На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Анализ трудовых ресурсов ЛПУ

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 02.10.2012. Сдан: 2011. Страниц: 20. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


   Содержание: 

      Введение 

      Кадровая  служба в учреждениях здравоохранения  

      Анализ  использования трудовых ресурсов
      Потребность в кадрах
      Планирования  штатов и персонала
      Набор и отбор кадров
      Методы поиска сотрудников для медицинских учреждений
      Функции медицинского представителя, требования к нему и предлагаемые зарплаты
      Медицинские специалисты, обращающиеся к сетевым ресурсам по поиску работы.
      Подготовка  медицинских кадров
      Развитие потенциала работников
      Оценка  эффекта в здравоохранении
      Показатели  эффективности управления трудовыми ресурсами 

     Анализ  трудовых ресурсов ЛПУ (на примере МУЗ Кожевниковская ЦРБ) 

     Краткая характеристика ресурсов оказания медицинской помощи Томской    области
     Трудовые  ресурсы МУЗ Кожевниковская ЦРБ
      Заключение 

   Список  литературы 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      Введение.
      Важнейшей задачей главного врача, любого руководителя является эффективное управление людьми, или трудовыми ресурсами организации. Для этого необходимо понимание  специфики управления трудовыми  ресурсами, освоение механизма такого управления.
      Обычно  выделяется девять этапов управления трудовыми ресурсами организации.
    Планирование трудовых ресурсов.
    Набор персонала и создание резерва кадров.
    Отбор и оценка кандидатов на рабочие места.
    Определение заработной платы и льгот.
    Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию, ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.
    Обучение.
    Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведение оценки до работника.
    Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка системы перемещения работников по должностям.
    Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе.
      Управление  кадрами - часть менеджмента и применимо ко всем сферам занятости, в т. ч. к здравоохранению, его целью является достижение эффективности деятельности организации и установление справедливых условий найма. Перечисленные выше девять этапов управления трудовыми ресурсами рассматриваются как система, имеющая "вход", "процессы" и "выход", а сам процесс управления проходит определенные стадии: анализ ситуации, постановка целей, стратегическое и тактическое планирование, организация, контроль. Важно подчеркнуть, что управление трудовыми ресурсами - это обязанность руководителя любого уровня: главного врача, заведующего отделением, главной медсестры и т. п. 
 

