На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


контрольная работа Контрольная работа по «Менеджменту»

Информация:

Тип работы: контрольная работа. Добавлен: 02.10.2012. Сдан: 2011. Страниц: 13. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Министерство  сельского хозяйства РФ
Федеральное Государственное образовательное  учреждение высшего профессионального  образования «Пермская государственная
сельскохозяйственная  академия имени академика
Д. Н. Прянишникова» 

Пермь, 2011
 
 
 
                Кафедра менеджмента                                                                           
                 
                 

КОНТРОЛЬНАЯ   РАБОТА
по дисциплине:
«Менеджмент»  
 

              Выполнил: студент факультета
              заочного  обучения по специальности
              080502 “Экономика и управление
                на предприятии АПК” Экр-09-148
              Гладких Любовь Владимировна 
               
               

              Проверил: доцент кафедры менеджмента
              Дьякова Зинаида Георгиевна
 


Содержание
Тема 1. Элементы организации и процессов  управления.
Вопрос 11. Этика и современное управление. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3 

Тема 2. Связующие процессы.
Вопрос 6. Рациональное решение проблем. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .8 

Тема 3. Функции менеджмента
Вопрос 5. Делегирование, ответственность, полномочия. . . . . . . . . . . . . . . . . . .12 

Тема 4. Групповая динамика и руководство.
Вопрос 1.  Группы   и   их   значимость   в   организации. . . . . . . . . . . . . . . . . . .17 

Тема 5. Обеспечение  эффективности деятельности организации
Вопрос 4. Предпринимательский  риск, методы его определения. . . . . . . . . . . . 21   

   Тема 1. Элементы организации  и процессов управления. 

   Вопрос 11. Этика и современное  управление. 

