Здесь можно найти образцы любых учебных материалов, т.е. получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ и рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Пути формирования эффективной команды

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 30.09.2012. Сдан: 2011. Страниц: 14. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Пути  формирования эффективной  команды 

 

СОДЕРЖАНИЕ 

 

ВВЕДЕНИЕ 

     Актуальность  темы исследования. На сегодняшний день организации любого рода стремятся обогнать своих конкурентов различными способами. Но какими бы эффективными эти способы не были, без развития самой организации гонка в конкурентной борьбе невозможна. Развитие организации в первую очередь подразумевает ее стратегические изменения. Чтобы эффективно развиваться, необходимо изменяться. Изменения могут быть различными, начиная от организационной культуры, заканчивая реструктуризацией всей организации. В большинстве своем, для эффективного проведения стратегических изменений руководству организации необходимо заручится поддержкой своих сотрудников, хотя бы небольшой их частью. Для этих целей и необходимо создавать команду изменений, которая будет способствовать осуществлению процесса стратегических изменений в организации.
     Степень разработанности  проблемы. Проблемам, связанным с формированием команды изменений посвящены многочисленные научные публикации как отечественных, так и зарубежных специалистов по командообразванию.
     Среди наиболее значимых исследований, внесших  определенный вклад в построение модели формирования команд, являются работы следующих видных российских и зарубежных авторов: А.А. Авдеев, Е.П. Валь, Т.П. Галкина, Т.Д. Зинкевич-Евстигнеева, Д.Ф. Фролов, Т.М. Грабенко, В.В. Исаев, В.И. Корниенко, М.В. Красностанова, Ю.Н. Лапыгин, Д.А. Новиков, Г.Н. Сартан, В.Н. Тренeв, М.И. Магура, С.В. Леонтьев, Л. Фаткин, К. Морозова, Г.Л. Ципес.
     Однако  следует заметить, в существующей литературе остаются недостаточно разработанными вопросы, связанные непосредственно  с построением модели формирования команды. Данная проблема и послужила  причиной выбора данной темы курсового исследования.
     Цель  курсовой работы заключается в выборе путей формирования эффективной управленческой команды.
     В соответствии с поставленной целью  в ходе исследования были определены следующие задачи:
    проанализировать представленные различными авторами процессы формирования команд;
    выявить и проанализировать факторы, влияющие на сплоченность команды;
    проанализировать представленные различными авторами подходы и механизмы создания успешной команды;
    разработать модель построения команды изменений.
     Предметом исследования является процесс построения команды стратегических изменений.
     Объект  исследования - социально-экономическая система (фонд социальной поддержки населения г. Омска).
     Теоретической и методологической основой исследования стали работы отечественных и зарубежных авторов, занимающихся проблемами стратегических изменений и формирования команд для их осуществления в частности, а также материалы специализированных журналов.
     При решении поставленных в курсовой работе задач использовались общенаучные и специальные методы исследования: дедукции и индукции, анализа и синтеза, аналогии, дополнительности, моделирования, контент-анализ, методы социологического исследования (анкетирование).
     Логика  исследования отражает последовательность основных стадий исследования представленных ниже. На начальных этапах работы выясняется, что представляет собой процесс формирования команды, ответственной за управление и поддержку изменений, а также рассматриваются основные факторы, влияющие на сплоченность внутри команды изменений, подходы и механизмы создания успешной команды. Далее анализируются результаты анкетирования, направленного на выявление наиболее существенных факторов и наиболее эффективных подходов и механизмов создания команды изменений. Затем выясняются основные принципы построения модели формирования команды. В итоге, полученные результаты исследования, позволили разработать модель построения команды стратегических изменений.
     Научная новизна работы, выносимая на защиту, состоит в следующем:
    определены наиболее актуальные факторы, влияющие на процесс формирования эффективной команды;
    выявлены наиболее эффективные подходы и механизмы создания команды;
    построена модель формирования управленческой команды, ответственной за поддержку и управление процессом стратегических изменений;
    сформирован набор рекомендаций по формированию команды стратегических изменений;
     Практическая  значимость работы заключается в возможности применения на практике разработанной модели формирования команды стратегических изменений.
     Структура курсовой работы отражает логику исследования и соответствует направленности поставленных в работе задач. Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы.
 

      ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ КОМАНДЫ
1.1 Личность и изменения 

     По  мнению различных авторов, личности присущи определенные качества и  признаки. По одному из мнений, личность не совпадает с индивидуумом. Человек  принадлежит сразу двум мирам. Он одновременно существо падшее и восходящее. Двойственная природа человека прямо видна, так как действия человека определяются с одной стороны стихийными силами, а с другой стороны он желает преодолеть свою падшесть. Ведущий философ послевоенной Европы Бердяев Н.А. делает следующее утверждение. Он пишет, что личность это не часть и не может быть частью по отношению к какому-либо целому. И поясняет: “Для личности раскрывается бесконечность, она входит в бесконечность и впускает в себя бесконечность, в своем самораскрытии она устремлена к бесконечному содержанию”. Отсюда следует, что не может быть никакой иерархичности личности, и факт непознаваемости личности как объекта. Личность это категория духовная, это усилие духа, его работа над душевной и телесной частью человека. Бердяев Н.А считает, что следует различать личность и индивидуальность, так как последняя вовсе не требует обязательного усилия по своей реализации. Личность это изменение и имеет неизменную основу. Изменение необходимо личности для ее развития, но пугает изменение, которое делает личность неузнаваемой [5; с. 12-14].
     Нельзя  не согласиться с мнением Бердяева Н.А., личность нельзя ставить на одну ступень с другими категориями  и рассматривать, не сравнивая и  не соотнося ее ни с чем. Но в тоже время, на личность постоянно оказывают  влияние различные по своей природе факторы, будь то окружающая обстановка, требующая в той или иной степени адаптации к ней, или же непосредственное влияние отдельных людей (других личностей).
     Научный руководитель Консалтинговой группы “Bi to Be” Наталья Боровикова считает, что именно личностный аспект в организационных изменениях является фундаментальным, потому что поведение людей в организации в итоге определяет, что можно изменить и какую это даст пользу. Сотрудники должны понимать, хотеть и иметь возможность претворить в жизнь изменения, которые, на первый взгляд, могут казаться чисто техническими или структурными, но в дальнейшем могут повлиять на них определенным образом. Следовательно, меняющаяся организация меняет и людей, в ней работающих: они должны приобретать новые знания, получать больше информации, решать новые задачи, совершенствовать навыки и умения и менять рабочие привычки, ценности и отношение к делам в организации. Перемены в ценностях и отношениях необратимы, поскольку без них невозможны какие-либо реальные изменения [30].
     Но, в тоже время, перемен в ценностях  и отношениях обычно и боятся люди. У сотрудников возникает боязнь того, что те отношения, которые строились  ими в течение долгого времени, могут взять и рухнуть или  как минимум измениться в худшую сторону. Поэтому с Боровиковой Н. можно и не согласиться в случае, что перемены не возможны без изменений в ценностях и отношениях. Как раз это опытному руководителю необходимо постараться сохранить, так как это “личное”. Хотя не исключены случаи, когда изменения необходимы именно в отношениях и имеющихся ценностях персонала.
     Вот еще одно мнение специалиста в  области стратегических изменений. Людям требуется отказываться от старых привычек и учиться действовать  по-новому. Для этого им необходимы иные нормы и ценности. Но в этом процессе они часто обнаруживают, что их статус и власть в организации оцениваются по-другому. Эти перемены приводят к извечному конфликту между человеческим стремлением к постоянству и поисками нового. Сопротивление - это первая реакция на изменения, так как людям требуется время, чтобы оценить издержки и выгоды перемен для себя. По этой причине новые инициативы руководства часто вызывают противоречивую реакцию у подчиненных [31].
     Советский психолог Журавлев А.Л. предложил выделять различные социально-экономические типы людей по их отношению к организационно-экономическим нововведениям в зависимости от интенсивности проявления трех психологических компонентов (см. рисунок 1) [5; с. 18-20]. 

