятого  в организации порядка. Компетентность руководителя определяется, в первую очередь, эффективностью принимаемых им решений и умением принятое решение реализовать. Деятельность современной организации отличает наличие сравнительно большого числа специалистов, не являющихся даже руководителями, которым в силу делегированных им полномочий в организации необходимо принимать важные для организации решения. Коллективная работа и рациональность, в основе которых профессиональное управленческое решение, стали стержнем организационной культуры современной фирмы.
       Принятие  решений, как и обмен, информацией, составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формулируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления.
       Решения развивают и у тех, кто их принимает, и у тех, кто их изучает, потому, что умение решать идет рядом с  оценочными способностями. Искусство решений учит поиску комплексных критериев, необходимых для объективных умозаключений в различных жизненных ситуациях.
       Удачно  найденное решение в какой-либо области практической деятельности может натолкнуть на интересную мысль, касающуюся другой области. Примеров много. Ассоциация, аналогия, сравнение, представления, воображение, как приемы мыслительной деятельности, естественно, используются в более полной мере в проблемной ситуации при изучении опыта решений в смежных и иногда далеко не смежных областях. Как в любом творческом акте, принятие решения развивает "точное наблюдение и такое множество знаний, какое только возможно в отношении изучаемого предмета" (Дарвин). Решение готовит к системному восприятию действительности, к предвидению событий.
       Современное развитие общества показывает, что  успешная деятельность организации  во многом зависит от умелого и  грамотного руководства.  В свою очередь необходимо помнить, что  любая организация представляет собой единое целое и если работу самого менеджера не организовать должным  образом,  то менеджер  не сможет работать эффективно, что, несомненно, повлияет на работу всей организации. Если менеджер не спланирует и правильно не организует свою работу, то это приведет к потерям рабочего времени, лишнему перенапряжению и, в конечном счете, скажется на качестве управления.
       Перечисленные выше причины оказали значительное влияние на возникновение принципиально  нового характера управления, на интенсивное  развитие теории и практики принятия управленческого решения. 
 
 
 
 
 
 
 
 

Раздел 2. Теоретическая  часть.
       2.1. Управленческие решения.

2.1.1 Природа процесса принятия решения.

 
   Принятие  решений составляет суть управленческого  процесса, его исходную и наиболее ответственную стадию. Управленческое решение представляет собой обдуманный вывод о необходимости осуществить  какие-то действия (либо, наоборот, воздержаться от них), связанные с достижением  целей организации и преодолением стоящих перед ней проблем. Это  процесс, акт выбора из множества  имеющихся альтернатив (целей, способов действия и проч.) наиболее предпочтительной, например выбор между сохранением старого курса и переходом к новому.
    Управленческие решения - это результат конкретной управленческой деятельности менеджмента. Принятие решений является основой управления. Выработка и принятие решений - это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий:
    выработку и постановку цели;
    изучение проблемы на основе получаемой информации;
    выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения;
    обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи); выбор и формулирование оптимального решения; принятие решения;
    конкретизацию решения для его исполнителей.
   Технология  менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий  из трех стадий:
    подготовка решения
    принятие решения
    реализация решения
   На  стадии подготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации на микро и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формируются проблемы, требующие решения.
   На  стадии принятия решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; производится отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения.
   На  стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения. Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах.
    Управленческие  решения могут быть обоснованными, принимаемыми на основе экономического анализа и многовариантного расчета, и интуитивными, которые, хотя и экономят время, но содержит в себе вероятность  ошибок и неопределенность. Принимаемые решения должны основываться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на решения, с учетом предвидения его возможных последствий.
    Руководители  обязаны постоянно и всесторонне  изучать поступающую информацию для подготовки и принятия на ее основе управленческих решений, которые  необходимо согласовывать на всех уровнях  внутрифирменной иерархической  пирамиды управления. Количество информации, которую необходимо переработать для выработки эффективных управленческих решений, настолько велико, что оно давно превысило человеческие возможности. Именно трудности управления современным крупномасштабным производством обусловили широкое использование электронно-вычислительной техники, разработку автоматизированных систем управления, что потребовало создания нового математического аппарата и экономико-математических методов.
 


