Здесь можно найти образцы любых учебных материалов, т.е. получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ и рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Стратегическое планирование ТЭК «Аврора»

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 02.10.2012. Сдан: 2011. Страниц: 16. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Федеральное государственное  
образовательное учреждение 
высшего профессионального образования

«СИБИРСКИЙ  ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»
Институт  градостроительства управления и региональной экономики
       Кафедра Экономики и менеджмента 
 
 
 
 
 

КУРСОВОЙ  ПРОЕКТ
по дисциплине «Стратегическое планирование»
на примере  ТЭК «Аврора» 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

   Выполнил:       Ветрова А.Ю.
                                                 УБ 06-05  

   Проверил:      Мангаракова Н.А. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Красноярск
2009 

    СОДЕРЖАНИЕ 

Введение…………………………………………………………………………...3
1 Процедура  стратегического планирования в
ТЭК «Аврора»………………………………………………………………....…4
1 Краткая характеристика, общие сведения по предприятию……………........4
2 Описание и характеристика продукции…………………………………..…...5
3 Определение миссии и стратегических целей предприятия……………..…..6
4 Анализ внешней среды…………………………………………………..…......7
   4.1 Анализ макроокружения…………………………………………..…......8
   4.2 Анализ микроокружения…………………………………………...…….9
        4.2.1 Анализ отрасли…………………......................................................9
            4.2.2 Аналоги продукции и основные конкуренты……………...…….10
            4.2.3 Общее положение предприятия на рынке………………...……...12
            4.2.4 Структурирование факторов влияния внешней среды…...……..12
5 Анализ  внутреннего потенциала предприятия………………...………...…..16
6 Выработка  альтернативных стратегий с помощью  SWOT-анализа………17 

2 Стратегический план  развития ТЭК «Аврора»……………………….…26
1 Краткая  характеристика предприятия……………………….………….........27
2 Миссия  и стратегические цели  ТЭК «Аврора»………..……………..……..28
3 Генеральная  стратегия развития ТЭК «Аврора»………………...……...…...28
4 Функциональные  стратегии………………………………….……………......29
            4.1 Инвестиционная  стратегия……..……………………………….…....29
            4.2 Конкурентные стратегии……………………………………….…….29
            4.3 Стратегия производства……………………………………..…..…....31
            4.4 Социальная  стратегия………………………………………..........…31
            4.5 Финансовая стратегия…………………………………………….…..32
Заключение…………………………………………………………….…...........33
Список  использованных источников………………………………….….........35
ПРИЛОЖЕНИЕ  А……………………………………………………………….36 . 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     ВВЕДЕНИЕ

 
     В настоящее время общее внимание со стороны бизнеса к стратегии  стремительно возрастает.
     В самом общем виде стратегия может  быть определена как эффективная  деловая концепция, дополненная  набором реальных действий, который способен привести эту деловую концепцию к достижению реального конкурентного преимущества, способного сохраняться длительное время. Разработка стратегии должна основываться на глубоком понимании рынка, оценке позиции предприятия на рынке, осознании своих конкурентных преимуществ.
     В условиях ужесточающейся конкуренции  развитие предприятия зависит от трех групп факторов: внутренней среды, внешней среды, динамических способностей.
     Единой  стратегии для всех предприятий  не существует. Каждое предприятие даже одной отрасли уникально, поэтому индивидуально и определение его стратегии, которая зависит от его потенциала, а также от многих внешних факторов.
     В конечном итоге формирование стратегии  предприятия должно дать ответы на три вопроса: Какие направления хозяйственной деятельности необходимо развивать? Каковы потребности в капиталовложениях и наличных ресурсах? Какова возможная отдача по выбранным направлениям?
     Все вышесказанное определило актуальность данной темы и позволило выделить для теоретического и практического исследования проблему формирования стратегии развития предприятия.
     Целью исследования является разработка стратегии развития предприятия на основе ТЭК «Аврора».
     Объект исследования – ТЭК «Аврора». 
 
