На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Диплом Выявление существующих методов управления персоналом на ООО Севисстрой. Анализ деятельности предприятия за последние 4 года, позволяющего оценить действующую систему управления персоналом. Проект внедрения нового направления деятельности предприятия.

Информация:

Тип работы: Диплом. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 26.09.2014. Сдан: 2010. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):


104
166
АННОТАЦИЯ
Цель данной работы заключается в анализе управления персоналом в ООО «Сервисстрой», предметом деятельности которого является осуществление строительных и отделочных работ, и разработке рекомендаций для его совершенствования.
Задачи дипломной работы:
1) Выявление существующих методов управления персоналом предприятия; определение целей, субъектов, функций управления персоналом, а так же рассмотреть процесс управления персоналом и методические аспекты анализа управления персоналом организации;
2) Анализ деятельности ООО «Сервисстрой» за 2002-2005 годы;
3) Оценка деятельности по управлению персоналом на ООО «Севисстрой»;
4) Разработка вариантов оптимизации процесса управления персоналом на данном предприятии.
В первом разделе рассматриваются теоретические аспекты управления персоналом организации. Рассмотрены методы анализа структуры персонала, его мотивации, движения рабочей силы, набора и отбора персонала.
Второй раздел дипломного проекта содержит глубокий анализ деятельности ООО «Сервисстрой» за последние 4 года. Он позволяет оценить действующую систему управления персоналом ООО «Сервисстрой».
В третьем разделе предложен проект внедрения нового направления деятельности для ООО «Сервисстрой»: производства пластиковых окон.
К дипломному проекту прилагается список литературы, состоящий из 51 наименования источников. Пояснительная записка представлена на 160 страницах. Дипломный проект содержит 23 рисунка, 37 таблиц и 4 приложения.
Содержание