      Кадровая  служба в учреждениях  здравоохранения.
      Общая численность работающих в кадровой службе в системе здравоохранения составляет около 20 тыс. человек. Организация кадровой службы в учреждениях здравоохранения недостаточно упорядочена и имеет разнообразные организационные формы, обозначаемые 34 наименованиями, среди которых чаще всего встречается наименование "отдел кадров" (40 %). Многообразие сложившейся практики организации кадровой службы может быть сгруппировано следующим образом:
    Самостоятельное подразделение в составе нескольких сотрудников, возглавляемое начальником, управляющим их деятельностью и распределяющим между ними выполнение функций, возложенных на кадровую службу.
    Самостоятельная должность в лице единственного штатного работника, выполняющего функции кадровой службы, делегируемые ему руководителем.
    Должность кадровика, исполняемая по совместительству одним из штатных сотрудников учреждения, который несет в определенном объеме соответствующие должности функции, делегируемые ему руководителем учреждения.
      Как правило, та или иная организация кадровой службы определяется мощностью учреждения, объемом его деятельности и численностью работающего персонала. Вместе с тем организация кадровой службы находится в прямой зависимости от отношения к ней руководителя учреждения, а последнее, в свою очередь, определяется уровнем его профессиональной подготовки и воспитания в качестве организатора здравоохранения (если таковое имеется), личной управленческой культурой и практикуемым стилем управления.
      В системе здравоохранения отдел кадров чаще всего осуществляет вспомогательные функции технического и информационно-учетного характера, т. е. регистрирует, оформляет и ведет документацию.
      Значение кадровой службы огромно. При этом речь идет, конечно, не о той службе, которую мы себе создали за предшествующий период развития отечественного здравоохранения, а о той, которая нам сегодня была бы нужна. Имеется в виду, что она будет активно участвовать в формировании и развитии коллектива и личности в современном учреждении здравоохранения. Вполне очевидно, что для того чтобы выполнять такую роль, кадровик должен быть специалистом в этом деле, ему необходимо хорошо представлять себе задачи и функции кадровой службы и владеть профессиональной квалификацией, позволяющей осуществлять их.
      Около 80 % кадровиков, работающих в системе здравоохранения, никакой специальной подготовки в этой области не имеют. Уровень их профессиональной квалификации в основном определяется стажем работы и приобретением производственных навыков методом проб и ошибок.
      Поэтому постоянно возникает вопрос о том, какое основное образование должен иметь специалист по кадрам, работающий в системе здравоохранения. Как правило, вопрос этот вызывает оживленную дискуссию. Значительная часть участвующих в ней считает, что это должен быть человек с медицинским образованием, способный правильно воспринимать медицинский коллектив, хорошо понимать возникающие проблемы, улавливать существо назревающих и текущих конфликтов и т. п. По их мнению, только обладание во многом особой, профессионально обусловленной медицинской культурой обеспечивает эффективное выполнение кадровиком его производственных обязанностей. Трудно полностью отвергнуть эти доводы.
      Однако есть и другое мнение, опирающееся на имеющийся опыт, когда с работой специалиста кадровой службы вполне успешно справляются люди с образованием психолога, экономиста, журналиста, педагога и т. п.
      Если вникнуть в существо этой дискуссии, то становится очевидным, что речь идет не о базисном образовании кадровика, а о личности этого человека и его профессиональной квалификации как специалиста кадровой службы. Иначе говоря - о модели специалиста-кадровика, которой у нас пока нет. Но как только она будет создана и реально воплощена в практику, дискуссия о том, кто же может работать кадровиком в системе здравоохранения, теряет всякий смысл. Им может быть любой человек с высшим образованием, получивший специальную подготовку и признанный официально как специалист кадровой службы здравоохранения.
      Кадровая служба, являясь функциональным подразделением в системе управления организацией, непосредственно подчиняется руководителю и осуществляет свою деятельность в рамках полномочий, делегируемых ей. Состояние, возможности и эффективность кадровой службы зависят не только от квалификации работников, но и от того, какие условия для деятельности ей будут предоставлены. Последнее зависит от того, как относится руководитель к кадровой службе и какой он хочет видеть ее у себя.
      Служба управления кадровыми ресурсами должна обеспечивать качественное обслуживание потребителей услуг здравоохранения, предоставляемых организацией, путем:
    набора квалифицированного персонала;
    совершенствования процесса управления организацией;
    участия в выработке эффективной стратегии;
    повышения удовлетворенности персонала своей работой;
    развития коллективного труда;
    соблюдения справедливости и законности;
    поддержания должного уровня производительности и качества труда;
    обеспечения социальной защиты работающих;
    соблюдения традиционных требований медицинской культуры и профессионализма у персонала;
    непрерывного повышения квалификации работающих с регулярной оценкой достигнутого уровня;
    планируемого развития карьеры работающих в организации.
      Исходя из сказанного выше основные функции кадровой службы, необходимые для выполнения означенной миссии, могут быть сформулированы следующим образом:
    Прогнозирование и планирование развития кадров.
    Набор, отбор и расстановка персонала.
    Регулирование оплаты труда и дополнительных вознаграждений.
    Регулирование трудовых отношений и управление социально-психологическим климатом в коллективе.
    Контроль за соблюдением действующего законодательства.
    Эффективное управление изменениями, планируемыми и осуществляемыми в организации.
      Кадровая служба составляет необходимый компонент в системе управления здравоохранением на всех уровнях. Цели, стоящие перед здравоохранением, наилучшим образом достигаются в условиях благоприятных взаимоотношений между администрацией и персоналом. Это - необходимое условие для принятия эффективных решений и успешного проведения организационных изменений. Подобная атмосфера в организации в значительной мере достигается благодаря грамотной деятельности работников кадровой службы, которая призвана осуществлять эту функцию.
      Основная роль, выполняемая подготовленным и опытным специалистом кадровой службы, состоит в том, что он является организатором и воспитателем коллектива, специалистом и консультантом по вопросам организации коллективного труда и соблюдения действующего трудового законодательства.
      Свою повседневную деятельность в организации специалист кадровой службы выполняет, осуществляя:
    систематическое, деловое сотрудничество с руководством в решении текущих и стратегических задач организации;
    непрерывное взаимодействие со всеми подразделениями в решении повседневных производственных задач;
    активное участие в формировании положительного микроклимата в коллективе;
    предупреждение развития неконтролируемых и контрпродуктивных конфликтных ситуаций и их разрешение;
    безотказное и доброжелательное консультирование сотрудников организации по вопросам, входящим в компетенцию отдела кадров;
    непрерывное повышение собственной компетентности и квалификации как специалиста кадровой службы.
      При организации управления кадрами специалист кадровой службы должен руководствоваться определенными принципами, которые могут отражать специфику данной организации и должны быть выработаны ею. В качестве одного из вариантов они могли бы быть предложены в следующей редакции:
    Управление организацией должно быть уверено, что количество и качество имеющегося персонала соответствуют требуемым для выполнения работы по стандарту; что работающие имеют нормальную рабочую нагрузку; предъявляемые требования к выполнению работы находятся в рамках разумного, а сами работающие обеспечены необходимыми ресурсами для своей деятельности.
    Компенсация за труд и доходы сотрудников должны быть справедливы и сопоставимы, заинтересовывая их и находясь в пределах финансовых возможностей организации.
    Условия заключаемых контрактов должны строго соблюдаться и находиться в соответствии с действующими соглашениями.
    Необходимо уделять должное внимание межличностным и организационным проблемам, с тем чтобы они получали свое разрешение на законном основании, позитивно и своевременно.
    С сотрудниками следует обращаться вежливо, климат в организации должен быть облагораживающим и уважительным,
    В решении частных вопросов следует принимать во внимание культурные различия и ценностные ориентации сотрудников.
    В организации должны быть установлены стандарты для объективной оценки качества и эффективности выполняемой сотрудниками работы, с тем чтобы имелась полная уверенность в том, что непрерывное совершенствование профессионализма осуществляется и выдаваемое вознаграждение является заслуженным.
       Подобного рода принципы работают эффективно в том случае, если их формирует сам коллектив при непосредственном взаимодействии с администрацией и кадровой службой организации.
      Компетентный специалист кадровой службы здравоохранения должен обладать достаточной квалификацией, чтобы, пользуясь определенной схемой, поставить диагноз состоянию "здоровья" организации в аспекте управления кадрами. Без этого ему будет невозможно объективно спланировать свою работу в коллективе таким образом, чтобы решались самые важные проблемы в этой области. Ниже перечислены некоторые из симптомов "недостаточности управления кадрами" в качестве образца такого инструмента, которым довольно широко пользуются менеджеры в международной практике.
      На это указывает наличие следующих проблем в организации:
    частое возникновение ситуаций, когда эффективность труда сотрудников снижается в силу плохой координации их деятельности;
    среди персонала есть немало сотрудников, которые часто отсутствуют на рабочем месте или появляются там с большими опозданиями;
    проявляется явное нежелание руководителей делегировать выполняемую работу своему персоналу;
    стиль руководства, свидетельствующий либо о стремлении к диктаторству, либо о намерении уходить от всякой ответственности;
    сотрудники плохо ориентированы в своих обязанностях и правах и не имеют четкого представления о целях организации;
    затяжной характер и неэффективные механизмы регулирования оплаты труда, аттестации и развития карьеры;
      - отсутствие механизмов пресечения и устранения фактов дискриминации;
      - полное отсутствие или недостаточно эффективное привлечение сотрудников в процессе выработки решений, влияющих на их работу и 
положение в организации;