 

1  Процедура стратегического планирования в транспортно-экспедиционной компании «Аврора» (ТЭК «Аврора») 

     1 Краткая характеристика, общие сведения  по предприятию 

     На  рынке грузоперевозок по Красноярску, грузоперевозок по России всегда действует множество независимых транспортных компаний – перевозчиков и экспедиторов, а предложение услуг грузоперевозки, как правило, превышает спрос. Данное положение приводит к высокому уровню конкуренции на рынке услуг по грузоперевозке. Масса усилий прилагается транспортными компаниями для привлечения и удержания потребителей транспортных услуг, которыми являются: промышленные компании, организации сельского хозяйства и торговли, сферы услуг и бытового обслуживания, также государственные организации и учреждения, индивидуальные потребители.
     ТЭК «Аврора» на территории города Красноярска было зарегистрировано в июле 2003 года. Учредителями являются Башлыков Б. А. и Заньков В. А. Основным видом деятельности: оказание услуг по перевозкам населения и грузоперевозкам.
     Таким образом, на данный момент основными направлениями деятельности являются (табл. 1):
     Таблица 1- Основные направления деятельности ТЭК «Аврора»
Вид деятельности Доля  в общих доходах  предприятия, %
Перевозка населения и организаций за наличный расчет 20
Перевозка населения и организаций за безналичный расчет 50
Грузоперевозки  за наличный расчет 10
Грузоперевозки  за безналичный расчет 15
Железнодорожные перевозки 5
 
Сегмент рынка  представлен городом Красноярском и Красноярским краем, а также другими городами России и зарубежьем. 
 

     2 Описание и характеристика  услуг
     Компания  «Аврора» предлагает полный перечень услуг транспортно-экспедиционного обслуживания:
      Виды перевозок
     «Аврора» готова предложить клиентам перевозки транспорта грузов любых объемов (Ж/д (вагоны и контейнеры) и Авто, по странам ближнего и дальнего Зарубежья, ответственное отношение к грузам , консультации по сложным перевозкам , гибкий подход к пожеланиям заказчика, страхование грузов, отслеживание грузов в пути следования
    Негабаритные и проектные перевозки  
    У компании «Аврора» большой опыт в подготовке и организации сложных негабаритных перевозок железнодорожным и автомобильным транспортом. В 2008г. «Аврора» получила дипломом «Логист года Сибири» в номинации «Перевозка негабаритных грузов».

    Международные перевозки  
    Компания обеспечивает клиентам надежные поставки продукции из Китая и других стран, а также экспортные поставки. Для клиентов гарантировано 
    таможенное оформление международных грузов, отработанные схемы поставок

    Таможенное оформление  
    Клиенты «Аврора» могут рассчитывать на полный спектр услуг по взаимодействию с таможней (оформление импортно-экспортных поставок , штат квалифицированных и аттестованных специалистов, консультирование по контрактным условиям поставки)

 
    3 Определение миссии и стратегических целей предприятия 

    Анализ  готовности предприятия к стратегическому  подходу в управлении включал оценку существующего варианта миссии предприятия, оценку качества избранной стратегии и степени ее использования в практике предприятия, оценку уровня стратегического планирования на предприятии и комплексную оценку стратегичности фирмы.
    Миссия - цель, для которой предприятие существует и которая должна быть достигнута в плановом периоде. Миссия дает общее направление деятельности предприятия, но в отличие от него является реально достижимой целью. 

    Миссия  ТЭК «Аврора» 

    Повышение конкурентоспособности и эффективности  бизнеса наших клиентов (партнёров) посредством портфеля услуг, который  мы предлагаем на национальном рынке  транспортной логистики, обеспечивая  снижение издержек, максимальную надёжность и высокую скорость реализации при обслуживании. 

