На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Курсовик Изучение структуры, содержания, целей и особенностей разработки стратегии в организации. Исследование порядка разработки и анализ методов реализации отраслевых, портфельных и функциональных стратегий на примере фармацевтической компании ЗАО Фармакор.

Информация:

Тип работы: Курсовик. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 26.09.2014. Сдан: 2011. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):


2
Курсовая работа
Тема: Анализ структуры, содержания, порядка разработки и реализации отраслевых, портфельных и функциональных стратегий в организации (на примере ЗАО «Фармакор»)

Содержание

Введение
Глава 1. Особенности отраслевых, портфельных и функциональных стратегий
1.1 Характеристика эффективной стратегии
1.2 Отраслевые стратегии
1.3 Портфельные стратегии
1.4 Функциональные стратегии
Глава 2. Анализ отраслевых, портфельных и функциональных стратегий в ЗАО «Фармакор»
2.1 Характеристика компании «Фармакор»
2.2 Анализ порядка разработки и реализации отраслевых, портфельных и функциональных стратегий ЗАО «Фармакор»
Заключение
Список литературы
Введение

Разработка стратегии и её чёткий инструментарий являются ядром управления и важным признаком хорошего менеджмента компании. Однако обычно организации реализуют только половину своих стратегий из-за ошибок при их разработке и реализации. Вопросу посвящённому порядку подготовки и реализации стратегий в организации посвящено большое количество публикаций и учебных пособий.
Таким образом, тема курсовой работы является актуальной и важной, так как в условиях рыночной экономики для достижения конкурентоспособности и результативности, предприятия должны уделять особое внимание стратегиям, в том числе отраслевым, портфельным и функциональным.
Объектом исследования в курсовой работе выступает компания «Фармакор». Предметом исследования в курсовой работе выступают особенности структуры, содержания, порядка разработки и реализации отраслевых, портфельных и функциональных стратегий в исследуемой организации.
Целью курсовой работы является изучение и анализ структуры, содержания, порядка разработки и реализации отраслевых, портфельных и функциональных стратегий в компании «Фармакор».
Курсовая работа предусматривает решение следующих задач:
-изучение особенностей разработки стратегии в организации;
-исследование особенностей отраслевых, портфельных и функциональных стратегий;
-анализ порядка разработки и реализации отраслевых, портфельных и функциональных стратегий в компании «Фармакор»
Глава 1. Особенности отраслевых, портфельных и функциональных стратегий

1.1 Характеристика эффективной стратегии

Приступая изучению отраслевых, портфельных и функциональных стратегий, первоочередным шагом является изучение понятия «стратегия организации».

«Стратегия фирмы - это общее направление, способ управления, набор правил и принципов, руководствуясь которыми обеспечивают достижение устойчивых конкурентных позиций и других главных целей фирмы, исходя из ее реальных возможностей, определяемых с помощью глубокого анализа прошлых результатов деятельности, внешней среды и сложившихся отношений с конкурентами и поставщиками, а также на основе прогноза их изменения в будущем. Парахина В.Н., Максименко Л.С., Панасенко С.В. Стратегический менеджмент. - М.: КНОРУС, 2007. - 184 .»

Самое главное требование к стратегии - она должна быть эффективной. Как правило, фактически эффективные стратегии тех или иных конкретных фирм - это тот или иной (чаще всего уникальный), но обязательно органичный и весьма содержательный синтез представленных характеристик.

Следовательно, исходно целенаправленная, в меру творческая и понастоящему профессиональная деятельность по практическому включению и осознанному учету всех названных характеристик как содержательных ключевых моментов разрабатываемых и выбираемых стратегий - это реально конструктивный путь выхода на действительно эффективную стратегию конкретной фирмы.

При разработке стратегии важно не только учитывать указанные выше критерии (с точки зрения эффективности стратегии), но и знать общие классификационные рамки, в которые вписываются стратегии, хотя фактически классификация стратегий затруднена в связи с их разнообразием, наличием множества авторских подходов к типизации стратегий. Укажем наиболее существенные и часто используемые классификационные признаки:

-базовая концепция достижения конкурентных преимуществ (стратегия минимизации издержек, стратегия дифференциации, стратегия фокусирования, стратегия инноваций, стратегия быстрого реагирования, стратегия синергизма);

-уровень принятия решений (корпоративные, деловые и функциональные стратегии);

-стадия жизненного цикла отрасли (стратегии предприятий растущих, зрелых и переживающих спад отраслей);

-основные характеристики продукта и сферы его распространения (продуктово-маркетинговые стратегии, стратегия глобализма);

-относительная сила отраслевой позиции фирмы (стратегии отраслевого лидера и последователей, стратегии связанной и несвязанной диверсификации);

-степень агрессивности поведения организации в конкурентной борьбе (наступательные и оборонительные стратегии конкуренции).