       
 
 
 
 

Рисунок 1 - Три психологических компонента 

     Разные  сочетания желаний, знаний и действий, по мнению А.Л. Журавлева, позволяют разбивать людей на следующие социально-психологические типы (таблица 1), названия которых даны условно:  

Таблица 1 - Социально-психологические типы людей
Типы Характеристика
“активные реформаторы” желают экономических  изменений, умеют работать в новых  условиях и активно действуют  на реформы
“пассивные  реформаторы” желают, умеют, но не действуют
“пассивноположительно относящиеся к нововведениям” в основном желают изменений, но не умеют и не действуют
преодолевающие  себя умеют и действуют, но не желают изменений
“неэффективные” желают и  действуют, но не умеют
“выжидающие” умеют, но не желают и не действуют
“слепые исполнители” выраженного желания  нет, не умеют, но действуют в направлении изменений с помощью других
“пассивные  противники” не желают, не умеют и не действуют
“активные противники” не желают, не умеют и активно сопротивляются изменениям
 
     Несмотря  на небольшое количество компонентов, выделенных Журавлевым А.Л., они достаточно полно указывают на те элементы, которые должны присутствовать у  людей, которых могут касаться организационные  изменения. Самое главное, чтобы  персонал был первоначально предрасположен к изменениям, для этого необходимо проделать немалую работу, а уже перед самими изменениями нужна дополнительная подготовка, так как любая допущенная ошибка может привести к непредвиденным последствиям. Поэтому немало важно выявить социально-психологические типы людей, это может значительно облегчить саму подготовку к изменениям.
     Руководитель  рассчитанной на управляющих международного уровня Программы изменений в  Международном институте подготовки менеджеров в Лозанне (Швейцария) Пол  Стрибл, утверждает, что люди боятся изменений, прежде всего потому, что крупные преобразования меняют условия личных соглашений, регулирующих отношения работников с организацией. Стрибл выделяет три общих аспекта таких соглашений (см. рисунок 2) [32].  

       
 
 

Рисунок 2 - Три аспекта соглашений 

     Формальный  аспект “охватывает основную задачу работника и основные требования к выполнению им работы, определенные такими документами компании, как  расписание должностных обязанностей, договоры найма и трудовые соглашения”. Формальный аспект дает ответы на следующие вопросы наемного работника (рисунок 3):
 

       
 
 
 
 
 

Рисунок 3 - Ответы на вопросы, которые дает формальный аспект 

     Психологический аспект личных соглашений касается тех  сторон отношений занятости, которые  по большей части остаются неявными. Этот аспект дает ответы на следующие  вопросы наемного работника (рисунок 4) [13; с. 47]:  

       
 
 
 
 

Рисунок 4 - Ответы на вопросы, которые дает психологический  аспект 

     Наконец, наемные работники оценивают  культуру организации через социальный аспект своих личных соглашений. Люди всегда оценивают не только слова, но и поступки в подтверждение слов. Особенно внимательно они относятся к декларациям руководителей компании. Это касается, в первую очередь, корпоративных ценностей и стратегии компании. Социальный аспект дает ответы на следующие вопросы (рисунок 5):
 

     
       
 
 
 

Рисунок 5 - Ответы на вопросы, которые дает социальный аспект 

     Основным  движущим фактором этого поведения  является склонность людей к соревнованию, к сравниванию себя с другими. Если перемены затрагивают принципы справедливости, они обречены на резкое сопротивление. Причем, Пол Стрибл считает, что насколько работники считают негативным воздействие изменения на личные соглашения, настолько они будут противиться переменам [33].
     Таким образом, были рассмотрены точки  зрения различных авторов, касающихся человека как личности и непосредственное влияние изменений на него. Со многими авторами и специалистами можно согласиться, так как они “чутко” описывают внутренний мир человека, которому предстоит пережить изменение, их переживания и страхи. А те, кто считает, что нарушить мир, создаваемый по крупицам, можно без серьезных последствий глубоко ошибаются.
     Все это необходимо учитывать перед  и в течении самого процесса формирования команды стратегических изменений. 

