На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Курсовик Диагностика системы управления персоналом предприятия. Критерии оценки системы менеджмента и определение взаимосвязей кадровых показателей. Разработка долгосрочной стратегии, укрепление позитивного имиджа и мониторинг организационного климата фирмы.

Информация:

Тип работы: Курсовик. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 12.02.2011. Сдан: 2011. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):



Министерство образования и науки российской федерации
Федеральное агентство по образованию
Ростовский государственный экономический университет "РИНХ"
Факультет информатизации и управления
Кафедра менеджмента
управление персонал менеджмент имидж
Курсовой проект
на тему: "Анализ системы управления персоналом и разработка мероприятий по ее совершенствованию" (на примере ООО "Фирма "Аква-Дон")
Ростов-на-Дону
2009
Содержание
Введение
Глава 1. Анализ системы управления персоналом
1.1 Краткая характеристика предприятия
1.2 Диагностика системы управления персоналом
1.3 SWOT-анализ
Глава 2. Теоретические подходы к анализу системы управления персоналом
2.1 Критерии оценки системы управления персоналом
2.2 Определение взаимосвязей кадровых показателей
Глава 3. Предложения по совершенствованию кадрового менеджмента фирмы "Аква-Дон"
3.1 Разработка долгосрочной стратегии
3.2 Укрепление позитивного имиджа
3.3 Изменение политики в сфере найма
3.4 Разработка системы обучения
3.5 Мониторинг организационного климата
Заключение
Список литературы
Приложения
Введение
На современном этапе развития рыночной экономики роль человека имеет огромное значение. В иерархии ресурсов любой компании, включающей в себя материальные (оборудование, механизмы), технологические (технологии, ноу-хау), информационные, финансовые и другие ресурсы, люди являются едва ли не главным стратегическим ресурсом, поскольку всё перечисленное находится в их распоряжении. Интеллектуальные, творческие способности людей в настоящее время становятся решающим условием успеха в конкурентной борьбе в любой сфере деятельности.
В связи с этим со второй половины ХХ века взгляд на персонал поменялся весьма радикально: если ранее расходы на персонал воспринимался как источник неизбежных затрат, то теперь возобладала точка зрения на персонал как "человеческий капитал", в который нужно инвестировать с целью получения дополнительной прибыли.
Персонал является наиболее сложным объектом управления в организации. Люди, в отличие от других активов компании, являются "одушевлённым" ресурсом - они имеют возможность решать самостоятельно любые вопросы, имеет субъективные интересы, чувствительны к управленческому воздействию и критически относится к предъявляемым к ним требованиям.
В связи с этим в предприятиях и организациях большое значение имеет продуманная система управления персоналом, которая позволяет согласовать интересы сотрудников с интересами бизнеса. Под системой управления персоналом в данной работе понимается совокупность взаимосвязанных между собой принципов и методов управления людьми, направленных на достижение стратегических целей компании. Система управления персоналом может быть документально зафиксирована в виде политик и процедур, а может носить характер устоявшейся практики, однако и в том, и в другом случае она имеет определяющее значение в деятельности предприятий.
Отметим следующий знаменательный факт: в исследовании, проведенном международной консалтинговой компанией PricewaterhouseCoopers в начале 2008 года с участием 1150 руководителей компаний в 50 странах, "89% опрошенных признали, что управление персоналом является одной из главных задач, а 67% заявили, что решение именно этой задачи даст наибольшие результаты с точки зрения потраченного времени" [см.10].
Таким образом, задача анализа и постоянного совершенствования кадрового менеджмента является весьма актуальной - как для зарубежных, так и для отечественных компаний.
Цель данной работы - рассмотрение системы управления персоналом на примере одного из ростовских предприятий и разработка предложений по повышению её эффективности.
Структура курсового проекта отражает следующую последовательность исследования:
§ в 1-й главе представлено общее описание предприятия и диагностика системы управления персоналом;
§ 2-я глава освещает теоретические аспекты анализа системы управления персоналом и представляет попытку установления проблемных зон в кадровом менеджменте предприятия;
§ в 3-й главе подводятся итоги и даются предложения и рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом.
1. Анализ системы управления персоналом
1.1 Краткая характеристика предприятия