Усложняющим фактором классификации является то, что большая часть стратегий может определяться одновременно по нескольким классификационным признакам, поэтому далее стратегии будут рассмотрены по следующим укрупненным блокам:

-базовые стратегии;

-стратегии достижения конкурентных преимуществ;

-стратегии поведения в конкурентной среде;

-отраслевые стратегии;

-портфельные стратегии;

-функциональные стратегии.

В следующих параграфах курсовой работы будут рассмотрены особенности отраслевых, портфельных и функциональных стратегий в организации.

1.2 Отраслевые стратегии

При рассмотрении отрасли необходимо определить такие показатели, как её вид (административная или хозяйственная), стадия жизненного цикла, масштабы, средние издержки, ключевые факторы успеха и т.д. Фактическое значение тех или иных отраслевых показателей предопределяют ту или иную отраслевую стратегическую линию.

Например, исходя из модели жизненного цикла отрасли (выделения стадии зарождения, роста, зрелости и спада отрасли), все отрасли можно разделить на три группы: развивающиеся, зрелые и переживающие спад. Предприятия в этих отраслях имеют похожие стратегии, несмотря на то что могут производить совершенно разные товары. Рассмотрим характерные черты каждой стадии жизненного цикла отрасли и соответствующие этой стадии стратегии.

В первые годы отрасли (зарождение) еще не сформировались закономерности, по которым она будет функционировать.

Среди наиболее эффективных на стадии зарождения стратегий можно отметить следующие:

-стратегия разработки и предложения на рынок новых видов товаров или услуг (стратегия инноваций);

-наступательная стратегия (захват наиболее емкой потребительской ниши, чтобы таким образом использовать эффект масштабов и успешно противодействовать конкурентам);

-оборонительная стратегия (для защиты своей доли рынка и защиты от конкурентов-имитаторов с помощью патентов, ноу-хау, монопольного положения, ценовой и неценовой конкуренции и т.д.);

-стратегия формирования фирменной торговой марки (бренда) - это способствует обеспечению престижа, уверенности в соответствующем уровне качества товара;

-стратегия «снятия сливок» (установление на новинку в начале высоких цен, а потом их снижение по мере насыщения рынка) - это позволяет быстро окупить затраты на НИОКР и развитие рынка;

-стратегия низких цен для завоевания рынка и быстрого отрыва от конкурентов;

-стратегия расширения глобального спроса (для лидеров отраслевого рынка), которая направлена на поиск новых потребителей товара, расширение сферы применениями частоты использования товара - эта стратегия перспективна при наличии большого потенциала роста отрасли;

-стратегия неотступного следования за лидером (для фирм-имитаторов) и осознанного раздела рынка;

-стратегия прямой атаки на лидера (чаще всего это стратегия небольших венчурных фирм).

На стадии зрелости в отрасли резко усиливается конкуренция за долю рынка и значительно усложняется процесс привлечения новых покупателей. -

На стадии зрелости отрасли рекомендованы следующие стратегии:

-обеспечения прочных долгосрочных отношений с поставщиками и потребителями, базирующиеся на взаимном доверии и обоюдной выгоде;

-развития сбытовой сети (например, диверсификация деятельности);

-поиска новых сегментов рынка, освоения новых географических регионов;

-оживления развития зрелой отрасли (с помощью новых форм и каналов сбыта, новой оригинальной рекламы, новой ценовой поли тики, использование помощи правительства, внедрения новых технологий и т.д.);

-низких издержек (например, за счет экономии на масштабе производства, использования дешевого сырья, рабочей силы, высокой эффективности производства) и усиления финансового контроля;

-расширения рынка для получения более высокой прибыли;

-стабилизации прибыли (с одновременным снижением расходов на научные исследования, рекламу), стратегия имеет краткосрочный характер и полезна для периода выбора стратегической переориентации;

-совершенствования деятельности (значительные изменения в управлении, улучшение качества выпускаемой продукции).