      - холодная, неприветливая атмосфера в коллективе;
      - тяжелые, постоянно возникающие конфликты между членами коллектива и подразделениями, не находящие себе быстрого и эффективного разрешения и т. п.
      Опыт общения с работниками кадровой службы здравоохранения показывает, что деятельность в области развития кадров здравоохранения есть специальность, а не простая техническая или канцелярская работа. Поэтому необходимо наличие научно обоснованной теоретической базы, описывающей предмет и технологию данной деятельности.
      Основными компонентами программы развития кадров является планирование (прогнозирование), подготовка (обучение) и использование (управление) кадровых ресурсов. Три упомянутых компонента взаимосвязаны, взаимообусловлены и каждый ориентирован на реализацию стратегии развития национального здравоохранения. 
 
 
 
 
 
 

      Анализ  использования трудовых ресурсов.
      Управление  трудовыми ресурсами практически концентрируется вокруг трех объектов воздействия:
      организация;
      виды деятельности (работы);
      люди (работники).
      Будет правильным рассмотреть их в составе технологической цепочки действий, совершаемых в процессе программы развития кадрового потенциала в организации:
      1.Складывающаяся потребность в кадрах;
      2. Планирование кадровых ресурсов;
      3. Набор кадров;
      4. Отбор персонала;
      5. Адаптация;
      6. Подготовка и развитие персонала;
      7. Оценка деятельности;
      8. Развитие профессиональной карьеры.
      Весь  этот процесс носит замкнутый характер.
      Потребность в кадрах.
        В качестве стартового компонента можно рассматривать сложившуюся потребность в кадрах, выявляемую на основе анализа деятельности организации (миссии, целей, задач, ожидаемого результата) и сложившегося рынка рабочей силы в отрасли. Методика такого анализа описывается в руководствах по менеджменту и маркетингу.
      Вышеупомянутый анализ создает основу для выработки плана развития кадров в учреждении, административной территории и пр. Этот план должен содержать ответы на следующие основные вопросы:
    Какие кадры и с какой квалификацией будут необходимы организации в перспективе.
    Каким образом можно сохранить баланс кадров в организации, принимая во внимание возможные потери и стабильную часть работающих.
    Каким должен быть реальный план набора кадров.
    Что следует предусмотреть в качестве мероприятий по профессиональному совершенствованию, мотивации и развитию кадров.
      Для успешного выполнения задачи должны быть учтены два следующих обстоятельства. Необходимо иметь план перспективного развития организации, в котором должна содержаться информация о потребности в кадрах на перспективу (внутренний фактор). Другим важным обстоятельством является перспективная оценка внешних факторов и, в частности, таких, как состояние финансирования организации; уровень занятости в отрасли, что влияет как на профессиональный уровень кадров, так и на их стоимость; уровень потребности в услугах предоставляемых организацией и требований к их качеству и т. п.
      Обобщая сказанное, важно отметить, что для создания действенного плана развития кадровых ресурсов надо располагать данными перспективного плана развития организации и оценкой состояния персонала в организации на текущий момент времени. Все это обычно содержится в документе "Кадровая политика организации". Однако такие документы обычно разрабатываются на уровне департаментов управления здравоохранением в административных территориях или министерствах.
      В учреждениях здравоохранения для реализации программы развития кадров практически важной является информация о состоянии персонала и его эффективности на уровне каждого подразделения. Для этой цели используются разные технические приемы. Самым простым является ведение специальных карт замены сотрудников, дающих возможность держать под постоянным контролем процесс развития карьеры каждого работающего в интересах организации. Содержание карты может быть различным в зависимости от характера организации и особенностей профессиональных требований к работающим. Но независимо от этого в них должны отражаться как уровень складывающейся квалификации, так и степень готовности сотрудника к изменениям в его карьере (способность принять на себя ответственность, принимать самостоятельные решения, сотрудничать с более сложным коллективом и т. п.). Всей этой информацией должен владеть отдел кадров в такой степени, чтобы быть готовым выдать ее по требованию руководства. Задача упрощается, если в этих целях используется компьютер.
      Планирования  штатов и персонала.
      Формирование  трудовых ресурсов начинается с планирования штатов и персонала. Первым этапом является оценка наличия трудовых ресурсов. Руководство должно определить, сколько человек выполняет каждый вид деятельности. Одновременно нужно оценить качество труда своих работников, уровень их профессиональной подготовки. Следующим этапом является прогнозирование численности медицинского и прочего персонала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей. Изменения во внешней среде, особенно экономической, могут оказать сильное влияние на перспективные потребности организации в трудовых ресурсах. Последним этапом планирования потребности в трудовых ресурсах является создание программы, которая должна включать конкретный график и мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников медицинского учреждения.
      Для того чтобы нанять соответствующих  работников, необходимо провести анализ содержания работы, что является краеугольным камнем управления трудовыми ресурсами. Теория менеджмента предлагает несколько способов анализа содержания работы:
    наблюдение за работником и регистрация всех выполняемых им действий;
    собеседование с работником или его непосредственным руководителем;
    заполнение вопросника работником, с помощью чего достигается понимание работы и требований к ней.
      На  основе анализа разрабатывается  должностная инструкция. Руководители бюджетных лечебных учреждений обязаны знать Тарифно-квалификационные характеристики по должностям работников здравоохранения Российской Федерации, где содержится перечень должностных обязанностей и знаний работника соответствующего разряда. Раздел "Должностные обязанности" Тарифно-квалификационных характеристик является основой для разработки должностных инструкций, закрепляющих конкретные обязанности, права и ответственность медицинского работника.
      Набор и отбор кадров.
        Практически это два последовательных и тесно связанных друг с другом действия. Чтобы обеспечить набор кадров, необходимо создать поток претендентов на рабочие места, из которого можно будет отобрать лиц с требуемой квалификацией и персональными характеристиками, необходимыми организации. Набор может быть общим, когда организации необходимо принять на работу лиц с ординарной квалификацией (операционные сестры, участковые терапевты, работники регистратуры и т. п.), и специальным, когда необходим либо редкий специалист, либо специалист с определенными личностными характеристиками, либо и то и другое одновременно. В первом случае процедура набора стандартна и сравнительно проста, во втором - носит более сложный и нестандартный характер.
      Поскольку набор кадров предполагает четкое представление о характере труда и обязанностях принимаемых на работу людей, ему должен предшествовать процесс анализа работ. В результате такого анализа составляются письменные описания рабочих мест, которые кодируются и эти коды проставляются в картах замены сотрудников, о которых выше упоминалось. На официальном уровне их называют описанием работ, на управленческом - описанием постов. Краткое описание поста указывается в картах замены сотрудников и должно содержать кодовый номер должности, обязанности и ответственность, соответствующие данному рабочему месту. Например, краткое описание поста может выглядеть таким образом: "Заведующий терапевтическим отделением. Обязанности включают в себя отбор, подготовку и руководство персоналом отделения, а также управление деятельностью отделения в целом; ответственен за результаты деятельности отделения, непосредственно подотчетен заместителю главного врача по лечебной работе". На основе описания поста разрабатывается его спецификация, т. е. устанавливается уровень образования, практического опыта и квалификации, необходимых для эффективного выполнения возлагаемых обязанностей. Для заведующего терапевтическим отделением спецификация может выглядеть таким образом: "Для занятия поста необходимо окончание клинической ординатуры и опыт практической врачебной деятельности не менее 5 лет. Хорошо мотивированный, энергичный человек с развитым умением понимать людей и налаживать нормальные межличностные отношения".
