На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


дипломная работа Разработка рекомендаций по выходу из кризиса ресторана "Улица 8"

Информация:

Тип работы: дипломная работа. Добавлен: 01.10.2012. Сдан: 2010. Страниц: 35. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


 
РОССИЙСКИЙ   УНИВЕРСИТЕТ   ДРУЖБЫ   НАРОДОВ ИНСТИТУТ  ГОСТИНИЧНОГО  БИЗНЕСА  И  ТУРИЗМА 
 
Архипова  Наталья Олеговна
 
(Россия) 
 

Разработка  рекомендаций
по  выходу из кризиса  ресторана «Улица 8» г. Клин
Московская  область 
 

Социально-культурный сервис и туризм
Дипломная работа
 
 
 
 
Соответствует требованиям.
Может быть допущена к защите в ГАК.
Научный руководитель:
к. э. н. Бойко  О. Е.
______________________________
(дата)                                            (подпись) 
 
 
 

Направить на защиту в ГАК
Директор  ИГБиТ РУДН
________________________________
(дата)                                       (подпись) 
 

Москва - 2008
СОДЕРЖАНИЕ 

Введение………………………………………………………………………….
    Особенности антикризисного управления в ресторанном бизнесе..
      Понятие и причины возникновения кризисов………………………..
      Методы антикризисного управления………………………………….
    Анализ и оценка кризисных ситуаций в ресторане «Улица 8………..
      Характеристика ресторана «Улица 8»…………………………..
      Анализ кризисов и их особенности в ресторане «Улица 8»…
      Оценка рисков, ведущих к кризису……………………………………
    Стратегия антикризисного управления в ресторане «Улица 8»…..
      Определение значимых рисков для ресторана «Улица 8»………….
      Антикризисная маркетинговая стратегия……………………………..
      Разработка антикризисных мер в ресторане «Улица 8»…………..
Заключение……………………………………………………………………….
Список  литературы……………………………………………………………..
Приложения 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ВВЕДЕНИЕ
     Предпринимательства без риска не бывает. Наибольшую прибыль, как правило, приносят рыночные операции с повышенным риском. Однако во всем нужна мера. Риск обязательно должен быть рассчитан до максимально допустимого предела.
     Актуальность обусловлена ростом конкуренции и необходимостью минимизировать последствия от возможных кризисов. Так же в связи с высокой кризисной ситуацией в стране на данный момент, большинство небольших ресторанов сталкивается с рисками упущенной выгоды и банкротством, что ведет к вынужденной разработке антикризисных мер.
     Цель  дипломной работы – разработать рекомендации по выходу из кризиса в ресторане «Улица 8».
     Задачи  дипломной работы – определить особенности управления кризисами; проанализировать и оценить кризисные ситуации; дать рекомендации по выходу из кризиса ресторана «Улица 8».
     Предмет исследования –  риски, связанные с возможным банкротством в ресторане «Улица 8».
     Объектом  управления - является ресторан «Улица 8» г. Клин.
     Методы  диагностики кризиса - мониторинг внешней среды и системный анализ сигналов о возможных изменениях состояния и конкурентного статуса фирмы, аудит финансового состояния, анализ кредитной политики и задолженности компании, определение рисков, оценку текущего состояния организации и прогнозирование ее возможных состояний в будущем.
     Ресторанный бизнес связан с историей цивилизации  так же как туризм связан с географическими открытиями. Однако первое письменное упоминание о ресторанном бизнесе появилось лишь в XIV веке – в «Кентерберийских рассказах» английского писателя Д.Чосера. В них Чосер описывает харчевню «Табад-Инн», хозяин которой в целях привлечения клиентов (странствующих паломников) предлагал бесплатную еду тому, кто расскажет самую интересную историю.[5] 
Ресторан – это учреждение, которое производит и предлагает клиентам питание с целью удовлетворения гастрономических потребностей. Экономической целью данного вида деятельности является получение прибыли.[5]

     Сейчас  во всем мире функционируют миллионы крупных, средних и мелких ресторанов, из которых только в Париже насчитывается  более 14 тыс., в Нью-Йорке – более 17 тыс. В Москве, по сведениям Московской гильдии рестораторов (МГР), сейчас около 2,4 тыс. ресторанов, что в три-четыре раза меньше, чем в Будапеште и Праге, и в восемь-девять раз – чем в Париже, при сравнимых доходах и численности среднего класса.[5] 
Ресторанный бизнес сложен своей изменчивостью и высокой конкуренцией. Рестораны борются за клиентов, рьяно переманивают их друг у друга.
Как же выжить в этой беспощадной борьбе? Рецептов здесь очень много, но есть среди них главный, о котором для ведения успешного бизнеса знать просто необходимо.
     Итак, вот это золотое правило: Вы должны предложить клиентам хотя бы одну такую  услугу, которой у конкурентов  нет. Именно эта услуга и переманит  людей из других заведений к Вам. [8]
     Например, все рестораны в округе готовят пищу в микроволновых печах. Тогда можно клиентам предложить еду, приготовленную на березовом угле, что, естественно, вызовет у людей интерес. Прибыль предприятия сразу же повысится.
     Но  важно не забывать о возможных  рисках и кризисах, которые постоянно возникают в ресторанном бизнесе. Готовность ресторатора идти на риск обычно формируется под воздействием результатов практической реализации прошлых аналогичных решений, принятых в условиях неопределенности.
     Понесенные  потери диктуют выбор осторожной политики, успех же побуждает к риску. Большинство людей предпочитает малорискованные варианты действий. Вместе с тем отношение к риску во многом зависит от величины капитала, которым располагает предприниматель.
     В стратегии риск-менеджмента применяются следующие правила:
- максимум  выигрыша,
- оптимальная  вероятность результата,
- оптимальная  колеблемость результата,
- оптимальное  сочетание выигрыша и величины  риска. [2]
     В основе управления кризисами лежат целенаправленный поиск и организация работы по снижению степени кризиса, искусство получения и увеличения дохода (выигрыша, прибыли) в неопределенной хозяйственной ситуации.
     Основные  причины неудачи и банкротства  требуют тщательного изучения. Большинство неудач в сфере розничной торговли обусловлено экономическими факторами, зачастую находящимися вне нашего контроля. Сюда входят также потеря рынка и несостоятельность клиентуры.
     Более важным фактором, приводящим к банкротству (22%), является отсутствие личного опыта. Сюда входит некомпетентность или бессистемный подход к делу. [6]
  Рестораном руководят люди, совершенно не умеющие обходиться с клиентурой. Наиболее компетентные рестораторы единодушно признают наличие двух наиболее распространенных причин банкротства: 
1. Нехватка средств. Деньги могут закончиться, прежде чем ваш ресторан привлечет достаточное количество посетителей и станет прибыльным. 
2. Неэффективное управление. Это банальная причина, но ее никак нельзя сбрасывать со счетов.[10]