Введение
1. Теоретические и методические основы управления персоналом организации
1. 1.Сущность управления персоналом
1.1.1.Понятие и цели управления персоналом
1.1.2.Функции и методы управления персоналом
1.2. Процесс управления персоналом
1.2.1. Этапы процесса управления персоналом
1.2.2. Кадровая политика и ее виды, кадровые мероприятия
1.2.3. Мотивация и стимулирование персонала
1.3. Методические аспекты анализа управления персоналом организации
1.3.1.Анализ структуры персонала
1.3.2. Анализ движения рабочей силы
1.3.3. Методика «Барометр мотивации»
1.3.4. Выбор методов набора и отбора персонала
1.4. Основные проблемы совершенствования процесса управления персоналом в России
2. АНАЛИЗ УправлениЯ персоналом в ООО «Сервисстрой»
2.1. Анализ деятельности ООО «Сервисстрой»
2.2. Анализ основных финансово-экономических показателей
2.2.1. Анализ технико-экономических показателей
2.2.2. Анализ финансовых показателей
2.3. Специфика управления персоналом строительной организации
2.4. Анализ структуры персонала ООО «Сервисстрой»
2.5. Анализ движения рабочей силы ООО «Сервисстрой»
2.6. Анализ мотивации и стимулирования персонала ООО «Сервисстрой»
2.7. Процесс управления персоналом на ООО «Сервисстрой»
2.8. SWOT - анализ деятельности по управлению персоналом ООО «Сервисстрой» и рекомендации по ее совершенствованию
3. БИЗНЕС-ПЛАН: производство и установка пластиковых оконных блоков
3.1. Описание продукции
3.2.Оценка рынка сбыта
3.3. Оценка конкурентов
3.4. Стратегия и план маркетинга
3.5. Прогноз объемов продаж
3.6. План производства
3.7. Организационный план
3.8. Юридический план
3.9. Оценка риска
3.10. Финансовый план
3.11. Стратегия финансирования
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Список литературы
ПРИЛОЖЕНИЯ
ВВЕДЕНИЕ
В условиях становления рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого производства.
Успех работы предприятия (организации, фирмы) обеспечивают работники, занятые на нем. Именно поэтому современная концепция управления предприятием предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства - персоналом предприятия.
Управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способного многократно повысить ее эффективность, а само понятие «управление персоналом» рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического до философско-психологического.
Предприятие (организация, фирма), будучи целостной производственно-хозяйственной системой, тем не менее, может быть представлено как совокупность составляющих ее элементов (подсистем), естественно взаимосвязанных (взаимодействующих) друг с другом. Количество таких подсистем может быть разным и зависит от заложенной при декомпозиции концепции.
Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами и использованием достижений отечественной и зарубежной науки и наилучшего производственного опыта.
Сущность управления персоналом, включая наемных работников, работодателей и других владельцев предприятия заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их.
Управление персоналом занимает ведущее место в системе управления предприятием. Методологически эта сфера управления обладает специфическим понятийным аппаратом, имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные процедуры и методы - аттестация, эксперимент и другие; методы изучения и направления анализа содержания труда различных категорий персонала.
Разнообразные внешние факторы (объединения работников в профсоюзы, правительственные предписания и действия конкурентов) оказывают весьма сильное воздействие на кадровую работу руководства фирм. Большое значение для эффективной кадровой политики имеет анализ характеристик рынка рабочей силы. Внутрипроизводственные особенности предприятия, организации либо фирмы, такие, как поставленные цели развития фирмы, тенденции ее управленческого стиля, конкретный характер решаемых ею задач, специфика рабочих коллективов и др. также должны приниматься в расчет для обеспечения эффективности кадровой политики.
Эти общие тенденции должны учитываться в отечественной практике управления производством при становлении рыночной экономики.
Цель данной работы заключается в разработке рекомендаций по совершенствованию управления персоналом на ООО «Сервисстрой», предметом деятельности которого является осуществление строительных и отделочных работ.
Задачи дипломной работы:
- анализ существующих методов управления персоналом предприятия;
- определение целей, субъектов, функций управления персоналом;
- рассмотрение процесса управления персоналом, изучение методических аспектов управления персоналом организации;
- анализ финансово-экономических показателей ООО «Сервисстрой» за 2002-2005 годы;
- анализ структуры управления персонала ООО «Севисстрой»;
- определение сильных и слабых сторон, угроз и возможностей в управлении персоналом на данном предприятии (SWOT-анализ);
- анализ влияния различных факторов мотивации на уровень мотивации персонала ООО «Сервисстрой» с помощью математической модели - корреляционного анализа;
- разработка проекта по внедрению нового вида услуг для ООО «Сервисстрой» - установки пластиковых окон.
Анализируемый период охватывает четыре года работы предприятия с 2002 по 2005 годы.
В процессе подготовке отчетной работы использовались материалы бухгалтерской отчётности и различные методические источники (бухгалтерский баланс с приложениями, статическая отчётность утверждённые Минфином и Госкомстатом Российской Федерации, система показателей оценки финансово-хозяйственной деятельности).
1. Теоретические и методические основы управления персоналом организации
1.1. Сущность управления персоналом
1.1.1 Понятие и цели управления персоналом
Специфический вид управленческой деятельности, объектом которой является коллектив работников - персонал, получил название управления персоналом (кадрами).
В последние годы в научной литературе и практике широко используются и другие понятия: управление трудовыми ресурсами, управление трудом, управление кадрами, управление человеческими ресурсами, управление человеческим фактором, кадровая политика, кадровая работа и др., так или иначе относящиеся к трудовой деятельности человека, управлению его поведением на производстве.
Большой разнобой вносит и переводная литература с ее различной терминологией, свойственной различным школам управления. Наиболее часто встречаются такие термины, как:
personnel administration - управление кадрами (набор, контроль, расстановка, подготовка, использование людских ресурсов предприятия), отношения между административным персоналом и подчиненными; "человеческие отношения" в промышленности;
personnel management - руководство кадрами (включая подбор, подготовку, условия труда, оплату, вопросы техники безопасности); трудовые отношения; взаимоотношения администрации с индивидуальными работниками;
personnel relations - управление кадрами и т.д.
Говоря об управлении трудовыми ресурсами, имеют в виду часть населения, относящуюся к данной категории, которая подвергается планомерному воздействию и регулированию со стороны общества на стадии формирования, распределения и использования в территориальном разрезе.
Для нас интерес представляет понятие "управление персоналом (кадрами)", причем термины "кадры" и "персонал" мы употребляем как синонимы, хотя в ряде стран (например, во Франции) к кадрам традиционно относят инженерно-технический или руководящий состав предприятия: управляющие высшего и среднего звена, специалисты, имеющие высшую профессиональную подготовку.
Понятие "управление персоналом (кадрами)" по смыслу близко к понятию "управление человеческими ресурсами". И в том, и в другом случае объект управленческого воздействия один и тот же, разница в специфическом подходе к работнику, к его рабочей силе как ресурсу.
Не случайно концепция управления персоналом несколько лет назад стала логически перерастать в концепцию управления человеческими ресурсами как составной частью производственных ресурсов (наряду с финансовыми, материальными, технологическими). А это значит, что сообразуясь со стратегией развития, предприятие как производственно-хозяйственная система может либо увеличивать человеческие ресурсы (экстенсивный путь), либо (при необходимости) сокращать, ориентируясь на более рациональное использование оставшейся части (интенсивный путь).
Практика показывает, что в управлении кадрами как составной части менеджмента на предприятии имеются два крайних подхода - технократический и гуманистический.
При технократическом подходе управленческие решения подчинены прежде всего интересам производства (максимизация выпуска продукции, выполнение плана и т.п.): численность и состав работников определяются исходя из применяемой техники, технологического и операционного разделения труда, заданного ритма производства, внутрипроизводственной кооперации труда и т.д. Таким образом, управление кадрами как бы поглощается процессом управления производством и сводится к подбору кадров с соответствующими профессионально-квалификационными характеристиками и их расстановке исходя из задач организации производства и труда.
Гуманистический подход к управлению кадрами подразумевает создание таких условий труда и такое его содержание, которые позволили бы снизить степень отчуждения работника от его трудовой деятельности и от других работников. Поэтому, согласно данной концепции, функционирование производства, а главное - его результативность (эффективность) во многом зависят уже не только от соответствия численности и профессионально-квалификационного состава рабочей силы требованиям техники и технологии, но и от уровня мотивации работников, степени учета их интересов и т.д., что требует большего внимания к учету интересов работника как личности: повышения содержательности труда, улучшения условий труда, реализации личностных устремлений человека, его представлений о месте работы среди жизненных целей и т.д.
При таком подходе "управление персоналом" трактуется более широко. Управленческие решения выходят за пределы чисто экономических положений и базируются на положениях социологии, физиологии и психологии труда. [30]
Управление персоналом переняло основополагающие принципы теории научного управления, такие как использование научного анализа для определения способов выполнения задач, отбор работников, лучше подходящих для выполнения работы, обеспечение соответствующего обучения работников, систематическое и правильное использование материального стимулирования и др. [39]
Элементами системы управления персоналом являются:
Субъекты - руководители различного уровня;
Процессы - технологии управления персоналом, используемые субъектами для достижения целей, стоящих перед компанией;
Объекты - сотрудники Компании (персонал).
Субъектами управления персоналом являются:
- руководители всех уровней;
- службы персонала (отделы кадров);
- органы трудовых коллективов: советы трудовых коллективов, производственные советы, общие собрания членов трудовых коллективов;
- кружки качества, профсоюзы, женские организации, организации рационализаторов, ветеранов и т.п., действующие на предприятии.
Учитывая важность целевых определений управления персоналом для выяснения его обобщающих, сущностных характеристик, представляется необходимым уточнить, какие цели преследует управленческая деятельность такого рода. В современной литературе, как правило, выделяют две группы целей менеджмента персонала: организационные и личные.
Организационные цели традиционно стоят в центре управления персоналом, да и управления в целом. Обычно их связывают с обеспечением эффективности предприятия. И с этой точки зрения управление персоналом есть деятельность по использованию сотрудников для достижения эффективности организации.
Социальная же эффективность проявляется в степени достижения индивидуальных целей работников и характеризует удовлетворение в процессе руководства ожиданий, желаний, потребностей и интересов сотрудников. Кроме того, социальная эффективность имеет два основных измерения: ориентация на работу и ориентация на отношения с другими людьми. [27]
Термин «персонал» (идентично термину «кадры») объединяет составные части трудового коллектива. К персоналу мы относим всех работников (трудовой коллектив), выполняющих производственные или управленческие операции и занятых переработкой труда с использованием средств труда.
В теории управления существуют различные подходы к классификации персонала в зависимости от профессии или должности работника, уровня управления, категории работника. Базовой же является классификация персонала по категориям работников, предложенная еще в 80-х годах Госкомтрудом СССР. Эта классификация предусматривает выделение двух основных частей персонала по участию в процессе производства: рабочих и служащих.
Рабочие, или производственный персонал, осуществляют трудовую деятельность в материальном производстве с преобладающей долей физического труда. Они обеспечивают выпуск продукции, ее обмен, сбыт и сервисное обслуживание. Производственный персонал можно разделить на две составные части:
основной персонал - рабочие, преимущественно занятые в сборочных цехах предприятия;
вспомогательный персонал - рабочие, преимущественно занятые в заготовительных и обслуживающих цехах предприятия.
Результатом труда производственного персонала является продукция в вещественной форме (здания, автомобили, телевизоры, мебель, продукты питания, одежда и т.п.).
Служащие, или управленческий персонал, осуществляют трудовую деятельность в процессе управления производством с преобладающей долей умственного труда. Они заняты переработкой информации с использованием технических средств управления. Основным результатом их трудовой деятельности является изучение проблем управления, создание новой информации, изменение ее содержания или формы, подготовка управленческих решений, а после выбора руководителем наиболее эффективного варианта - реализация и контроль исполнения решений. Управленческий персонал разделяется на две основные группы: руководители и специалисты.
Принципиальное отличие руководителей от специалистов заключается в юридическом праве принятия решений и наличии в подчинении других работников. В зависимости от масштаба управления различают линейных руководителей, отвечающих за принятие решений по всем функциям управления, и функциональных руководителей, реализующих отдельные функции управления.
Кроме того, различают руководителей высшего уровня (директор и его заместители), среднего уровня (начальники цехов и подразделений) и нижнего уровня (начальники участков, мастера). Специалистов предприятия можно разделить на три основные группы в зависимости от результатов их труда:
- функциональные специалисты управления, результатом деятельности которых является управленческая информация (референты, экономисты, бухгалтеры, финансисты, маркетологи и др.;
- специалисты - инженеры, результатом деятельности которых является конструкторско-технологическая или проектная информация в области техники и технологии производства (технологи, инженеры, конструкторы, строители, проектировщики и др.);
- служащие - технические специалисты (машинистки, операторы, курьеры, лифтеры, кладовщики, официанты и др.), выполняющие вспомогательные работы в управленческом процессе.
1.1.2 Функции и методы управления персоналом
Функции управления персоналом представляют собой основные направления этого рода деятельности, ориентированные на удовлетворение определенных потребностей предприятия. Существует несколько методов определения функций управления персоналом, их значимости и удельного веса в управлении. Один из них -- анализ соответствующей литературы и выделение описываемого в ней перечня задач по управлению сотрудниками. После осуществления такой процедуры список задач передается менеджерам для их ранжирования по степени важности, и на этой основе устанавливаются важнейшие функции управления персоналом и их значимость. Следуя этому методу, функции управления это - анализ, планирование, организация, контроль и регулирование производственных и других экономических процессов.
Другой, более точный, но и более дорогостоящий метод определения функций и задач в области управления персоналом - фиксация их перечня и затрачиваемого времени посредством наблюдения за работой менеджеров. Этот метод предполагает наличие специально подготовленных профессионалов-наблюдателей и изучение деятельности многих менеджеров; он требует больших финансовых и временных затрат. Поэтому данный метод используется достаточно редко и обычно в целях верификации и уточнения отдельных функций.
В современной литературе выделяется достаточно много функций управления персоналом. На основе анализа имеющейся литературы можно выделить следующие функции управления персоналом:
1. планирование персонала (в том числе его стратегическое пла-нирование), определение потребности в количестве и качестве сотрудников, а также времени их использования. Планирование кадров обычно рассматривают как исходную функцию кадрового менеджмента, поскольку по времени она опережает все другие его функции;
2. определение способов рекрутирования, привлечения персонала. Реализация данной функции предполагает ответы на вопросы: где найти нужных работников, как привлечь их на данное предприятие, сколько человек взять извне, а сколько изнутри? В случае создания нового предприятия эта функция учитывается еще на стадии определения месторасположения предприятия, поскольку не в любом регионе имеется возможность найти необходимое количество рабочей силы нужной квалификации. К тому же цена рабочей силы в различных регионах, особенно в различных странах, может существенно различаться;
3. маркетинг персонала. Его задача - обеспечение спроса на рабочие места на данном предприятии со стороны наиболее подготовленных людей, в первую очередь высококвалифицированных специалистов и менеджеров. При этом маркетинг бывает как внешний, ориентированный на привлечение работников со стороны, так и внутренний, предполагающий побуждение собственных лучших работников к профессионально-должностному росту и занятию наиболее важных для организации рабочих мест;