   Понятие этики.
   Этика — это философское учение  о морали,  ее  развитии, принципах, нормах и роли  в обществе. Из  этого определения следует, что этические ценности воспроизводятся через оценочную и мировоззренческую функции и входят наряду с эстетическими, религиозными и познавательными ценностями в более обширную нормативную систему — мировоззрение человека. Мировоззрение определяют как способ прояснения человеком для самого себя основных мотивов, побуждающих  его к  деятельности, что может быть представлено семантической системой:  «Мировоззрение» > «Нравственные ценности» > «Поведение».
   В эту систему входят так называемые источники искажения:
1) официальная  и управляющая идеология;
2) познавательное  и нравственное развитие;
3) нравственная  слабость;
4) межличностные  отношения, которые корректируют поведение человека.
   Различают  универсальную и профессиональную  (функционально диф-ференцированную) этику.
   Универсальная этика определяет нормы поведения, которые являются обязательными для всех людей независимо от их социальных функций или профессиональной принадлежности.
   Профессиональная  этика  относится к определенному конкретному набору норм  (кодексу поведения), которыми следует руководствоваться менеджерам, принимающим решения в различных профессиональных решениях.
   Этика реализуется посредством соблюдения правил этического поведения, которые  должны использоваться  для принуждения  работать согласно моральным принципам, которые сгруппированы в три  категории: персональная, профессиональная и всемирная этика.
   Принципы  персональной этики:
• беспокойство за благополучие других;
• уважение права других быть самостоятельным;
• надежность и честность;
• добровольное подчинение закону;
• справедливость;
• отказ  от несправедливого преимущества над  другими;
• благотворительность, возможность приносить пользу;
• предупреждение вредных последствий.
   Принципы  профессиональной этики:
• беспристрастность, объективность;
• прямота, полное разоблачение;
• конфиденциальность;
• должное  старание;
• точное исполнение профессиональных обязанностей;
• избежание потенциальных или явных конфликтов.
   Принципы  всемирной этики:
• соблюдение мирового законодательства;
• социальная ответственность;
• управление окружающей средой;
• взаимосвязь  и ответственность за целостность;
• уважительное отношение к жилью.
   Важно отметить,  что принципы персональной  этики  являются первым контрольным уровнем в любой ситуации, включая уровни профессиональной и всемирной этики.
   Наконец, каковы вопросы этики менеджмента, что она разрабатывает. К таковым относятся:
• взаимоотношения  между  корпоративной и  универсальной  этикой;
• проблема социальной ответственности бизнеса;
• вопросы  приложения общих  этических принципов  к конкретным ситуа-циям принятия решений;
• способы  повышения  этического  уровня организации и некоторые другие.
   Этику менеджмента по  аналогии  с  этикой  бизнеса можно разделять  на макроэтику и микроэтику.
   Макроэтика рассматривает специфику моральных отношений между организациями, государством и обществом, отдельными их частями.
   Микроэтика изучает моральные отношения внутри организации, между организацией и персоналом, между акционерами, а также между акционерами и нанятыми ими на работу менеджерами.
   Этическая роль менеджеров в  организации
   Позиция менеджеров играет большую роль при принятии решений, в которых должны сочетаться этические и коммерческие (деловые) стандарты поведения. Дело в том, что в организации руководителю приходится решать дилемму, связанную с личными правилами поведения менеджера и затрагиванием интересов других индивидуумов. Для разрешения этой дилеммы рекомендуют принятие таких решений производить в два этапа.
   На  первом этапе менеджер должен определить более точно свои собственные  правила поведения.
   На  втором — продумать, на кого повлияет решение,  с  тем, чтобы выявить интересы потенциальных сотрудников, которые либо позитивно воспримут решение, либо отнесутся к нему негативно. Возможное возникновение неформально организованных групп по  защите интересов  делает  важным  учет менеджерами аргументов  всех  сторон. Давление  таких групп  в  спорах  с менеджерами дает определенные преимущества первым, поскольку менеджеры могут не избежать ответственности в случае принятия ранее продуманного решения.
   В процессе управления менеджер должен учитывать четыре основных фактора, которые могут привести к неправильному поведению:
   1)  уверенность в том, что данная  деятельность не выходит за  границы этических и юридических  норм. В пользу ошибочности данного  фактора могут  служить   доводы:  где  граница различий  между  умом  и  хитростью,  изобретательностью  и шулерством  и т. д.;
   2)  уверенность в соответствии данной  деятельности интересам индивида  или организации и в  том,  что от индивида ожидают именно  подобных действий. Этим самым  менеджеры рискуют и вовлекают  организацию в неприятности, поскольку  полагают, что их поведение (неэтичное)  отвечает интересам организации  или индивида. Причиной  такого  поведения является ограниченное  понимание менеджером этих интересов;
   3)  уверенность в том, что данная  деятельность «безопасна», поскольку  никогда не будет разоблачена.  Эта уверенность основывается на том, что действительно многие незаконные действия никогда не обнаруживают, и они остаются нераскрытыми. Однако остановить злоупотребления всегда возможно — все зависит от желания контролирующих действий организации (аудита, налоговых органов и др.) и персонала самой организации;