     В настоящее время, в российской экономике ключевой проблемой является кризис неплатежей и добрую половину российских предприятий следовало уже давно объявить банкротами, а полученные средства перераспределить в пользу эффективных производств, что несомненно способствовало бы оздоровлению российского рынка.
     В любом городе мира есть рестораны, в  которые ходят всегда, которые  существуют 50, 100 лет без особых изменений. Это рестораны с традицией. В 
России ресторанный бизнес насчитывает не многим более 10 лет, поэтому сейчас трудно говорить о том, у каких ресторанов действительно есть традиция и какие из них будут существовать еще долго.
В условиях массовой неплатежеспособности российских хозяйствующих субъектов особое значение приобретают меры по предотвращению кризисных ситуаций, а также мероприятия, направленные на восстановление платежеспособности предприятия и стабилизацию его финансового состояния.
     Данная  деятельность объединяется понятием антикризисный  менеджмент и на сегодняшний день весьма актуальна и перспективна.
     Конечная  роль антикризисного управления полностью соответствует целевой функции предпринимательства. Она заключается в получении наибольшей прибыли при оптимальном соотношении прибыли и риска. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 1. Банкротства в  ресторанном бизнесе
     Рассмотрим, что представляют собой современные рестораны. Они могут быть классифицированы в соответствии с их месторасположением, сегментной аудиторией, классом и типом пищи и сервиса.
     Основными типами ресторанов являются: 
   •Городские рестораны. Расположенные в городах, они либо предлагают разнообразный набор блюд, либо специализируются в предоставлении обедов и/или ужинов; работают в определенные часы и имеют многочисленную клиентуру. 
   •Рестораны самообслуживания. Этот вид ресторана связан с быстрым обслуживанием у стойки и относительно низкими ценами за счет того, что в них не предусмотрено обслуживание официантом за столиками. Они расположены в деловых, центральных районах, и их посетители – люди, у которых мало времени для принятия пищи.  
   •Вокзальные рестораны. Они расположены на железнодорожных, автобусных вокзалах и аэропортах и работают круглосуточно. У них не очень разнообразное меню и довольно быстрое обслуживание. 
   •Вагоны-рестораны. Имеются в основном в поездах дальнего следования. Часы работы ограничены. 
   •Рестораны на теплоходах. Бывают разной классности в зависимости от класса, которым путешествуют пассажиры. Работают в определенные часы. Могут являться и ресторанами самообслуживания. 
   •Рестораны для автотуристов. Предназначен для не желающих выходить из машины. Расположены возле шоссе или крупных автостоянок. В целях экономии времени клиенты обслуживаются прямо в машине официантами. 
   •Вегетарианские рестораны. Основными продуктами здесь являются овощи; мясо или рыба отсутствуют. Данный тип ресторана возник в результате сегментации рынка по мере изменения потребностей населения. 
   •Закупочные. Их можно причислить к тем ресторанам, в которых приготовление блюд не занимает длительного времени.   
   •Этнические рестораны. Развитие индустрии этнических ресторанов неразрывно связано с туризмом, эмиграцией и широким освещением в культурной и публицистической прессе различных кухонь народов мира, привлекающих как своей самобытностью и разнообразием, так и приверженностью к натуральным и экологически чистым продуктам. Большинство национальных кухонь привлекают современных людей благодаря тому, что пища, веками употребляемая народами разных стран, является здоровой, содержащей большое количество клетчатки, с низким содержанием сахаров и искусственным компонентов. Как правило, этнические рестораны специализируются на том или ином виде национальной кухни – китайской, японской, аргентинской и т.п.[5]

     Подводя итог всему вышесказанному, надо отметить, что изменения в ресторанной  индустрии России, Москвы и, в частности, Московской области весьма значительны. Этот вид бизнеса сделал большой рывок вперед за последние годы. Рестораны и отели постепенно приближаются к международному классу, существует тенденция к постоянному улучшению качества обслуживания, продуктов, приготовления блюд и т.д.
Но из-за возникающих кризисов далеко не всем ресторанам удается оставаться успешными  и конкурентоспособными. 
 

      Понятие и причины возникновения  кризисов
     В современных публикациях до сих  пор нет единого определения  кризисов, понимания их механизмов и процессов их протекания. Существовало мнение, что кризисы - характерная особенность капиталистического пути развития и поэтому их не должно быть при социализме. В отдельных случаях при социализме допускались «трудности роста». Собственно, понятие кризиса в течение многих лет было, скорее, идеологическим, нежели реальным фактором формирования экономической политики совершенствования производства. [3] 

     Известно, что главная цель бизнеса –  это получение прибыли, а точнее достижение максимальной разницы между доходом и расходами. Однако в бизнесе, где напор конкуренции возрастает быстрее, чем покупательский спрос, становится необходимым реализация динамичных проектов развития. Одним их таких проектов является организация эффективного риск - менеджмента, т.е. выявление и выполнение комплекса мероприятий по всем значимым рискам, кризисам. 
     Кризис — это крайнее обострение противоречий в социально-экономической системе (организации), угрожающее ее жизнестойкости в окружающей среде. Кризис может пониматься и как этап в развитии социально-экономической системы, необходимый для устранения напряжений и неравновесий в ней.[4]
     Типология кризисов включает отдельные группы экономических, социальных, организационных, психологических, демографических, экологических, распределяемых таким образом, по структуре отношений в социально-экономической системе, по проблематике ее развития. Причем разные типы кризисов можно представить как цепочку, в которой разрыв одного звена, т. е. появление фактора одного из типов кризиса тянет за собой возникновение факторов других типов. [11]
     Экономические кризисы отражают острые противоречия в экономике страны или экономическом состоянии отдельной организации. Это кризисы перепроизводства, падения продаж, противоречий во взаимоотношениях экономических агентов рынка, кризисы неплатежей, потери конкурентных преимуществ и разорения предприятий. [11]
     Политические  кризисы характеризуются острыми противоречиями в политическом устройстве общества, затрагивающими интересы различных социальных групп, правящих элит, оппозиционных партий.[11] 

