На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Основы управления персоналом

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 03.10.2012. Сдан: 2012. Страниц: 9. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


?ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ
«СИБИРСКАЯ АКАДЕМИЯ ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ»

ИНСТИТУТ ПЕРЕПОДГОТОВКИ СПЕЦИАЛИСТОВ

 

 

Основы управления персоналом

(дисциплина)
 
 
Курсовая работа для студентов заочного обучения
 
 
 
 
 
Студент
Потемкина П. А.
Группа
09307
Тема:
Персонал как важнейший ресурс
Принял:
Сидорина Т.В.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Новосибирск   2011


Оглавление
Введение
1.              Теоретические основы управления персоналом
1.1.              Раскрытие сущности  управления персоналом как важнейшего ресурса в организации
1.2.              Реализация  стратегий управления персоналом
1.3.              Зарубежный опыт управления персоналом и применение его в отечественной практике
2.              Анализ управления персоналом в ООО «Сити-мебель»
2.1.              Характеристика деятельности ООО «Сити-Мебель»
2.2.              Анализ структуры управления персоналом в ООО «Сити-Мебель»
3. Основные направления совершенствования управления персоналом в  ООО «Сити-Мебель»
Заключение
Список использованных источников
Глосарий



Введение

В настоящее время ни у кого не вызывает сомнений, что персонал является важнейшим ресурсом организации, обеспечивающим ей устойчивое положение и развитие. При этом как ресурс персонал предприятия имеет следующие особенности:
1) он активен, т.е. люди всегда имеют собственные желания и устремления, поэтому все попытки управлять ими они воспринимают через призму своих собственных потребностей, следовательно, персонал способен отражать направленные на него воздействия, что может приводить к результатам, противоположенным ожиданиям руководства;
2) в управлении персоналом в той или иной степени участвуют как все руководители организации, так и специалисты кадровых служб, что может являться источником определенных противоречий между обусловленными потребностями производства желаниями руководителей и рекомендациями специалистов;
3) как руководители, так и специалисты служб управления персоналом, сами являются персоналом предприятия, что приводит к возрастанию субъективных моментов в управлении данным ресурсом.
Эти особенности определяют высокий уровень сложности кадровой работы, ошибки в которой приводят к разнообразным проблемам организации, важнейшими из которых являются:
ухудшение состояние здоровья сотрудников, что можно рассматривать как важнейший параметр, определяющий состояние кадровой работы. Если с течением времени общее количество заболеваний сотрудников растет, то это говорит о том, что администрация не заботится о них;
снижение производительности труда;
увольнение наиболее квалифицированных работников, что ведет к необходимости поиска новых кадров и их обучения;
низкая исполнительская и трудовая дисциплина персонала;
неудовлетворительный морально-психологический климат в организации;
низкая инициативность работников при решении производственных проблем;
конфронтация между администрацией и персоналом.
Актуальность темы курсовой работы определяется проблемами низкого качества управляющих функции, неумением руководителя быть лидером и, как следствие, не эффективные методов управления организации в целом.
Целью курсовой работы является рассмотрения наиболее эффективных методов управления и анализ качества управления на примере организации  ООО «Сити-мебель»
Объектом исследования выступает ООО «Сити-мебель» занимающейся  продажей мягкой и корпусной мебели, салоны которых расположены в городе Новосибирске..
Для достижения поставленной цели необходимо рассмотреть и решить следующие задачи:
1.                Раскрыть практику реализации управления
2.                Охарактеризовать объект исследования, выявить его сильные и слабые стороны;
3.                Предложить пути по устранению выявленных недостатков (слабых мест) в работе объекта исследования, относящихся к теме курсовой работы.