   4)  уверенность в том, что если  данная деятельность помогает  организации, то организация отнесется к менеджеру снисходительно и даже благожелательно, защитит человека, который занимается такой деятельностью. Здесь организация может дойти до такого состояния, когда подобные лояльные отношения превратятся в произвол и даже преступную деятельность организации.
   Следовательно, руководство несет ответственность  за создание морального климата  внутри  организации. Менеджеры  высшего  уровня  должны  быть  ответственны  за  определение  границы  лояльности по  отношению к  возможной противозаконной деятельности  организации. Поскольку  эта  граница  (предел)  в момент кризиса может исчезнуть или быть размытой, постольку она должна быть четко определена. Менеджеры вправе ожидать лояльности от сотрудников в условиях конкуренции, однако они не могут ожидать лояльности в противовес закону, морали, самому обществу.
   Этические обязанности власти  и подчинения
   Основное  правило этики менеджмента  гласит: «Относитесь к  своему подчиненному  так,  как Вы  хотели  бы,  чтобы  к Вам относился Ваш  руководитель». Отношение руководителя к подчиненным определяет характер делового общения, нравственно-психологический климат в коллективе организации.
   Практика  делового общения выработала нравственные эталоны и образцы поведения. Вот некоторые из них.
   1.  Стремитесь превратить вашу организацию  в сплоченный коллектив с высокими  моральными нормами общения.
   2.  Приобщите коллектив к целям организации. Человек чувствует себя нравственно и психологически комфортно, если произойдет его идентификация с коллективом.
   3.  При возникновении проблем, связанных  с недобросовестностью, руководителю необходимо выяснить ее причины. Если речь идет  о  слабостях и недостатках,  то не  следует попрекать подчиненного,  а необходимо  выявить и опираться на  сильные стороны его личности.
   4.  Если подчиненный не выполнил  распоряжения, необходимо дать ему понять, что вам известно об этом, иначе он может решить, что провел вас.
   5.  Замечания подчиненному должны соответствовать этическим нормам. Для этого необходимо: собрать всю информацию по  случаю,  выбрать правильную форму  общения,  выяснить  у самого подчиненного причину невыполнения  задания, сделать свои замечания один на один.
   6.  Критикуйте действия и поступки, а не личность человека.
   7.  Никогда  не  давайте  подчиненным   заметить,  что  вы  не владеете  ситуацией.
   8.  Привилегии,  которые  вы  предоставляете  себе,  должны распространяться  на других членов коллектива.
   9.  Защищайте своих подчиненных  и будьте им преданы. Они  ответят вам тем же.
   10. Выбирайте правильную форму распоряжения  в  зависимости от ситуации и личности подчиненного.
   Распоряжения  и указания руководителем могут  отдаваться в формах приказа, просьбы, вопроса и вызова «добровольца».
   Приказ следует использовать в случаях чрезвычайной ситуации и для нерадивых;  просьбу — в рядовых ситуациях, когда отношения между руководителем и подчиненным основаны на доверии; вопрос лучше применять при необходимости обсуждения, как лучше выполнить работу; форма «добровольца» используется в ситуации, когда работу выполнять никто не хочет, однако она должна быть выполнена.
   Между руководителем и подчиненным  должны формироваться, с одной стороны, этические обязанности, а с другой — черты, присущие хорошим подчиненным.
   Этические обязанности руководителей.
1. Руководители  должны быть образцом нравственного поведения.
2. Руководители  несут ответственность за перспективы возглавляемой ими организации.
3. Руководители  должны постоянно информировать подчиненных о своих намерениях.
4. Руководители  ответственны  за формирование  слаженно работающего коллектива, основанного на  высоком  уровне  доверия друг к другу.
5. Руководители  отвечают за создание обстановки, поощряющей развитие личности и творчества.
   Черты, присущие хорошим подчиненным:
1.  Создают  атмосферу взаимного стремления  к выполнению поставленных задач.
2.  Достаточно  уверены в себе, корректны с  оппонентами и исполняют приказы  без преданного пристрастия.
3.  Не  стремятся  занять место   других  членов  организации, вносят  свой опыт, умение и знания  в работу коллектива.
4.  Верны  своему начальнику и целям  коллектива, сохраняя при этом  способности конструктивной критики.
5.  Если  становится очевидной невозможность  поддержания ценностей и целей  коллектива, то они уходят из  организации.
   Этика власти подчинения затрагивает широкий  круг вопросов, среди которых существуют проблемы служебных разоблачений, работающих женщин, выгодных связей, соотношения этики бизнеса и административной этики и др.
   Именно  поэтому независимо от степени профессионализма и практических навыков менеджер должен:
    уважать  личное  достоинство каждого и  считать  его неприкосновенным;
    постоянно изучать людей, знать их нужды и интересы;
    считать,  что  главное  в общении —  это  завоевание  доверия людей;
    быть убежденным в том, что гарантией человеческой и деловой порядочности являются справедливость и совесть;
    уметь раскрывать интеллектуальный потенциал людей, что считается высшим показателем управленческого мастерства;
    показывать пример в непрерывности духовного и профессионального совершенствования;
    вести разумный образ жизни.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
   Тема 2. Связующие процессы. 