2.1.2. Виды управленческих решений.
Управленческие  решения можно рассматривать  с разных точек зрения.
1.  По степени влияния на будущее организации они делятся на стратегические и тактические.
   Стратегические определяют основные пути ее развития, тактические — конкретные способы продвижения по ним. Обычно стратегические решения (скажем, о выходе на новый рынок) принимаются на высшем уровне управления, а тактические (например, о ремонте оборудования) — на низшем.
2.  По степени самостоятельности решения подразделяются на инициативные и предписанные.
Первые  принимаются руководством организации  под воздействием обстоятельств, вторые конкретизируют поступающие сверху (например, от головной фирмы) указания.
3. По масштабам решения могут быть глобальными, затрагивающими всю организацию в целом, и локальными, касающимися только одной ее части (стороны деятельности). Реализация глобальных решений, доля которых, как считается, составляет около трети, как правило, нуждается в высокой степени энтузиазма и вовлеченности работников.
4. В соответствии с временным горизонтом можно говорить о перспективных решениях, последствия которых будут ощущаться длительное время (например, об инвестировании), и текущих, ориентированных на нужды сегодняшнего дня (об изыскании средств для выплаты заработной платы).
5. В зависимости от продолжительности периода реализации принято выделять долгосрочные (свыше 5 лет), среднесрочные (от года до 5 лет) и краткосрочные (до одного года) решения.
   Долгосрочные решения обычно имеют прогнозный характер, ибо касаются будущей ситуации, которую не всегда можно точно просчитать. Они наиболее рискованны и могут так и остаться на бумаге, если предположения не оправдаются.
   Среднесрочные решения находят воплощение уже в обязательных для исполнения планах и программах, в соответствии с которыми осуществляются конкретные мероприятия. В чрезвычайных обстоятельствах они могут корректироваться.
   Краткосрочные решения отражаются в оперативных распоряжениях.
6. В соответствии со степенью предопределенности результата различают вероятностные и детерминированные (однозначные) решения, которые сравнительно редки. В последнем случае можно использовать таблицу решений. В ее строках дается перечень условий деятельности организации, а в столбцах - перечень действий в соответствии с ними (каждая позиция может быть расшифрована дополнительной таблицей). Вероятностные решения принимаются в условиях неопределенности, на основе частичной информации, причем не всегда действительно необходимой (в то же время и избыточная информация не обязательно может улучшить решение). В этом случае одному и тому же действию соответствует несколько результатов, вероятность наступления которых не всегда можно оценить, тогда лишь перечисляются ожидаемые последствия. Такие решения допускают корректировку на непредвиденности, ошибки, столкновение с другими интересами. Если вероятность получения некоторого результата можно рассчитать с помощью математических методов, она считается объективной. В противном случае – субъективной или предполагаемой. 

7. По степени регламентированности выделяют контурные решения (предоставляют широкую свободу исполнителям); структурированные (допускают инициативу во второстепенных вопросах); алгоритмизированные, где инициатива исключена.
8. По направленности воздействия решения могут быть внешние (касаются окружения) или внутренние.
9. По степени обязательности исполнения они подразделяются на директивные, рекомендательные и ориентирующие, что зависит, например, от уровня, сроков действия, степени важности.
   Директивные решения обычно принимаются высшими органами управления в стабильных условиях по поводу наиболее важных проблем организации и требуют обязательного исполнения. Рекомендательные готовятся совещательными органами (различного рода комитетами или комиссиями). Их исполнение желательно, но не обязательно, поскольку те, к кому эти решения относятся, формально не подчиняются тем, кто их принимает. Наконец, ориентирующие решения предназначены для субъектов, независимых от тех, кто эти решения принимает.
   Ориентирующими, по сути, можно считать и прогнозные решения, являющиеся как бы «маяком» для плановых.
10. По функциональному назначению можно выделить организационные, координирующие, регулирующие, активизирующие и контролирующие решения.
   Примером  организационного решения является решение о распределении служебных обязанностей. Регулирующие решения чаще всего предписывают способ осуществления в определенных ситуациях тех или иных действий, отражаемый в правилах, распорядках, графиках, нормах, нормативах и т.д. Координирующие решения носят в основном оперативный характер (распределение текущей работы среди подчиненных и т.д.). Контролирующие решения служат для оценки результата тех или иных действий исполнителей. Активизирующие связаны, например, с премированием.
11. По степени охвата проблемы можно выделить выборочные и сплошные решения. Первые обычно касаются одного или нескольких близких аспектов рассматриваемой проблемы, а вторые охватывают ее в целом.
12. По степени сложности решения разделяются на простые, сложные и уникальные.
13. По методам выработки различаются шаблонные и творческие.
14. В зависимости от числа разработчиков решения делятся на индивидуальные и коллективные.
   По  способу принятия последние, в свою очередь, бывают консультативными, совместными  и парламентскими. Консультативные решения предполагают, что лица, которые их окончательно принимают, советуются с окружающими (подчиненными или экспертами) и с учетом их рекомендаций единолично делают окончательный выбор. Совместные решения принимаются в результате взаимного согласия всех участников на основе консенсуса, сложившегося в процессе их подготовки. Парламентские базируются на том, что большинство причастных к ним лиц выражает с ними свое согласие.
15. По широте охвата выделяются общие и специальные решения. Первые касаются одинаковых для всех вопросов (например, о времени начала и окончания рабочего дня) и вносят в деятельность организации элемент стабильности. Вторые относятся к узким проблемам, присущим только одному субъекту.
16. С точки зрения предопределенности решения принято делить на запрограммированные и незапрограммированные.
   К принятию первых приводит или логика развития ситуации, когда иного выхода нет, или ее стандартность, обусловливающая  выбор в соответствии с готовыми правилами и процедурами лишь момента начала действий и степени  их интенсивности. Незапрограммированные решения принимаются в новых или неопределенных обстоятельствах, когда требуемые шаги трудно заранее точно расписать. Они определяют набор и последовательность предстоящих действий и требуют творческого подхода, интегрирующего данный анализ, опыт, искусство и чутье менеджера.
17. По способу влияния на объект решения можно разделить на прямые и косвенные. Первые воздействуют непосредственно на него, вторые — на создание таких условий, под влиянием которых он сам изменит в нужную сторону свое поведение.
18. По сфере реализации решения могут быть связаны с производством, сбытом, научными исследованиями и т.п.
19. По форме решения бывают правовыми и неправовыми.
20. По содержанию решения в рамках организации бывают техническими, экономическими, социальными.
   Технические решения принимаются по поводу объективных факторов деятельности организации - использования оборудования, технологий и проч.
   Экономические решения связаны в конечном счете с затратами, которые она несет, и обусловленными ими результатами.
   Социальные  решения принимаются в отношении персонала и касаются вопросов оплаты, льгот, гарантий, развития человека как личности. Они призваны создать благоприятные условия труда, способствовать повышению инициативы работников, развитию личности, а поэтому должны учитывать индивидуальные особенности и психологию людей. Оказывая воздействие на их мысли и поступки, они создают более благоприятные условия реализации производственных заданий.
21. По степени полноты и достоверности используемой информации выделяют: решения, принимаемые в условиях полной определенности; решения, принимаемые в условиях частичной определенности; решения, принимаемые в условиях полной неопределенности.
22. По способам принятия выделяют интуитивные, адаптационные и рациональные решения.
   Интуитивное решение основывается на предположении руководителя, что его выбор правилен (интуиция - способность предугадывать, предполагать, предвидеть). На него влияет так называемое «шестое чувство», своего рода озарение, посещающее наиболее опытных менеджеров, обладающих широким кругозором. Такое решение принимается в условиях, когда существует возможность выбора, а отсутствие времени не позволяет долго раздумывать над ситуацией. Здесь велик риск ошибок, поэтому оно допустимо лишь в крайнем случае, скорее как исключение.
   Адаптационное решение основывается на общих знаниях, здравом смысле - осмысленном опыте жизни, профессиональной деятельности, обостренном чувстве реальности. Оно предполагает осуществление тех шагов (с поправкой на сегодняшний день), которые в аналогичной ситуации в прошлом были успешными. Положительной стороной такого решения являются простота и оперативность принятия, однако оно страдает рядом пороков. Так, здравый смысл на практике встречается весьма редко, опыт, на который при этом возлагаются столь большие надежды, может отсутствовать, особенно если решение принимается впервые. Действуя же по аналогии в известном направлении, легко упустить другие, гораздо более выгодные варианты. Недостатком обоих видов является их субъективность, обусловленная особенностями личности принимающего решение, глубиной понимания им ситуации и проблемы.
   Рациональное решение предполагает использование научных методов и объективных критериев. Но полный рационализм также невозможен. Во-первых, люди не могут знать все возможные альтернативы, быть уверенными в надежности информации, предугадать последствия своих действий. Во-вторых, принятие рациональных решений всегда представляет собой психологический процесс, а у большинства людей присутствуют эмоции, и отсутствует логика. В-третьих, возможности внимания, памяти, понимания проблем у людей ограниченны. В результате разные люди, даже обладающие одинаковой компетентностью, на основе одного и того же набора фактов могут формулировать различные идеи. Поэтому человек, принимающий решение, часто ищет не оптимальный, а удовлетворительный по минимуму требований вариант и выбор свой делает на основе упрощенной картины мира независимо от целей текущей ситуации и ее восприятия, прошлого опыта данного лица.
   Исследования  показывают, что в 45% случаев решения  не принимаются из-за неприятной проблемы; в 35% случаев - из-за нечеткого распределения обязанностей; в 20% случаев принимаются неправильные решения. Таким образом, на практике любые решения содержат элементы иррациональности и субъективизма. Это предъявляет определенные требования к личности того, кто эти решения принимает.
   Психологи считают, что необходимые в данном случае трезвость, выдержка, умение системно мыслить и т.п. приходят к большинству  людей в возрасте около 45 лет и, по крайней мере, до 60 лет остаются довольно высокими. Правда, с возрастом ослабевает оперативность реакции, поэтому считается, что пожилых людей целесообразно использовать в рамках совещательных органов и в качестве консультантов.
 