     Социальные  кризисы возникают при обострении противоречий и столкновении интересов различных социальных групп и часто являются продолжением экономических кризисов, потому что последние сопровождаются такими негативными социальными проявлениями, как падение уровня занятости, рост цен на потребительские товары, снижение уровня жизни граждан, сокращение государственных ассигнований на образование и здравоохранение.[11]
     Самым непосредственным образом социальные и демографические кризисы связаны с психологическими кризисами, которые наиболее ярко проявляются в периоды больших перемен в обществе, в условиях нестабильности и падения уровня жизни людей.[11]
     В организационном устройстве социально-экономической  системы могут обостряться отношения, связанные со структурным построением, разделением и интеграцией деятельности, распределением функций, регламентацией деятельности подразделений, административных единиц, регионов, филиалов, дочерних фирм, представительств. Возникают организационные кризисы.[4]
     Кризисы могут протекать явно и легко  обнаруживаться, а могут быть малозаметными  и идти в скрытой форме. Наиболее опасны кризисы, затрагивающие систему  в целом. В такой ситуации образуется вереница сложных проблем, решение  которых зависит от своевременности их выявления и профессионализма в управлении организацией, муниципальным образованием, государством.
     Причины кризиса могут быть: объективными — связанными с циклическим развитием системы, потребностями модернизации, реструктуризации, воздействием внешних факторов, и субъективными отражающими ошибки менеджеров в управлении, недостатки в организации производства, несовершенство инновационной и инвестиционной политики. [11]
     Последствия кризиса представляют собой возможные состояния системы, ситуации и проблемы, для которых характерны: резкие изменения или последовательная трансформация, обновление организации или ее разрушение, оздоровление или возникновение нового кризиса. Последствия кризиса определяются его характером, типом, уровнем проявления негативных циклических факторов, выбором методик антикризисного управления, которое может сгладить негативные тенденции, способствовать преодолению неблагоприятных факторов, а может, напротив, спровоцировать новый кризис. [11]
     Понятия «кризис» и «риск» тесно связаны между собой и влияют на методологию разработки любого управленческого решения.
     В любых формах и видах, будь то общественная формация, предприятие или фирма, социально-экономическая система  проявляется двумя тенденциями  своего существования: развитие и функционирование. (Рис. 1.1)[11] 


Рис. 1.1. Тенденции развития и функционирования 

     Следовательно, образуется циклическая форма развития, отражающая периодическое возникновение кризисов. Последние не всегда бывают губительными, они могут проходить с некоторой долей напряженности, однако их приближение вызвано не только субъективными, но и объективными причинами.
     Кризисы могут возникать и в самих  процессах функционирования, а не только в качестве результата противоречия развития и функционирования. Например, это могут быть расхождения между технологиями и условиями их применения, между квалификацией персонала и уровнем техники.
     Под кризисом понимают резкое углубление противоречий в социально-экономической системе, которое угрожает ее жизнеспособности в целом.
     Причины кризиса можно условно разделить  на внутренние и внешние. Первые связаны  с рискованной стратегией маркетинга, несовершенством управления, недостатками в организации производства, внутренними конфликтами, инвестиционной и инновационной политикой, вторые — с направленностью и стратегией макроэкономического развития, политической ситуацией в стране, конкуренцией. [11]
     Внешние факторы возникновения кризиса можно в свою очередь подразделить на:
    Социально-экономические факторы общего развития страны
      Рост инфляции
      Нестабильность налоговой системы
      Нестабильность регулирующего законодательства
      Снижение уровня реальных доходов населения
      Рост безработицы.
    Рыночные факторы
      Снижение емкости внутреннего рынка
      Усиление монополизма на рынке
      Нестабильность валютного рынка
      Рост предложения товаров-субститутов.
    Прочие внешние факторы
      Политическая нестабильность
      Стихийные бедствия
      Ухудшение криминогенной ситуации.
   Внутренние  факторы возникновения кризиса:
    Управленческие
      высокий уровень коммерческого риска
      недостаточное знание конъюнктуры рынка
      неэффективный финансовый менеджмент
      плохое управление издержками производства
      отсутствие гибкости в управлении
      недостаточно качественная система бухгалтерского учета и отчетности.
    Производственные
      Необеспеченность единства предприятия как имущественного комплекса
      Устаревшие и изношенные основные фонды
      Низкая производительность труда
      Высокие энергозатраты
      Перегруженность объектами социальной сферы.
    Рыночные
      Низкая конкурентоспособность продукции
      Зависимость от ограниченного круга поставщиков и покупателей.[9]
     Именно  неэффективность управления следует  отнести к наиболее характерной  для современных предприятий  проблеме, препятствующей их эффективному функционированию в условиях сложившихся рыночных отношений. Эта проблема обусловлена следующими факторами:
    Отсутствием стратегии в деятельности предприятия и ориентацией на краткосрочные результаты в ущерб среднесрочным и долгосрочным;
    Низкая квалификация и неопытность менеджеров;
    Низкий уровень ответственности руководителей предприятия перед собственниками за последствия принимаемых решений, за сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также за финансово-хозяйственные результаты его деятельности.[9]
   Борьба  предприятий за выживание в кризисных  условиях потребует взаимосвязи  организационных, правовых, финансовых и управленческих аспектов.
     Кроме того, причины кризиса можно представить  как субъективные, которые отражают волюнтаризм и просчеты в управлении; объективные, связанные с циклической необходимостью реструктуризации и модернизации; а также естественные, в частности, климатические.[11]
     Волюнтаризм – произвольные решения в хозяйственной практике, пренебрегающие объективными условиями и научно обоснованными рекомендациями. [13]

Рис. 1.2. Причины возникновения кризисов 

     Если  понимать кризис именно так, то следует признать, что опасность кризиса имеется постоянно, и задача грамотного управления состоит в том, что бы во время его предсказать и тем самым свести к минимуму его последствия.
     Таким образом, для правильной оценки возможного кризиса огромную роль играют не только анализ его причин, но и прогнозы относительно его возможных последствий.
     Следует иметь в виду, что преодоление  кризиса не всегда означает переход  организации к качественно новому витку ее развития. Такая возможность  зависит от следующих факторов: его причины и возможность управления процессами кризисного развития.
     Кризисы могут развиваться и по типу цепной реакции. Например, невозможно устранить  переход в ситуацию нового кризиса, еще более серьезного и длительного. Существует вероятность приостановки кризисных ситуаций на продолжительный срок, что объясняется некоторыми политическими причинами.[2] 
 