4. подбор, оценка, отбор и принятие на работу сотрудников. Важность этой функции определяется растущей стоимостью рабочей силы и повышением требований к работнику. Не случайно, например, в Японии на отбор одного кандидата затрачивается до 48 час. рабочего времени, в США - до 16 - 18 час;
5. адаптация, обучение и повышение квалификации работников, их развитие. Сегодня на передовых фирмах профессиональное развитие превратилось по существу в непрерывный процесс, продолжающийся в течение всей трудовой жизни человека;
6. планирование карьеры, обеспечение профессионально-должностного роста работника. Эта функция важна как для отдельных сотрудников, поскольку отвечает их ожиданиям и интересам, так и для предприятия, так как позволяет полнее и эффективнее использовать потенциал работника;
7. руководство персоналом. Центральное место в реализации этой функции занимает мотивация сотрудников. Она означает побуждение работников к добросовестному и инициативному труду, реализации организационных целей. Мотивация достигается, прежде всего, благодаря обеспечению совпадения организационных и личных целей. Однако руководство не сводится к мотивации. Оно, «как функция управления, призвано объединять, координировать, взаимосвязывать и интегрировать все прочие функции в единое целое». При этом речь идет, прежде всего, о функциях, связанных с управлением людьми. Руководство персоналом - чрезвычайно сложная и содержательная деятельность, в той или иной мере включающая многие другие функции;
8. управление расходами на персонал. Это предполагает подсчет, сколько стоит привлечение, обучение, оформление, оценка, оплата персонала, социальные расходы и т.п., т.е. все пребывание работника в организации, а также соотнесение расходов с прибылью, которую приносит труд сотрудника;
9. организация рабочего места, позволяющая оптимально использовать потенциал сотрудника и дающая ему возможность проявить себя в трудовой деятельности. Эта функция учитывает различные факторы, влияющие на экономическую и социальную эффективность работника: его квалификацию и индивидуальные качества, технику и технологию, служебное помещение, всю рабочую ситуацию; обеспечение оптимального распорядка работы: составление графиков работы, отпусков, замены в случае болезни или прогулов и т.п. Четкое выполнение этой функции позволяет поддерживать оптимальный трудовой ритм организации, экономить значительные средства, повышать удовлетворенность пребыванием на предприятии;
10. освобождение персонала. В современном производстве эта функция не сводится к объявлению увольнения по инициативе руководства или работника и к соответствующему оформлению документов. Она включает различные формы приспособления численности работников и их использования к потребностям производства (ликвидация сверхурочных работ, перевод сотрудников на неполный рабочий день и т.д.;
11. кадровое делопроизводство: сбор, хранение и учет анкетных данных, стажа, повышения квалификации и т.д. Эта, так сказать, техническая функция необходима для эффективного использования персонала. Сегодня ее значительно упрощает использование компьютерных систем и технологий;
12. управление информацией. Современная, особенно крупная организация невозможна без налаживания систематического распространения информации. При этом задача управления персоналом состоит в том, чтобы своевременно получать в оптимальном объеме, распространять нужную и гасить ненужную, а тем более вредную информацию;
13. оценка результатов деятельности и трудового потенциала персонала. Эта функция проявляется, прежде всего, в аттестации работников, на основе которой осуществляются стимулирование, развитие и использование кадров, а также контроль за ними;
14. контроль за персоналом, обеспечение дисциплины и организационного порядка. Эта функция предполагает не только воздействие на работников со стороны руководителей и уполномоченных должностных лиц, но и развитие у них самоконтроля; управление конфликтами (создание в организации климата, исключающего возникновение деструктивных конфликтов, а также конструктивное, по возможности безболезненное разрешение конфликтов).
15. правовое регулирование трудовых отношений. Управление персоналом базируется на использовании трудового законодательства и организационных норм, обычно зафиксированных в уставе предприятия. Это предполагает как контроль над ситуацией на рабочих местах, так и учет индивидуальных запросов и пожеланий работников, связанных с состоянием их здоровья, например, перевод на более легкую работу или неполный рабочий день на период окончательной трудовой адаптации после болезни; социальное обеспечение сотрудников (социальное страхование по возрасту, болезни, инвалидности или несчастным случаям, налаживание на предприятии медицинского обслуживания, психологической и юридической помощи, транспортные и другие услуги, строительство жилья и т.д.)
16. обеспечение репутации фирмы, ее позитивного восприятия клиентами, общественностью и институтами власти. Планирование и развитие организационной культуры, обеспечивающей интериоризацию сотрудниками этических норм, целей и ценностей предприятия, уважение его традиций, развитие между работниками отношений взаимного уважения, доброжелательности, сотрудничества и поддержки и т.д.
Перечисленные функции не исчерпывают всего их перечня. Они отчасти накладываются друг на друга. Однако уже перечисленные функции дают представление о содержании управления персоналом как специфического вида управленческой деятельности и о предмете науки «управление персоналом».
Управление персоналом как специфическая деятельность осуществляется с помощью различных методов (способов) воздействия на сотрудников.
А.Я. Кибанов предлагает несколько иную (хотя и связанную с предыдущей) классификацию методов управления персоналом, выделяя три группы таких методов [31]:
1) административные методы, формирование структуры и органов управления; установление госзаказов; утверждение административных норм и нормативов, издание приказов и распоряжений; подбор и расстановка кадров; разработка положений, должностных инструкций и стандартов деятельности организации;
2) экономические методы: технико-экономический анализ; технико-экономическое обоснование; планирование; материальное стимулирование; ценообразование; налоговая система; экономические нормы и нормативы;
3) социально-психологические методы: социальный анализ в коллективе работников; социальное планирование; участие работников в управлении; социальное развитие коллектива; психологическое воздействие на работников (формирование групп, создание нормального психологического климата, моральное стимулирование, развитие у работников инициативы и ответственности).
Административные методы отличаются прямым характером воздействия; они обязательны для выполнения, не допускают свободы выбора сотрудников и предполагают санкции за невыполнение распоряжений. Экономическим и социально-психологическим методам присущи косвенный характер воздействия, отсутствие четко определенного времени и обязательности этого воздействия. Они допускают в известных пределах свободу индивидуального выбора и поведения, во многом зависят от индивидуальных особенностей работников. Точно установить силу и конечный эффект воздействия указанных методов довольно трудно. Однако в целом данные способы управления, - особенно экономические, занимают ведущее место в управлении персоналом, выступая как бы фундаментом управленческого воздействия. Все методы управления персоналом взаимосвязаны и используются в комплексе.
1.2 Процесс управления персоналом
1.2.1. Этапы процесса управления персоналом
Для всех организаций - больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг управление людьми имеет важное значение. Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что управление трудовыми ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики управления.
Управление трудовыми ресурсами включает в себя следующие этапы:
1. Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах.
2. Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.
3. Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.
4. Определение заработной платы и льгот: Разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.
5. Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.
6. Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы.
7. Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника.
8. Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма.
9. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.
Рассмотрим теперь эти этапы более подробно.
Планирование потребности в трудовых ресурсах. При определении целей своей организации руководство должно также определить необходимые для их достижения ресурсы. Необходимость в деньгах, оборудовании и материалах является вполне очевидной. Редко кто из руководителей упустит эти моменты при планировании. Потребность в людях - тоже кажется вполне очевидной. К сожалению, зачастую планирование людских ресурсов ведется ненадлежащим образом или же ему не уделяется того внимания, которого оно заслуживает. Планирование людских ресурсов по существу представляет собой применение процедур планирования для комплектации штатов и персонала. Процесс планирования включает в себя три этапа:
Оценка наличных ресурсов.
Оценка будущих потребностей.
Разработка программы удовлетворения будущих потребностей.
Набор. Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. Эта работа должна проводиться буквально по всем специальностям - конторским, производственным, техническим, административным. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации. Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников.
Отбор кадров. На этом этапе при управлении планированием кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах.
Определение заработной платы и льгот. Вид и количество вознаграждений, предлагаемых организацией, имеют важное значение для оценки качества трудовой жизни. Различные исследования показывают, что вознаграждения влияют на решения людей о поступлении на работу, на прогулы, на решения о том, сколько они должны производить, когда и стоит ли вообще уйти из организации. При хорошей работе, которая дает чувство удовлетворения, количество прогулов имеет тенденцию к снижению. Когда же работа неприятна, число прогулов значительно возрастает.
Профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе. Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно более производительным, является профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе. Если руководство заинтересовано в успехе работника на новом месте, оно должно всегда помнить, что организация - это общественная система, а каждый работник - это личность.
Во многих учебниках по менеджменту «социальная адаптация» определяется «как процесс познания нитей власти, процесс постижения доктрин, принятых в организации, процесс обучения, осознания того, что является важным в этой организации или ее подразделениях».
Организации используют целый ряд способов, как официальных, так и неофициальных, для того, чтобы ввести человека в свое общество. Формально, во время найма на работу организация дает человеку информацию о себе с тем, чтобы ожидания кандидата были бы реалистичны. За этим обычно идет обучение специальным трудовым навыкам и собеседование на тему, что считается эффективной работой.
Подготовка кадров. Подготовка представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда. Конечная цель обучения заключается в обеспечении своей организации достаточным количеством людей с навыками и способностями, необходимыми для достижения целей организации.
Обучение полезно и требуется в трех основных случаях. Во-первых, когда человек поступает в организацию. Во-вторых, когда служащего назначают на новую должность или когда ему поручают новую работу. В-третьих, когда проверка установит, что у человека не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работы.
Оценка результатов деятельности. Следующим шагом после того, как работник адаптировался в коллективе и получил необходимую подготовку для эффективного выполнения своей работы, будет определение степени эффективности его труда. В этом заключается цель оценки результатов деятельности, которую можно представить себе как продолжение функции контроля.
Подготовка руководящих кадров. Подготовка сводится к развитию навыков и умений, необходимых служащим для эффективного выполнения своих должностных обязанностей или производственных заданий в будущем. На практике систематические программы подготовки наиболее часто используют для того, чтобы готовить руководителей к продвижению по службе. Для успешной подготовки руководящих кадров, как и для обучения вообще, нужен тщательный анализ и планирование.
Подготовка управленческих кадров может проводиться путем организации лекций, дискуссий в составе небольших групп, разбора конкретных деловых ситуаций, чтения литературы, деловых игр и ролевого тренинга. Вариантами этих методов являются организуемые ежегодно курсы и семинары по проблемам управления. Другим широко применяемым методом является ротация по службе (широко применяется в японском менеджменте). Перемещая руководителя низового звена из отдела в отдел на срок от трех месяцев до одного года, организация знакомит нового руководителя со многими сторонами деятельности.
Управление продвижением по службе. В развитие программ по подготовке руководящих кадров в начале 70-х годов многие компании и консультационные фирмы разработали программы по управлению карьерой, то есть продвижением по службе. Программы управления продвижением по службе помогают организациям использовать способности своих работников в полной мере, а самим работникам дают возможность наиболее полно применить свои способности.
Повышение качества трудовой жизни. Одна из последних важных разработок в области управления человеческими ресурсами на предприятии связана с созданием программ и методов повышения качества трудовой жизни.
1.2.2 Кадровая политика и ее виды, кадровые мероприятия
Кадровая политика - это система правил и норм, приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы. [52]
Анализ существующей в конкретных организа циях кадровой политики позволяет выделить, как минимум, два основания для их группировки. Первое основание связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики:
* пассивная;
* реактивная;
* превентивная;
* активная.
Вторым основанием для дифференциации кадровой политики могут быть степень открытости организации по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава, ее принципиальная ориентация на внутренние или внешние источники комплектования. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики -- открытую и закрытую.
Рассмотрим подробнее каждый из упомянутых вариантов кадровой политики.
Пассивная и реактивная кадровая политика
Само словосочетание «пассивная политика» на первый взгляд представляется алогичным. Однако нередко встречаются ситуации, при которых руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении собственного персонала, а кадровая работа сводится к рутинному функционированию или ликвидации «непредвиденных и неведомо откуда свалившихся негативных последствий». Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство чаще всего вынуждено работать в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, часто не успевая понять причины событий и их возможные последствия.
При реактивной кадровой политике руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, предпринимает попытки проанализировать их причины и следит за возникновением конфликтных ситуаций. Предметом специального внимания руководства становятся мониторинг квалифицированной рабочей силы и мотивация персонала к высокопродуктивному труду. Вместе с тем, несмотря на то, что в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности при использовании реактивной кадровой политики возникают перед организацией при среднесрочном прогнозировании.
Превентивная и активная кадровая политика
В подлинном смысле слова о превентивной кадровой политике можно говорить лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. При этом организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств, для влияния на маличную ситуацию. Работники кадровой службы подобных предприятий располагают как средствами диагностики персона, так и методикой прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. Программа развития организации основывается на краткосрочном и среднесрочном прогнозах потреб ности в кадрах, как в качественном, так и в количественном от ношениях. В ней также обычно представлены задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций -- разра ботка целевых кадровых программ.
Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать целевые кадровые программы, а также осуществлять регулярный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней среды, то можно говорить о наличии в данной организации активной кадровой политики.
С точки зрения механизмов, которые используются руководством организации, можно выделить два вида активной кадровой политики -- рациональную и авантюристическую.
При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и методами прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.
При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программу развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргу ментированном, хотя и верном представлении о целях работы с персоналом.
Открытая и закрытая кадровая политика
Открытая кадровая политика, характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом структурном уровне. Новый сотрудник может начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Такой тип кадровой политики характерен для современных телекоммуникационных компаний или ав-томобильных концернов, которые готовы «покупать» людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Кадровая политика открытого типа может быть адекватна для новых организаций, веду щих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции к своей отрасли.
Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что орга низация ориентируется на включение в свой состав нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение вакансий высших должностных позиций происходит только из числа сотрудников организации. Кадровая политика закрытого типа характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.[48]