      Стратегические  цели ТЭК «Аврора»
      Подводя итог, можно кратко выделить основные стратегические цели ТЭК «Аврора»:
    Повышение экономической эффективности путём предоставления полного спектра необходимых транспортно-экспедиционных услуг.
    Расширение пакета логистических услуг
    Повышение конкурентоспособности
    Завоевание большего сегмента рынка и расширение клиентской базы
    Увеличение собственного парка автотранспорта
    Повышение эффективности бизнеса (рентабельности активов)
    Реструктуризация предприятия
    Развитие компетенций управленческого персонала
 
 
   4 Анализ внешней среды  

     После формирования миссии и стратегических целей                ТЭК «Аврора» рабочая группа приступила к выработке стратегии – основных способов достижения поставленных стратегических целей.
     Разработка  стратегии началась с анализа  внешней среды: макроокружения и  непосредственного окружения (микросреды).
     Анализ  внешней среды направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение.
    Для результативного изучения состояния  компонент макроокружения в организации создается специальная система отслеживания внешней среды. Проведение наблюдений может осуществляться множеством различных способов. Наиболее распространенными способами наблюдений являются:
     - анализ материалов, опубликованных  в периодической печати, книгах и других информационных изданиях;
     - анализ опыта деятельности организации;
     - изучение мнения сотрудников  организации;
     - проведение собраний и  обсуждений  внутри организации. 

     4.1 Анализ макроокружения 

     Отмена  лицензирования таксомоторной деятельности и рост спроса на перевозки обеспечили бурное развитие рынка такси. Компании торопятся увеличить парки комфортабельными иномарками. Однако дефицит профессиональных водителей сдерживает их пыл.
     В настоящее время на российском рынке  работают около 4 тыс. компаний, предоставляющих транспортно-экспедиторские услуги, среди которых 3 тысячи перевозчиков и 1 тысяча экспедиторов.
     Распределение транспортно-логистических компаний по регионам России выглядит следующим  образом: около 30% компаний расположены в Центральном ФО, 28% - в Приволжском ФО, 18% - в Уральском ФО и 10% - в Северо-Западном ФО (Рисунок 1).

     Рисунок 1 - Распределение транспортно-логистических компаний по территории РФ, % 

     На  российском рынке международных  автоперевозок 17% отдано зарубежным компаниям, которые выступают посредниками между Россией и Европой, наиболее значительную долю занимают белорусские компании, за которыми следуют перевозчики из Польши, Литвы, Латвии.
     Объем российского рынка частных автоперевозок  составляет ежегодно 2-2,5 млрд. долларов США (на Москву приходится 250-270 млн. долларов США).
     На  российском рынке таксомоторных  перевозок до 90% составляет теневой сектор.
     Выделиться  на фоне примерно 200 конкурентов –  столько таксомоторных компаний, по данным участников рынка, работает в Красноярске – без отлаженного сервиса все труднее.
     Несмотря  на все предпринимаемые усилия, «цивилизованные» такси контролируют не более 40% рынка, а 60% приходится на примерно 3000 автовладельцев, занимающихся частным извозом, говорят  эксперты.
     Основная  проблема всех таксомоторных компаний – кадры. Водитель такси может  зарабатывать до 30 тыс. руб. в месяц, но и таким доходом непросто привлечь квалифицированных и обходительных  сотрудников.
     Специфика услуг по перевозке как отрасли  заключается в небольшой капиталоемкости производства, коротких сроках создания конечной продукции, подвижностью объекта производства работ, независимостью от природно-климатических, географических факторов, но состояние дорог, пробки и ДТП играют огромную роль для данной отрасли. 

     4.2 Анализ непосредственного окружения (микроокружения) 

     Изучение  непосредственного окружения (микроокружения) предприятия направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии.
     4.2.1 Анализ отрасли
     Анализ  отрасли представлен в Таблице 1, приложения А 