      Методы  антикризисного управления
     В тот момент, когда организация  начинает свою деятельность, на рынке, как правило, уже действует значительное число фирм-конкурентов. Занять определенную нишу на рынке, позиционировать свою торговую марку непросто. Многие организации разоряются, не выдержав конкуренции. Поэтому во многих странах с развитой рыночной экономикой разработана система мер поддержки малого бизнеса, которая заключается в выдаче льготных кредитов, временном освобождении от налогообложения, передаче на выгодных условиях патентов и технологий. При такой поддержке организации проще пройти этап количественного и качественного роста, добиться устойчивости позитивных тенденций в развитии. Кризисы часто возникают и в зрелых организациях, которые утрачивают свою положительную динамику и способность добиваться соразмерной прибыли.
     Кризисы в организации могут проявляться: в форме ужесточения конфликтов, которые способны даже привести фирму к развалу. Моральное устаревание используемых технологий и потеря конкурентных преимуществ, а также значительный отток ресурсов при увеличении числа банкротств — также являются симптомами нарастающей кризисной ситуации. Любые острые противоречия, возникшие в организации, связаны с ее финансово-хозяйственной деятельностью. Поэтому антикризисное управление, прежде всего, направлено на устранение и недопущение пробелов в системе распределения ресурсов и оптимизацию хозяйственной деятельности. [3]
     Термин "антикризисное управление" возник сравнительно недавно. Считается, что  причина его появления это  реформирование российской экономики  и возникновение большого количества предприятий, находящихся на грани  банкротства. Кризис некоторых предприятий - это нормальное явление рыночной экономики, в которой по аналогии с дарвиновской теорией выживают сильнейшие. Предприятие же, которое не соответствует "окружающей среде", должно либо приспособится и использовать свои сильные стороны, либо исчезнуть.[14]
     Антикризисное управление — это совокупность методов, приемов, позволяющих распознавать кризисы, осуществлять их профилактику, преодолевать их негативные последствия, сглаживать течение кризиса. [14]
     Технология  антикризисного управления включает в себя ряд последовательных шагов по реализации механизма воздействия на систему с целью предупреждения, смягчения и преодоления кризисов разных типов.[2]
На уровне менеджмента организации антикризисное  управление — это разработка стратегий, позволяющих достигать конкурентных преимуществ на рынке с учетом рисков; формирование антикризисной команды менеджеров и реализация программы по выходу из кризиса; проведение мероприятий, направленных на привлечение финансовых ресурсов в организацию и реструктуризация кредиторской задолженности; своевременное решение конфликтов и выбор оптимальной кадровой политики, проведение реорганизации на сложном этапе банкротства. [3]
     Особую  роль в антикризисном управлении играет финансовый менеджмент, представляющий сочетание стратегических и тактических элементов финансового обеспечения предпринимательства, позволяющих управлять денежными потоками и находить оптимальные денежные решения. Усиление контроля за денежными средствами крайне необходимо любому предприятию, тем более находящиеся в стадии кризиса.
     Методы  диагностики кризиса  в организации включают: мониторинг внешней среды и системный анализ сигналов о возможных изменениях состояния и конкурентного статуса фирмы, аудит финансового состояния, анализ кредитной политики и задолженности компании, определение рисков, оценку текущего состояния организации и прогнозирование ее возможных состояний в будущем. [14]
     По  моему мнению, верным является системный  подход к антикризисному управлению, когда антикризисное управление рассматривается как комплекс мероприятий от предварительной диагностики кризиса до методов по его устранению и преодолению.
     Диагностика кризисов, проводимая в рамках системного подхода, дает возможность получить наиболее полное представление об исследуемом объекте. В практике предприятий часто используются методы анализа, которые позволяют с минимальными затратами сделать оценку рисков, финансового состояния, прогнозировать будущие тенденции развития.
     Рассмотрим, на каких принципах базируется система антикризисного управления. [14]
К числу  основных принципов относятся:
- Ранняя диагностика кризисных явлений в финансовой деятельности предприятия. Учитывая, что возникновение кризиса на предприятии несет угрозу самому существованию предприятия и связано с ощутимыми потерями капитала его собственников, возможность возникновения кризиса должна диагностироваться на самых ранних стадиях с целью своевременного использования возможностей ее нейтрализации.
- Срочность реагирования на кризисные явления. Каждое появившееся кризисное явление не только имеет тенденцию к расширению с каждым новым хозяйственным циклом, но и порождает новые сопутствующие ему явления. Поэтому чем раньше будут применены антикризисные механизмы, тем большими возможностями к восстановлению будет располагать предприятие.
- Адекватность реагирования предприятия на степень реальной угрозы его финансовому равновесию. Используемая система механизмов по нейтрализации угрозы банкротства в подавляющей своей части связана с финансовыми затратами или потерями. При этом уровень этих затрат и потерь должен быть адекватен уровню угрозы банкротства предприятия.
- Полная реализация внутренних возможностей выхода предприятия из кризисного состояния. В борьбе с угрозой банкротства предприятие должно рассчитывать исключительно на внутренние финансовые возможности.
Вышеперечисленные принципы являются основой организации  антикризисного управления предприятием. [14]
     Реализация  политики антикризисного управления при  угрозе банкротства предприятия  предусматривает следующие основные направления:
    Осуществление мониторинга финансового состояния предприятия с целью раннего обнаружения признаков его кризисного развития
    Определение масштабов кризисного состояния предприятия
    Исследование основных факторов, обуславливающих кризисное развитие предприятия
    Создание и реализация плана антикризисного управления.[3, 14]
     Финансовое  состояние, как известно, - это комплексное  понятие, характеризующееся системой показателей, отражающих наличие, размещение и использование финансовых ресурсов компании. Оно дает характеристику ее финансовой конкурентоспособности. Поскольку движение любых товарно-материальных ценностей и трудовых ресурсов в условиях рыночной экономики всегда сопровождается образованием и расходованием денежных средств, картина финансового состояния предприятия отражает все стороны его деятельности, является важнейшей характеристикой его деловой активности и надежности, определяет уровень конкурентоспособности предприятия. Таким образом именно финансовый анализ необходимо использовать при разработке методики антикризисного управления. [9]
     Анализ  финансового состояния компании включает в себя следующие важнейшие  разделы:
    структура активов и пассивов
    анализ имущественного положения
    экспресс-анализ финансового состояния
    ликвидность
    финансовая устойчивость
    анализ деловой активности, а также оборачиваемости средств предприятия
    рентабельность капитала и продаж
    эффект финансового рычага
    эффект производственного рычага.[12]
     Можно сделать вывод, что финансовый менеджмент является основным элементом антикризисного управления. Ведь финансовый менеджмент представляет сочетание стратегических и тактических элементов финансового обеспечения предпринимательства, позволяющих управлять денежными потоками и находить оптимальные решения.
     Анализ  финансовых коэффициентов предполагает расчет и оценку соотношений различных видов средств и источников, показателей эффективности использования ресурсов организации. Значение коэффициентов зависит от отраслевых особенностей и размеров предприятий. [12]
     Усиление контроля за денежными средствами крайне необходимо любому предприятию, тем более находящемуся в стадии кризиса. Огромна роль финансового менеджмента и в диагностике кризисных ситуаций, т.к. одной из задач финансового менеджмента является анализ финансового состояния предприятия. Анализируя финансовое состояние предприятия возможно установит зачатки кризиса на самых ранних этапах развития.
     Рыночная  экономика выработала обширную систему  финансовых методов предварительной  диагностики и возможной защиты предприятия от банкротства.
     Кроме анализа финансового состояния, исследуется и весь процесс функционирования предприятия. При анализе вопросов, относящихся непосредственно к  организации производства продукции, антикризисный управляющий должен проанализировать состояние оборудования, его происхождение, уровень технологии, характер износа, качество обслуживания, потенциальные возможности.
     Управление  рисками, их хеджирование необходимо для предупреждения неблагоприятных тенденций развития организации. Чтобы определить риски, можно использовать статистический, экспертный и комбинированный методы. [2]
     Анализ  риска начинается с выявления  его источников и причин. Риск измеряется как вероятность определенного  уровня потерь. Так, в качестве допустимого риска можно принять угрозу полной потери прибыли от того или иного проекта или от предпринимательской деятельности в целом. Критический риск сопряжен уже не только с потерей прибыли, но и с недополучением предполагаемой выручки, когда затраты приходится возмещать за свой счет. Наиболее опасным для предпринимателя является катастрофический риск, приводящий к банкротству организации, потере инвестиций или даже личного имущества предпринимателя. [12]
     Особенность антикризисного управления организацией заключается в повышенной сложности управленческих процессов.
     Основные  методы преодоления  кризиса в организации  включают: 
- сокращение затрат 
- увеличение поступления денежных средств в организацию 
- проведение реструктуризации кредиторской задолженности 
- определение стратегии развития организации 
- проведение реорганизации или реструктуризации предприятия. [12]