   Вопрос 6. Рациональное решение  проблем. 

   Рациональное   решение  - это  решение, которое основывается на базе аналитического процесса, и часто не зависящее от предшествующего опыта.  
   Рациональные   решения  основываются на логике и анализе. Это результат объективного аналитического процесса. Для обеспечения рациональности необходимо соблюдение ряда условий:
    Стремление      к достижению целей;
    Ясное видение путей достижения целей при существующих условиях и ограничивающих      факторах;
    Наличие  адекватной информации;
    Должен  быть произведен анализ с оценкой альтернатив; 
    Должно осуществляться стремление к оптимизации, то есть выбору альтернативы, которая в наибольшей степени соответствует достиже-нию целей.
   Этапы рационального решения  проблем.
   1. Диагностика проблемы. Важнейший шаг на пути решения проблемы — это определение проблемы, диагноз полный и правильный. Существуют два определения проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. О проблеме узнают потому, что не случается то, что должно было случиться. Например, мастер может установить, что производительность на его участке ниже нормы. Это реактивное управление, его необходимость очевидна. Но ограничиваться таким видением проблем недопустимо.
   Согласно  другому определению, проблему можно  рассматривать как потенциальную возможность. Это, например, активный поиск способов повышения производительности какого-то подразделения, даже когда она и так высока. В этом случае проблему осознают, когда понимают, что кое-что можно сделать для улучшения дел или для извлечения выгоды из представляющейся возможности. Так поступают предприимчивые менеджеры.
   Полностью определить проблему трудно, поэтому  диагностика проблемы сама по себе часто становится процедурой, имеющей  несколько шагов, с принятием  промежуточных решений.
   Определение проблемы включает: выявление симптомов; формулировку возможных причин или базовых проблем, лежащих в основе симптомов; выявление альтернативных действий, которые может предпринять лицо, принимающее решение, для разрешения проблем.
   Например, для руководства высшего звена  можно выделить следующие подходы к выявлению проблем:
   анализ  результатов хозяйственной деятельности. Изучают и анализируют отчетные, нормативные документы и статистические данные. Большая роль в этом принадлежит методам обработки статистической информации. Существенным недостатком этого подхода являются трудности определения конкретных проблем, «доли вины» конкретных факторов среди множества других. Эта задача может быть решена только в результате специального исследования;
   выявление проблем путем экспертного опроса руководителей и специалистов. Экспертные оценки широко применяются в практике выявления проблем, поскольку они позволяют получить сравнительно надежную, а иногда и единственную информацию о проблемах организации.
   2. Формулировка ограничений и критериев принятия решения. Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен отдавать себе отчет в том, что именно можно предпринять. Многие возможные решения проблем организации не будут реалистичными, поскольку либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решений. Кроме того, причиной возникновения проблемы могут быть находящиеся вне организации силы, которые руководитель не властен изменить. Ограничения действий сужают возможности в принятии решений. Перед тем как переходить к следующему этапу процесса, руководитель должен беспристрастно определить суть ограничений и только потом выявлять альтернативные варианты.
   Ограничения варьируют и зависят от ситуации и конкретных руководителей. Некоторые  общие ограничения — это недостаток средств, численности работников, имеющих  требуемую квалификацию и опыт, неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам или потребность в технологии, еще не разработанной или чересчур дорогой.
   Кроме того, руководителю необходимо определить стандарты, по которым предстоит  оценивать альтернативные варианты выбора. Эти стандарты — критерии принятия решений. Они выступают  в качестве рекомендаций по оценке решений. Например, принимая решение  о покупке персонального компьютера, можно ориентироваться на критерий стоимости — не дороже 30 тыс. руб., а также на критерий оперативной памяти — не менее 64 мегабайт.
   3. Определение альтернатив — это формулирование набора альтернативных решений, т. е. вариантов решения проблемы. Желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать возможность организации достичь своих целей. На практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить' каждую возможную альтернативу. Кроме того, рассмотрение очень большого числа альтернатив труднообозримо и ведет к путанице. Поэтому руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными.
   Для трудных проблем необходим углубленный  анализ, чтобы разработать нескольких действительно различающихся альтернатив, включая возможность бездействия. Когда руководство не в состоянии оценить, что произойдет, если ничего не предпринимать, существует опасность не устоять перед требованием немедленных действий тогда, когда они просто вредны. Опытные менеджеры в таких случаях имитируют «кипучую» деятельность.
   4. Оценка альтернатив. Исследования показывают, что как количество, так и качество альтернативных предложений растет, когда выдвижение предложений отделено от их окончательной оценки.
   При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого  из них, и возможные последствия. Почти любая альтернатива сопряжена с отрицательными аспектами, поэтому почти все управленческие решения содержат компромисс. Для сопоставления решений применяют выработанные ранее критерии. Если какая-либо альтернатива не может удовлетворить одному или нескольким установленным критериям, ее дальше нельзя рассматривать как возможную альтернативу.
   Критерии  выбора могут быть качественными  и количественными. Возможно, для их применения придется составить собственную шкалу оценок. Например, для оценки моделей автомобиля в шкале внешней привлекательности потребуется выделить классы: очень и умеренно привлекательные, обладающие средней и ниже средней привлекательностью, непривлекательные модели.
   При этом могут возникнуть затруднения, поскольку сложно сравнивать вещи, если они неоднотипны. Все решения следует выражать в определенных формах. Желательно, чтобы критерии использовались в форме, сопоставимой с той, в которой выражена цель деятельности организации. В предпринимательстве рост продаж и прибыль — неизменные потребности и приоритеты, с которыми должны быть связаны критерии. В некоммерческой организации главная цель — это предоставление наилучших услуг при наименьших затратах.
   Каждый  качественный и количественный показатель варианта решения можно представить  в сопоставимых величинах, если придать  им определенный вес с помощью  весовых коэффициентов или оценивать все показатели в баллах по определенной шкале. Например, в баллах можно оценивать и стоимость компьютера, и величину оперативной памяти, и наличие дополнительных устройств относительно какой-то выбранной эталонной модели. Важным моментом в оценке
   является  определение вероятности осуществления  каждого возможного решения в соответствии с намерениями. Если последствия какого-то решения благоприятны, но шанс его реализации невелик, оно может оказаться менее желательным вариантом выбора.
   5. Выбор альтернативы. Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, т. е. принять окончательное решение, сравнительно просто. Руководитель просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями, поскольку самое лучшее решение не всегда можно выбрать из-за нехватки времени и информации.
   6. Реализация. Для разрешения проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности решение должно быть реализовано. Уро вень эффективности осуществления решения повысится, если он будет признано теми, кого оно затрагивает. Руководитель должен убеждать в правильности своей точки зрения других людей в организации, доказывать людям, что его выбор несет благо организации в целом и каждому работнику в отдельности. Некоторые руководители необоснованно считают попытки убеждения напрасной тратой времени, однако подход типа «начальник всегда прав» сегодня в мире образованных людей, как правило, не срабатывает.
   7. Обратная связь — поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения - позволяет руководителю скорректировать решение, пока организации еще не нанесен значительный ущерб. Оценка решения руководством выполняется с помощью функции контроля. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