2.1.3. Подходы к принятию решений.       

   Рассматривая  процессы принятия решений, следует  учитывать два момента. Первый заключается  в том, что принимать решения, как правило, сравнительно легко. Все, что при этом делает человек, сводится к выбору направления действий. Трудно принять хорошее решение. Второй момент состоит в том, что принятие решения – это психологический  процесс. Все мы по опыту знаем, что  человеческое поведение не всегда логично. Иногда нами движет логика, иногда –  чувства. Поэтому неудивительно, что  способы, используемые руководителем  для принятия решений, варьируют  от спонтанных до высокологичных. Хотя любое конкретное решение редко относится к какой-то одной категории, можно утверждать, что процесс принятия решений имеет интуитивный, основанный на суждениях или рациональный характер.
Интуитивные решения.

   Часто интуитивное решение – это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» или «против» по каждой альтернативе и не  нуждается даже в понимании ситуации. Просто человек делает выбор. То, что мы называем озарением или шестым чувством, и есть интуитивные решения. Специалист по управлению Питер Шодербек указывает, что «в то время как увеличение количества информации о проблеме может оказывать заметную помощь в принятии решений руководителям среднего звена, представителям высшего эшелона власти по-прежнему приходится опираться на интуитивные суждения. Более того, ЭВМ позволяет руководству уделять больше внимания данным, но не отменяют освященного временем управленческого интуитивного ноу-хау. «Значительную зависимость руководители высшего уровня от интуиции подтвердил в своих исследованиях и профессор Минцберг.  