Таблица 1.1.

Особенности реализации кадровых процессов при открытой и закрытой кадровой политике

Кадровый процесс
Тип кадровой политики

Открытая
Закрытая
Набор персонала
Ситуация высокой конкуренции на рынке труда
Ситуация дефицита рабочей силы
Адаптация персонала
Возможность быстрого включения в конкурентные отношения, внедрение новых для организации подходов, предположенных новичками
Эффективная адаптация за счет института наставников («опекунов»), высокой сплоченности коллектива, включение в традиционные подходы
Обучение и развитие персонала
Часто проводится во внешних центрах, способствует заимствованию нового опыта
Часто проводится во внутрикорпоративных центрах, способствует формированию единого взгляда, следованию общей технологии, адаптировано к специфике работы организации
Продвижение персонала
С одной стороны, возможность роста затруднена за счет постоянного притока новых кадров, а с другой вполне вероятна «головокружительная карьера» за счет высокой мобильности кадров
Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда отдается заслуженным сотрудникам компании, проводится планирование карьеры
Мотивация и стимулирование
Предпочтение отдается стимулированию труда (прежде всего материальному)
Предпочтение отдается мотивации (удовлетворение потребности в стабильности, безопасности, социальном принятии)
Внедрение инноваций
Постоянное инновационное воздействие со стороны новых сотрудников, основной механизм инноваций - контракт, определение ответственности сотрудника и организации
Инновационное поведение необходимо либо специально инициировать, либо оно является результатом осознания работником общности своей судьбы с судьбой предприятия
В зависимости от фазы менеджмента, практикуемого в организации, а также уровня планирования можно выделить кадровые программы разного типа, ориентированные на решение оперативных, тактических или стратегических задач. Программы включают в себя различные кадровые мероприятия, отдельные направления работы и проекты, направленные на повышение качества персонала, развитие его способности решать задачи, диктуемые этапом развития организации.
Рассмотрим основные кадровые мероприятия в зависимости от типа стратегии организации (стадии развития организации) и уровня планирования. Для открытой и закрытой кадровой политики будут адекватны разного типа мероприятия по удовлетворению единых по сути кадровых потребностей. (см. Приложение 1)
Безусловно, содержание кадровых программ, описанных выше, определяется и представлением о траектории развития организации в целом, и тем целевым выбором, который обычно делают собственники или высшее руководство. [10]
1.2.3 Мотивация и стимулирование персонала
Мотивация труда
- это побуждение работника или группы работников к деятельности по достижению целей предприятия через удовлетворение их собственных потребностей. Управление персоналом, пишет, например, Н. Маусов, это «непрерывный процесс, направленный на целевое изменение мотивации людей, чтобы добиться от них максимальной отдачи, а, следовательно, высоких конечных результатов». [40]
Теории мотивации к работе можно разделить на две группы:
- теории содержания;
- теории процесса.
Первые делают упор на исследовании и объяснении того, что мотивирует и каковы мотивы определенного поведения. Вторые разъясняют тот процесс, который дает продвижение происходящему внутри человека процессу мотивации. Чтобы действительно можно было понять мотивацию как явление, нужны оба понятия, а также персональный подход к рассмотрению.
Стимул - внешнее побуждение, но действовать он будет только тогда, когда вызовет у работника соответствующий внутренний мотив поведения. Этот мотив основывается на соответствии предлагаемого средства стимулирования внутренним потребностям, интересам личности.
Стимулирование труда - способ управления трудовым поведением работников, состоящий в целенаправленном воздействии на поведение персонала посредством влияния на условия его жизнедеятельности с использованием мотивов, движущих его деятельностью. В широком смысле, это совокупность требований и соответсвующая им система поощрений и наказаний. То есть стимулирование представляет внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, материальная оолочка мотивации персонала. Основа стимулировнаия - это взаимодействие внешних условий и внутренних характеристик личности.
Мотив и стимул - это две параллельные и взаимообусловленные ступени одного и того же процесса мотивации деятельности работника. При этом стимул играет ненасильственную, а воспитательную роль по отношению к мотиву, активизируя трудовую деятельность работника, поощряя его инициативу по поиску путей повышения производительности труда, освоению новых специальностей, росту квалификации и профессионализма, а это не только обеспечивает реализацию мотива, но и обогащает, развивает мотивационные установки: развивается любознательность работника, его заинтересованность в совмещении специальностей, большом разнообразии труда, усиливаются творческие процессы, появляется личная заинитересованность в труде.
Стимулирование бывает:
1. материальным, которое представляет собой совокупность форм и методов обеспечения и повышения материальной заинтересованности работников в достижении определенных индивидуальных и коллективных результатов. При этом различают:
а) материальное денежное стимулирование, которое регулирует поведение людей на основе использования различных денежных поощрений и санкций;
б) материальное неденежное стимулирование, основанное на использовании тех благ, которые являются дефицитными, или не могут приобретаться за деньги (путевки, лечение, транспорт и т.д.)
2. нематериальным стимулированием, которое включает:
а) моральное стимулирование, регулирующее поведение работника на основе использования предметов и явлений, специально предназначенных для общественного признания работника и способствующих повышению его престижа (вручение наград, вымпелов, размещение фотограйий на доске почета, публичные поощрения);
б) стимулирование свободным временем, призванное регулировать поведение работника на основе изменения времени его занятости (предоставление дополнительных выходных, возможности выбора времени отпуска в удобное для работника время, путем сокращения длительности рабочего дня за счет повышения производительности труда и т.д.);
в) организационное (трудовое) стимулирование, регулирующнее поведение человека на основе измерения его чувство удовлетворенности работой, предполагающее наличие творческих элементов в его труде, возможность участия в управлении, продвижения по службе, творчесие командировки.[1]
Материальное стимулирование
Основной формой материального стимулирования работников предприятия является заработная плата, как объективная оценка вклада работника в результаты деятельности предприятия.
Существуют 2 вида заработной платы: основная и дополнительная.
К основной относится оплата, начисляемая работникам за отработанное время, количество и качество выполненных работ: оплата по сдельным расценкам, тарифным ставкам, окладам, премии сдельщикам и повременщикам, доплаты в связи с отклонениями от нормальных условий работы, за работу в ночное время, за сверхурочные работы, за бригадирство, оплата простоев не по вине рабочих и так далее.
К дополнительной заработной плате относятся выплаты за не проработанное время, предусмотренные законодательством по труду: оплата очередных отпусков, перерывов на работе кормящих матерей, льготных часов подростков, за время выполнения государственных и общественных обязанностей, выходного пособия при увольнении и так далее В соответствии со статьей 83 КЗОТ РФ в зависимости от количества труда и времени различают две основные формы оплаты труда: сдельную и повременную.
Сдельная система оплаты труда применяются, когда есть возможность учитывать количественные показатели результата труда и нормировать его путем установления норм выработки, норм времени, нормированного производственного задания. При сдельной системе труд работников оплачивается по сдельным расценкам в соответствии с количеством произведенной продукции (выполненной работы и оказанной услуги).
Сдельная расценка - производная величина, которая определяется расчетным путем. Для этого часовая (дневная) тарифная ставка по соответствующему разряду выполняемой работы делится на часовую (дневную) норму выработки либо умножается на установленную норму времени в часах или днях. Для определения конечного заработка сдельная расценка умножается на количество произведенной продукции (выполненных работ).
Сдельные расценки не зависят от того, когда выполнялась работа: в дневное , ночное, или сверхурочное время.
При определении сдельной расценки исходят из тарифных ставок (окладов) выполняемой работы, а не из тарифного разряда, присвоенного работнику.
В зависимости от способа подсчета заработка при сдельной оплате различают несколько форм оплаты труда:
- прямую сдельную, когда труд работников оплачивается за число единиц изготовленной ими продукции и выполненных работ, исходя из твердых сдельных расценок, установленных с учетом необходимой квалификации;
- сдельно-прогрессивную, при которой оплата повышается за выработку сверх нормы;
- сдельно-премиальную, когда оплата труда включает премирование за перевыполнение норм выработки, достижение определенных качественных показателей: сдачу работ с первого предъявления, отсутствие брака, рекламации, экономию материалов. Механизм ее начисления следующий: администрация предприятия совместно с профсоюзным комитетом разрабатывает расценки за выполнение каждого вида изделий, которые отражаются в нарядах на выполнение сдельных работ. Сумма начисленной заработной латы получается путем умножения сдельной расценки на количество произведенных деталей и прибавления премии. Премия начисляется при условии перевыполнения работником норм или достижения других показателей, дающих право на ее получение (отсутствие брака и т.п.). Размер премии устанавливается администрацией по согласованию с профкомом в процентном отношении к заработной плате, начисленной по сдельным расценкам;
- косвенно-сдельную, которая применяется для оплаты труда вспомогательных рабочих (наладчиков, комплектовщиков и др.). Размер их заработка определяется в процентах от заработка основных рабочих, труд которых они обслуживают;
- аккордную, когда совокупный заработок определяется за выполнение тех или иных стадий работы или за полный комплекс выполненных работ. Разновидностью аккордной формы является оплата труда работников, которые не состоят в штате предприятия и выполняют работы по заключенным договорам гражданско-правового характера (например, по договору подряда).
Повременная система оплаты труда сводится к оплате стоимости рабочей силы за отработанное время и применятся тогда, когда невозможно количественно определить результаты трудовой деятельности рабочих, служащих и руководителей.
При повременной системе оплаты труда размер зарплаты зависит от фактически отработанного времени и тарифной ставки работника, а не от количества выполненных работ. В зависимости от единицы учета отработанного времени применяются следующие тарифные ставки: часовые, дневные, месячные.
В повременной системе оплаты труда выделяют две формы: простую повременную и повременно-премиальную.
В дополнение к рассмотренным выше системам и формам оплаты труда, в которых предусматривается выплата соответствующих премий, в организациях используются и другие виды премирования и поощрения работников за результаты их труда и производственно-хозяйственной деятельности организации в целом. Основными из них являются:
премии за ввод в действие производственных мощностей и объектов строи тельства в установленный договором подряда срок с надлежащим качеством их исполнения;
премии за осуществление мероприятий, удешевляющих строительство;
премии за экономию материальных ресурсов, топлива и энергии;
премии за текущие результаты работы организации и ее структурных подраз делений;
вознаграждения по итогам работы за год;
вознаграждения работников за выслугу лет.
Система мотивации на уровне предприятия должна гарантировать как занятость всех работников трудом, предоставление равных возможностей для профессионального и служебного роста, но и согласованность уровня оплаты с результатами труда. При изучении хозяйственной деятельности предприятия рассчитывают показатели производительности труда, анализ которых позволяет установить факторы и причины, влияющие на выполнение заданий по повышению этого показателя.
Анализ качественной характеристики состава рабочей силы подразумевает анализ производительности труда. Производительность труда зависит от стажа работы, образования и квалификации рабочих, доли основных и вспомогательных рабочих, сдельщиков и повременщиков и т.д.
Главным показателем производительности труда, включаемым в отчетность каждого предприятия, является выработка продукции на одного работающего (ППП)
Рассчитывают также выработку продукции на одного рабочего, а иногда и на одного основного рабочего.
Между выработкой на одного работающего и одного рабочего есть определенная связь. Их различает удельный вес рабочих в составе всех работающих.
Показатели производительности труда рассчитывают не только за годовой период, но и за месяц, день, час.
В отчетности предприятий имеются данные об отработанных днях и часах по рабочим.
На основе этих данных, а также данных о валовой продукции и численности рабочих проводится анализ показателей производительности труда рабочих. Для этого удобно составить таблицу (см. Приложение 2.)
Анализ показателей производительности труда свидетельствует о том, что между наиболее обобщающим показателем - годовой выработкой одного рабочего - и наиболее частным показателем - часовой выработкой одного рабочего - лежит область воздействия многих факторов. Эти факторы - структура рабочей силы, количество отработанных дней в году, продолжительность рабочего дня - принято называть экстенсивными факторами производительности труда или количественными факторами, факторами времени.
От экстенсивных отличают интенсивные факторы производительности труда - механизация труда; внедрение новой техники и технологий; улучшение организации производства; повышение квалификации рабочих; ликвидация потерь времени и др.
Показателем использования интенсивных факторов является часовая выработка.
1.3 Методические аспекты анализа управления персоналом организации
1.3.1 Анализ структуры персонала
Структура персонала предприятия - соотношение численности работников различных категорий на предприятии: возрастной состав, основной, вспомогательный персонал и т.д.
Анализ структуры персонала позволяет делать выводы о влиянии той или иной категории на суммарную производительность труда и результаты работы компании.
Эффективное управление персоналом организации невозможно без адекватной информации. Поэтому отделы человеческих ресурсов или отделы кадров собирают данные, характеризующие различные аспекты состояния персонала организации и проводят их детальный анализ. Приведенные ниже данные показывают, как получить некоторые показатели, полезные при планировании рабочей силы. Эти данные позволяют проводить сравнение показателей различных подразделений или отделов по годам или на данные момент времени.
А. Структура рабочей силы по категориям занятых. Компании отслеживают следующие соотношения, характеризующие структуру рабочей силы:
1. число производственных работников на одного непроизводственного (рассчитывается как отношение производственных работников к непроизводственным работникам)
2. число производственных работников на одного административного (рассчитывается как отношение производственных работников к административным работникам)
3. доля административных работников к общей численности (рассчитывается как отношение административных работников к общей численности работников)
Естественно, что сами по себе эти соотношение не имею никакого смысла, поэтому их нужно рассматривать либо в исторической динамике, либо в сравнении с показателями конкурентов (средним по отрасли)
Б. Возрастная структура рабочей силы. Традиционным показателем статистики человеческих ресурсов является средний возраст сотрудников организации, рассчитываемый как сумма возрастов всех сотрудников, разделенная на число занятых в организации. Однако этот показатель не является достаточно информативным, поскольку средний возраст в 40 лет может получиться при наличии в компании десяти 20-летних и десяти 60-летних сотрудников. Многие организации отслеживают динамику возрастной структуры по категориям сотрудников, отдельным подразделениям, специальностям. Знание это динамики позволяет более эффективно управлять процессами планирования потребностей организации в рабочей силе. Подготовки резерва. Профессионального обучения, компенсации.
В. Образовательная структура. Аналогично возрастной структуре организации анализируют состав рабочей силы по уровню полученного образования.
Г. Стаж работы. Важным показателем стабильности рабочей силы и преданности сотрудников организации является показатель продолжительности работы в компании (стаж). Для анализа средний показатель имеет больший смысл, чем для возрастной структуры, однако и в этом случае предпочтительнее использовать метод группировки.
Д. Половая структура организации - процентное соотношение мужчин и женщин - является еще одним традиционно отслеживаемым показателем статистики человеческих ресурсов. Однако практическая польза этого показателя ограничена теми случаями, когда по законодательству женщины пользуются определенными льготами, как-то дополнительная компенсация или укороченный рабочий день. [60]
Для анализа структуры персонала предприятий составляется таблица (см. Приложение 3).
Дальнейший анализ трудовых ресурсов проводят с детализацией производственного персонала по категориям в виде таблицы (см. Приложение 3).
Не все категории ППП играют одинаковую роль в производстве продукции. В связи с этим методы анализа численности данных категорий персонала также неодинаковы.
Уровень организационной, технической и экономической работы во многом зависит от качественной характеристики состава инженеров, техников, служащих. Особое внимание при анализе обращается на сокращение числа вспомогательных рабочих, доля которых на промышленных предприятиях зачастую очень велика. О квалификации рабочих обычно судят по среднему тарифному разряду.