      Отдел кадров должен установить контакты с различными организациями, от которых возможно поступление работников, это: биржи труда, центры трудоустройства молодежи, школы, колледжи и высшие медицинские учебные заведения, частные агентства по трудоустройству, профсоюзы и т. д. Кроме того, отдел кадров может дать рекламу о вакансиях в газетах, журналах; использовать связи с бывшими работниками медицинской организации, неформальные контакты с руководителями других организаций.
      Однако  большинство руководителей предпочитают проводить набор в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле и даже приносит выгоды, поскольку повышается заинтересованность этих работников в сохранении рабочего места именно в этом ЛПУ, улучшается моральный климат в коллективе, повышается производительность труда. Возможным недостатком решения проблемы кадров за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, а это путь к застою.
      Еще одним методом набора кадров является обращение к своим сотрудникам  с просьбой порекомендовать на работу друзей или знакомых. Это будет способствовать созданию обстановки доброжелательности и взаимовыручки.
      Одной из проблем при наборе персонала  является желание главного врача повыгоднее представить работу в своем ЛПУ. От этого возникают необоснованные ожидания медицинского персонала, что в дальнейшем ведет к росту неудовлетворенности трудом и текучести кадров. Руководитель должен обрисовать положительные и отрицательные стороны работы, соответствующие действительности, иначе сотрудник примет неправильное для себя решение, будет чувствовать себя обманутым.
      Источником набора кадров является рынок рабочей силы, т. е. некое количество людей, обладающих квалификацией, необходимой для работы на вакантных постах. Это рынок претерпевает постоянные изменения, реагируя на потребности окружающей среды. Возможности набора необходимых кадров определяются как состоянием местного рынка рабочей силы, т. е. наличием на нем кадров требуемой квалификации, так и состоянием самих рабочих мест, объявляемых вакантными. Способность организации набрать нужный персонал в значительной степени определяется общественной репутацией учреждения, удобством местонахождения и привлекательностью предлагаемого рабочего места.
      Очень важным является вопрос об исключении дискриминации в наборе персонала в отношении половой, возрастной, религиозной, национальной и расовой принадлежности кандидатов на рабочие места.
      Например, в законодательстве о труде многих стран предусмотрена защита прав лиц в возрасте старше 40 лет, когда введение дискриминационных ограничений лишает права на труд многих из этих людей, достигших подчас высокого уровня профессиональной квалификации, с жизненным опытом. Единственной причиной отказа становится возраст кандидата, предпочтение отдается молодым, неопытным, малоквалифицированным работникам, которым можно установить низкую зарплату и предъявить высокие требования. Ущерб, наносимый экономике государства, очевиден, ибо в погоне за более дешевой рабочей силой и более покладистыми работниками постоянно снижается профессиональный уровень труда, стимулируется безработица и демотивация к творческому труду.
      Еще один вид дискриминации касается возможности получить рабочее место, т. е. быть допущенным к практической деятельности в интересующей человека области, когда, например, решение о допуске принимается на основании результатов тестирования качеств человека, не относящихся к профессиональным (черт характера). Также дискриминацией можно назвать установление очень низкого стартового уровня заработной платы или выставление обязательным условием принадлежность к какой-то определенной категории населения (возраст, пол, принадлежность к коренному населению, прописка и пр.).
      Другим важнейшим аспектом этой проблемы является дискриминация, проявляемая в пренебрежительном отношении к работнику, несмотря на его добросовестное и квалифицированное исполнение работы. Это может выражаться в том, что ему то и дело поручаются мало престижные задания, тормозится процесс развития карьеры, вокруг него формируется атмосфера недоверия и скептического отношения ко всему, что им делается, и т. п.
      Следующий этап формирования кадров в организации - отбор персонала.
      Отбор кадров, как правило, происходит на основе испытаний и собеседований. К испытаниям можно отнести: 1) определение  способностей и 2) оценку психологических качеств, таких, как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к деталям. Об уровне квалификации могут говорить указанные в бланке заявления сведения о стаже предыдущей работы, зарплате, характере образования и оконченном учебном заведении и т. п. Если в должности определяющим фактором являются медицинские знания, то важнее, видимо, будут образование и предшествующая научная деятельность.
      Для руководящих должностей высокого уровня необходимы навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и подчиненными.
      Эффективный отбор кадров - одна из форм предварительного контроля качества трудовых ресурсов.
      Немаловажное  значение при выборе кандидатов придается опрятному внешнему виду, речевой культуре и специальным знаниям. Сегодня большинство негосударственных организаций здравоохранения, как правило, хотят, чтобы работник имел высшее образование, владел компьютером и иностранным языком, чаще английским.
      Собеседование может проводиться заведующим отделением ЛПУ, начальником отдела кадров, в присутствии главного врача или без него. Во время собеседования преследуется четыре цели: 1) собрать подробную информацию о кандидате; 2) дать ему информацию о работе; 3) решить, насколько хорошо он впишется в коллектив; 4) сформировать у него чувство правильного выбора. В идеале было бы неплохо организовать встречу кандидата с людьми, с которыми он будет работать.
      Согласно  теории управления трудовыми ресурсами  рекомендуется при отборе кандидатов обращать внимание на следующее:
    физические характеристики: здоровье, внешность, манеры;
    образование и опыт работы;
    интеллект, способность быстро схватывать суть проблемы, умение правильно выражать свои мысли;
    способность к физическому труду;
    интересы или то, что может характеризовать личность кандидата;
    диспозиция - лидерство, чувство ответственности, общительность;
    личные обстоятельства (как работа будет влиять на личную жизнь).
      Если  используется тестирование, то оно  должно сочетаться с другими методами отбора кандидатов на должность.
      Способность руководителя к выполнению связанных  с его работой задач может быть определена методом моделирования.
      1-я  модель: управляющий гипотетическим  подразделением, который в течение трех часов должен принимать решения - отвечать на деловые письма, реагировать на различную информацию;
      2-я  модель: имитация собрания организации  без председательствующего. Кандидатов оценивают по таким характеристикам, как умение выступать, настойчивость, навыки межличностных отношений;
      3-я  модель: устные доклады, исполнение  заданной роли, психологические тесты.
      Метод моделирования применяется в  негосударственном секторе российской экономики, в бюджетных же лечебных учреждениях при отборе кадров практически не применяется, однако какие-то элементы главный врач может взять на вооружение. Например, поставив перед собой задачу повышения сотрудника лечебного учреждения в должности, руководитель может поручить ему провести совещание, попросить заменить себя на докладе в вышестоящей организации.
      Отбор - это процесс принятия решения работодателем и самим работником. Организация решает, нужно ли объявлять вакансию и чем она может быть привлекательна. В свою очередь кандидат на рабочее место решает для себя, следует ли ему поступать на работу в эту организацию и соответствует ли предлагаемая работа его потребностям и личным целям. Все это теоретически, а практически процедура отбора - это односторонний процесс. Когда рынок рабочей силы достаточно напряжен, в организацию на каждое рабочее место претендует несколько человек, и она делает выбор, кто из них ей больше подходит. В условиях дефицита нужных кадровых ресурсов или если организация не желает упускать квалифицированного работника, претендующего на рабочее место, она вынуждена повышать привлекательность объявленной вакансии и сокращать процедуру отбора.
      Процедура отбора персонала имеет определенную стандартную схему, общепринятую в международной практике. Она может претерпевать изменения от одной организации к другой и различаться даже на отдельных уровнях в рамках самой организации. Стандартная схема содержит 7 последовательных этапов, представленных в таблице, и носит условный характер. 
 