   Согласно  еще одному  исследованию деятельности менеджеров высшего звена, 80% опрошенных руководителей заявили, что обнаружили у себя наличие какой-то конкретной серьезной проблемы лишь благодаря  неформальному обмену информации и  интуиции». Доктор Йонак Сок, открывший  поливакцину, констатирует: « Интуиция – это нечто, биологию чего до сих  пор не понимаем. Но всегда, просыпаясь утром в приятном возбуждении, я  думаю: а что она припасла для  меня на сегодня, словно жду даров  моря. Я работаю с нею рука об руку и полагаюсь на нее. Она –  мой партнер». Пол Нук, основатель и президент фирмы «Рейчелл», занимающийся материаловедением, говорит, что почти все его решения  интуитивны, а те крупные решения, о принятии которых ему пришлось сожалеть не были основаны на интуиции.

   В сложной организационной ситуации возможны тысячи вариантов выбора. Предприятие с достаточным количеством  денег может, к примеру, выпускать  любую продукцию. Однако выпускать  и продавать с прибылью ему  удастся лишь некоторые ее виды. Более того в ряде случаев руководитель вначале даже не знает возможных  вариантов выбора. Так, менеджер, полагающий исключительно на интуицию, сталкивается с непреходящей случайностью. С точки  зрения статистики шансы на правильный выбор, без какого либо приложения логики невысоки. 

Решения, основанные на суждениях.
     Такие решения иногда кажутся  интуитивными, поскольку логика  их не очевидна. Решения, основанные  на суждении, - это выбор, обусловленный  знаниями или накопленным опытом. Человек использует знания о  том, что случалось в  сходных  ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать  результат альтернативных вариантов  выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл,  он выбирает альтернативу, которая  принесла успех в прошлом. Когда,  к примеру, вы делаете выбор  что изучать- программу обучения управлению или программу обучения бухгалтерскому учету, вы скорее всего принимаете решение на основе суждения, исходя из вводных курсов по каждому предмету.
   Суждение  как основа организационного решения  полезно, поскольку многие ситуации в организациях имеют тенденцию  к частому повторению. В этом случае ранее принятое решение может  сработать не хуже, чем прежде (это  основное достоинство запрограммированных  решений). Простой пример касается найма  людей, получивших образование в области управления, что в крупной организации происходит сотни раз в году. Несмотря на успехи психологического тестирования, ничего не придумано такого, что гарантировало бы успех в менеджменте на 100%. Поскольку решение на основе суждения принимается в голове управляющего, оно обладает таким значительным достоинством, как быстрота и дешевизна его принятия. Оно опирается на здравый смысл, но истинный здравый смысл встречается очень редко. Это тем более верно, когда приходится иметь дело с людьми, т.к. зачастую ситуация искажается потребностями людей и другими факторами. Вероятно, более важно, что одного лишь суждения будет недостаточно для принятия решения, когда ситуация уникальна или очень сложна. Вице-президент международной консультативной фирмы «Буз, Эллен энд Хэмилтон» указывает: «Многие менеджеры все еще считают, что все их проблемы разрешимы с помощью здравого смысла. Однако то, что представляется простым, вполне может оказаться предельно сложным. Проблема может лишь казаться очевидной».
   В сложной ситуации суждение может  оказаться плохим, поскольку факторов, которые необходимо учесть, слишком  много для «невооруженного» человеческого  разума, и он не в состоянии их все охватить и сопоставить. Например, вскоре после второй мировой войны руководители американских автомобильных заводов посетили фирму «Фольксваген» в Германии. Эрнест Брич, тогдашний президент «Форда», пришел к выводу, что этот «автомобиль гроша ломанного не стоит» и никогда не должен продаваться в США. Однако через 10 лет «Форд» развернул производство похожей на «Фольксваген» модели «Эдсел», что, правда, оказалось одной из самых громких неудач в истории автомобилестроения.
   Поскольку суждение всегда опирается на опыт, чрезмерная ориентация на последний  смещает решения в направлениях, знакомых руководителям по их прежним  действиям. Из-за такого смещения руководитель может упустить новую альтернативу, которая должна была бы стать более эффективной, чем знакомые варианты выбора.
   Адаптация  к новому и сложному, очевидно, никогда не будет простым делом. Нельзя исключить опасность неудачи из-за принятия плохого решения. Однако во многих случаях руководитель в состоянии существенно повысить вероятность правильного выбора, подходя к решению рационально. 