Отрасль на этапе спада имеет следующие характерные черты:

-спрос снижается;

-конкуренция ужесточается, усложняются ее формы;

-в конкурентной борьбе возрастает роль цены и качества;

-возрастает сложность управления приростом производственных мощностей;

-усложняется процесс создания товарных инноваций; усиливается международная конкуренция; снижается среднеотраслевая прибыльность и в отрасли увеличивается количество покупок компаний, слияний, вхождений и выходов из отрасли.

На данной стадии показаны следующие стратегии:

-поиска рыночных ниш или сегментов сохранившегося устойчивого спроса (в которых спрос будет стабильным, медленно сокращаться или даже расти);

-дезинформации конкурентов, способствование их массовому выходу из отрасли, чтобы остаться одной из немногих отраслевых организаций и занять лидирующие позиции;

-«сбора урожая» (управляемого сокращения инвестиций с целью максимизации потоков доходов);

-выхода на международные рынки;

-сужения номенклатуры производимой продукции, чтобы максимально использовать эффект масштабов;

-внедрения технологических и организационных инноваций, чтобы поднять эффективность производства;

-выхода из данной отрасли (распродажа части или всех активов).

Очень сильно на выбор стратегической отраслевой линии влияют ключевые факторы успеха (КФУ) различных отраслей, которые зависят от экономической, технической характеристики отрасли, используемых в отрасли средств конкурентной борьбы.

Здесь ограничимся кратким указанием на следующую зависимость: сущность выбираемой стратегии основана на сущности соответствующих КФУ (например, если к КФУ относится низкая себестоимость продукции, то необходима стратегия минимизации издержек, КФУ - квалифицированный персонал - соответствует стратегия дифференциации персонала, КФУ - инновации - стратегия инноваций и т.д.).

В заключение рассмотрения отраслевых стратегий укажем особенности еще одной современной отраслевой стратегии - предложении базового отраслевого продукта на глобальном рынке (когда границы отрасли рассматриваются в глобальном масштабе).

В основе глобальной стратегии обычно лежит стандартизация товаров, позволяющая осуществлять экономию на масштабе производства. Организации, реализующие такую стратегию, обычно используют доступ к дешевым ресурсам, перераспределение финансовых, информационных и иных потоков между производствами в различных странах; льготы, предоставляемые правительствами отдельных стран с целью привлечения иностранного капитала; возможность деятельности на стратегически важных рынках.

«Отметим, что одна из главных проблем реализации глобальной стратегии - сочетание стандартизации продукции с требованиями разных национальных рынков. Эта проблема может быть решена путем создания совместных предприятий, продажи лицензий, развития франчайзинга или применения эффективных средств мирового маркетинга, учитывающего национальные предпочтения потребителей разных стран. Парахина В.Н., Максименко Л.С., Панасенко С.В. Стратегический менеджмент. - М.: КНОРУС, 2007. - 205 с.»

Еще одной проблемой данной стратегии является высокий уровень международных рисков, среди причин которых можно назвать нестабильность экономических систем разных стран, вероятность различных социальных конфликтов, изменения рыночных условий и т.д. Противодействовать этому глобальная организация может за счет усиления чувствительности внешнего информационного мониторинга, принятии адекватных своевременных мер.

1.3 Портфельные стратегии

Портфельная (корпоративная) стратегия - это стратегия, которая описывает общее направление развития фирмы с различными видами бизнеса и направлена на обеспечение баланса портфеля товаров и услуг. Стратегические решения этого уровня наиболее сложны, так как касаются фирмы в целом. Именно на этом уровне определяются, согласовываются продуктовые стратегии фирмы.

«Важной особенностью портфельных стратегий является то, что ресурсы между подразделениями предприятия перераспределяются планомерно, на основе специальных бюджетов, а не на основе коммерческого риска. Парахина В.Н., Максименко Л.С., Панасенко С.В. Стратегический менеджмент. - М.: КНОРУС, 2007. - 206 с.»

Портфельные стратегии можно разделить на активные и пассивные. Пассивные стратегии требуют минимальной информации о будущем. В основе таких стратегий лежит диверсификация, обеспечивающая максимальное соответствие доходности выбранному рыночному индексу. Активные стратегии используют доступную информацию для повышения эффективности инвестиций по сравнению с простой диверсификацией.