 
 
 
 
 

Действия Преследуемые цели Технология исполнения
1. Заявление о намерении занять     вакантную должность Получение официального уведомления о намерениях создающее повод для интервьюирования Следует запрашивать только ту информацию, которая способна показать степень пригодности кандидата к данной работе
2. Первое интервью Возможность составить первое личное впечатление о соответствии кандидата вакантному рабочему месту Следует выяснить опыт работы, частоту и причины смены места работы, личные планы относительно работы, желаемый уровень вознаграждения за труд и т. п.
3. Тестирование Выявление некоторых профессиональных умений, оценка способности обучаться в процессе работы Возможно психологическое тестирование с помощью компьютерной программы
4. Изучение данных по документам, представленным кандидатом. Проверка объективности данных Переговоры с руководителями предшествующей работы для получения дополнительных сведений
5. Углубленное интервью Выяснение более детальных сведений о кандидате Проводится совместно с руководителем подразделения, где кандидату предстоит работать
6. Медицинское заключение о состоянии здоровья кандидата Охрана здоровья, предупреждение инфекционных заболеваний, предупреждение профессиональных заболеваний Осуществляется врачом данной организации или медицинского учреждения, сотрудничающего с ней
7. Предложение рабочего места Заполнение имеющейся вакансии Заключение контракта
 