Рациональные  решения и их этапы.
    Главное различие между решениями рациональными  и основанными на суждении заключается  в том, что первые не зависят от прошлого опыта. Рациональное решение  обосновывается с помощью объективного аналитического процесса типа описанного ниже.
     Решение проблем, как и управление – процесс, ибо речь идет о нескончаемой последовательности взаимосвязанных шагов. Руководитель заботится не столько о решении как таковом, сколько обо всем, связанным и проистекающем из него. Для решения проблемы требуется не единичное решение, а совокупность выборов. Поэтому, хотя процесс решения проблемы здесь представлен как пятиэтапный (плюс внедрение и обратная связь), фактически число этапов определяется самой проблемой (рис.1) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2.1.4. Модели и методы принятия управленческих решений.
Модель  принятия решений.
     Как известно, принятие решений — это циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии решения и организации его выполнения. Наиболее целостное и наглядное представление о процессе принятия решений дает специфическая модель, отражающая его основные стадии и порядок их следования (рис.2).
     Важнейшие требования, которые должны предъявляется  к моделям принятия решения, вытекают непосредственно из задач моделирования. С одной стороны, модели принятия решений, с другой стороны, они должны помогать находить метод решения. Сюда же добавляется третье условие экономичности  модели.
     Если  модель должна быть пригодной для  решения ситуации, то ситуация принятия решения должна отображаться полностью. Полнота в данном случае, конечно, не означает, что обрабатывается вся информация, характеризующая реальную ситуацию принятия решения.  Необходимо учитывать факторы, существенные для решения проблемы. Только благодаря такому абстрагированию и тому. Что не учитывается несущественная или маловажная информация, для сложных ситуаций может быть создана практическая модель принятия решения.
     Вид проблемы принятия решения и или субъективные требования лица, принимающего решения, к качеству решения обуславливают, как правило, определенную взаимосвязь модели и метода принятия решений. Многие проблемы принятия решения, однако, настолько сложны, что оптимальное решение едва ли может быть найдено с помощью алгоритма, т.е. с помощью систематизированного расчета. Но и в  тех случаях, когда имеется алгоритм решения проблемы, лицо, принимающее решения, откажется от использования этого алгоритма, если оно неэкономично, т.е. требует слишком больших затрат времени, является дорогим  или сложным.
     Под экономичностью решения проблем  понимается соотношение результата и затрат. Затраты, связанные с  решением проблемы, выступают в форме  расходов на содержание персонала (расходы  на обработку проблемы принятия решения, затраты на обучение) и материальных затрат (затраты на аппаратуру и  программное обеспечение  в случае использования ЭВМ при решении  проблемы) при разработке, внедрении, использовании, а также при модификации  метода принятия решения.
     Затраты на разработку и прежде всего внедрение  в значительной мере определяется способностью  модели принятия решения быть интегрированной  в систему организации предприятия  и информационные системы предприятия. Если метод принятия решения имеет  много общего с уже введенными предприятии методами, в этом случае не требуется обучение  персонала; если при этом методе может использоваться существующая на этом предприятии информация, то затраты на разработку и внедрение могут удерживаться на низком уровне.  На затраты, связанные с применением метода, оказывают воздействие время решения (в случае моделей принятия решений с использованием ЭВМ – время программирования, машинное время и время выборки) и сложность модели принятия решений. На возможность модификации метода и следовательно, на будущие затраты, связанные с его доработкой и реализацией, оказывает воздействие диапазон решений.  

Методы  принятия решений.
          Практически любой  метод принятия решений, используемый в управлении, можно технически рассматривать  как разновидность моделирования. Однако по традиции термин «модель» обычно относится лишь к методам общего характера, только, что описанным выше, а также к многочисленным их специфическим разновидностям. В дополнение к моделированию, имеется ряд методов, способных оказать помощь руководителю в поиске объективно обоснованного решения по выбору из нескольких альтернатив той, которая в наибольшей мере способствует достижению целей. Под заголовок данного раздела попадает дерево решений, описанные ниже. 

Дерево  решений.
     Дерево  решений – популярный метод, используемый для выбора наилучшего направления действий из имеющихся вариантов. Дерево решений – это схематическое представление проблемы принятия решений. Дерево решений дает руководителю возможность учесть различные направления действий, соотнести с ними финансовые результаты, скорректировать их в соответствии с предписанной им вероятностью, а затем сравнить альтернативы. Концепция ожидаемого значения является неотъемлемой частью метода дерева решений.
     Дерево решений можно построить под более сложную ситуацию, когда результаты одного решения влияют на последующие решения. Таким образом, дерево решений – это полезный инструмент для принятия последовательных решений. (Рис.3)
     Используя дерево решений, руководитель находит  путем возврата от второй точки к  началу   наиболее  предпочтительное решение – наращивание производственных мощностей под выпуск косилок  обоих типов. При построении деревьев решений особое внимание уделяется следующим вопросам: выбору критерия атрибута, по которому пойдет разбиение, остановки обучения и отсечения ветвей.
    Для построения дерева на каждом внутреннем узле необходимо найти такое условие (проверку), которое бы разбивало  множество, ассоциированное с этим узлом на подмножества. В качестве такой проверки должен быть выбран один из атрибутов. Общее правило  для выбора атрибута можно сформулировать следующим образом: выбранный атрибут  должен разбить множество так, чтобы  получаемые в итоге подмножества состояли из объектов, принадлежащих  к одному классу, или были максимально  приближены к этому, т.е. количество объектов из других классов ("примесей") в каждом из этих множеств было как  можно меньше. 
 

     Преимущества  использования деревьев решений
    быстрый процесс обучения;
    генерация правил в областях, где эксперту трудно формализовать свои знания;
    извлечение правил на естественном языке;
    интуитивно понятная классификационная модель;
    высокая точность прогноза, сопоставимая с другими методами (статистика, нейронные сети);
    построение непараметрических моделей.
    В силу этих и многих других причин, методология  деревьев решений является важным инструментом в работе каждого специалиста, занимающегося  анализом данных, вне зависимости  от того практик он или теоретик. 

2.1.5. Факторы, влияющие на процесс управленческих решений
          При принятии решений  необходимо учитывать целый ряд  разнообразных факторов. Рассмотрим важнейшие из них, от которых непосредственно зависит, как принимаются решения и насколько эффективными они будут.  