1.3.2. Анализ движения рабочей силы

Движение рабочей силы характеризуется коэффициентом текучести и оборота рабочей силы.

Коэффициент текучести - это отношение числа работников, уволенных по отрицательным причинам (несоответствие квалификации, нарушение трудовой дисциплины) к среднему числу работников на предприятии. Текучесть кадров - явление отрицательное, т.к. она связана с потерей рабочего времени на оформление увольнения, подготовку и адаптацию новых работников.

Коэффициент оборота рабочей силы - характеризуется отношением числа уволенных работников по всем причинам ( в том числе, как призыв в армию, уход на пенсию и др.) к среднему списочному числу работников.

Изучение численности, состава и движения рабочей силы тесно связано с изучением производительности труда, а значит и с выполнением производственной программы по выпуску продукции.

Резервом роста производительности труда в связи с улучшением его условий в этом случае является сокращение фактических потерь рабочего времени из-за временной нетрудоспособности (по указанным причинам) ВУТ до нормативного уровня ВУТ.

Нормативные потери времени ВУТ (на 100 работающих), соответствующие вполне благоприятным условиям труда, зависят от возраста работающих и определяются по эмпирической формуле:

ВУТ = (2,42 + 0,167 * Х) * 100,

где Х - средний возраст работающих на предприятии.

Относительная экономия численности ППП за счет снижения целодневных потерь рабочего времени из-за временной нетрудоспособности по причинам профессиональной и производственно-обусловленной заболеваемости, а также производственного травматизма определяется по формуле:

(1.1)

где ВУТ и ВУТ - фактические и нормативные потери рабочего времени в связи с временной утратой трудоспособности на 100 работающих в год, дн.; Ф - годовой плановый фонд рабочего времени одного работника, дн.; Ч - численность ППП, чел.

Учитывая, что производственный травматизм является следствием в первую очередь недостатков в обеспечении требований техники безопасности и соблюдения ее правил, потери рабочего времени по этой причине должны быть полностью ликвидированы.

В связи с этим наряду с расчетом общей относительной экономии численности ППП из-за повышения трудоспособности следует рассчитывать отдельно экономию от полной ликвидации производственного травматизма. Это позволит более правильно оценивать использование резервов по каждому элементу трудоспособности.

Относительная экономия численности работающих от ликвидации производственного травматизма рассчитывается по формуле:

(1.2)

где ВУТ - потери времени из-за производственного травматизма на предприятии (в цехе, на участке), дн.; Ф - годовой плановый фонд рабочего времени одного работника, дн.

1.3.3 Методика «Барометр мотивации»

Оценку мотивации персонала целесообразно проводить по методике, предложенной Валерием Куприным - директор компании Ant-management, кандидатом философских наук, и Ольгой Асташовой - аспиранткой Мордовского государственного университета им. Н.П.Огарева, партнером компании «Ant-management», консультантом компании "Аудит-Ажур Мурис Роулэнд". [60]

Барометр мотивации - исследовательская технология, применяемая HR-специалистами для оценки изменений мотивационного климата в компании. Эта оценка позволяет корректировать политику в управлении персоналом в соответствии с задачами, стоящими перед бизнесом.

Эта методика при всей простоте в исполнении дает "срез" состояния мотивационной сферы предприятия, позволяет выявить потребности в необходимых изменениях - организационных, кадровых, мотивационных.

Такие анкетные опросы могут быть полезны перед проведением аттестации персонала, подготовкой к изменению системы оплаты труда, началом реструктуризации, оптимизации численного состава предприятия. Их рекомендуется проводить, как правило, один раз в полгода, с целью мониторинга и своевременной корректировки мотивационной среды компании.

Методика предполагает экспертную оценку системы мотивации персонала компании на основании проводимого анкетного опроса. Разработанная анкета имеет целью получение информации от сотрудников об основах системы управления, работе, их ожиданиях, взаимоотношениях, технологиях работы, системе обучения и других аспектах, влияющих на мотивацию и, прежде всего, удовлетворение своей работой.