1.      Теоретические основы управления персоналом

1.1.           Раскрытие сущности управления персоналом как важнейшего ресурса в организации

Стержень любой организации — работающие в ней люди, которыми необходимо управлять. Система управления персоналом очень разносторонняя и многогранная. Она включает в себя все аспекты взаимодействия работников с организацией.
Управление персоналом организации является целенаправленной деятельностью руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом. Она включает в себя разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом.
Созданию системы и координации работы, составляющих организации служит подразделение (отдел) управления персоналом в современной организации. Он имеет собственную иерархию должностей, которая является составной частью общеорганизационной иерархии. Такой отдел является функциональным подразделением, и его сотрудники напрямую не участвуют в основной деятельности организации. Вместе с тем, степень эффективности их работы в большой мере зависит от степени взаимодействия с линейными подразделениями. В практической деятельности линейные службы несут прямую ответственность за достижение целей организации и поэтому наделены полномочиями принимать решения, касающиеся распределения и эффективного использования имеющихся трудовых ресурсов. Функциональные подразделения призваны при помощи экспертных советов помогать линейным руководителям повышать эффективность принимаемых решений. Поэтому наиболее оптимальной моделью взаимодействия линейных подразделений и отдела управления персоналом является та, при которой линейные руководители делегируют этому отделу право принятия решений по широкому спектру вопросов управления персоналом[1] .
Функции отдела управлением персоналом организации заключается в:
?                                                                  формировании системы управления персоналом;
?                                                                  планировании кадровой работы, разработке оперативного плана кадровой работы;
?                                                                  проведении маркетинга персонала;
?                                                                  определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале.
Для успешного выполнения своих должностных обязанностей работники отдела, наряду с другими качествами, должны обладать следующими базовыми характеристиками:
?                                                                  знанием сферы деятельности организации;
?                                                                  профессиональными знаниями и навыками в области управления персоналом;
?                                                                  способностью к обучению и развитию;
?                                                                  способностью быть лидером.
Технология управления персоналом охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения кадров: наем, отбор и прием персонала; деловую оценку персонала при приеме и аттестации; профориентацию и трудовую адаптацию; мотивацию трудовой деятельности персонала и его использования; организацию труда и соблюдение этики деловых отношений; управление конфликтами и обеспечение безопасности персонала; обучение, повышение квалификации и переподготовку кадров; управление поведением персонала в организации; управление социальным развитием кадров; высвобождение персонала [2].
Управление персоналом предусматривает информационное, техническое, нормативно-методическое, правовое и делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом. Руководители и работники подразделений системы управления персоналом решают вопросы оценки результативности труда руководителей и специалистов управления, оценки деятельности подразделений системы управления организации, оценки экономической и социальной эффективности совершенствования управления персоналом.
Работники отдела управления персоналом должны знать и понимать специфику производственной деятельности организации, видеть перспективы ее развития, в том числе и в долгосрочном периоде, иметь четкое представление о связях организации, ее потребителях, а также уметь разрабатывать эффективные системы управления персоналом в организации.
Эффективная деятельность организации требует выработки направления ее развития. Именно поэтому работники отдела управления персоналом должны уметь сформулировать поставленные цели организации и найти способы их достижения и реализации на каждом этапе. Ее иерархической ступени. Это потребует от них знания принципов планирования и принятия решений, разрешения конфликтов и т.д.
 