Личностные  оценки руководителя.
          Личностные оценки содержат субъективное ранжирование важности, качества или блага. В отношении  принятия решений оценки выступают  в качестве компаса, указывающего человеку желательное направление, когда  приходится выбирать между альтернативами действий. Важно подчеркнуть, что  все управленческие решения построены  на фундаменты чьей – то системы ценностей.
Каждый  человек обладает своей системой ценностей, которая определяет его  действия и влияет на принимаемые  решения. Например, один из сотрудников  может считать неправильным поддерживать информацию, с помощью которой коллега мог бы улучшить проект, над которым он трудится. Несмотря даже на то, что это работник может быть его главным конкурентом на пути должностного продвижения. Ценность, которую первый работник придает лояльности и открытости, заставляет его принять решение о передаче информации коллеге
Исследования  подтверждают, что ценностные ориентации влияют на способ, которым принимаются  решения. Немаловажное значение имеют  культурные различия, хотя, как можно  ожидать, существует сходство ценностных ориентаций управляющих  из разных стран.
          Некоторые организации  используют формальные декларации о  корпоративных ценностях, чтобы  решения, принимаемые руководителями, и действия всех работников организации  отражали общую систему ценностей. Организации, провозгласившие декларации о ценностях, доводят до сведения  людей ожидания, опирающиеся на признание  таких ценностей, посредством разнообразных  форм обучения. Помимо различий личностных оценок типичным затруднением при определении оптимальных альтернатив является среда, в которой принимаются решения.
          При принятии управленческих решений всегда важно учитывать  риск. Понятие «риск» используется здесь не в смысле опасности. Риск скорее относится к уровню определенности, с которой можно прогнозировать результат. В ходе оценки альтернатив и принятия решений руководитель должен прогнозировать возможные результаты в разных обстоятельствах по отношению к риску. Эти обстоятельства традиционно классифицируются как условия определенности, риска или неопределенности. 

Определенность.
   Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель в точности знает  результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Примером определенного  решения может быть вложение избыточной наличности в 10%-е депозитные сертификаты. Руководитель знает, что за исключением  возникновения крайне маловероятных  чрезвычайных обстоятельств, вследствие чего федеральное правительство  не сможет выполнить свои обязательства, организация получит ровно 10% на вложенные средства. Подобным образом руководитель может, по меньшей мере на ближайшую перспективу, точно установить какими будут затраты на производство определенного изделия, поскольку арендная плата, стоимость материалов и рабочей силы известны или могут быть рассчитаны с высокой точностью.
   Сравнительно  немногие организационные или персональные решения принимаются в условиях определенности. Однако они имеют  место и зачастую элементы более  крупных решений можно рассматривать  как определенные. Авторы и исследователи  экономико-математических методов  называют ситуации с наличием определенности детерминистскими. 

Риск.
   К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется как степень возможностей свершения  данного события и изменяется  от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив  должна быть равна единице. В условиях определенности существует лишь одна альтернатива.
   Наиболее  желательный способ определения  вероятности – объективность. Вероятность  объективна, когда ее можно определить математическими методами или путем  статистического анализа накопленного опыта. Пример объективной вероятности  заключается в том, что монета ложится вверх «решкой» в 50% случаев. Другой пример – прогнозировать уровня смертности населения компаниями, занимающимися страхованием жизни. Поскольку все население служит базой экспериментов (опыта), страховые актуарии могут с высокой точности предсказать, какой процент людей определенного возраста умрет в этом, следующем и  т.д. годах. По этим данным они определяют, сколько страховых взносов, они должны получить, чтобы оплатить заявления о выплате страхового вознаграждения и, тем не менее, иметь прибыль. Руководство обязано учитывать уровень рисков в качестве важнейшего фактора. Например, фирма «Радио Корпорэйшн оф Америка» потеряла 500 млн. долларов вследствие неудачной попытки создания дискового видеопроигрывателя. Фирма «Зенит», зная об огромных убытках конкурента, решила отказаться от продолжения исследований в данной области, посчитав эту технологию слишком рискованной. Однако фирма «Сони» после нескольких лет неудачных попыток победила американских и европейских конкурентов, выпустив такой проигрыватель, который сегодня завоевывает рынки США.
Существует  несколько способов получения организацией релевантной информации, позволяющей  объективно рассчитать риск. Доклады  федерального правительства по вопросам труда, экономики, результаты переписей (цены) содержат огромный массив данных по структуре народонаселения, росту  цен, распределению доходов, инфляций, заработной плате и т.п. Крупные  торговые организации предоставляют  информацию, имеющую особый интерес  для конкретных отраслей, например, о том, сколько женщин в возрасте от 19 до 25 лет читают ежемесячно журнал «Космополитен» в противовес «Тайм».
   Во  многих случаях организация не располагает  достаточной информацией для  объективной оценки вероятности, однако, опыт руководства подсказывает, что  именно может, скорее всего, случиться с высокой достоверностью. В такой ситуации руководитель может использовать суждения о возможности свершения альтернатив с той или иной субъективной или предполагаемой вероятностью. Ставки на скачках, которые делаются до начала забегов – пример определения предполагаемой  вероятности. Люди располагают информацией и опытом – они знают, как выступала лошадь в других соревнованиях – но этого явно не достаточно для установления объективной вероятности. 