     4.2.2 Аналоги продукции и основные конкуренты 

      Потенциальные возможности для предоставления аналогичных транспортно-экспедиционных услуг в России и странах СНГ в настоящее время имеют следующие предприятия:
1. ООО «Кабриолет» - одна из крупнейших компаний на рынке логистических операторов Красноярска и Красноярского края, обладающих собственным подвижным составом.
Технологические возможности:
    собственные автовозы европейского производства: 314 единиц;
    общее количество мест: 1200 машино-мест.
2. ООО «Классик» - Компания располагает собственным офисным зданием в г. Красноярске, оборудованным современными средствами связи и оргтехники, а также парком автомобилей, необходимых для обеспечения производственной деятельности. Осуществляя свою деятельность на международном рынке транспортно-экспедиционных услуг, компания уделяет значительное внимание использованию альтернативных транспортных коридоров и новых маршрутов. Тщательный анализ и наличие подробной информации о возможностях каждого порта, тарифной политики железной дороги, автомобильных перевозчиков позволяет компании предоставлять грузовладельцам широкий спектр услуг с учётом выбора наикратчайшего пути следования грузов.
3. ООО «Гранд-авто»-  Имеет собственный автопарк: 23 тягача, 80 полуприцепов. Объем перевозок — 3000 рейсов в месяц. 
Количество привлекаемого к перевозкам транспорта — 850 автомашин в месяц. Компания работает с крупнейшими мировыми страховыми компаниями American International Group, Inc. (AIG) и Allianz.
 
 
 
 
 
 
 

     Таблица 3 - Составляющие целей и стратегий конкурентов
Область конкуренции Стратегические  претензии Цели  по размерам рынка Конкуренция позиция/ситуация Стратегическое  поведение Конкурентная  стратегия
Локальная 
Региональная
Быть господствующим лидером (Кабриолет, Классик) Превзойти существующего  лидера отрасли (Гранд-авто, Городское  такси)
Войти в лидирующую пятерку (Би-би, Дельфин)
Войти в первую десятку (Аврора)
Подняться на одну или две ступени в рейтинге
Превзойти конкретного  соперника (не обязательно лидера)
Сохранить позицию (большинство остальных)
Только выживание (частники)
Агрессивная экспансия  путем приобретений и внутреннего  роста (Кабриолет, Классик) Экспансия путем  внутреннего роста
Экспансия путем  приобретений (Аврора)
Сохранение существующей доли (Гранд-авто, Городское такси, Би-би, Дельфин)
Расширение рынка  с целью получения кратковремен-ной  прибыли (частники)
Хватающий здоровяк, находящийся в движении (Кабриолет, Классик, Гранд-авто, Городское такси) Хорошо защищающийся, способный удержать существующее
Держится в  середине своры (Дельфин)
Пытающийся усилить  позицию (Би-би, Аврора)
Отбивающийся, теряющий почву (большинство остальных)
Отступающий на защитную позицию (частники)
В основном нападение (Гранд-авто) В основном защита (Автопрометей)
Комбинации защиты и нападения (Дельфин, Би-би)
Агрессивное, рисковое (Аврора)
Консервативный  последователь (Кабриолет, Классик)
Стремление  к ценовому лидерству (Гранд-авто, Аврора) Фокусирование на рыночных нишах (Городское такси, Би-би)
Преследование, основанное на дифференциации: по качеству, сервису, технологии, диапазону, товаров, имиджу, другим качествам (Кабриолет, Классик)
 
     Итак, лучший ориентир для стратегических действий собственной компании – это определение того, что делают и что собираются делать конкуренты, иначе предприятие вынуждено все время находиться в защитной позиции.
     Таким образом, отрасль услуг по перевозкам – фрагментарная, поэтому представляет потенциально больше угроз, чем благоприятных возможностей, т. к. вход в такие отрасли сравнительно легок. 

     4.2.3 Общее положение предприятия на рынке 

     Организация возникла совсем недавно, но это не мешает ей развиваться и расти. Как и любое другое предприятие, ТЭК «Аврора» ставит своей основной целью завоевание большего сегмента рынка, повышение конкурентоспособности, расширение клиентской базы и, как следствие, увеличение доходов. На данном этапе развития рыночной экономики для успешного развития любой организации необходимо планировать, разрабатывать стратегию развития именно своего предприятия с учетом всех особенностей функционирования данной отрасли и основных фирм-конкурентов. Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей. 

     4.2.4 Структурирование факторов влияния внешней среды 

     Для анализа внутренней среды организации  необходимо провести анализ слабых и  сильных стратегических позиций  предприятия. Анализ представлен в таблице 4.  
 