1.2.                       Реализация  стратегий управления персоналом

Это стадия процесса стратегического управления. Руководство организации должно выполнять следующие правила, если хочет успешного завершения этой стадии:
1.                  цели, стратегии, задачи по управлению персоналом необходимо четко довести до всех работников, чтобы с их стороны получить понимание того, что делает организация и служба управления персоналом, параллельно вырабатывая у сотрудников обязательства перед организацией по реализации стратегии;
2.                  общее руководство организации и руководители службы управления должны своевременно обеспечить поступление нужных ресурсов для реализации стратегии и иметь план реализации в виде целевых установок.
Цель процесса реализации стратегии - обеспечение скоординированной разработки и реализации стратегических планов структурных подразделений организации в целом. В процессе выполнения стратегии решаются 3 задачи:
1.                  установить приоритетность среди административных задач, чтобы их относительная значимость соответствовала выбранной стратегии управления персоналом (касается распределения ресурсов, установления организационных связей и отношений, создания информационных, нормативно-методических, правовых и иных подсистем;
2.                  установление соответствий между выбранной стратегией управления персоналом и внутриорганизационными процессами, процессами внутри системами управления персоналом, чтобы сориентировать деятельность организации на реализацию выбранной стратегии;
3.                  выбор необходимого и соответствующего стратегии управления персоналом стиля руководства организацией в целом и отдельными ее подразделениями.
Кадровое планирование является инструментом реализации стратегии управления персоналом, также как и планы развития персонала, его обучение, служебное продвижение, решение социальных проблем, мотивирование, вознаграждение. Заместитель руководителя организации по персоналу несет ответственность за реализацию стратегии управления персоналом, который должен обладать поддержкой руководителей среднего звена.
Так как процесс реализации стратегии управления персоналом затрагивает всех, то исполнителями стратегии в рамках своих подразделений являются все руководители на всех уровнях. Управленческие задачи:
?                  создание эффективной оргструктуры ;
?                  осуществление стратегического лидерства;
?                  формирование организационной культуры в соответствии со стратегией управления персоналом;
?                  увязка системы вознаграждения и стимулирования с достижением основных стратегических целей управления персоналом;
?                  активизация систем, обеспечивающих организации возможность профессионально использовать свою стратегическую роль;
?                  введение наилучших технологий для постоянного совершенствования управления персоналом;
?                  проведение поддерживающей стратегии кадровой политики;
?                  сосредоточение значительных ресурсов для реализации важнейших составляющих стратегии управления персоналом.
2 этапа реализации:
1 этап - внедрение стратегии - разработка плана внедрения стратегии управления персоналом, стратегических планов подразделений ; активизация стартовых мероприятий по внедрению стратегии; распределение необходимых ресурсов; определение средств реализации стратегии, сроков исполнения, ответственных. При помощи проведения конференций, семинаров, консультаций с руководителями организации обеспечивается единое понимание содержания и задач стратегии.
2 этап - стратегический контроль за реализацией - ставит цель определения соответствия или отличий реализуемой стратегии управления персоналом состоянию внешней и внутренней среды, наметить направления изменений в стратегическом планировании, выборе альтернативных стратегий.
На этом этапе 3 задачи:
?                  контроль за состоянием систем стратегического управления персоналом и управления персоналом;
?                  контроль за соответствием стратегии внешней среде;
?                  контроль за соответствием стратегии внутренней среде хозяйствования.

1.3.              Зарубежный опыт управления персоналом и применение его в отечественной практике