Неопределенность.
   Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность  потенциальных результатов. Это  должно иметь место, когда требующие  учета факторы настолько новы и сложны, что насчет них невозможно получить достаточно релевантной информации. В итоге вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах. Наивысшим потенциалом неопределенности обладает социокультурная, политическая и наукоемкая среда. Решения министерства обороны о разработке  исключительно сложного нового оружия зачастую изначально неопределенны. Причина в том, что никто не знает – как будет использовано оружие и произойдет ли это вообще, а также какое оружие может применить противник. Поэтому министерство часто не в состоянии определить, будет ли новое оружие действительно эффективным к этому времени, когда оно поступит на вооружение, а это может произойти, например, через пять лет. Однако на практике очень немногие управленческие решения приходится принимать в условиях полной неопределенности.
Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать две основные возможности.
   Во-первых, попытаться получить дополнительную релевантную  информацию и еще раз проанализировать проблему. Этим часто удается уменьшить  новизну и сложность проблемы. Руководитель считает эту дополнительную информацию и анализ с накопленным  опытом, способностью к суждению или  интуицией, чтобы придать ряду результатов  субъективную или предполагаемую вероятность.
   Вторая  возможность – действовать в  точном соответствии с прошлым опытом, суждениями или интуицией и сделать  предположение о вероятности  событий. Это необходимо, когда не хватает времени на сбор дополнительной информации или затраты на нее чересчур высоки. Временные и информационные ограничения имеют важнейшее значение при принятии управленческих решений.
   Ход времени обычно обуславливает изменения  ситуации. Если они значительны, ситуация может преобразиться настолько, что критерии для принятия решения  станут недействительными. Поэтому  решения следует принимать и  воплощать в жизнь, пока информация и допущения, на которых основаны решения, остаются релевантными и точными. Часто это затруднительно, поскольку  время между принятием решения  и началом действия велико. Например, фирме «Дюпон» для создания нейлона  как промышленного продукта потребовалось 25 лет. Кроме того, здравый смысл подсказывает, что решение следует принимать достаточно быстро для того, чтобы желательное действие сохранило свое значение. Мало проку искать наилучший способ добывания денег на будущие месяцы, если нет денег на ближайшую неделю. Поэтому учет фактора времени иногда заставляет руководителей опираться на суждение или даже интуицию, тогда как в нормальных обстоятельствах они бы предпочли рациональный анализ. 

Информационные  ограничения.
   Информация  – это данные, просеянные для  конкретных людей, проблем, целей,   и ситуаций. Информация необходима для рационального решения  проблем. Порой, однако, необходимая для принятия хорошего решения информация недоступна или стоит слишком дорого. В стоимость информации следует включить время руководителей и подчиненных, затраченное на ее сбор, а также фактические издержки, например связанные с анализом рынка, оплатой машинного времени, использованием услуг внешних консультантов и т.п. Поэтому руководитель должен решить, существенная ли выгода от дополнительной информации, насколько само по себе важно решение, связано ли оно со значительной долей ресурсов организации или с незначительной денежной суммой.
   Если  информацию получить по приемлемой цене не просто, но такая возможность  скоро появится, самое правильное для руководителя – отложить принятие решения. Здесь, правда, сделано допущение, что время не является критическим  фактором, и потери от задержки будут более чем перекрыты выгодой от принятия более качественного решения на основе дополнительной информации. Выгоды и издержки по большей части субъективно оцениваются руководителем, что, в особенности, относится к оценке руководителем стоимости собственного времени и ожидаемых в результате принятия решения улучшений. 