 
 

     Таблица 4- Анализ внутренней среды организации (по шкале 10-100)
Наименование  стратегической позиции Количественная  оценка Комментарии
1 Бизнес-стратегии 45 Продукт нейтрально востребован и достаточно конкурентоспособен.
2 Степень вертикальной интегрированности 35 Все сотрудники подчиняются практически одному директору.
3 Оргструктура 9 Организация оргструктуры слабая, т. к. все подчиняются и  генеральному и финансовому директору, что ведет к потере информации и ее неправильной интерпретации.
4 Финансы, как  общее финансовое положение 30 Слабое финансовое положение, недостаточно денег на рекламу.
5 Отношения с  органами власти 45 Отношения без  особой напряженности – с документами  все в порядке.
6 Структура затрат 35 Структура затрат достаточно оптимальная, в основном финансирование направлено на рекламу и поиск клиентов.
7 Дистрибуция как  система реализации продукции 30 Слабо развита - изменение условий в соответствии с пожеланиями клиентов, система  скидок не в ущерб себе.
8 Информационная технология 30 Информационная  технология слабая, недостаток каналов  связи и рекламы.
9 Инновации как  способ к реализации на рынке продуктов 10 Практически отсутствует, взят опыт работы у других подобных фирм.
10 Способность к  лидерству в целом 35 Ниже среднего, т. к. предприятие молодое – имидж  не сформирован.
11 Уровень производства в целом 15 Низкий, плохие условия для работы.
12   50 Средний – конкурентоспособные  цены, система скидок, выгодные условия  для клиентов.
13 Уровень менеджмента 5 Очень слабый –  слабая оргструктура, неэффективное  распределение работы.
14 Качество торговой марки 35 Качество ниже среднего, но все же не низкое, следует  развивать профессионализм работников.
15 Качество персонала 70 Высокое, большинство  с высшим образованием и опытом работы, нацелены на результат и заинтересованы в развитии компании.
16 Репутация на рынке 10 Молодая компания – имидж не развит.
17 Репутация как  работодателя 5 Высокая текучесть  кадров, низкая зарплата.
18 Продукт как  конкурентоспособность в целом 65 Продукт довольно конкурентоспособен, т. к. всегда пользуется спросом.
19 Отношения с  профсоюзами 0 Нет отношений.
20 Отношения со смежниками 5 Практически не поддерживает отношений.
21 Инновации как  исследования и разработки 40 Проводятся маркетинговые исследования, разрабатывается более эффективная система общения с клиентами.
22 Послепродажное  обслуживание 35 Проведение  контроля качества выполняемых услуг  – устранение разногласий с клиентами.
23 Стратегия организации 90 Стратегия является успешной, т. к. показатели работы начинающей фирмы довольно высокие.
24 Корпоративная культура 20 Практически отсутствует  – не является приоритетом в развитии компании.
25 Стратегические  альянсы 15 Взаимовыгодное  сотрудничество с двумя фирмами, но эффективные результаты отсутствуют.
 
     Вывод: в общем, картина внутренней среды  организации благоприятная, учитывая то, что предприятие существует относительно недолго. У компании существует потенциал  к развитию и совершенствованию. Соотношение сильных и слабых сторон по своей значимости образовывают стабильную картину развития.
     Большинство внутренних позиций обозначены нейтральной  оценкой (от 66 до 34 баллов) в ТЭК «Аврора», что предполагает возможность внутреннего роста.
     Теперь  построим карту-паутину для качественной оценки стратегических позиций ТЭК «Аврора» (Рисунок 2).
       

Рисунок 2 - Стратегическая карта-паутина оценки позиций ТЭК «Аврора»
     Таким образом, с помощью стратегической карты-паутины можно наглядно увидеть  слабые и сильные позиции ТЭК «Аврора». Так позиции 15, 18, 23 являются сильными сторонами предприятия, поскольку на карте расположены выше значения 67, т. е. стратегия организации, качество персонала, и конкурентоспособность услуг сильные позиции ТЭК «Аврора», значит, на них необходимо делать ставку при разработке стратегии развития организации, а такие позиции как оргстрктура, финансы, информационная технология, инновации как способ реализации и т. д. являются слабыми, следовательно, необходимо уделить особое внимание развитию данных позиций при формировании стратегии развития предприятия. 