Японский опыт управления (не подвергнутый предварительной адаптации на Западе) мог бы быть воспринят в России, как евроазиатской стране, с большей эффективностью, по той причине, что он более близок к российскому хозяйственному менталитету, чем западному. С нашей точки зрения, нам следовало бы сейчас обратить более пристальное внимание на методы управления, применяемые на современных японских предприятиях, чтобы наиболее рациональные из них заимствовать напрямую из Японии, а не потом, по прошествии времени, внедрять их на основе опыта деятельности западных компаний.
Естественно, для наиболее эффективного управления российскими предприятиями представляется целесообразным использовать лучшие достижения как западного, так и японского менеджмента на основе их оптимального сочетания. Это связано с тем, что:
1.      Россия находится на стыке цивилизаций, поэтому она может воспринять наиболее рациональные черты и западной и восточной культур управления.
2.      В общественном сознании населения Японии и России в настоящее время осуществляется переход от коллективных ценностей к индивидуальным.
3.      Японский стиль управления активно изучается, адаптируется и заимствуется, находя применение в деятельности многих компаний за пределами Японии, особенно в промышленно развитых странах, таких как США и страны Западной Европы.[3]
В большинстве работ, посвященных анализу причин так называемого японского «экономического чуда», исследователи называют следующие: значительная роль государства в послевоенном развитии Японии; эффективное использование американской экономической помощи; высококачественная рабочая сила; приобретение и эффективное использование зарубежных технологий. Однако наиболее распространенной точкой зрения на истоки японского экономического феномена считается высокоэффективное японское управление. В японских компаниях исходят из того, что именно условия, а не управляющие должны заставлять работника эффективно трудиться. Поэтому японские руководители создают на своих предприятиях такие условия, при которых у сотрудников появляются мотивации к результативной работе.
Несмотря на это, очень мало работ посвящено изучению возможности заимствования наиболее рациональных элементов японского стиля управления за границами страны, в том числе российской экономикой. Это можно объяснить следующими причинами, которые приводят многие исследователи японского менеджмента:
1.              Происхождение японской системы управления связано исключительно с культурно-историческими особенностями развития Японии, и поэтому невозможен перенос японских методов управления в культуры других стран.
2.              Составляющие японской системы управления взаимосвязаны и, следовательно, использование отдельных ее элементов нерационально.
3.              В настоящее время японская модель управления уже неэффективна и в скором будущем, в связи с меняющимися экономическими и психологическими условиями, она сменится на западную.
Все вышеперечисленные аргументы представляются нам спорными, и мы считаем необходимым их опровергнуть.
Проанализируем каждый из этих аргументов.
1. Культурно-исторические особенности происхождения японского стиля управления.
Долгие годы Япония была в полной изоляции от остального мира и развивала особое общество и культуру, которым не было равных по уровню коллективного взаимодействия. Анализируя японскую хозяйственную философию, нельзя не увидеть параллелей между этическими взглядами японцев (например, идеями конфуцианства) и современными чертами японской трудовой этики. Так, Конфуций выступал за бережное сохранение старины и ее традиций. Зло, по его мнению, состояло в уклонении от прежних законов. И, как показывает практика, японцы глубоко уважают свои традиции. Конфуций также утверждал: «Ошибки, которые не исправляются, вот настоящие ошибки». На японских предприятиях молодым специалистам позволяется экспериментировать и делать ошибки, так как считается, что только в этом случае можно накопить бесценный опыт для последующей работы в компании. И, как показывает практика, японцы делают все возможное, чтобы не допустить повторения своих ошибок в будущем. Причем они любят учиться как на своем, так и на чужом опыте.
Однако японский профессор К. Сибагаки подчеркивает, что объяснять эффективность японских методов управления персоналом лишь культурными особенностями развития Японии явно недостаточно. Не отрицая важности этих особенностей, он указывает и на чисто экономическую логичность управленческих методов, что придает им универсальный характер[4].
Из-за дефицита квалифицированных кадров многие рабочие, получив образование, хотели перейти в другие компании, где заработная плата была выше. Для того чтобы удержать квалифицированных рабочих, обученных компанией, были приняты система пожизненного найма и система оплаты труда в соответствии со стажем работы. Также в пользу введения системы пожизненного найма говорил тот факт, что нельзя ожидать накопления уникальных производственных разработок «ноу-хау», если имеет место текучесть рабочей силы. Эти бесценные разработки будут постоянно уплывать из компании. Поэтому руководители японских фирм стремились обеспечить стабильность рабочей силы для накопления опыта в компании.
Следует также отметить, что традиционная японская система управления, включающая в себя такие методы управления, как пожизненный наем, система старшинства, групповое принятие решений, сложилась только в 50-е годы и применяется в основном лишь на крупных предприятиях.
Принимая во внимания вышеперечисленные аргументы, мы склоняемся к точке зрения, что японский стиль управления скорее является следствием прагматичного и рационального подхода к управлению, чем культурно-исторического прошлого Японии, и, следовательно, японская система управления может использоваться и в других странах.
2. Взаимосвязанность элементов японской системы управления и неэффективность использования отдельных ее элементов.
Часто утверждается, что японская система управления эффективна именно благодаря синергическому действию ее составляющих: системы пожизненного найма, системы кадровой ротации, системы репутаций, системы подготовки на рабочем месте, системы оплаты труда.
Однако, на наш взгляд, указанные японские системы нам проще воспринять, чем, например, американцам, в связи со схожестью культур трудовых отношений в России и Японии.
Проанализируем элементы японской системы управлению по отдельности.
В России не применяется понятие «пожизненный наем», однако для многих российских работников характерна продолжительная работа на одном предприятии, иногда даже в течение всей трудовой деятельности. Это связано прежде всего с низкой миграцией населения, ограниченным числом предприятий во многих российских регионах и родственными связями работников. Вместе с тем следует отметить, что в Японии пожизненный наем существует не столько по причине ограниченной миграции населения, но, главным образом, благодаря реальному обеспечению заинтересованности работников максимальное время работать на одном предприятии. По нашему мнению, для того чтобы российские предприятия эффективно функционировали, их руководителям необходимо создавать условия для долгосрочной занятости сотрудников. Кроме того, в условиях долгосрочного найма на российских предприятиях целесообразно внедрять систему кадровой ротации. Работники российских предприятий вынуждены в течение многих лет работать на одном рабочем месте, что снижает их интерес к работе, подавляет инициативу и препятствует профессиональному росту. Введение системы ротации позволит работникам российских организаций не только избежать однообразной работы в течение длительного периода, но и будет способствовать их профессиональному росту, а также позволит им получить представление о различных аспектах деятельности предприятия и действовать именно в интересах всей компании.