1.2 Процесс формирования команды 

     Одним из способов усовершенствования системы управления в организациях является создание команд. О командах и их создании заговорили относительно недавно, чуть больше 30 лет назад. Первые исследования командной деятельности, опубликованные в начале 60-х годов, были посвящены поискам способов повышения эффективности и продуктивности управленческого труда [10; с. 22-25].
     Чаще  всего, командой называют небольшое  количество человек, которые разделяют  цели, ценности и общие подходы  к реализации совместной деятельности, имеют взаимодополняющие навыки; принимают на себя ответственность за конечные результаты, способны изменять функционально-ролевую соотнесенность, т.е. исполнять любые внутригрупповые роли; имеют взаимоопределяющую принадлежность свою и партнеров к данной общности. Мнения специалистов о количестве человек в составе команды расходятся. Одни считают, что количество человек в команде должно быть 5-7, другие - 15-20. Команда состоит из группы специалистов, принадлежащих к различным сферам организационной деятельности и работающих совместно над решением тех или иных проблем.
     По  нашему мнению, самым оптимальным  количеством человек в команде  может быть как раз 5-7, потому что  как показывает практика, 15-20 человек  это уже не команда, а толпа. Но это все носит субъективный характер, поэтому утверждать, сколько человек в команде должно быть не стоит. Все зависит от конкретной ситуации, от конкретных целей и желаемых результатов. Нас интересует формирование команды стратегических изменений, поэтому будем считать 5-7 человек оптимальным количеством в команде.
     По  мнению специалистов, суть команды  заключается в общем для всех ее членов обязательстве, которое требует  наличия некоего назначения, в  которое верят все члены команды - ее миссии. Миссия команды должна включать элемент, связанный с выигрышем, первенством, продвижением вперед. Существует отличие целей команды от ее миссии: цели команды позволяют следить за своим продвижением по пути к успеху, а миссия как более глобальное по своей сути придает всем конкретным целям смысл и энергию. Также ни одна из групп не становится командой до тех пор, пока она не признает себя подотчетной как команда. Взаимная отчетность не может возникнуть по принуждению, но когда команда разделяет общее назначение, цели и подход, взаимная отчетность возникает как естественная составляющая [14].
     Вообще, процесс формирования команды - задание, требующее высокой управленческой компетенции. При его осуществлении  требуется не только наличие правильно  подобранных, высококвалифицированных  специалистов, но и людей, желающих работать вместе, сообща, как команда. Иначе сама задумка создания команды окажется бессмысленной. Любой процесс имеет свою продолжительность, поэтому состоит из некоторых этапов. Т.к. создание команды - это определенный процесс, то он состоит из нескольких этапов. Принцип формирования различного рода команд един для всех за некоторыми исключениями. Эти исключения зависят от целей создания той или иной команды, и всегда имеет место принцип “индивидуальности”, т.е. добавление или исключение элементов, характерных для конкретной команды (цели). Поэтому, описывая процесс формирования команды стратегических изменений, опираться будем на общие принципы создания команды.
     Чтобы правильно организовать работу команды, ее создание, по мнению одного из специалистов в области формирования команд, должно пройти четыре стадии (см. рисунок 6) [3; с. 112-115]:  

       
 
 