ООО "Фирма "Аква-Дон" (далее - фирма "Аква-Дон") существует с 1996 года. Форма собственности предприятия - частная. Одним из соучредителей фирмы является холдинг "Агроком", который включает в себя такие известные в регионе предприятия, как ОАО "Донской табак", ООО РКЗ "Тавр" и другие. Основные направления деятельности предприятия - производство питьевой и минеральной воды в пластиковых бутылях (0.5, 1 и 5 литров), а также выпуск питьевой воды в 19-литровых бутылях. Предприятие владеет тремя скважинами, глубина которых составляет 85, 150 и 87 метров.
Фирма "Аква-Дон" использует самые новейшие мировые технологии в области розлива напитков, обладая полностью автоматизированным производством, начиная от добычи воды из скважин и заканчивая упаковкой, что позволяет предприятию добиваться высокого качества воды и успешно конкурировать на рынке. Система водообработки представляет собой полностью автоматизированный комплекс оборудования немецкой фирмы "Chriwa", розлив подготовленной воды осуществляется тремя автоматизированными линиями. Основным оборудованием являются конвейеры итальянской фирмы "SIPA".
Предприятие имеет собственные зарегистрированные торговые марки. Начав с бренда "Аксинья", до сих пор являющегося одним из самых популярных на рынке Ростова-на-Дону и области, "Аква-Дон" существенно расширил спектр производимых минеральных и питьевых вод, создав такие продукты, как "Иверская", "Капля живой воды", "Наша марка", детская питьевая вода "Кап-лик" и другие. Все марки минеральной и питьевой воды, выпускаемые предприятием, отмечались на престижных профессиональных выставках разного уровня.
В целях соблюдения высоких стандартов качества продукции в 2006 году компания одной из первых в регионе и в России сертифицировалось по международной системе качества ХАССП. Это одна из распространенных систем менеджмента качества (наряду с ИСО и другими), ориентированная исключительно на пищевые предприятия. Суть системы качества ХАССП заключается в отслеживании критических контрольных точек на каждом этапе производства.
За время своего существования предприятие значительно меняло свой облик. С 1996 по 2008 г. численность работников увеличилась более чем в пять раз (см.рисунок 1.1).
Рисунок 1.1 - Рост численности персонала
Изменялись цели и задачи компании, в соответствии с ними трансформировалась организационная структура. К концу 2008 года организационная структура приобрела вид, представленный на рисунке 1.2 (приложение А). Нетрудно заметить, что в структуре компании представлены все ключевые функции, необходимые для обеспечения полноценной хозяйственной деятельности предприятия в современных рыночных условиях. Это функции управления производством и качеством, маркетингом и сбытом, финансами, в том числе - функция управления персоналом.
1.2 Диагностика системы управления персоналом
Вопросы управления персоналом были в числе приоритетных с момента создания фирмы "Аква-Дон", хотя за время ее существования кадровая политика претерпевала существенные изменения. В первые годы существования (1996-1999 гг.) основной задачей организации было формирование коллектива, подбор сотрудников необходимой квалификации в необходимом количестве. В этот период вопросы управления персоналом целиком находились в сфере ответственности генерального директора и руководителей структурных подразделений.
В связи с интенсивным ростом численности сотрудников в 2000-2003 годах генеральным директором компании было принято решение о введении в штат организации новой единицы - специалиста по управлению персоналом (2003 г.). Основными задачами специалиста по управлению персоналом на данном этапе были постепенная централизация кадровых функций, организация кадрового делопроизводства и документооборота.
По мере развития предприятия, роста численности, а также в ходе изучения опыта ведущих зарубежных и отечественных предприятий, в 2005 году была сформирована служба персонала в количестве двух штатных единиц - начальника службы и менеджера по персоналу.
В этот период основными целями предприятия в области работы с персоналом стали обеспечение необходимого уровня знаний и навыков работающих сотрудников, что было связано, в первую очередь, с техническим переоборудованием производства - запуском первой автоматизированной линии розлива. В работе службы персонала, при сохранении традиционной функции подбора персонала и кадрового делопроизводства, акцент был смещен на вопросы организации обучения персонала в соответствии с текущими потребностями предприятия, проведения периодических аттестаций с последующей ротацией персонала.