Представляется целесообразным использовать в деятельности российских компаний элементы японской системы подготовки на рабочем месте. По нашему мнению, на многих современных российских предприятиях уделяется излишнее внимание проверке специальных профессиональных знаний кандидатов на работу, и особенно наличию у них значительного опыта работы в других организациях. При этом на немногих предприятиях имеются собственные программы обучения сотрудников. В японских компаниях, напротив, не требуют от образовательных учреждений специальной подготовки и учитывают при приеме на работу, главным образом, общий кругозор работников и их способность вписаться в коллектив. Предприятия сами обучают своих сотрудников необходимым навыкам. На наш взгляд, современным российским предприятиям следует шире внедрять собственные системы внутрифирменного обучения, чтобы не упускать перспективных потенциальных сотрудников, не имеющих узкоспециализированных знаний, а также с целью обеспечения профессионального роста работников.
По нашему мнению, руководству российских предприятий необходимо обратить особое внимание на новую японскую систему оплаты труда. Создание мотивационной среды на японских предприятиях заключается прежде всего во внедрении стимулирующих методов оплаты труда. Тогда как на большинстве российских предприятий оплата труда сотрудников не носит мотивирующего характера. Она включает в себя такие формы оплаты, как оклад, премии, неэффективные формы тарифного стимулирования, и не зависит от квалификации сотрудника, его фактического трудового вклада и результатов деятельности предприятия. Представляется, что российским предприятиям целесообразно заимствовать наиболее рациональные методы японской системы оплаты труда, оказывающие мотивирующее воздействие на поведение людей в организации. К таким методам можно отнести «плавающие» оклады, распределение доходов работника на основе экспертной оценки, бестарифную оплату труда, подробно рассматриваемую в работе[5]. Экономическая рациональность, присущая данным методам, обусловливает желательность их использования в российских организациях.
Обобщая вышесказанное, можно сделать вывод, что та среда, в которой функционируют российские предприятия, может воспринять японские методы управления.
3. Неэффективность японской модели управления на современном этапе и наличие тенденций к ее смене на западную.
Данная точка зрения представляется нам необоснованной, так как сейчас и японская, и западная традиционные системы управления в равной степени утратили свою актуальность. В настоящее время в первоначальном виде они практически не существуют и рассматриваются как пройденный этап. Это связано с наличием существенных недостатков в обеих моделях управления.
Впервые проблему западной «хозяйственной этики» наиболее систематизированно изложил М. Вебер в работе «Протестантская этика и дух капитализма» (1905 г.). В наше время, когда на Западе стали приходить к пониманию неэффективности этики индивидуального труда, эта проблема вновь приобрела актуальность.
Питере и Уотермен в своей работе «В поисках эффективного управления», изданной в 1982 г., одними из первых высказали мнение о неэффективности американских управленческих технологии и попытались привлечь внимание американских менеджеров к успехам японских компаний, позволившим раскрыть понятие организационной культуры как мощного инструмента управления, который мобилизует энтузиазм и творчество людей на достижение целей бизнеса.
Но и японская система управления имеет ряд недостатков и не во всем отвечает современным экономическим и психологическим условиям. Основная составляющая системы пожизненный наем становится невыгодной как фирме, так и работникам. Система оплаты по старшинству как основа пожизненного наема оправдывает себя только при расширении масштабов деятельности компании и, соответственно, увеличении руководящих постов, однако является тяжелым бременем для предприятия при невозможности дальнейшего расширения деятельности. С точки зрения сотрудников:
?      фирма не в состоянии обеспечить быстрое продвижение по службе для более компетентных работников;
?      сотрудникам трудно поменять работу;
?      талантливые работники оплачиваются не по достоинству.
Анализ литературы показывает, что западная и японская системы управления всегда противопоставлялись. В основе их сравнения лежит такая черта, как ориентированность на индивидуализм или коллективизм. Индивидуализм считается важнейшей характеристикой западной, в частности американской, культуры, и с ним связываются такие особенности управления, как краткосрочный наем, оплата по результатам труда, технократическое управления, управление «сверху вниз», индивидуальная ответственность. Основной же особенностью восточных цивилизаций является коллективизм, с которым связаны такие элементы управления, как пожизненный наем, оплата по старшинству, активное использование человеческого потенциала, управление «снизу вверх», коллективная ответственность.
Однако последние публикации свидетельствуют о том, что сегодня в мировой практике наблюдается тенденция к встречному движению хозяйственных предпринимательских культур Запада и Востока. Запад заимствует из восточной культуры управления принципы коллективизма и такие ценностные ориентации, как чувство причастности к фирме, своей идентичности с компанией, более полное использование человеческого потенциала, вовлечение сотрудников в процесс принятия решений. А на Востоке предпринимаются попытки задействовать индивидуально-предпринимательские мотивации. Такая черта, как пожизненный наем, сменяется более мягкой его формой - - долгосрочным наемом, оплата по старшинству переходит в оплату в зависимости от результатов и качества работы.
Такие процессы происходят благодаря взаимопроникновению западной и восточной предпринимательских культур, что свидетельствует об универсальности методов управления и их глобализации. Вместе с тем в последних публикациях говорится лишь о наличии тенденций к сближению, но пока нет серьезного анализа самого механизма перехода от традиционных моделей управления к более адекватным современности моделям. А именно этот процесс, по нашему мнению, представляет наибольший интерес для российской практики управления, особенно переход от традиционной японской системы управления к современной.
Как показывает практика, японцы развивают свою систему, не отказываясь от традиционно присущих восточному управлению, а стремятся адаптировать свой стиль управления к динамично меняющимся социально-экономическим условиям. На наш взгляд, для российской практики управления предприятиями наиболее ценным было бы перенять у японцев умение, не отрицая традиционного опыта, постепенно переходить к современным моделям управления.
Выводы.
Современная рыночная экономика предъявляет принципиально иные требования к качеству выпускаемой продукции. Это связано с тем, что в современном мире выживаемость любой фирмы, её устойчивое положение на рынке товаров и услуг определяется уровнем конкурентоспособности, которая, в свою очередь связана с тремя показателями – уровнем цены, уровнем качества продукции и уровнем подбора высококвалифицированного персонала. Причем последний показатель постепенно выходит на первое место.
Что касается создания в России системы непрерывного обучения кадров в области управления, то пока действуют только её отдельные элементы. Задействована система дополнительного образования, в ряде вузов введены программы по специализациям: стандартизация, метрология, сертификация. Недостатком является то, что возникшие в России в последние годы в большом количестве различного рода центры подготовки менеджеров не имеют четкой ориентации на управление.