     Особенность антикризисного управления организацией заключается в повышенной сложности  управленческих процессов. Финансовый кризис проявляется в нехватке денежных средств, росте просроченной кредиторской задолженности, падении продаж, недовольстве персонала и других неблагоприятных факторах.[12] Уровень требований к руководителям, принимающим наиболее важные, стратегические решения, возрастает в геометрической прогрессии. Организация, испытывающая финансовый кризис, может прекратить свое существование, а может возродиться вновь, после проведения кардинальных перемен, например, реорганизации, реструктуризации компании. Успех преодоления кризиса зависит от умения ведущих менеджеров своевременно предпринять адекватные действия.
     В российских компаниях антикризисные  мероприятия часто сводятся к  мерам финансового оздоровления, проведению реструктуризации кредиторской задолженности. Хотя предприятия, имеющие  значительную кредиторскую задолженность, не всегда могут выйти из "долговой ямы". [11]
В условиях кризисного состояния наиболее важно  сократить одни затраты и увеличить  другие, которые могут сделать  компанию прибыльной. Необходим быстрый  приток денежных средств в организацию. Работы в выбранных стратегических направлениях не могут финансироваться только за счет внутренней экономии. Возникает необходимость привлечения заемных средств со стороны, что само по себе затруднительно, т. к. финансовый кризис предприятия зачастую означает его фактическое банкротство. Поэтому так важно определить оптимальное соотношение всех мер воздействия, необходимых для того, чтобы предприятие сначала могло "удержаться на плаву", а затем начать новый более эффективный этап в своей деятельности.
     Основные методы преодоления финансового кризиса в организации включают: 
- сокращение затрат; 
- увеличение поступления денежных средств в организацию; 
- проведение реструктуризации кредиторской задолженности; 
- определение стратегии развития организации; 
- проведение реорганизации или реструктуризации предприятия.[12]

     Реструктуризация - изменение компанией структуры капитала (соотношения заемного и собственного капитала).[13]
     Крайним проявлением кризисного состояния предприятия является банкротство, оно означает его фактическую несостоятельность, т. е. невозможность удовлетворить требования кредиторов по денежным обязательствам. За строгими формулировками Федерального Закона о банкротстве скрываются: развал отечественной индустрии; тысячи людей, оказавшихся за воротами предприятия; устаревание материально-технической базы общественного производства. [10]
     Чтобы этого не происходило, разрабатывается  специальная антикризисная стратегия. Опыт российских рестораторов показывает, что есть определенные средства преодоления кризиса. Как правило, на таких предприятиях происходят кардинальные изменения, связанные со сменой собственника, переориентацией на новую продукцию, изменение организационно-правовых форм.
     Основные  способы вывода производственного  предприятия из кризиса:  
- изменение системы управления 
- создание холдинга из ряда предприятий, заинтересованных в активах должника 
- продажа активов (оборудования, площадей, акций) 
- введение режима экономии 
- продажа акций.[14]

     Как показывает практика отечественных  производственных организаций, эффективность  реорганизационных мероприятий, осуществляемых в ходе процедур банкротства, зависит, прежде всего, от компетентности менеджмента  компании. Имеются примеры предприятий, которые проходили банкротство с огромными долгами. Однако благодаря последовательности действий управляющего, удавалось частично ликвидировать задолженность уже на коротком этапе внешнего управления, и затем в процессе конкурсного производства провести реструктуризацию. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Глава 2. Анализ и оценка кризисных ситуаций в ресторане «Улица 8»
     В XIX в. слово «кризис» перешло в  экономику. «Классическое» экономическое  понятие кризиса, сформировавшееся в то время, означает нежелаемую и  драматическую фазу в развитии капиталистической экономической системы, характеризующейся колебаниями и негативными явлениями, помехами. «Экономический кризис» - «возникает нежелаемое состояние экономических отношений, непереносимо критическое положение больших слоев населения и производящих отраслей экономики», или «экономическое негативное явление, при котором массово возникает опасность для экономической жизни, действительности».
     В микроэкономике используется понятие  «кризис предприятия», под которым  понимается «незапланированное и нежелаемое состояние, которое может существенно помешать или даже сделать невозможным функционирование предприятия».
     Кризис  следует рассматривать не как  статическое состояние, а как  процесс. Кризис предприятия в общем  смысле представляет собой ограниченный по времени процесс. Он может быть управляем или, как минимум, удерживаем в определенных границах, или находиться под влиянием как внутрифирменном, так и внешнем. Кризисные процессы, в зависимости от предприятия, его структуры, инновационного потенциала и т. д., могут быть разной продолжительности, интенсивности и иметь последствия различной степени тяжести.
     В российской практике риск рестораторов количественно характеризуется  субъективной оценкой ожидаемой  величины максимального и минимального дохода (убытка) от вложения капитала. Чем больше диапазон между максимальным и минимальным доходом (убытком) при равной вероятности их получения, тем выше степень риска, а следовательно, возникает угроза кризисной ситуации. 

     Ресторанный бизнес подчиняется определённым законам. Знание этих законов и умение пользоваться ими определяет успех ресторанного бизнеса. Профессиональные технологии позволяют минимизировать риски/кризисы в этом бизнесе.
     Чтобы выйти из кризисной ситуации, которая  грозит закрытием ресторана, в худшем случае, или сокращением числа посетителей, в лучшем, необходимо исследовать цену, качество блюд, обслуживание, оформление, музыкальные программы, структуру управления персоналом, атмосферу ресторана. И по результатам проверки выбрать подходящую антикризисную программу.
    Важную  роль играет информация, так как  любое решение основывается именно на ней. Важное значение имеет качество информации. Чем более расплывчата информация, тем неопределеннее решение. Качество информации должно оцениваться при ее получении, а не при передаче. Информация стареет быстро, поэтому ее следует использовать оперативно.  