2006 год можно считать своеобразной вехой в жизни компании - в этом году руководством предприятия было принято решение о внедрении системы менеджмента качества, и это определило дальнейшие пути развития как предприятия в целом, так и службы персонала. Основной задачей службы стала систематизация таких направлений кадровой работы, как подбор, обучение, аттестация и мотивация персонала, управление корпоративной культурой, формирование социальной политики компании, кадровый учет и отчетность.
В этот период кадровая служба предприятия начинает активно использовать современные технологии найма, в том числе интернет-рекрутинга, расширяет спектр методик, применяемых при оценке как кандидатов на вакантные должности, так и работающих сотрудников. Претерпевают изменения порядок адаптации, обучения и развития, схемы оплаты труда, организация внутренних коммуникаций с персоналом.
Следует отметить, что с 2006 года начинается документирование основных процедур, отражающих кадровую политику предприятия: разрабатываются Положение о подборе персонала, Положение об адаптации персонала, пересматриваются Положения об оплате труда и премировании и т.п.
С 2006 года по настоящий момент на период на предприятии установлена система оценки деятельности структурных подразделений по ключевым показателям - ежемесячных и ежегодных. С точки зрения темы данной работы особый интерес представляют показатели службы персонала, которые фактически отражают состояние кадрового менеджмента на предприятии.
В таблице 1.1 приведен перечень ключевых показателей деятельности службы персонала, который во многом отражает приоритетные подсистемы в системе управления персоналом.
Таблица 1.1 - Ключевые показатели деятельности службы персонала
№ п/п
Наименование показателя
Содержание
показателя
Периодич-ность оценки
1
Списочная численность на конец отчетного периода, чел.
Общее количество персонала по категориям:
§ руководители,
§ специалисты и служащие,
§ рабочие
ежемесячно и ежегодно
2
Среднесписочная численность, чел.
ежемесячно и ежегодно
3
Возрастной состав
Количество человек и % от общей численности по категориям:
§ до 30 лет,
§ до 40 лет,
§ до 50 лет,
§ свыше 50 лет
ежегодно
4
Образовательный уровень персонала
Количество человек и % от общей численности по категориям:
§ среднее и начальное проф.образование,
§ среднее профессиональное,
§ высшее
ежегодно
5
Количество принятых, чел.
ежемесячно
6
Коэффициент оборота по приему, %
Доля принятых сотрудников в среднесписоч-ной численности за отчетный период
ежегодно
7
Количество уволенных, чел.
ежемесячно
8
Коэффициент оборота по увольнению, %
Доля уволенных сотрудников в среднесписоч-ной численности за отчетный период
ежегодно
9
Текучесть персонала
Доля сотрудников, уволенных по собственному желанию в среднесписочной численности за отчетный период по категориям: руководители, специалисты и служащие, рабочие
ежемесячно и ежегодно
11
Качество отбора персонала, %
Доля сотрудников, непрошедших испытатель-ный срок, от общего числа уволенных
ежемесячно и ежегодно
12
Затраты на подбор персонала
§ Общая сумма в натуральном выражении и в % от фонда оплаты труда;
§ Затраты в расчете на 1 сотрудника (руб.)
ежемесячно и ежегодно
13
Затраты на обучение персонала
§ Общая сумма в натуральном выражении и в % от фонда оплаты труда;
§ Затраты в расчете на 1 сотрудника (руб.)
ежемесячно и ежегодно
14
Количество сотруд-ников, прошедших аттестацию, %
Доля от общей численности персонала
ежемесячно и ежегодно
14
Издержки на персонал за отчетный период
Общие затраты в натуральном выражении (в рублях) и доля в объеме реализации за отчетный период (в %)
ежемесячно и ежегодно
15
Производительность труда
Отношение объема реализации к числу сотрудников (в рублях)
ежемесячно и ежегодно
Вышеперечисленные показатели позволяют отслеживать динамику изменений в области кадрового менеджмента предприятия, устанавливать проблемные зоны и разрабатывать планы по их устранению.
В качестве иллюстрации приведем статистику по некоторым из приведенных показателей за последние пять лет.
Таблица 1.2 - Динамика показателей кадрового менеджмента
Наименование
показателя
Годы
2004
2005
2006
2007
2008
Среднесписочная численность, чел.
154
174
187
236
252
Коэффициент оборота по увольнению
125%
94%
68%
75%
132%
Текучесть персонала
108%
85%
59%
61%
116%
Затраты на обучение персонала, % от ФОТ
0.03%
0.05%
0.08%
0.07%
0.01%
Следует отметить, что высокие значения коэффициента оборота по увольнению частично обусловлены сезонностью бизнеса фирмы "Аква-Дон": в летние месяцы на предприятие традиционно принимаются работники по срочному трудовому договору. Тем не менее, проблема стабильности кадрового состава этим фактом не исчерпывается, о чем свидетельствует высокий процент текучести персонала. Недаром текучесть определяют как своеобразное "голосование ногами" - увольняясь, сотрудники подают сигнал руководству предприятия о необходимости пересмотра кадровой политики.