      Особого внимания требует тестирование. Этот метод сегодня нечасто применяется в отечественной практике кадровой службы. Тем не менее, в результате этого исследования возможно получение полезных сведений об интересах кандидата, его отношении к организации и своей работе в ней и многое другое, касающееся особенностей его личности. Разумеется, что использование тестов не должно вносить элементов дискриминации в процесс отбора кандидатов на рабочее место. Следует иметь в виду и хорошо известное обстоятельство, что тестирование не является инструментом, позволяющим получать абсолютно достоверные и безошибочные данные о кандидате. К получаемым при тестировании результатам всегда должно быть очень осторожное отношение. Это особенно важно учитывать в случаях, когда тестирование осуществляется с использованием методик, заимствованных из зарубежной практики, ориентированных на другую культуру.
      По завершении процесса отбора кандидата положительным решением с ним заключается контракт, в котором оговариваются все условия его работы в организации.
      Во всем мире здоровье человека является одним из важнейших аспектов жизни общества. Современную цивилизацию невозможно представить без медицины. Именно поэтому значительную часть рынка труда занимают медицинские работники. Фармацевтическая промышленность также является одной из основных отраслей.
      Экономические изменения в России в начале 90-х годов повлекли за собой реформирование системы здравоохранения. К сожалению, приходится констатировать, что пока мало что изменилось в сфере государственного здравоохранения: остались недостаточное финансирование, несовершенство системы управления и т. д. С другой стороны, развитие рыночных отношений в нашей стране привело к появлению коммерческих организаций медицинской сферы.
      Ушли в прошлое времена государственного распределения и назначения молодых специалистов в те или иные учреждения. Теперь забота о трудоустройстве переложена на плечи самих выпускников вузов, а также руководителей медицинских организаций.
      Таким образом возникла проблема быстрого и эффективного поиска и подбора квалифицированных медицинских кадров как для государственных лечебных учреждений, так и для коммерческих медицинских организаций и фармацевтических компаний.
      Все чаще и чаще в последние годы объявления о поиске медицинских работников различных специальностей встречаются в банках данных кадровых агентств и на страницах Интернет-ресурсов, специализирующихся на поиске и подборе персонала. Учреждения ищут руководителей медицинских подразделений, врачей-специалистов, средний и младший медицинский персонал, административный персонал, специалистов по закупкам и продажам, торговых и медицинских представителей, специалистов службы сертификации, провизоров, фармацевтов и т. д.
      Использование Интернета при поиске сотрудников - самый оперативный способ получения и распространения информации. Развитие современных технологий позволило значительно упростить и удешевить механизм подбора специалистов.
      Методы поиска сотрудников для медицинских учреждений.
      Традиционными методами поиска сотрудников в государственные медицинские учреждения считаются: опрос знакомых, обращения в деканаты медицинских вузов, публикация объявлений в газетах и профильной прессе, обращение в кадровые агентства. С появлением и распространением коммерческих медицинских услуг постепенно стал повышаться социальный статус медиков, появились кадровые агентства, занимающиеся подбором и трудоустройством медицинского персонала. Однако услуги рекрутеров доступны далеко не каждому работодателю. Поэтому на сегодняшний день кадровым службам медицинских учреждений приходится искать новые эффективные и плюс к тому малозатратные способы поиска персонала.
      С помощью Интернета можно за несколько минут донести информацию до большого количества посетителей того или иного ресурса. Размещение объявления на специализированном сайте, посвященном поиску работы или сотрудников, да еще с возможностью обращения к профильной аудитории, повышает качество и скорость подбора кандидатов в несколько раз.
      Именно этот способ подбора персонала видится наиболее приемлемым для решения кадровых проблем медицинских учреждений. Широкий спектр специализированных "работных" ресурсов, как платных, так и коммерческих, позволяет подбирать кадры с наименьшими материальными затратами, что особенно важно для бюджетных организаций. Учитывая эти особенности, коммерческий ресурс www.superjob.ru проводит программу предоставления бесплатного доступа к сервису государственным организациям, работающим в социальной сфере, в области здравоохранения и образования.
      Структурированность каталога должностей, представленного на сайте, позволяет работодателям при поиске кандидатов обращаться к целевой аудитории, что существенно повышает эффективность и экономит время, отсекая лишнюю информацию. Один из разделов каталога отведен поиску и подбору персонала в таких областях, как медицина, фармацевтика, ветеринария.
      В запросах работодателей фигурирует широкий спектр врачей-специалистов: стоматологи, неврологи, рентгенологи, офтальмологи, педиатры, терапевты, гинекологи, онкологи, дерматологи, семейные врачи, акушеры, врачи-эксперты, а также медсестры и обслуживающий персонал. Особым спросом пользуются специалисты среднего медицинского персонала.
      Должностные обязанности этих специалистов отличаются разнообразием (определяясь направлением медицинских услуг, оказываемых лечебным учреждением, должностью и специализацией): медицинская помощь на дому прикрепленному контингенту, амбулаторный прием пациентов, экстренная и неотложная медицинская помощь, сопровождение страховых случаев, консультирование клиентов по телефону, работа с лечебно-профилактическими учреждениями (ЛПУ), рассмотрение жалоб застрахованных (для врачей-экспертов) и т. д.
      Возрастной диапазон кандидатов, который чаще всего указывают работодатели, - 25-50 лет; пол, как правило, значения не имеет. Что касается требований к уровню образования соискателя должности профильного врача, то для 100% вакансий - это высшее медицинское образование и обязательное наличие сертификата специалиста. Кроме того, для 55% вакансий необходимо иметь сертификат специалиста, полученный на курсах первичной специализации или после окончания интернатуры, а в остальных случаях требуют документ об окончании ординатуры по специальности. Половина всех вакансий сопровождается требованием о наличии у претендента определенной врачебной категории, а также клинического опыта не менее 5 лет.
      Требования к знанию иностранного языка на уровне свободного владения содержатся в 9% вакансий, а иметь определенный уровень компьютерных навыков необходимо в 27% случаев поступления на открытые должности.
      Функции медицинского представителя, требования к нему и предлагаемые зарплаты.
      В последнее время прослеживается довольно заметная тенденция: к медицинским специалистам "приглядываются" фирмы - производители и распространители лекарственных препаратов, медицинских инструментов и оборудования. Они не прочь взять на работу бывших медиков в качестве медицинских и торговых представителей, т. к. никто иной так квалифицированно и доступно не представит информацию о товарах, не подберет аргументацию применения тех или иных единиц продукции.
      Типичный перечень должностных обязанностей медпредставителей: работа с лечебными учреждениями, аптеками - предоставление информации о современном медицинском оборудовании и лекарственных препаратах, продвигаемых на фармацевтический рынок компанией-работодателем, проведение презентаций, фармкружков; при этом им также предписано выполнение индивидуального плана продаж.
      На позиции медицинского представителя, как правило, рассматриваются кандидаты в возрасте 25-40 лет, имеющие высшее медицинское или фармацевтическое образование. Требование о наличии сертификата врача-специалиста и опыта работы практикующим врачом по специальности содержится в 40% объявлений для претендентов, которым предстоит продвигать соответствующие профилю специализации группы лекарственных препаратов. Опыт работы в качестве медицинского представителя от 1-2 лет является одним из основных условий в опубликованных вакансиях. Работодатели, кроме того, упоминают навыки продаж лекарственных препаратов (или медицинского оборудования), проведения презентаций, а также знание новейших технологий и методов лечения, материалов и препаратов.
      Практически все кандидаты должны владеть компьютером на уровне уверенного пользователя, приветствуется наличие водительских прав и собственного автотранспорта. Знание английского языка на уровне свободного владения также является необходимым условием занятия вакантной должности.
      Кроме того, медицинскому представителю пригодятся в работе такие личностные качества, как трудолюбие, мотивированность, самостоятельность, инициативность, способность хорошо интегрироваться в коллектив, а также коммуникабельность, ответственность и организованность. А грамотная речь и презентабельная внешность сослужат ему хорошую службу при собеседовании.
      Подавляющее большинство объявлений о вакансиях, публикуемых на "работных" сайтах, ориентированы на поиск специалистов для столиц. Это объясняется тем, что в регионах России у кадровых служб лечебных учреждений отсутствует возможность (либо она ограничена) применять современные информационные технологии в сфере поиска и подбора персонала. Активно проводимая сейчас программа по компьютеризации и информатизации всех медицинских учреждений позволит открыть и эффективно начать использовать все возможные каналы Интернет-рекрутмента.
      Медицинские специалисты, обращающиеся к сетевым ресурсам по поиску работы.
      Что касается специалистов, ищущих работу с помощью Интернета, то здесь диапазон представленных специальностей и должностей гораздо шире. Работу активно ищут: хирурги, аллергологи, психиатры, дерматологи, врачи УЗИ, эпидемиологи, стоматологи всех профилей, гинекологи, отоларингологи, кардиологи, семейные врачи, врачи скорой помощи, иглорефлексотерапевты, гастроэнтерологи, невропатологи, анестезиологи-реаниматологи, эндокринологи, медицинские представители, врачи предприятий, заведующие отделением, главные врачи медицинский учреждений, торговые представители в фармацевтические компании, провизоры, фармацевты, ветеринарные врачи и др.
      Широкий спектр специальностей соискателей свидетельствует, что персонал медицинских учреждений гораздо больше информирован о современных способах поиска работы, нежели их руководители. С другой стороны, это позволяет надеяться, что когда кандидаты на руководящие позиции ЛПУ найдут работу, то персонал они будут подбирать именно с помощью Интернет-ресурсов.
Возраст кандидатов на должности медицинских специалистов 