Часто при управлении используют смешанный принцип (например, с помощью пассивной стратегии управляют «ядром» портфеля, а «остатком» распоряжаются, используя активную стратегию).

В научной литературе известен ряд аналитических методов и моделей, которые могут быть полезными при разработке портфельных стратегий в ходе портфельного анализа, к ним относятся: матрица Ансоффа, подходы к анализу конкуренции Портера, матрицы портфельного анализа Бостонской консультационной группы (БКГ), консультационных фирм «McKincey» и «Arthur D. Little», проект PIMS (Profit Impact of Market Strategies) и др.

В основе матрицы Бостонской консультационной группы (БКГ) лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар-«проблема»), рост (товар-«звезда»), зрелость (товар-«дойная корова») и спад (товар-«собака»).

В результате анализа с использованием матрицы БКГ возможны следующие стратегии:

-развитие товара-«проблемы» до уровня «звезды»;

-осуществление инвестиций в рост «звезды»;

-поддержание прибыльности «дойных коров» и инвестиции в другие подразделения;

-ликвидация подразделения или «сбор урожая».

В модифицированной матрице Бостонской консультационной группы все виды деятельности делятся на четыре вида. Для каждого вида предлагается своя стратегия, которая определяется взаимосвязями между нормой доходности инвестиций и долей рынка фирмы.

Предлагаемая модификация портфельного анализа, как видно из её названия, в большей мере, чем предыдущие подходы, ориентирована на внешнее окружение фирмы. Она показывает, что наиболее предпочтительной на современном рынке становится специализация фирм, подкрепленная стратегиями дифференциации продукции, фокусирования и низких издержек.

Другая разновидность портфельной матрицы, получившая название «экран бизнеса», была разработана консультационной группой Мак-Кинси совместно с корпорацией «Дженерал Электрик». Модель Мак-Кинси основана на оценке долгосрочной привлекательности отрасли и «силе» конкурентной позиции стратегической единицы бизнеса. Основные стратегические альтернативы данной матрицы следующие:

-инвестировать, чтобы удерживать занятую позицию и следовать за развитием рынка;

-инвестировать в целях улучшения занимаемой позиции;

-инвестировать, чтобы восстановить утерянную позицию;

-снизить уровень инвестиций с намерением «собрать урожай», например путем продажи бизнеса;

-деинвестировать и уйти с рынка (или сегмента) с низкой привлекательностью.

В целом данная матрица является более совершенной, потому что в ней рассматривается существенно большее число факторов, в силу чего она не приводит к столь упрощенным выводам, как матрица БКГ. Она более гибкая, так как показатели выбираются исходя из конкретной ситуации.

В основе подхода к портфельному анализу фирмы «Arthur D. Little» лежит концепция жизненного цикла отрасли или бизнес-единицы, в соответствии с которой каждая бизнес-единица проходит в своем развитии четыре стадии: рождение, развитие, зрелость, спад. Другим параметром является конкурентная позиция бизнеса: доминирующая, сильная, благоприятная, прочная или слабая.

Фирмой «Arthur D. Little» предлагается набор стратегий, соответствующих точечной позиции бизнес-единицы на матрице (табл. 1).

Таблица 1. Предлагаемые стратегии консультационной фирмы Arthur D. Little

А. Обратная интеграция
М. Рационализация рынка
В. Развитие бизнеса за рубежом
N. Методы и направления повышения эффективности
С. Развитие производственных мощностей за рубежом
О. Новые продукты/новые рынки
D. Рационализация системы сбыта
Р. Новые продукты/старые рынки
Е. Наращивание производственных мощностей
Q. Рационализация производства
F. Экспорт той же продукции
R. Рационализация ассортимента
G. Прямая интеграция
S. Чистое выживание
Н. Неуверенность
Т. Старые продукты/новые рынки
I. Начальная стадия развития рынка
U. Старые продукты/старые рынки
J. Лицензирование за рубежом
V. Эффективная технология
К. Полная рационализация
W. Снижение себестоимости
L Проникновение на рынок
X. Отказ от производства

Разновидностью портфельных матриц является матрица известного американского специалиста по стратегическому менеджменту Игоря Ансоффа, предназначенная для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка.