Анкетирование может быть как анонимным, так и персонифицированным. Выбор зависит от уровня развития корпоративной культуры предприятия, системы корпоративных ценностей и ряда других факторов.

Анкетирование может охватывать как весь персонал компании, так и персонал отдельных подразделений.

Анкетный опрос может состоять из четырех разделов:

1) постановка задач и планирование работы;

2) руководство и взаимоотношения между руководителями и подчиненными;

3) обучение и развитие;

4) мотивация, удовлетворение работой.

Оценка осуществляется по ранговой 5-ти или 10-тибальной шкале.

Оцениваются вопросы, включающие монетарные и немонетарные факторы системы мотивации.

В описываемой методике обычно используется 5-ти бальная шкала. При выставлении других оценок, например "0"или "6", такие значения при подсчете не учитывается.

Методика проводимой работы может быть рассмотрена пошагово.

Шаг_№1. Разработка анкеты в соответствии с целями и задачами исследования.

Шаг_№2. Согласование и утверждение анкеты с руководством компании.

Шаг_№3.Подготовка бланков и проведение анкетирования.

Шаг_№4.Обработка результатов анкетирования. Проводится с помощью Microsoft Excel. Результаты представляются в виде сводной таблицы.

Шаг_№5. Анализ оценок по отдельным вопросам раздела.

Шаг_№6. Анализ взаимосвязи оценок по отдельным вопросам раздела.

Шаг_№7. Анализ сильных и слабых сторон. Заключается в выделении сильных и слабых сторон с целью определения основных угроз и формулирования основных возможностей развития схем мотивации и компенсационной политики.

Шаг_№8. Формулирование основных выводов и рекомендаций по итогам анкетного опроса о состоянии системы управления персоналом в компании и развитию системы мотивации.

Корреляционный анализ (анализ взаимосвязи) проводится с целью выявления взаимосвязей выявленных факторов и оценок по отдельным вопросам. Он дает возможность установить, ассоциированы ли наборы данных по величине, т.е. большие значения из одного набора данных связаны с большими значениями другого набора (положительная корреляция), или, наоборот, малые значения одного набора связаны с большими значениями другого (отрицательная корреляция), или данные двух диапазонов никак не связаны (корреляция близка к нулю).

Результаты корреляционного анализа представляются в виде таблицы.

Анализ корреляционных связей показывает, что планирование и организация работы положительно соотносится с вопросами, связанными с системой взаимоотношений в диаде "подчиненный-руководитель". То есть чем лучше построена система коммуникационных отношений в этой диаде, тем лучше спланирована и организована работа в отделах.

Степень корреляции вопросов, касающихся руководства и взаимоотношений между руководителями и подчиненными, обычно достаточно высока. Более того, устойчивая система коммуникационных связей в отделах, помимо того, что зависит от системы взаимосвязей в системе отношений "руководитель-подчиненный", сильно влияет на степень организации работы в отделах и систему совместной постановки целей работы сотрудников.

Корреляционный анализ вопросов, связанных с монетарным стимулированием показывает, выражено ли желание сменить место работы тем менее, чем равномернее распределена рабочая нагрузка между сотрудниками подразделения.

1.3.4 Выбор методов набора и отбора персонала

Набор. Когда организации необходимо принять новых работников, возникают два вопроса: где искать потенциальных работников (источники) и как известить заявителей об имеющихся рабочих местах (методы). Имеются два возможных источника набора: внутренний (из работников предприятия) и внешний (люди, до того никак не связанные с предприятием). На диаграмме в Приложении 2 представлены оценки эффективности различных источников набора, полученные путем опроса работников соответствующих служб. [28]
Внутренние источники. Разумное использование имеющихся людских ресурсов может позволить предприятию обойтись без нового набора.
Извещение о вакантных должностях. Если недостаток ощущается в работниках достаточно высокого уровня и администрация организации не против, следует поискать кандидатов на вакансии путем продвижения старых работников по служебной лестнице. При этом можно использовать следующие принципы:
обнародуйте все вакансии, открытые для повышения или перевода, примерно за неделю до начала набора со стороны
опубликуйте основные подходы и критерии, по которым будет проводиться отбор на должность
распространите достаточное количество бланков заявлений.
проинформируйте всех заявителей о дальнейших действиях в случае принятия их на предлагаемую должность.
ВНЕШНИЕ ИСТОЧНИКИ. Существует множество внешних источников набора персонала, но работодатели обычно используют лишь небольшое их количество при наборе работников определенного профиля.
При наборе персонала извне могут использоваться: публикация объявлений, организация ярмарки вакансий, услуги различных агентств по найму и т.д.
Размещение объявлений в СМИ.
Объявления о вакансиях публикуются для привлечения ищущих работу. Наиболее распространенной является публикация в газетах объявлений типа «Требуются…». Для публикации подобных объявлений можно использовать также специальные издания, доски для объявлений, передачи по радио и ТВ и т.д.
Кадровые агентства. В последнее время очень активно действуют Государственная служба занятости, но наряду с ней создаются и частные агентства по найму. Это достаточно эффективный способ набора персонала, так как сразу же идет отбор по профессиональным качествам.
Набор в учебных заведениях. Используя этот метод, организация посылает в учебные заведения работника, называемого «вербовщик», который проводит беседы с кандидатами, одновременно описывая им жизнь своей организации. После предварительных бесед вербовщик предлагает выбранным кандидатам нанести визит на фирмы в более позднее время. Далее со студентом идет такая же работа, как и с обычными кандидатами.
Источники набора кадров различны по уровню эффективности. Большинство организаций предпочитает проводить набор в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме. Согласно теории ожиданий в отношении мотивации можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности их работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.
Популярным методом набора за счет внутренних резервов является рассылка информации об открывающейся вакансии с приглашение квалифицированных работников. Некоторые организации практикуют уведомление всех своих служащих о любой открывающейся вакансии, что дает им возможность подать заявление до того, как будут рассматриваться заявления людей со стороны. Великолепным методом является обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу их друзей или знакомых.
Одна из основных проблем при наборе служащих связана с желанием нанимающего «выгоднее продать» свою компанию. Он может завысить положительные моменты или занизить трудности работы в компании. В результате у потенциального кандидата могут возникнуть необоснованные ожидания. Исследования показывают, что возникновение такого рода ожиданий при найме ведет к росту неудовлетворенности трудом и увеличению текучести кадров. Для решения этой проблемы некоторые из компаний разработали программы под названием «Реалистичное знакомство с вашей будущей работой», которые дают возможность нанимающемуся увидеть и положительные, и отрицательные стороны. Внедрение таких программ позволило в значительной мере избежать разочарования и сократить текучесть кадров. [28]
Отбор. В малых фирмах, где нет кадрового отдела, решение по отбору персонала принимает менеджер соответствующего профиля. В больших и среднего размера фирмах в принятии решения при отборе привлечены будущий начальник работника и менеджер по найму.
К трем наиболее широко применяемым методам сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относятся испытания, собеседования и центры оценки.
ИСПЫТАНИЯ. Поведенческие науки разработали много видов различных испытаний, которые помогают предсказать, сколь эффективно сможет кандидат выполнять конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний предусматривает измерение способности выполнения задач, связанных с предполагаемой работой. В качестве примера можно привести машинопись или стенографию, демонстрацию умения работать на станке, демонстрацию речевых способностей путем устных сообщений или письменных работ. Другой вид испытаний предусматривает оценку психологических характеристик, таких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к деталям. Для того, чтобы такие испытания были полезными для отбора кандидатов, требуется значимая корреляция между высокими оценками, набираемыми в ходе испытания, и фактическими показателями работы. Руководство должно дать оценку, действительно ли люди, хорошо справляющиеся с испытаниями, оказываются более эффективными работниками, чем те, которые набирают меньшее количество баллов.
ЦЕНТРЫ ОЦЕНКИ. Центры оценки впервые были созданы в Штатах во время Второй мировой войны для отбора и оценки агентов для секретной службы - предшественника ЦРУ. «Ай ТИ энд ТИ» была первой частной компанией, использовавшей центр для отбора руководящих кадров и коммерческих работников. Сегодня многие крупные фирмы, такие, как «Дженерал электрик», «Ай Би Эм», используют их в основном для отбора кандидатов на повышение. [41]
СОБЕСЕДОВАНИЯ. Собеседования до сих пор являются наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Подбор руководителя высокого ранга может потребовать десятков собеседований, занимающих несколько месяцев.
Критерии отбора. Чтобы программа отбора была действенной, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности. Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: образование, опыт, медицинские характеристики, личные качества. «Эталонные» уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик уже работающих на предприятии работников, хорошо справляющихся со своими обязанностями, занимавших ранее вакантное место.
Ступени процесса отбора. Решение при отборе обычно состоит из нескольких ступеней, которые следует пройти заявителям. На каждой ступени отсеивается часть заявителей или же они сами отказываются от процедуры. Естественно, что большинство предприятий используют не все ступени - все зависит от характера вакансии. В приложении 3 представлены результаты обследования 437 фирм на предмет использования ими тех или иных процедур принятия решений по отбору кадров.
Ступень 1. Предварительная отборочная беседа. Работа на этой ступени может быть организована различными способами. Чаще всего с кандидатом беседует специалист отдела кадров. При этом на предприятиях применяются некоторые общие правила беседы, направленные на выяснение, например, образования претендента, оценку его внешнего вида и определяющих личных качеств.
Ступень 2. Заявление бланка анкеты и автобиографической анкеты. Количество пунктов анкеты должно быть минимальным и они должны запрашивать информацию, более всего влияющую на производительность будущей работы претендента. Чтобы использовать анкету как метод отбора, специалист по кадрам должен сравнить каждый пункт анкеты с установленными критериями результативного отбора. Анкета должна составляться отдельно для каждого типа работы и организации.
Ступень 3. Беседа по найму. Цель беседы по найму - рассмотрение заявителя на предмет принятия на работу. Происходит обмен информацией в форме вопросов и ответов. Лучше всего заранее подготовить список вопросов, в дальнейшем можно от списка отклоняться, а можно идти строго по списку. В приложении 4 приведен пример бланка для проведения беседы по найму.
Ступень 4. Тесты по найму. Это один из тех методов, которые облегчают принятие решения по отбору. Тест - средство, которое измеряет какой-либо показатель человека. Психологи и специалисты по персоналу разрабатывают эти тесты на предмет оценки наличия способностей или склада ума, необходимых для результативного выполнения заданий на предлагаемом месте. Примерами таких тестов могут быть тест на вождения (для водителя), стандартные тесты по машинописи и стенографии (для секретаря), тест на психомоторные способности, тесты личных качеств и т.д.
Ступень 5. Проверка отзывов и рекомендаций. При подаче заявлений о приеме на работу кандидаты могут предоставить отзывы предыдущих начальников и другие аналогичные документы. Их желательно проверить. Это может стать одним из наиболее объективных типов информации для предсказания будущего поведения заявителя на рабочем месте.
Ступень 6. Медицинский осмотр. Причины для проведения медицинского обследования следующие:
в случае подачи работниками жалоб по поводу компенсаций необходимо знание физического состояния заявителя на момент найма
необходимо предотвратить наем переносчиков заразных болезней
необходимо определить, может ли заявитель физически выполнять предлагаемую работу.
Работники отделов кадров анализирует эффективность методов отбора, используя так называемый коэффициент отбора:

Коэф. отбора =
Наиболее эффективным считается метод отбора персонала, при котором этот коэффициент больше.
[38]
Хорошее выполнение работы по найму персонала результируется впоследствии снижением текучести кадров, большей удовлетворенностью работников службой и, как результат, большей эффективностью предприятия.
В заключении хочу сказать, что если мне доведется работать с персоналом, в том числе принимать решения о наборе и отборе персонала, то этому участку работы я уделю наибольшее внимание, так как это позволит в дальнейшем сократить объем моей работы. Ведь говорят, что хороший начальник - тот, кто ничего не делает, за которого все делают подчиненные. Так и здесь: набрал стоящий персонал, уделил этому максимум времени и внимания, получи результат - эффективная работа персонала. Кроме того, следствием эффективной работы по набор и отбору персонала является снижение текучести кадров, следовательно, не нужно будет тратить средства на новый набор. То есть и здесь я смогу сэкономить в будущем средства, которые значительно больше сегодняшних затрат.

1.4. Основные проблемы совершенствования процесса управления персоналом в россии
В начале XXI века в России вновь обострились проблемы выбора пути и методов дальнейшего развития в рамках рыночной трансформации экономики и в перспективе перехода в постиндустриальную (информационную) стадию развития.
Стоит задача от преимущественно административных решений в сфере экономики перейти к выстраиванию четкого хозяйственного порядка, учитывающего общие закономерности рынка и особенности страны. В этой связи формируются следующие требования к продолжению рыночных реформ: перенесение центра тяжести реформационных усилий на регламентацию хозяйственной деятельности и создание необходимых организационно-экономических структур, на выработку законов и кодексов поведения субъектов рынка, управленческую деятельность. Таким образом, актуализируется и проблема оптимизации процесса управления персоналом.
При поиске путей решения поставленной задачи целесообразно выделить два уровня: глобальный и национальный.
На глобальном уровне происходит постепенный пересмотр мировых достижений науки управления с точки зрения последствий применения новых технологий и информационной революции. Это касается как концептуальных установок, так и организационно-экономических методов и принципов. На сегодняшний день в управленческой теории сложилась следующая исходная позиция в управлении человеческими ресурсами:
- работники являются наиболее важным активом предприятия;
- реализация поставленных целей невозможна без соответствующей организационной культуры;
- стратегия управления человеческими ресурсами неотделима от общей стратегии фирмы;
- максимальное использование человеческих ресурсов основано на раскрытии творческого потенциала работника;
- основная роль в управлении персоналом отводится непосредственно руководителям, которые планируют, организуют и контролируют работу объекта управления.
Сегодня предприниматель теоретически способен воспринять ту мысль, что любая проблема предприятия -- это проблема управления человеческими ресурсами. Тем не менее, на практике получается, что управление персоналом на предприятиях осуществляется разными подразделениями, что каждый отдельно взятый работник, по существу, является «ничейным». Никто персонально не думает об использовании потенциала каждого отдельно взятого человеческого ресурса, его стоимости, отдаче и состоянии. А между тем этот ресурс в силу своей специфики может быть самым дорогим, как в плане потерь, так и в плане приобретений. Сегодня в структуру «стратегии фирмы» как комплексного планового документа если и включается проблема управления человеческими ресурсами, то где-то последними пунктами. В результате положение дел зачастую таково, что интересы рядового работника мало отождествляются с интересами фирмы. Качественное проявление себя в труде, раскрытие богатого потенциала становится невыгодным, просто никому не нужным, а для кого-то и опасным. То есть человеческий ресурс может использоваться по принципу «золотого молотка, забивающего гвозди».
Можно выделить следующие основные проблемы в области управления персоналом:
- Новое (рыночное) поле деятельности на прежней теоретической и практической основе.
- Управленческая стратегия не отвечает современным целям развития предприятий, менеджеры не могут использовать потенциал подчиненных.
- Понимание роли и места управления персоналом в системе хозяйствования не соответствует действительному объему и характеру поставленных задач. Отсутствие преемственности в работе по управлению персоналом (некоторые существующие формы устарели, новые, адекватные времени и ситуации еще не найдены).
- Не отработана технология изучения и внедрения в практику научных разработок в области управления персоналом.
- Неумение, работодателей точно задавать «спецификации» требуемых параметров работников, отсутствие умения проводить анализ рабочих мест и определять квалификационные требования к рабочим местам, отсутствие анализа рынка труда и расчетов цены рабочей силы.
- Менталитет субъекта и объекта управления, отсутствие чувства рынка.
- Проблемы с качеством профессионально-квалификационной подготовки и переподготовки персонала. Многие управленцы не изучали в вузах рыночные отношения, а российские специалисты новой формации в основном обучены на зарубежных учебниках, не адаптированных к условиям стремительного перехода к рынку и не рассчитанных на отечественный менталитет.
- Действие антирыночных сил (массированная организованная преступность и коррупция с особой остротой ставят проблему безопасности и доверия в ущерб профессионализму при подборе кадров).
Реализация целей оптимизации процесса управления персоналом, основанная на учете специфики исторического этапа, требует использования соответствующих методов. Среди таких методов можно выделить метод воздействия на персонал предприятия обновленной организационной культуры.
Организационная культура определяет для всех работников ценности и правила поведения в организации. Возможной стратегией переходного к рынку периода в плане изучаемой проблематики является освоение персоналом предприятия философии маркетинга посредством корпоративной ценности -- маркетинг. В данном случае под маркетингом понимается филосо фия функционирования предприятия в условиях рынка с ориентацией производственно-сбытовой деятельности на удовлетворение потребностей людей. С изменением прежних условий, постановкой новых целей вызревает необходимость трансформации организационной культуры. В случае замены «социалистической» цивилизации на «рыночную» да еще в условиях ускорения научно-технической революции меняются внутренние и внешние условия функционирования предприятия.
Ключевая роль в обновлении организационной культуры и ее использовании в процессе управления персоналом отводится непосредственно руководителям. Но они, прежде всего, сами должны соответствовать изменившимся условиям, улавливать связи между целями предприятия и целями работника, их зависимости друг от друга и от соответствующей прибыли.
2. АНАЛИЗ УправлениЯ персоналом в ООО «Сервисстрой»
2.1 Анализ деятельности ООО «Сервисстрой»
Общество с ограниченной ответственностью «Сервисстрой», находящееся по адресу г. Йошкар-Ола, ул. Лобачевского, 11, создано с целью осуществления предпринимательской деятельности на неограниченный срок.
Видами деятельности Общества являются:
· оптовая и розничная торговля продовольственными и непродовольственными товарами;
· строительство и отделочные работы, производство строительных материалов в соответствии с ГОСТами;
· изготовление деталей и узлов, блоков для бытовой и промышленной радиотехнической аппаратуры и электротехнических устройств;
· разработка конструкторской и технологической документации;
· художественно-оформительская деятельность;
· услуги автотранспорта.
Организация имеет лицензию на строительство зданий и сооружений II уровня ответственности, общестроительные работы: каменные работы, монтаж бетонных и железобетонных конструкций, монтаж легких ограждающих конструкций, кровельные работы, отделочные работы; осуществление функций генерального подрядчика: отделочные работы, устройство полов; а так же санитарно-технические работы: работы по устройству внутренних инженерных систем и оборудования и специальные работы - по устройству внутренних инженерных систем и оборудования.
Начинало ООО “Сервисстрой” с заказов “Марийскгаза” и Национального банка, потом была Медсанчать № 1 - объект, которым фирма гордится, потому что сделать из страшного подвала с текущими трубами шикарную (без всякого преувеличения!) водо-грязелечебницу не каждому под силу. Здесь “Сервисстрой” также отремонтировал рентген-кабинет, ЦСО, гинекологическое отделение и приступил к ремонту кардиологического. Потом работали над Пенсионным Фондом г.Волжска, МУП «ТЭЦ - 1», зданием СЭС. В настоящее время ведутся работы по возведению 2 этажа для «Ист-Бридж Банка».
Организация пользуется налоговыми льготами - работает по упрощенной системе налогообложения. Это особый налоговый режим, который предназначен в основном для малых и средних предприятий и индивидуальных предпринимателей. В соответствии со статьей 346.24. НК РФ налогоплательщики, работающие по упрощенной системе налогообложения, обязаны вести налоговый учет показателей своей деятельности, необходимых для исчисления налоговой базы и суммы налога, на основании книги учета доходов и расходов.
Организации, применяющие упрощенную систему налогообложения, ведут Книгу учета доходов и, в которой в хронологической последовательности на основе первичных документов позиционным способом отражают все хозяйственные операции за отчетный (налоговый) период.
Объектом налогообложения в ООО «Сервисстрой» являются доходы, уменьшенные на величину расходов. При этом сумма налога по итогам налогового периода определяется налогоплательщиком самостоятельно.
Организационная структура предприятия является линейно - функциональной (рис. 2.1.)
Рис.2.1. Организационная структура ООО «Сервисстрой»
Линейно - функциональная структура - это синтез линейного и функционального управления. Основой этой схемы являются линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу, и обслуживающие их специализированные функциональные подразделения. Данная структура реализует принцип демократического централизма, при котором подготовка и обсуждение решения производится коллегиально, а принятие решения и ответственность только первым руководителем единолично. Как любая организационная структура линейно - функциональная имеет недостатки, так и преимущества.
Использование линейно-функциональных структур управления наиболее эффективно там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции. Их достоинства является в управлении небольшими предприятиями, а также организациями с массовым или крупно серийным типом производства. Если же спрос на разных рынках различен, структура неэффективна.
Существенным препятствием к эффективному использованию этой структуры является то, что она не позволяет быстро реагировать на изменения в области науки и техникиэ Утрата гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления из-за высокого уровня формализации, органически свойственной данной структуре. Результатом является замедление и сложности с передачей информации, а это приводит к снижению скорости принятия решения, значит, резко увеличивается объем работ руководителя организации и его заместителей.
2.2. Анализ основных финансово-экономических показателей
2.2.1 Анализ технико-экономических показаталей
В данном разделе проводится анализ технико-экономических показателей деятельности предприятия, расчеты дадут возможность получения более точных представлений и выводов о технико-экономических показателях деятельности предприятия. В табл. 2 приведены важнейшие технико-экономические показатели работы ООО «Сервисстрой».
Таблица 2.1.
Технико-экономические показатели деятельности ООО «Сервисстрой»
 