Возрастная  категория Доля данной возрастной категории в общем  числе соискателей
22-30 лет 42,5%
30-40 лет 38,6%
 
-42,30%
40-50 лет 15,35%
50-60 лет 3,55%
 
      Из таблицы видно, что активными пользователями ресурса являются как молодые специалисты (22-30 лет), так и те, кто уже успел приобрести стойкие профессиональные навыки (30-40 лет).
      Что касается уровня образования кандидатов, то 86% от общего числа пользователей, размещающих резюме в данном разделе каталога должностей, имеют высшее образование, остальные - среднее специальное или неоконченное высшее. Около 40% специалистов с высшим образованием имеют второе высшее, окончили ординатуру или аспирантуру.
      Степень своего владения иностранным языком на свободном уровне оценивают 38% кандидатов, 28% знают язык на уровне курсов или института, остальные - в рамках школьной программы или не владеют языком. Опыт работы в медицинской сфере имеют 78% соискателей должностей в медицине и фармацевтике.
      Стартовые "зарплатные ожидания" специалистов в этом разделе каталога базируются в диапазоне от 50 до 350 долл. США для соискателей позиций среднего и младшего медицинского персонала и от 200 до 2000 долл. США для кандидатов на позиции врача-специалиста. Руководящий состав претендует на оплату своего труда в интервале от 400 до 2000 долл. США. Соискатели должностей "медицинского представителя" готовы рассмотреть предложения со стартовым окладом начиная от 300 долл. США.
      Подготовка  медицинских кадров.
       Чтобы национальная программа развития кадров здравоохранения работала эффективно, прежде всего должны быть установлены перспективные потребности и четко сформулировано, какие медицинские работники будут необходимы (качество) и какая их численность может потребоваться (количество). Иначе говоря, первая задача - выработка обоснованного перспективного (стратегического) плана развития кадров, ориентированного на стратегические цели национального здравоохранения.
      Сформулированный на этой основе социальный заказ должен быть реализован системой подготовки кадров, что составляет следующий компонент национальной программы развития кадров. Система медицинского образования должна полностью удовлетворять социальный заказ. Значит, она должна быть управляемой и выражать интересы государства. При этом условии можно обеспечить отвечающее интересам национального здравоохранения развитие кадрового потенциала. 
 