    2.1Характеристика  ресторана N
    Ресторан  «Улица 8» находится в городе Клин, по адресу ул. Ленина, 8.
Ресторану около 7 лет, он является конкурентоспособным, предлагая гостям блюда европейской кухни, живую музыку по вечерам и богатую десертную и  винную карту. Расположенный в центре города, ресторан позволяет посетителям удобно добраться до него.
     В течение всех тринадцати лет, за всю историю ресторанного бизнеса в г. Клин, не зафиксировано ни единого слияния. А явление поглощения или покупки одного ресторана другим носили всего лишь единичные явления.
     Для рекламирования ресторана используется следующие основные средства:
- реклама в периодической печати (в частности в газетах);
- печатная реклама;
- наружная (внешняя) реклама.
Реклама в периодической  печати помещаться в форме объявлений, так как объявления дают подробные  описания услуг, местонахождения ресторана, цены и т.д.
     Первое  впечатление о ресторане подкреплено визитной карточкой и бейджем работника. Строгий стиль карточки подчеркивает основательность и солидность, создает впечатление непринужденности общения.
     Немаловажный  момент имиджа ресторана - это внешняя  привлекательность ее работников и особенно руководителя. Обслуживающий персонал одет в униформу, кроме того, нельзя упустить такой важный момент, как сервис и профессиональное обслуживание клиентов, поэтому соответствующими руководителями проводится правильный отбор кадров.
Несмотря  на то, что отсутствуют подобные классические проявления конкуренции, происходит компенсация борьбой за объекты недвижимости под рестораны, только данные действия тоже не придаются широкой огласке.
     Вопрос  о местонахождении ресторана является одним из ключевых. Ведь в том случае, если ресторан расположен удачно, то можно не тратить огромные суммы на раскрутку и рекламу, он будет рекламировать себя сам, находясь у всех «на виду». Поэтому все заинтересованы в том, чтобы их ресторан располагался если не в центре, то хотя бы недалеко от остановок общественного транспорта.
     
     Рис. 2.1. Соотношение расположения и кол-ва посещений
     На настоящий момент места на рынке хватает всем, не завися от того, что для большей части населения посещение ресторана остается целым событием и праздником.
     
     Рис. 2.2. Соотношение кач-ва блюд и кол-ва посещений 

     Можно проследить, что на одной улице могут уживаться самые разнообразные концепции, которые, в некотором смысле, даже помогают друг другу, «подстрекая» желание постоянно улучшать уровень качества, для того, чтобы привлечь большее количество посетителей.
     
     Рис. 2.3. Соотношение кач-ва обсл-я и  кол-ва посещений 

     Путем естественного отбора отсеиваются плохие рестораны, и на их место заступают более модернизированные и новые.

Рис. 2.4. Соотношение  атмосферы и кол-ва посещений
    Как известно, совершенно в любой сфере услуг конкурентоспособность предприятия во многом зависит от  профессионального уровня сотрудников. Поэтому первоклассный специалист в этой области является самым острым орудием конкуренции в ресторанном бизнесе.
    Работа  ресторана зависит от количества гостей. Фокус-группу необходимо определять на самой ранней стадии разработки ресторана. Во многом выбор фокус-группы зависит от экономической ситуации в стране.
    
    Рис. 2.5. Сегментация посетителей ресторана  «Улица 8».
      Анализ кризисов и их особенности в ресторане N
    Кризисы различаются по своей сути, причинам появления и последствиям. Классификацию  кризисов обычно связывают с выбором  средств и способов управления ими. Рассмотрим, какие кризисы из таблицы влияют на ресторан «Улица 8».

Рис. 2.6. Типология кризисов 

     Изменения во внешней и внутренней среде  напрямую влияют на работу ресторана. Ресторан «Улица 8» переживает сейчас трудности с персоналом и это приводит к тому, что менеджмент ресторана становится слабым.
Из-за недочетов  в управлении система работы ставится под удар.
     По  причинам возникновения ресторан «Улица 8» столкнулся с такими кризисами  как: экономический, организационный, психологический и информационный.
Рассмотрим, как каждый из заявленных кризисов влияет на работу ресторана.
     Экономический кризис. Данный вид кризиса отразился на получении прибыли, потери конкурентоспособности. Количество посещений в день заметно снизилось и это напрямую отразилось на финансовой устойчивости ресторана. Во избежание банкротства ресторан «Улица 8» ввел ряд акций по привлечению гостей и так же обновил меню.
     Организационный кризис. Кризис повлиял на работу персонала, посещения ресторана гостями. Так же большие влияние кризис оказал на производство кулинарных изделий, так как это напрямую зависит от их реализации в торговом зале, то есть от количества посетителей, которое обычно бывает неодинаковым и неравномерным, особенно в кризисной ситуации.
     Информационный кризис. В связи с кризисом руководству ресторана пришлось сократить расходы на рекламу. Так как ресторан существует более 13 лет, то он уже приобрел известность среди горожан, но для тех, кто приезжает в город впервые он остается теперь неизвестным.
      Весь  процесс превращения нормально  функционирующего ресторана в несостоятельное  заведение можно представить  в виде схемы.

Рис.2.7.Развитие несостоятельности
     Если  следовать схеме, можно увидеть, что ресторан «Улица 8» находится  на 2 этапе развития несостоятельности, точнее на падении результатов деятельности. Наблюдается ухудшение большинства показателей финансово-экономической деятельности.
      Ресторан  перестает получать нормализованную  величину прибыли, но это пока не приводит к исчезновению бухгалтерской прибыли вообще. Привлечение кредитных ресурсов становится затруднительным. 
 

2.3 Оценка рисков, ведущих к кризису
     Ресторатор  всегда должен стремиться учитывать  возможный риск и предусматривать  меры для снижения его уровня и  компенсации вероятных потерь.
      Для оценки степени приемлемости риска  следует выделить зоны риска в  зависимости от ожидаемой величины потерь.

Рис. 2.8. Зоны риска 

     Первым  шагом в проведении качественного анализа рисков является четкое определение всех возможных рисков инвестиционного проекта.
Основные методы, применяемые для анализа рисков:
    Вопросники
    SWOT-анализ
    Расчет операционного и финансового рычага
    Метод Дельфи
    Сравнение с конкурентами
SWOT-анализ позволяет наглядно представить ситуацию на предприятии, возможные слабости и угрозы.
Цель такого анализа – идентификация рисков.  