Рисунок 6 - Процесс формирования команды 

     Мнения  многих специалистов сводятся к тому, что каждой стадии формирования команды  соответствуют свои принципы и цели. Создание команды должно проходить постепенно и последовательно. Далее более подробно рассмотрены вышеуказанные стадии формирования команды.
     На  первой стадии формирования осуществляется предварительная работа. Здесь решается, какие задачи необходимо решить, и нужно ли создание команды для этих целей. Если необходимость обоснована, то определяются четкие цели и перечень навыков, необходимых для решения поставленных задач. Также осуществляется определение правил поведения, которые должны соблюдать все члены команды.
     Вторая  стадия включает создание условий для  работы. На этой стадии руководство  организации определяет условия, в  соответствии с которыми команда  выполняет свою работу. Команды должны быть обеспечены ресурсами, необходимыми для успешной работы. Они включают материальные ресурсы, человеческие ресурсы и поддержку со стороны организации. При необходимости руководству следует устранять различного рода проблемы.
     Третья  стадия включает непосредственно сам  процесс формирования и построения команды. На этой стадии должны быть четко определены границы: кто является, и кто не является членом команды. Члены команды уже должны разделять общую цель. Руководство организации должно объяснить команде ее задачу и степень ответственности за выполняемые функции - сделать абсолютно понятным, какие действия от нее ожидаются.
     Наконец, начавшую функционировать команду  необходимо обеспечить постоянной поддержкой со стороны менеджмента организации [3; с. 120-125].
     По  мнению кандидата социологических  наук Галкиной Т.П., формирование команды заключается в осуществлении следующих процедур (рисунок 7) [5; с. 112-118].
     В этой трактовке этапов формирования команды акцент делается больше на подготовку к формированию, чем на само формирование, так как приведенный  процесс заканчивается лишь определением роли и выработкой групповых норм.
       
 
 
 
 
 
 
 

Рисунок 7 - Процедуры при формировании команды 

     Здесь не учтено само построение команды, как  и дальнейшая поддержка. Все это  носит характер предварительной  работы. Также отсутствует такой элемент, как развитие команды. Приведенные выше процедуры могут хорошо дополнять этап предварительной работы, т.е. подготовки к формированию.
     Ниже  приведены еще несколько этапов формирования команды (см. рисунок 8). Как  считает один из авторов, они являются основными.
             
 
 
 
 
 
 
 

Рисунок 8 - Основные этапы развития команды
     Таким образом, были рассмотрены и проанализированы различные предложения по формированию команд. Одни авторы утверждают, что  процесс формирования начинается с  подготовительного этапа и заканчивается непосредственно поддержкой созданной команды, другие предполагают, что процесс формирования заканчивается на том моменте, когда команда готова к решению задач, ради которых она была создана. Также разошлись мнения по поводу процесса формирования и процесса развития. Есть предположения, что эти два процесса одно целое и неразделимое. В противовес этому предлагалось разделять эти процессы. Что касается нашего мнения, то нам кажется, что нужно разделение процесса формирования и процесса развития. Но именно разделение, а не исключение. Процесс формирования и процесс развития команды должны следовать друг за другом соответственно, но нельзя их путать. Сначала команда должна сформироваться, а уже следующим шагом в ней должны налаживаться связи и межличностные отношения. К тому же, как было выяснено, нельзя забывать про заключительный этап, касающийся конкретно команды изменений – расформирование. Но какие бы усилия не были приложены для создания команды, эффективной она не будет без наличия в ней лидера. 