Важную информацию для анализа системы управления персоналом предоставляют и другие показатели. В частности, диаграмма возрастного состава сотрудников на конец 2008 г. (рисунок 1.2) показывает, что более трети сотрудников предприятия - люди зрелого (свыше 40 лет) и предпенсионного возраста (свыше 50 лет). Это свидетельствует о необходимости омоложения кадрового состава с целью передачи знаний и опыта последующим поколениям.
Рисунок 1.2 - Возрастной состав персонала
Итак, мы проанализировали показатели деятельности службы персонала в фирме "Аква-Дон", которые характеризуют состояние системы управления персоналом на предприятии в целом. Все они отражают внутренние свойства кадровой политики. Однако любое предприятие-работодатель существует не изолировано от внешнего мира, а в контексте рынка труда, сложившегося в данном регионе в данный момент времени. И эффективность системы управления персоналом предприятия во многом зависит от того, насколько она учитывает, "откликается" на требования окружающей среды.
Попробуем раскрыть основные позитивные и негативные моменты кадрового менеджмента фирмы "Аква-Дон" с помощью методики SWOT.
1.3 SWOT-анализ
Основные внутренние и внешние факторы, характеризующие состояние системы управления персоналом фирмы "Аква-Дон", в виде матрицы SWOT выглядят следующим образом:
Таблица 1.3 - Внутренние факторы
Сильные стороны
Слабые стороны
1. Стабильность и известность предприятия в регионе
1. Отсутствие долгосрочной стратегии компании в области управления с персоналом, четко сформулированной и зафиксированной в виде планов, корпоративного кодекса и других документов
2. Наличие "костяка" высококвалифицированных сотрудников, давно работающих на предприятии
2. Высокая текучесть персонала, особенно в сезонные летние месяцы (в отдельные годы - более 100% в год)
3. Возможность профессионального развития сотрудников за счет использования современного оборудования и новейших технологий
3. Значительная доля квалифицированных сотрудников зрелого (от 40 лет и выше) и предпенсионного возраста (от 50 лет и выше) - более 1/3 от общей численности персонала
4. Комфортные условия труда для сотрудников
4. Минимальный набор льгот (так называемый "социальный пакет") в сравнении с государственными, коммерческими федеральными и иностранными компаниями
5. Поддержка предприятия со стороны холдинга "Агроком" (в том числе - кадровыми ресурсами)
5. Неудобное место расположения предприятия с точки зрения персонала (окраина города)
Таблица 1.4 - Внешние факторы
Возможности
Угрозы
1. Административный ресурс: поддержка областной администрацией местного производителя, в том числе в вопросах занятости
1. Сокращение численности трудоспособного населения России: прогнозируемая нехватка 22 млн.человек к 2020 г. [см.4]
2. Лояльность, приверженность населения региона торговым маркам как дополнительный привлекательный фактор предприятия-работодателя
2. Жесткая конкуренция на рынке труда: приход в регион транснациональных компаний с отлаженными процессами управления персоналом
3. Благоприятная социально-экономическая ситуация для развития предприятия в будущем: ухудшение качества водопроводной воды на фоне повышения внимания населения к здоровому образу жизни и натуральным продуктам питания
3. Кадровый голод: дефицит специалистов нужной квалификации на рынке труда, в том числе нехватка выпускников высших и средних профессиональных учебных заведений по инженерно-техническим специальностям в сфере пищевой промышленности
--
4. Усиление миграционных процессов: отток квалифицированного персонала в столицу и другие регионы
На следующем этапе возможности и угрозы, выявленные в процессе анализа, разобьём на шесть квадратов по степени их вероятности и приоритетности приложения усилий со стороны компании:
Таблица 1.5 - Анализ возможностей, предоставляемых внешней средой
Влияние возможностей
Вероятность использования возможностей
Сильное (С)
Умеренное (У)
Малое
(М)
Высокая (В)
ВС
ВУ Благоприятная социально-экономическая ситуация для развития предприятия
ВМ
Средняя (С)
СС Административ-ный ресурс
СУ
СМ
Низкая (Н)
НС
НУ Лояльность населения к торговым маркам
НМ
Таблица 1.6 - Анализ внешних угроз
Последствия
угроз
Вероятность
реализации угроз
Разрушительные (Р)
Тяжёлые (Т)
Лёгкие
(Л)
Высокая (В)
ВР Прогнозируемое сокращение численности трудоспособного населения
ВТ Жесткая конкуренция на рынке труда
ВЛ
Средняя (С)
СР Усиление миграционных процессов
СТ Дефицит квалифицированных специалистов
СЛ
Низкая (Н)
НР
НТ
НЛ