2.              Анализ управления персоналом в ООО «Сити-мебель»

2.1.              Характеристика деятельности ООО «Сити-Мебель»

ООО «Сити-Мебель»  было основано в 2007 году и изначально имело название ООО «Кемеровская мебельная компания», в 2009 была перекуплена и переименована в ООО «Сити-Мебель». В настоящее время организация расположена по адресу ул. Светлановская, 50 в ТВК «Большая медведица» и имеет площадь 600 кв.м. Владелец он же генеральный директор Сивков Е.Н.  В настоящее время в ООО «Сити-Мебель» работает 15 человек, включая директора.
На данном этапе организация насчитывает два мебельных салона в ТВК «Большая медведица»
Основной целью работы ООО «Сити - Мебель» является получение прибыли. Прибыль это ключевой показатель организации. Выделяют три основных типа ориентации организации на прибыль:
?                  ее максимизацию;
?                  получение «удовлетворительной» прибыли, т.е. ее суть состоит в том, что при планировании прибыли она считается «удовлетворительной», если будет учитываться степень риска;
?                  минимизацию прибыли. Этот вариант обозначает максимизацию минимума ожидаемых доходов наряду с минимизацией максимума потерь.
ООО «Сити-Мебель» ориентирована на получение максимальной. Рост прибыли в компании обуславливается следующими факторами:
?                  удовлетворение потребностей покупателя;
?                  качественное обслуживание;
?                  условия благосо
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.