SWOT-анализ для ресторана «Улица 8»:
В данном анализе  мы выявляем сильные, слабые стороны, возможности  и угрозы для ресторана.
Первый  этап:
Сила:
- расположение  в центре
- широкий выбор  блюд и десертов
- наличие парковки
- демократичные  цены
- хорошая материальная  база 

Слабость:
- конкуренция
- персонал
- реклама 

Возможность:
- разработка  рекламной компании
- тренинг персонала
- открытие еще  одного ресторана
- увеличение  количества клиентов 

Угрозы:
- риски, форс-мажор
- высокий уровень  конкуренции
- налоговая база
- законодательство 
 

Второй  этап:
  Слабость: - конкуренция
- персонал
- реклама
Угрозы: - риски, форс-мажор
- высокий уровень  конкуренции
- налоговая база
- законодательство 

Сила: - расположение в центре
- широкий выбор  блюд и десертов
- хор материал база
- наличие парковки
- демократичные  цены
Благодаря расположению, широкому ассортименту блюд, парковки, ценам и VIP-залу ресторан является конкурентоспособным и частопосещаемым местом в городе. Наличие хорошей  материальной базы позволит справится  с налогами; а богатое меню позволит стать конкурентоспособными.
Возможность: - разработка  рекламной компании
- тренинг персонала
- открытие еще  одного ресторана
Открытие ресторана  и рекламная кампания позволят выделиться среди конкурентов, тренинг поможет персоналу быть в тонусе. Увеличение  средств на маркетинг, привлечение  новых клиентов, увеличение количества ресторанов.
                        (Таблица 2) 

     Количественный  анализ рисков предполагает численное определение величин отдельных рисков и риска проекта в целом.
Цель такого анализа – измерение рисков.
Экспертный  метод:
В ресторан «Улица 8» были приглашены эксперты, которые сделали оценку(в баллах) возможных рисков, на основе их решений высчитывается средний показатель риска.
Методы экспертных оценок - это методы организации  работы со специалистами-экспертами и  анализа мнений экспертов. Эти мнения обычно выражены в количественной и качественной форме.
Экспертные оценки бывают индивидуальные и коллективные.  

Риск                    Эксперты Vср
1. Транспортный 75% 60% 79% 72%
2. Торговый 60% 55% 45% 53%
3.Упущ  выгоды 67% 70% 55% 64%
4. Имущественный 67% 57% 80% 68%
5. Операционный 50% 65% 57% 57%
6. Стратегический 63% 60% 65% 62%
7. Социальный 45% 50% 47% 48%
                              (Таблица 3) 

Риск Vср
1. Транспортный 72%
2. Упущ выгоды 68%
3. Имущественный 64%
4. Производственный 62%
                              (Таблица 4)
На основе полученных данных эксперты выявили наиболее вероятные риски и разработали возможные пути их ликвидации. 

     Ресторан  «Улица 8» столкнулся с предпринимательским  риском. Для расчета данного риска используют метод расчета операционного рычага, который измеряет насколько чувствительна прибыль от продаж по отношению к изменению количества продаж: 

            Q(P-V)
DOL   =
            Q(P-V)-F ,
Где DOL (Degree Operating Leverage) – сила операционного (производственного) рычага;
Q – количество;
P – продажная цена единицы;
V – переменные затраты на единицу;
F – общие постоянные затраты за период. 

Рассчитаем операционный рычаг на примере продажи популярного в ресторане «Улица 8» блюда – «Мясо по-французски».
Q = 580 блюд в месяц
P = 730 руб
V = 500 руб за блюдо
F = 620 руб 
 

            580(730 - 500)
DOL  =     = 1
            580(730 - 500)-620 

Ресторан работает с прибылью, так как рассматриваемый  диапазон продаж выше точки безубыточности: 

Q=F/(P-V)=620/(730-500)= 3  

Уровни операционного  рычага для разных объемов продаж:
DOL(Q = 10) = 1,3
DOL(Q =50) = 1,05
DOL(Q = 200)= 1,01
DOL(Q = 250)= 1
По мере удаления от точки безубыточности сила операционного рычага ослабевает.
Предпринимательский риск является функцией двух факторов:
- изменчивости  выпуска количества;
- силы операционного  рычага.
Для принятия решений  по выходу из кризиса необходимо анализировать  оба фактора, снижая силу операционного  рычага в зоне убытков, увеличиваю долю переменных затрат, а затем повышая силу рычага при переходе в зону получения прибылей. 

Расчет  финансового плана
В ресторане  всем сотрудникам выплачивается установленная заработная плата в зависимости от занимаемой должности
 
Должность Кол-во, чел. Ср. з/п. в месяц, руб. График работы  
1 Руководитель 1 67,500 5/2  
2 Глав. Бухгалтер 1 54,000 5/2  
3 Бухгалтер 1 30,000 5/2  
4 Кладовщик 2 21,000 2/2          
5 Кассир  2 16,500 2/2            
6 Бармен  3 16,500 5/3            
  Итого по офису 10 274 000              
7 Администратор 1 25,000 5/2            
8 Помощник  администратора 2 15,000 4/3            
9 Ст. официант 2 10,500 2/2            
10 Официант  день 3 9,500 2/2            
11 Официант  вечер 3 9,500 5/2            
  Итого зал 11 133 000              
           
           
12 Уборщицы  зала день 2 12,000 2/2            
13 Уборщицы  зала ночь 2 12,000 2/2            
  Итого уборщицы 4 48 000              
14 Шеф-повар  1 54,000 6/1            
           
           
15 Помощник  повара 1 48,000 6/1            
           
             
             
16 Повар горячего цеха 2 18,000 2/2            
           
           
17 Холодный  цех повар 2 13,500 2/2            
           
38 Заготовщик  1 20,000 5/2            
           
  Итого кухня 7 185 000              
40 Итого Служба охраны 4 58,000              
  ИТОГО: 36 698 000              
                     
Затраты на рекламу:
 
Меню, листы, мелочь 20,000  
Газеты, телерекама 60,000  
Итого: 80 000  
     
Расчетная Доходность ресторана
(Первые 4 месяца  работы ресторана)
Всего посадочных мест
  Общий зал   VIP  
Кол-во посадочных мест 36   12  
         
Средний чек  в дневное время 400,00 рублей
Средний чек  в вечернее время 1 000,00 рублей
Средний чек  на банкет 2 500,00 рублей
Количество  посадок
Таблица
 
Кол-во посадок пн вт ср чт пт сб вс итого  
День 16 16 16 16 16 25 25 130  
Вечер 20 20 20 20 25 30 35 170  
                   
Оборот  в неделю
 
Неделя  День 115 000,00 рублей  
Неделя  Вечер 570 000,00 рублей  
Общий за неделю 685 000,00 рублей  
Итого в месяц 1 796 000,00 рублей  
     
Банкеты:
Количество гостей на банкетах в месяц - 200
Оборот в месяц - 900 000,00 рублей
Совокупный  оборот в месяц 2 696 000,00 рублей
  Расходы
 