      5 Анализ внутреннего  потенциала предприятия 

     Внутренняя  среда организации – эта та часть общей среды, которая находится в пределах организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации.
     Внутренний  анализ предприятия проводят по таким  основным направлениям, как:
     - маркетинг;
     - производство;
     - обеспечение трудовыми, материальными, энергетическими ресурсами;
     - финансовое обеспечение;
     - управление и организация предприятия.
     При анализе внутреннего потенциала предприятия был выделен набор  ключевых факторов, которые могут  быть источниками сильных и слабых сторон предприятия. Для удобства проведения SWOT-анализа данные факторы сразу были структурированы в виде матрицы (таблица 5).  
 
 

Таблица 5 - Матрица сильных и слабых сторон ТЭК «Аврора»
№ п/п Функция деятельности Сильные стороны предприятия (S) Слабые  стороны предприятия (W)
1 2 3 4
1. Маркетинг 1. Высокое качество  и уровень обслуживания. 2. Предоставление  клиентам услуг консультации  со специалистами
1. Недостаточная  реклама для продвижения услуг.  2. Фирма занимает  ограниченную долю рынка
2. Производство 1.Выгодное расположение  производства. 2.Наличие широкого парка автомобилей для модернизации производства
3.Наличие системы производственно-экономического планирования, построенного на системе норм и нормативов.
4.Надежная система контроля качества предоставляемых услуг.
5. Внедрение технических инноваций
 
1. Достаточно высокий коэффициент износа основного оборудования.  2. Высокая  себестоимость.
3. Кадры, организация труда и заработной платы 1.В целом  высокий квалификационный уровень персонала 2.Использование  материальных и моральных стимулов для повышения производительности труда, внедрения рацпредложений
3.Обеспечение  более высокого уровня  заработной  платы по сравнению с соседними предприятиями
4. Опытная  и слаженная команда высших менеджеров.
1.Высокая доля  рабочих среднего возраста. 
4. Финансы и учет 1.Эффективный  контроль за издержками. 2.Предприятие  является исправным налогоплательщиком и не имеет задолженности по налогам.
1. Недостаточность  собственных средств для расширения производства. 2. Отсутствие  практики   снижения управленческих расходов.
5. Управление и организация предприятия 1. Высокий уровень  профессионализма руководства. Удовлетворительный организационный климат. 2. Четкое распределения  обязанностей в соответствии с линейно-функциональной структурой.
1. Недостаточность  материальной базы для создания общей автоматизированной системы корпоративного управления. 2. Существуют  отдельные нестыковки во взаимодействии различных структурных подразделений.
 
 
 
     6 Выработка альтернативных стратегий с помощью SWOT-анализа
      После того, как были составлены конкретные перечни сильных и слабых сторон предприятия, а также внешних возможностей и угроз,  в соответствии с методикой   SWOT-анализа наступил этап установления связей между ними. Для этого   были составлены матрицы SWOT-анализа.
     SWOT - анализ включает в себя: исследование инфраструктуры предприятия (клиентура, поставщики, посредники, конкуренты) и исследование внутренней среды предприятия.
     Поскольку в целом матрица  SWOT-анализа достаточно громоздкая, альтернативные стратегии рассматривались отдельно по каждому полю. Для некоторого сокращения в целях наглядности было произведено ранжирование внешних и внутренних факторов по степени влияния. Для этого каждому фактору методом экспертных оценок присвоили соответствующий балл по 10-балльной системе. В результате в сводной матрице остались только наиболее значимые факторы (с наибольшим количеством баллов).
Таблица 6 – SWOT – анализ ТЭК «Аврора» (стратегия SO)
                                                               
 
                                    Внешняя среда 
 
 
 
 

               Предприятие
Внешние возможности (О) 1. Расширение фирм, сотрудничающих с компанией – увеличение сотрудников, следовательно, заказов
2. Возникновение новых предприятий – потенциальных партнеров
3. Потребность жителей и предприятий в перевозках
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.