1.3 Лидер в составе команды 

     Самый быстрый и надежный способ изменить ход стратегического управления в компании - это сменить руководителя процесса стратегических изменений. Лидерство  в команде очень важно для  эффективности ее работы. Хорошее  руководство командой менеджеров приводит к созданию слаженно действующей команды и более полному и быстрому осуществлению стратегического плана. Для результативности команды стратегических изменений важны забота о членах команды и внимание к личным взаимоотношениям. Лидеры команды должны быть заинтересованы в своих подчиненных не только по долгу службы. Улучшение результатов управления стратегией изменений происходит в том случае, если лидеры активно заинтересованы в способности команды компетентно выполнять свою работу. Это является следствием того, что эффективность команды зависит как от выполнения стратегических планов, так и от личных взаимоотношений. Поведение, ориентированное на достижение стратегических целей, должно способствовать достижению командой своих целей [18; с. 55-57].
     Ниже  представлены некоторые типы поведения  лидера (таблица 2).
     Таблица 2 - Основные типы командного поведения  лидера
Выдвижение  предложений и инициатив Предложение идей и способов действия, относящихся  к выполняемой задаче
“Функции привратника” “Открытие ворот” - стремление втянуть остальных в  дискуссию; “закрытие ворот” - стремление к сдерживанию или прекращению  общения других
Диагностика Анализ недостатков  или их причин в конкретной ситуации
Поощрение Проявление  дружеского расположения, отзывчивости к другим, поддержки вербальными и невербальными способами
Поиск и передача Поиск и предоставление нужной информации
Разрешение  конфликтов Готовность  признать конфликт и разобраться  в нем
Оценивание Оценка достоинства  предложений и их результативности
Высказывание  мнений Высказывание  соответствующих суждений о вкладе каждого
Обращение к чувствам Признание и  понимание чувств людей
Удовлетворение  физических потребностей Удовлетворение  потребностей в удобствах, помещении, отдыхе
Принятие  решений Участие в принятии решений по какому-либо предложению  или способу действий
 
     Приведенная выше одним из авторов характеристика типов поведения лидера достаточно своеобразна, но дает четкое представление  какими “способностями” должен обладать лидер.
     Лидер команды, который выполняет все  необходимые функции, - большая редкость. В реальной практике управления команды  изменений одни лидеры будут увлечены целью и, естественно, сконцентрируют внимание на задаче, другие - склонны  отдавать предпочтение командным взаимоотношениям. Лишь немногие люди умеют распределять свое внимание равномерно – и на решение задачи, и на создание хороших командных взаимоотношений.
     Относительно  определения оптимального соотношения  между авторитарностью и участием не существует универсальных рекомендаций, но можно учесть некоторые факторы (рисунок 9) [21]. 

       
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Рисунок 9 - Факторы, определяющие оптимальное соотношение между авторитарностью и участием 

     Эффективность управления командой стратегических изменений  зависит от способности команды выполнять функции решения задачи и поддержания личных взаимоотношений наиболее адекватным образом. Частично это должен обеспечить лидер, однако члены команды имеют и свою долю ответственности.
     Специалисты выделяют несколько типов лидеров. Это может помочь при формировании команды, когда встанет вопрос “выдвижения” лидера. Например, профессор экономических наук Лапыгин Ю.Н. приводит следующую классификацию лидеров (рисунок 10): 

       
 
 
 

Рисунок 10 - Типы лидеров 

     Лидеры - аналитики видят мир только рационально, деля его на черное или белое, у них всегда должен быть правильный ответ. Они интересуются цифрами и фактами, рациональны, все считают и проверяют, ищут правильный ответ, систематизируют все [32].
     Лидеры, обладающие видением картины будущего идеального состояния организации полны идей, вдохновляющих их последователей, но плохо организуют практическую сторону дела. Они ясно представляют цель, но не видят препятствий, самоуверенные, харизматические, оригинальные, яркие, следуют инстинктам, бескомпромиссные, эксцентричные.
     Лидеры - практики находят упоение в том, чтобы заставить других “ходить  по струнке”. Они заставляют других “ходить по струнке”, занимаются “выкручиванием рук”, ведут людей в “бой”, обожают  суматоху бизнеса.
      Каждый лидер со свойственным ему типом будет “управлять” командой в соответствующем стиле.
     Мостом  между фантазией и здравым  смыслом является способность к  анализу. Эффективный лидер может  обеспечить мобилизацию людей на достижение цели, разделяя с ними свое видение.
 

       
 
 
 
 
 
 

Рисунок 11 - Качества лидера команды 

     Специалисты выделяют перечень функций (см. таблицу 4), которые должен реализовывать  лидер команды. 

Таблица 3 - Функции лидера команды
Функции
Детальный контроль за деятельностью команды  в части выполнения задач Обеспечение и  поддержание командного духа и надлежащей коммуникации
Координация деятельности команды на уровне принятия стратегических решений Детализация стратегии  до уровня рабочих процедуры и  конечных результатов
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.