Поведенческие ограничения.
   Многие  из факторов, затрудняющих межличностные  и внутриорганизационные коммуникации, влияют на принятие решений. Например, руководители часто по-разному воспринимают существование и серьезность  проблемы. Они могут также по-разному  воспринимать ограничения и альтернативы. Это ведет к несогласию и конфликтам  в процессе принятия решения.
   Руководители  могут настолько перегружены информацией и текущей работой, что будут не в состоянии воспринять открывающиеся возможности. Послужной список каждого может показать, как они воспринимают и реагируют на проблемы.  Согласно  одному исследованию, руководители дают разное определение одной и той же проблемы в зависимости от отделов, которые возглавляют. Руководитель может чувствовать, что вышестоящий начальник будет раздражен, если ему сообщить о реальной или потенциальной проблеме.
Руководитель  может отвергнуть тот или иной курс действий в силу личных пристрастий  или лояльности по отношению к  кому-то. Он может решить не прекращать сомнительные инвестиции или проект, поскольку поддерживал их на протяжении долгого времени. В результате ему будет трудно объективно оценить текущее состояние освоения капиталовложений или проекта. Подобным образом, менеджер может решить поддержать или не поддержать определенный проект, поскольку руководитель этого проекта ранее не поддержал выдвинутый менеджером проект.
   Таким образом, говоря о поведенческом  факторе, следует отметить то, что  многочисленные психологические факторы  и личностные особенности непосредственно  сказываются на процесс принятия решений. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2.2 Культура труда  руководителя.
2.2.1. Основные элементы  культуры управленческого  труда.
   В широком смысле термин «управленческая  культура» употребляется для  характеристики организационно-технических  условий и традиций управления, профессионального  и нравственного развития руководителя. В узком значении культура управленческого  труда может трактоваться как  служебная этика руководителя.
   Управленческую  культуру можно представить как  совокупность типических для менеджера  ценностей, норм, точек зрения и идей, которые сознательно формируют  образец его поведения. Новые условия хозяйствования, повышение образовательного уровня и зрелости руководителей дали мощный толчок развитию управленческой культуры. Управленческие службы не только коренным образом изменили отношение к управленческой культуре, но и заняли активную позицию в формировании, изменении и использовании ее как фактора повышения конкурентоспособности, эффективности производства и управления организацией.
   Специфика культуры управленческого труда  состоит в том, что в ее основе лежат определенные нормы, которые  должны строго соблюдаться руководителем. Наиболее важные из них:
1) юридические нормы управленческого труда, которые отражены в государственно-правовых нормативных актах. Культура управленца в этом смысле состоит в знании и выполнении юридических норм;
2) моральные нормы — регулируют поведение руководителя в области нравственности и морали;
3) организационные нормы — устанавливают структуру организации, состав и порядок деятельности функциональных подразделений и их руководителей; правила внутреннего распорядка и другие нормы организационного плана, принятые в организации;
4) экономические нормы — регулируют экономическую деятельность организации.
     Имеются и другие виды норм (технические, эстетические и т.п.), которые определенным образом  формируют управленческую культуру. В конечном итоге образуется совокупность элементов, характеризующая деятельность руководителя в рамках культуры управленческого  труда.
Личная  культура. Включает в себя уровень квалификации; этическое воспитание; личную гигиену и внешний вид; форму обращения к подчиненным и т.п. 
Рациональное  распределение рабочего времени. Рациональная организация труда руководителя немыслима без четкого представления о том, что он делает, когда он это делает, сколько времени затрачивает на различные виды работ. Речь идет о строгом планировании личной работы по следующим направлениям:
    работа с документами;
    работа с кадрами;
    решение социально-экономических вопросов;
    решение коммерческих вопросов;
    совещания, переговоры;
    непроизводительные затраты времени;
    неуточненное время.
       Руководителю, в то же время, следует иметь в  виду, что он должен учитывать и  планировать не только рабочее, но и  свободное время. Ведь старая истина гласит: «Кто не умеет работать, тот  не умеет и отдыхать».
       Культура  содержания рабочего места. Отдельные руководители считают, что в процессе работы необходимо, чтобы все находилось "под рукой", и с этой целью на рабочий стол выкладывают всю имеющуюся документацию. Это неправильно. При таком подходе трудовой процесс сильно затрудняется: уменьшается рабочая площадь стола; трудно сосредоточиться на каком-либо одном деле; ухудшаются санитарно-гигиенические условия; легко потерять нужные в данный момент документы и т.п. Следует считать идеальным такой порядок на рабочем столе, когда на нем находятся лишь нужные для работы документы. Кроме того, в служебном помещении необходимо своевременно проводить уборку, заменять вышедшую из строя мебель.
Культура  проведения массовых мероприятий. Речь идет, прежде всего, о культуре проведения различного рода совещаний, переговоров и бесед.
Культура  приема посетителей. Она предполагает соблюдение правил и требований при приеме работников, как по личным, так и по служебным вопросам. Наиболее распространена практика приема посетителей в определенные дни и часы.
Культура  в работе с письмами. Сюда входит обязательная регистрация писем, определение сроков их рассмотрения, персональная ответственность руководителя за своевременное и правильное реагирование на них, обязательный ответ на каждое письмо.
Культура  речи. Около 80 % рабочего времени руководителя связано с контактами с людьми, поэтому умение говорить является важной составной частью культуры труда руководителя.
Организационная культура руководителя. Она определяет степень владения знаниями теории управления, методами организаторской работы, опыт, навыки, умение осуществлять разнообразные организационные процедуры, составляющие значительный удельный вес в структуре рабочего времени руководителя. К числу организационных процедур можно отнести подбор и расстановку кадров, работу с кадрами; разработку организационных норм и нормативов, планов личной работы; постановку задач и доведение их до исполнителей, распорядительство, контроль исполнения и другие.
    В современном менеджменте рассматривается  множество самых разных организаций, которые представляют собой «совокупность» людей, групп, объединенных для достижения какой-либо цели, решения какой-либо задачи на основе принципов разделения труда и распределения обязанностей. Это могут быть государственные  учреждения, общественные объединения, научно-производственные объединения, частные предприятия.
    Организации создаются для удовлетворения разнообразных  потребностей людей в продукции  либо услугах и, поэтому, имеют самое  различное назначение, размеры, строение и другие параметры.
    Такое разнообразие имеет большое значение при рассмотрении организации как  объекта управления. Множество целей  и задач, стоящих перед организациями  разного класса сложности и разной отраслевой принадлежности, приводит к тому, что для управления ими  требуются специальные знания и  искусство, методы и приемы, обеспечивающие эффективную совместную деятельность работников всех структурных подразделений. Изучая систему управления как объект исследования, необходимо выделять требования, предъявляемые к системам управления, по которым можно судить о степени организованности систем. К таким требованиям относятся:
    детерминированность элементов системы;
    динамичность системы;
    наличие в системе управляющего параметра;
    наличие в системе контролирующего параметра;
    наличие в системе каналов (по крайней мере, одного) обратной связи.
Соблюдение  этих требований должно обеспечивать условия эффективного уровня функционирования органов управления. Рассмотрим подробно эти требования.
    В системах управления детерминированность (первый признак организованности системы) проявляется в организации взаимодействия подразделений органов управления, при которой деятельность одного элемента (управления, отдела) сказывается на других элементах системы. Если в организационной структуре управления, например, есть отдел, действия которого не влияют на другие подразделения, то такой отдел не реализует ни одну из целей функционирования организации и является лишним в системе управления.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.