Исходя из таблицы 1.5, можно с уверенностью сделать вывод о перспективности стратегии роста предприятия на ближайшие годы. Развивающееся предприятие - привлекательный работодатель. Однако фактор лояльности к торговым маркам едва ли будет играть существенную роль при выборе соискателями места работы.
В соответствии с таблицей 1.6 в поле немедленного реагирования попадают сокращение численности населения, жесткая конкуренция на рынке труда и усиление миграционных процессов. Угроза дефицита квалифицированных кадров так же существенна, но этот риск компания может снизить за счет внутренних ресурсов - наставников, которые могут передать знания и опыт молодежи. Кроме того, предприятие обладает современным оборудованием и новейшими технологиями, которые могут использоваться (и отчасти уже используются) как производственно-техническая база для обучения вновь принятых сотрудников.
Далее сопоставим внешние и внутренние факторы в сводной таблице (см.таблицу 1.7 - Приложение Б).
Итак, проведенный анализ на основе ключевых показателей деятельности службы персонала и SWOT-метода обнаружил ключевые проблемные зоны в управлении персоналом фирмы "Аква-Дон". Кроме того, данный анализ позволил наметить основные направления, которые должны стать ведущими при планировании кадровой работы предприятия на ближайшие несколько лет.
К выводам, вытекающим из результатов проделанного анализа, мы вернемся в 3-й главе. Однако прежде чем перейти к разработке рекомендаций и предложений по совершенствованию системы управления персоналом в соответствии с выявленными проблемами, кратко коснёмся теории вопроса.
2. Теоретические подходы к анализу системы управления персоналом
2.1 Критерии оценки системы управления персоналом
Анализ системы управления персоналом является одной из форм мониторинга текущей хозяйственной деятельности предприятия с целью сравнения фактического и желаемого состояния дел в области управления людьми. Вопросам анализа системы управления персоналом уделяют внимание практически все авторы, писавшие о менеджменте вообще и кадровом менеджменте в частности [см., например, 8; 9].
В связи с анализом системы управления персоналом возникает задача определения критериев, по которым производится оценка ее эффективности. Подчернём, что речь идёт не только (или не столько) о функциях службы персонала как одного из структурных подразделений компании, сколько о функции управления персоналом на предприятии как таковой.
Один из возможных подходов к оценке кадрового менеджмента представлен в таблице 2.1.
Таблица 2.1 - Оценка кадровых процессов
Направления деятельности
Параметры диагностики
1. Планирование трудовых ресурсов
Оценка наличных ресурсов, целей, условий и перспектив развития организации, будущих потребностей в кадрах
2. Набор персонала
Описание способов распространения информация о потребности в персонале, используемых способов набора. Оценка результативности набора (финансовой и качественной). Оценка перспективного списка кандидатов на работу, обеспеченности вакансий кандидатами
3. Отбор персонала
Оценка результативности разработанной программы оценочных процедур. Анализ изменений кадрового потенциала организации
4. Разработка системы стимулирования
Анализ структуры оплаты труда, доли базовой и премиальной ставок, наличие схем, персонифицирующих выплаты в соответствии с эффективностью. Оценка соответствия разработанных принципов, структуры зарплаты и льгот условиям на рынке труда, производительности и прибыльности организации. Проведение сравнительных исследований, определение эффективной системы вознаграждения
5. Адаптация персонала
Описание используемых процедур адаптации, оценка их эффективности (количество работников, увольняемых в течение полугода, одного года, конфликты в подразделениях новичков). Описание проблем, возникающих в период адаптации
6. Обучение персонала
Анализ целей и используемых форм обучения. Оценка количества прошедших обучение (по темам). Анализ процесса сбора и распространения в организации информации о программах обучения. Анализ системы оценки эффективности обучения (выделение параметров оценки: с точки зрения затрат, количества персонала, практической ориентированности, программ, фактических результатов, изменения мотивации к труду и социально-психологического климата и т.д.)
7. Оценка трудовой деятельности
Оценка аттестации, периодичности её проведения, представляемых результатов и решений, принимаемых по результатам аттестации
8. Повышение, понижение, перевод, увольнение
Оценка эффективности используемой системы кадрового мониторинга, адаптация компьютерных методов кадрового мониторинга. Оценка результативности методов планирования карьеры
9. Мониторинг социально-психологической ситуации и организация коммуникации внутри предприятия