Считается, что при выборе направлений роста у предприятия есть несколько стратегических альтернатив: стратегия совершенствования деятельности, товарной экспансии (разработка новых или совершенствование существующих продуктов), развития рынка, диверсификации. Выделяют следующие стратегические рекомендации данной модели:

Стратегии совершенствования деятельности. При выборе данной стратегии предприятия рекомендуется провести изучение целевого рынка предприятия, разработать мероприятия по продвижению продукции и увеличению эффективности деятельности на существующем рынке. Эта стратегия направлена на улучшение деятельности предприятия, она эффективна при растущем или ненасыщенном рынке.

Товарная экспансия - стратегия разработки новых/совершенствования существующих товаров с целью увеличения продаж. Предприятие может осуществлять такую стратегию на уже известном рынке, отыскивая и заполняя рыночные ниши. Доход в этом случае обеспечивается за счет сохранения доли рынка в будущем.

Стратегия развития рынка или рыночная экспансия. Данная стратегия направлена на поиск новых рынков или новых сегментов рынка для уже освоенных товаров. Доход обеспечивается благодаря расширению рынка сбыта как в пределах географического региона, так и вне его.

Стратегия диверсификации предполагает разработку новых видов продукции одновременно с освоением новых рынков. При этом товары могут быть новыми для всех предприятий, работающих на целевом рынке, или только для данного предприятия. Такая стратегия обеспечивает прибыль, стабильность и устойчивость фирмы в отдаленном будущем. Она является наиболее рискованной и дорогостоящей, возможны и проблемы в управлении диверсифицированными предприятиями.

Важный шаг в определении бизнеса и в целом в матричном подходе сделан Д. Абелем, который предложил определять область бизнеса в трех измерениях: обслуживаемые группы покупателей (кто?); потребности покупателей (что?); технологию, используемую при разработке и производстве продукта (как?).

Таким образом, в соответствии с подходом Абеля, набор возможных стратегических направлений развития бизнеса существенно расширяется. Основное отличие подхода Абеля в том, что он предлагает неограниченный поиск возможностей по расширению сегментов потребителей, постоянное изучение изменения потребностей и пристальное внимание к используемым технологиям и возможным инновациям.

В заключение, в качестве еще одного подхода к формированию портфельных стратегий рассмотрим проект PIMS (Profit Impact of Market Strategy), название которого переводится как «влияние рыночной стратегии на прибыль». Этот проект представляет собой попытку установления количественных закономерностей влияния факторов производства и рынка на долгосрочную рентабельность и прибыльность предприятий.

В результате анализа данных о функционировании предприятий, содержащихся в базе, были определены 37 таких факторов, которые в совокупности на 80% объясняют различия в показателях эффективности хозяйственных организаций». Наиболее существенными из них являются следующие: капиталоемкость; относительное качество продукции; производительность; конкурентная позиция бизнеса; низкие затраты на единицу продукции; вертикальная интеграция; инновации.

В указанных моделях рекомендуется, чтобы в процессе разработки портфельной стратегии каждый продукт фирмы, ее хозяйственные подразделения рассматривались независимо. Это позволяет сравнивать их между собой и с конкурентами по таким критериям, как темпы роста продаж, относительная конкурентная позиция, стадии жизненного цикла, доля рынка, привлекательность отрасли и другие. При этом реализуются принципы сегментации рынка и попарного сопоставления критериев.

1.4 Функциональные стратегии

Функциональные стратегии - стратегии, которые разрабатываются функциональными отделами и службами предприятия. Это стратегия маркетинга, финансовая, производственная стратегия и т.д. Целью функциональной стратегии является распределение ресурсов отдела, поиск эффективного поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии.

Функциональные стратегии охватывают подсистемы: маркетинга; производства; персонала; финансов; научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок; закупок; продвижения продукции на рынок.

«При помощи функциональных стратегий обеспечивается целостность и согласованность функционирования подразделений в рамках стратегического плана и операционного бюджета. Ляско В.И. Стратегическое планирование развития предприятия. - М.: Экзамен, 2005. - 214 с.»

Операционный бюджет (как и стратегический план) должен отражать: исходящие от среды возможности и угрозы; сильные и слабые стороны фирмы; имеющиеся ресурсы; потенциал; ценности; намерения руководителей, их социальную ответственность.

Основные и функциональные стратегии порождают четыре основных возможности: дом и т.д.................


Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.