   Тема 3. Функции менеджмента 

   Вопрос 5. Делегирование, ответственность, полномочия. 

    Делегирование. Делегирование — одна из наиболее сложных проблем управления, связанная прежде всего с размерами организации. Это средство, с помощью которого руководство распределяет между работниками множество задач (работ), выполнение которых необходимо для достижения поставленных целей. Небольшими организациями, относящимися к сфере малого бизнеса, предприниматель (являющийся и менеджером) может руководить сам, выполняя все основные функции управления и принимая необходимые решения. Однако по мере расширения деятельности и роста масштабов организации руководитель вынужден часть своих задач передавать подчиненным, так как время, знания и опыт любого руководителя ограничены и единоличное руководство становится невозможным или неэффективным. Кстати, в истории предпринимательства есть немало примеров, когда выдающиеся предприниматели, не осознав необходимости делегирования полномочий и не желая делить ни с кем власть, в результате терпели неудачу. Между тем именно умение добиваться выполнения работы другими и составляет смысл управления, а возможность делегирования полномочий превращает работника в менеджера.
      Делегирование — это:
   • передача задания, власти, ответственности;
   • постановка перед кем-то цели с одновременным  предоставлением ему средств
   для ее достижения и несение исполнителем ответственности за качество результатов;
   • не «пожарное задание», а основа для долговременного распределения  обязанностей;
   • не избавление от лишней работы;
   • не дополнительная работа, навязываемая подчиненному.
   Вертикальное делегирование — передача права принимать решения вниз по уровням структуры управления.
   Горизонтальное делегирование — передача права принимать решения подчиненным, не являющимся руководителями в структуре управления.
   Делегирование — эффективный управленческий прием, но он должен выполняться при соблюдении определенных принципов:
   1. Четко определять уровень исполнения  и требуемые действия.
   2. Определять время отчета о  результатах.
   3. Информировать коллектив, на который распространяется делегирован ная власть.
   4. Обеспечивать подчиненного необходимой  информацией.
   5. Оценивать сроки, а не методы  достижения результата.
   6. Делегировать последовательно, а  не перепоручать только неинтересные  или срывающиеся задачи.
   7. Предоставлять подчиненным возможность  выбора делегируемых заданий.
   Выделяют четыре варианта степени передачи полномочий:
   1. Полное делегирование (подчиненный выполняет работу и несет за нее ответственность перед более высоким уровнем управления, непосредственный начальник освобожден от участия в работе).
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.