Диагностика кадровых процессов и социально-психологического климата, оценка уровня социальной напряженности в организации. Диагностика организационной культуры, типа управленческой команды, оценка уровня их соответствия другим элементам организации (целям, структуре, технологии, финансам, системе управления, кадровому составу).

Определение потребности в подготовке и реализации программ развития внутриорганизационной коммуникации

Источник: "Управление персоналом" под ред.Т.Ю.Базарова, Б.Л.Еремина [см.9]

Если попытаться свести разнообразные концепции управления персоналом воедино, то получится, что кадровая политика любого предприятия в идеале заключает в себе четыре укрупнённых процесса:

1. Управление численностью, которое включает в себя планирование потребности в персонале и организационный дизайн;

2. Управление затратами на персонал, в том числе затратами на подбор и обучение, разработка эффективных схем стимулирования и социальных программ;

3. Управление компетенциями, которое проявляется в организации отбора, адаптации, обучения и развития, оценки и аттестации персонала, формировании кадрового резерва и планировании карьеры;

4. Управление коммуникациями и организационной культурой.

При этом в оценке кадровых процессов большинство исследователей рекомендует сочетать как количественные показатели (текучесть, производительность труда и прочие), так и качественные (удовлетворенность персонала работой в компании, качество отбора и обучения и другие). Набор этих показателей и их удельный вес (значимость) в каждом конкретном случае может существенно варьироваться в зависимости от таких факторов, как:

§ отрасль,

§ вид деятельности,

§ масштаб предприятия,

§ стадия жизненного цикла,

§ технические возможности,

§ особенности организационной культуры и другие.

Значительную роль в ходе анализа системы кадрового менеджмента играет определение устойчивых взаимосвязей между отдельными показателями. Это позволяет рассматривать существующие проблемы в системе, со всех сторон, что, в свою очередь, приводит к принятию наиболее эффективных решений.

2.2 Определение взаимосвязей кадровых показателей

Сущностным свойством системы управления п и т.д.................


Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.