      Подготовленные медицинские кадры должны занимать место в соответствии с нуждами национального здравоохранения и с учетом личных интересов и потребностей самих медицинских работников. Это может быть достигнуто при соответствующей организации процесса управления кадрами, когда специалисты будут находить адекватное своей квалификации применение в системе. Если этого не будет обеспечено, то система станет терять кадры, неся в связи с этим огромные убытки как материального, так и морального свойства.
      Развитие потенциала работников.
        Современные руководители, у которых  хорошо поставлено дело управления, считают, что набор подходящих людей является всего лишь началом, поскольку ценность людских ресурсов с годами может и должна возрастать. Это происходит там, где выполняется программа по развитию кадров, где главный врач заботится о профессиональном росте сотрудников.
      Можно выделить следующие методы, используемые для развития потенциала работников:
    усиление профессиональной ориентации;
    адаптация в коллективе как процесс обучения, осознания того, что является важным в этой организации и ее подразделениях;
    оценка профессиональной деятельности;
    система вознаграждений;
    профессиональная подготовка и обучение, повышение квалификации и переквалификация;
    продвижение по службе.
      Когда речь идет об оценке результатов деятельности, важно иметь в виду эффективность этой оценки. Работа сотрудника оценивается его непосредственным начальником, но руководитель испытывает иногда затруднения, если ему надо довести до сведения подчиненного негативную оценку работы, поэтому он должен владеть техникой общения. Необходимо помнить, что критика не самый эффективный способ информирования сотрудников о недостатках в их работе. В этом случае они более озабочены тем, чтобы защитить себя, а не сутью проблемы и не способами улучшения работы. Надо создать такие условия, чтобы работники были готовы к взаимному общению и хотели обсудить проблемы, не занимая оборонительной позиции. Для этого руководитель должен вести разговор в спокойной обстановке, понимая различия между критикой и оценкой работы. Критика - это общение в одном направлении, а для эффективной информации и должной обратной связи руководителю лучше провести двустороннюю конструктивную дискуссию по конкретным вопросам улучшения работы.
      "Вознаграждения" бывают внутренними и внешними. И именно эти типы вознаграждений  должен учитывать в своей деятельности  руководитель. Внутреннее вознаграждение дает сама работа. Например, это чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважение. Наиболее простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения - создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи.
      Внешнее вознаграждение дается организацией. Примеры внешних вознаграждений: зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса, престижа и карьерного роста (грамоты, личный кабинет, автомашина, право на бесплатное обслуживание в социальной сфере и т. д.), похвалы и признание в средствах массовой информации, а также разного рода привилегии, дополнительные выплаты и т. д.
      Чтобы определить, как и в каких пропорциях нужно применять внутренние и  внешние вознаграждения в целях  мотивации, администрация должна установить, каковы потребности ее работников.
      Кроме того, оценивать работу подчиненного нужно не один раз в году, а когда это необходимо, так часто, как этого требует ситуация.
        Размер заработной платы и льготы, которые предоставляет должность, также имеют существенное значение в системе мотиваций медицинских работников. Кроме того, оплата труда - главный элемент затрат в цене медицинской услуги. От того, какой будет величина вознаграждения медицинскому работнику, в немалой степени зависит эффективность медицинской помощи, улучшающей здоровье пациента.
      Заработная  плата - это денежное вознаграждение, выплачиваемое организацией работнику за выполненную работу.
      Постоянная  работа кроме зарплаты дает некоторые  льготы. Мудро поступают в тех  организациях, где работнику самому разрешается выбрать в установленных пределах тот пакет льгот, который наиболее его устраивает. Как правило, такая форма вознаграждения практикуется в негосударственном секторе здравоохранения. В бюджетном лечебном учреждении работник пользуется стандартным набором льгот, распространяемых на государственный сектор экономики.
      Общий уровень оплаты труда зависит  от следующих факторов:
      -  от политики найма и отбора (высокая зарплата привлечет много  кандидатов, но не явится гарантом  высокой производительности труда  будущих работников. Положительный  момент - возможность выбора из многих кандидатов);
      -  от местных условий (уровень  безработицы в регионе влияет  на уровень заработной платы);
      -  от влияния профсоюзов (давление  профсоюзов может привести к  повышению уровня заработной  платы);
      -  от прибыльности (платная медицинская деятельность может приносить прибыль, которая, в свою очередь, может стать источником доплат и премий);
      -  от связей с общественностью  (в организации, где стремятся  укрепить репутацию хорошего  нанимателя, могут платить более  высокую зарплату).
      В общем виде зарплата выплачивается исходя из трех главных критериев: времени, количества затрат труда и из их комбинации.
      Легче всего выразить затраты труда  в количестве созданной продукции в единицу времени. Однако такой измеритель не может определить результат деятельности врача, цель которой - здоровье пациента. Понятие "здоровье" трудно отразить в стоимостной форме, тем более что такой результат не всегда является конечной целью: есть неизлечимые болезни, запущенные случаи. Умственные, физические, нервные затраты врача также нечем измерить. Специфика профессии говорит о том, что критерии результативности, эффективности труда врача объективно размыты, что ни в коей мере не означает бесполезность этой деятельности и не принижает благородной миссии, осуществляемой врачом.
      Несмотря  на эти трудности, экономисты измеряют затраты труда врача:
      1) объемом работы, который может  быть определен условными единицами  трудоемкости, когда за 1 УЕТ принимается  объем работы врача при лечении  заболевания данной нозологической  формы, принятой за единицу (например, объем работы врача-стоматолога при наложении пломбы при среднем кариесе за 14,5 мин; при амбулаторном посещении кардиолога с лечебно-диагностической целью - 10 мин); количеством зубопротезных единиц;
      2) временем, определенным пятидневной или шестидневной рабочей неделей (рабочая неделя - 38,5 ч: при шестидневной рабочей неделе рабочий день врача длится 6,5 ч; в стационаре при пятидневной рабочей неделе - 7 ч 42 мин; для узких специалистов рабочая неделя составляет 33 ч, рабочий день при шестидневной рабочей неделе длится 5,5 ч);
      3) качеством работы, отражающемся  в таком понятии, как квалификационная категория (высшая, первая, вторая, врач-специалист).
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.