Себестоимость продуктов и напитков 973 000,00 рублей  
Зарплата  сотрудников 800 000,00 рублей  
Хозяйственные нужды 30 000,00 рублей  
Коммунальные  платежи 60 000,00 рублей  
Музыкальное сопровождение 120 000,00 рублей  
Налоги 200 000,00 рублей  
Реклама 80 000,00 рублей  
Прочее 100 000,00 рублей  
Аренда  помещения 80 000,00 рублей  
Итого 2 443 000,00 рублей  
     
Прибыль = 1 125 388,00рублей 

    Метод Дельфи является наиболее формальным из всех методов экспертного прогнозирования и наиболее часто используется в технологическом прогнозировании, данные которого используются затем в планировании производства и сбыта продукции.
    Это групповой метод при котором  проводится индивидуальный опрос группы экспертов относительно их предположений о будущих событиях в различных областях, где ожидаются новые открытия или усовершенствования.
Проблема  – оценить уровень спроса на блюдо А в 2009 году. Приглашены 10 экспертов. Каждый эксперт получил анкету с описанием блюда и предполагаемого рынка сбыта. Экспертам предложено дать себе индивидуальную самооценку в баллах в диапазоне от 0 до 10. Уровень спроса предлагается оценить в % (процентах) в диапазоне от 0 до 100.
Каждый  эксперт работает самостоятельно и  анонимно. После 1-го тура от экспертов были получены следующие результаты:
номер эксперта коэффициент самооценки уровень спроса -индивидуальная оценка эксперта
1 10 90
2 8 100
3 10 75
4 7 80
5 8,8 90
6 10 100
7 6,6 80
8 8,5 80
9 7,4 60
10 9,9 80
     Аналитическая  группа проводит следующий расчет: 
 Среднегрупповая  самооценка равна  = (10+8+…+9,9) : 10 = 8,61  
 Среднее  значение спроса (простая оценка) равна ( 90+100+…+80) :10 =83,5% 
 Cредневзвешенная оценка спроса равна ( 10х90 +8х100+…+9,9х80) : (10+8+…+9,9) =84,1% 
 Медиана  в данном случае при четном числе экспертов рассчитывается как среднеарифметическое значение между серединными оценками и будет равна Ме = (80+80):2=80 [замечание: оценки экспертов по уровню спроса располагаются по возрастанию] 
 Область  доверительности рассчитается следующим образом: 
 Определяется  минимальная оценка из набора  экспертизы – 60%; 
 максимальная  оценка -100%. 
 Квартиль  будет равна (100-60):4=10%. 
 Следовательно,  нижняя граница доверительной  области будет равна 60+10=70%,
верхняя граница будет равна 100-10=90%.
     Итоговое  обобщенное мнение является основой  для прогноза по уровню спроса на данный товар А. 
 

Сравнение с конкурентами
Оценка факторов сильных и слабых сторон ресторанов дается по 5-ти бальной шкале. Меньшее  значение соответствует слабой позиции параметра , большее значение - сильной. 

Рассмотрим конкурентоспособность  ресторана «Улица 8»:
   
Название заведения
Встреча гостей Работа официанта
Время выполнения заказа Оформление  блюд
Качество кухни
Сервис, комфорт,
атмосфера
Внешняя ситуация
 
Улица 8 5 5 4 4 5 5 5  
Казачий Курень 4 5 4 5 5 5 4  
Cuba Libra 5 4 4 5 5 4 4  
ИН 3 4 4 5 5 5 4  
Кафешн 5 4 4 4 5 4 4  
 
A Paris 4 3 3 4 3 4 4  
Вокзал 2 3 3 3 3 3 3  
                 
 
     Чтобы ресторан успешно работал и был  конкурентоспособным, необходимо грамотно рассчитывать статьи расходов, а конкретнее, стоимость продуктов питания, израсходованных на производство блюд.
     В бухгалтерском учете такая стоимость учитывается на счете 20 "Основное производство", к которому нужно открыть отдельный субсчет "Расходы ресторана". Все остальные расходы учитываются в составе издержек обращения на счете 44 "Расходы на продажу". К нему можно открыть отдельный субсчет "Издержки ресторанов".
     Ресторан  «Улица 8» ведет учет сырья по фактической себестоимости товаров - по покупным ценам. На начало отчетного периода остатков сырья и товаров на складе не было.
В отчетном периоде  ресторан закупил продукты для приготовления  блюд на 55 000 руб. (в том числе НДС  по ставке 10% - 5000 руб.), товары для продажи - на 48 000 руб. (в том числе НДС 18% - 7322,03 руб.). Транспортные расходы по доставке товаров составили 6000 руб. (в том числе НДС – 915,25 руб.).
Кроме того, была начислена зарплата сотрудникам  ресторана (с учетом страховых отчислений) - 60 000 руб. Амортизация основных средств, используемых в ресторане, составила 8000 руб.
Ресторан продал продукцию на сумму 126 000 руб. (в том  числе НДС 18% - 19 220,33 руб.). Выручка  от реализации кулинарных и винно-водочных изделий составила 63 000 руб. (в том  числе НДС – 9610,17 руб.).
На конец отчетного периода стоимость остатков сырья на складе составила 10 000 руб., а товаров - 15 000 руб.
В учете ресторана  бухгалтер сделает следующие  проводки:
Дебет 10 Кредит 60 - 50 000 руб. (55 000 - 5000) - оприходованы продукты питания, приобретенные для приготовления блюд;
Дебет 19 Кредит 60 - 5000 руб. - отражен НДС по продуктам  питания, приобретенным для приготовления  блюд;
Дебет 41 Кредит 60 - 40 677,97 руб. (48 000 – 7322,03) - оприходованы товары;
Дебет 19 Кредит 60 - 7322,03 руб. - отражен НДС по товарам;
Дебет 44 субсчет "Издержки ресторана" Кредит 60 - 5084,75 руб. (6000 - 915,25) - отражены транспортные расходы;
Дебет 19 Кредит 60 - 915,25 руб. - отражен НДС по транспортным расходам; Дебет 60 Кредит 51 - 109 000 руб. (55 000 + 48 000 + 6000) - оплачены приобретенные продукты, товары для продажи и транспортные расходы;
Дебет 68 субсчет "Расчеты по НДС" Кредит 19 - 13 237,28 руб. (5000 + 7322,03 + 915,25) - возмещен из бюджета  НДС;
Дебет 44 субсчет "Издержки ресторанов" Кредит 70 (69) - 60 000 руб. - начислена зарплата работникам ресторана (с учетом страховых отчислений);
Дебет 44 субсчет "Издержки ресторанов" Кредит 02 - 8000 руб. - начислена амортизация основных средств ресторана;
Дебет 50 Кредит 90 субсчет "Выручка" - 126 000 руб. - отражена выручка от продажи изготовленных продуктов питания;
Дебет 90 субсчет "Налог на добавленную стоимость" Кредит 68 субсчет "Расчеты по НДС" - 19 220,34 руб. - начислен НДС;
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.