Показатели
Ед. изм.
Год
2002
2003
2004
2005
1
2
3
4
5
6
1. Объем реализованной продукции в текущих ценах.
Тыс. руб.
3812
6408
8456
10739
2. Объем реализованной продукции в сопоставимых ценах.
Тыс. руб.
5514
7223
9100
10739
3. Базисные темпы роста объемов в сопоставимых ценах.
-
1,31
1,26
1,18
4.Среднесписочная численность работников
Чел.
62
63
63
64
5. Темпы роста численности работников всего.
-
1,016
1
1,015
7. Себестоимость продукции в текущих ценах всего, в том числе
Материальные затраты
Затраты на оплату труда
Отчисления на социальные нужды
Амортизация
Прочие затраты
Тыс. руб.
3232
1998
614
23,6
0,62
0,005
4833
2490
1553
594
126
69
6307
3134
2083
836
158
96
8360
4113
2709
1120
217
201
8. Материалоотдача.
Тыс.руб.
1,9
2,71
2,31
2,51
9. Материалоемкость
Тыс.руб.
0,52
0,69
0,72
0,76
Продолжение таблицы 2.1.
1
2
3
4
5
6
10. Прибыль балансовая в текущих ценах.
Тыс.руб.
580
1575
2149
2379
11.Среднегодовая стоимость основных фондов.
Тыс. руб.
54
322
743,5
946
12. Коэффициент прироста основных фондов
0,09
0,06
0,07
0,05
13. Фондоотдача
70,59
17,77
9,98
11,52
14. Фондовооруженность труда
Тыс.руб.\чел
0,72
4,13
9,29
10,7
16. Фондоемкость
0,014
0,056
0,1
0,12
17. Чистая прибыль организации
Тыс.р
580
1432
1847
1912
18. Рентабельность продаж.
%
14,74
26,36
27,9
28,45
19. Рентабельность производства
%
17,39
23,53
24,48
25,62
Объем реализации продукции может оказывать положительное и отрицательное влияние на сумму прибыли. Увеличение объема продаж рентабельной продукции приводит к пропорциональному увеличению прибыли. Если же продукция является убыточной, то при увеличении объема реализации происходит уменьшение суммы прибыли.
Рис. 2.2. Динамика прибыли, выручки и себестоимости ООО «Сервисстрой» за 2002-2005 годы
По отношению к анализируемому предприятию можно сделать вывод, что услуги, оказываемые ООО «Сервисстрой» являются рентабельными, т. к. величина прибыли изменяется пропорционально изменению величины объема реализации продукции, что наглядно представлено на рис. 2.2.
Себестоимость продукции и прибыль находятся в обратно про порциональной зависимости: снижение себестоимости приводит к соответствующему росту суммы прибыли и наоборот. Здесь нужно отметить, что за 2002-2004 годы себестоимость продукции постоянно росла в связи с увеличением постоянных расходов по причине ростом цен на сырье, материалы и оборудование, в целом за три года себестоимость выросла на 158%.
Рис. 2.3. Динамика себестоимости по статьям за 2002-2005 годы
По величине абсолютных отклонений можно сказать, что себестоимость и все ее составляющие за три года увеличились, особенно это заметно по изменению фонда оплаты труда и материальных затрат, для того чтобы проанализировать как изменялась доля каждой составляющей себестоимости, приведем таблицу с их расчетом (табл. 1.5.).
Таблица 2.2.
Структура себестоимости ООО «Сервисстрой», %
Год
2002
2003
2004
2005
Себестоимость всего
100
100
100
100
Материальные затраты
61,82
51,52
49,7
49,2
Затраты на оплату труда
30,78
32,15
33,02
32,4
Отчисления на социальные нужды
3,84
12,3
13,26
13,4
Амортизация
2,63
2,6
2,5
2,6
Прочие затраты
0,93
1,43
1,52
2,4
По таблице видно, что наибольшую долю в структуре себестоимости занимают материальные затраты, причем их доля в целом уменьшается (на 3,92 %), что нельзя сказать о величине затрат на оплату труда, доля которых за три года увеличилась на 4,94 %, а доля прочих затрат за три года выросла более чем в шесть раз (рис.3).
Рис. 2.4. Структура себестоимости ООО «Сервисстрой» за 2002-2003 годы
Рис. 2.5. Структура себестоимости ООО «Сервисстрой» за 2004-2005 годы
Материалоотдача характеризует отдачу материалов, т.е. количество произведенной продукции с каждого рубля потребленных материальных ресурсов, в последние три года можно наблюдать снижение данного показателя.
По таблице можно сказать, что наиболее эффективно материальные ресурсы использовались в 2003 году, это можно объяснить максимальным значением прибыли на рубль материальных затрат, в 2004 году величина материальных затрат выросла больше прибыли, это обусловило незначительное снижение данного показателя
Как видно из таблицы 2.1. балансовая прибыль и чистая прибыль в 2002 году имеют одинаковое значение по причине отсутствия в этом году различных налоговых выплат и отчислений, за три года чистая прибыль предприятия выросла более, чем в три раза, что свидетельствует о доходности данного вида бизнеса.
Анализ структуры основных средств позволяет оценить их состав с точки зрения степени их использования в производственном процессе.
Рис. 2.6. Динамика среднегодовой стоимости основных фондов и показателя фондоотдача ООО «Сервисстрой» за 2002-2005 годы
По таблице можно сказать, что основные средства на предприятии регулярно обновляются, оборудование не изношено и функционирует нормально, коэффициент прироста в последние четыре года был положительный, значит, что прибывает основных средств больше, чем выбывает. Среднегодовая стоимость основных производственных фондов с каждым годом увеличивается, что свидетельствует о расширении масштабов деятельности предприятия.
Показатели фондоотдачи снижается, это связано с тем, что величина выручки и прибыли растет меньшими темпами, чем величина основных средств, поэтому можно сделать вывод, что основные средства предприятия используются не совсем эффективно, возможно это связано с тем, что некоторые из них, несмотря на то, что числятся на балансе, еще не запущены в производство. Величина фондовооруженности растет, так как темпы роста основных производственных фондов превышают темпы роста численности работников предприятия.
Для того, чтобы определить уровень доходности бизнеса, используют показатели рентабельности, которые характеризуют эффективность работы предприятия в целом, доходность различных направлений деятельности (производственной, коммерческой, инвестиционной и т. д.).
Рис. 2.7. Динамика рентабельности продаж и рентабельности производства ООО «Сервисстрой» за 2002-2005 годы
Рентабельность производства (коэффициент окупаемости затрат) исчисляется путем отношения прибыли от реализации до выплаты процентов и налогов к сумме затрат по реализованной продукции. Данный коэффициент показывает, сколько предприятие имеет прибыли с каждого рубля, затраченного на производство и реализацию продукции. По табл. 2.1. можно проследить, что рентабельность производства была максимальной в 2004 году, достигнув уровня 24,48 %, это объясняется тем, что в этом году прибыль была максимальной, на протяжение всех трех лет наблюдается положительная динамика рентабельности производства, что характеризует предприятие, как эффективно функционирующее. Рентабельность продаж (оборота) рассчитывается делением прибыли от реализации до выплаты процентов и налогов к сумме затрат по реализованной продукции на сумму полученной выручки. Характеризует эффективность производственной и коммерческой деятельности, показывает, сколько прибыли имеет предприятие с рубля продаж. По результатам вычислений данного показателя, представленного в табл. 2 видно, что наибольшей рентабельность продаж была в 2005 году и составила 28,5 %. Следует отметить, что и рентабельность продаж, и рентабельность производства на протяжение всех четырех лет находятся на уровне выше среднеотраслевых стандартов.
2.2.2 Анализ финансовых показателей
Выдвижение на первый план финансовых аспектов деятельности субъектов хозяйствования, возрастание роли финансов - характерная для всех стран тенденция.
Профессиональное управление финансами неизбежно требует глубокого анализа, позволяющего более точно оценить неопределенность ситуации с помощью современных количественных методов исследования. В связи с этим существенно возрастает приоритетность и роль финансового анализа, т. е. комплексного изучения финансового состояния предприятия и факторов его формирования с целью оценки степени финансового риска и прогнозирования уровня доходности капитала.
Предметом финансового анализа как особого направления экономического анализа является рассмотрение текущего и будущего финансового состояния хозяйствующего субъекта, меняющегося под воздействием внешней и внутренней среды и управленческих решений, в целях оценки его финансовой устойчивости и эффективности деятельности. В табл. 2.6. представлены данные о платежеспособности и финансовой устойчивости предприятия.
Таблица 2.3.
Показатели платежеспособности и ликвидности ООО «Сервисстрой»
Наименование показателя
Норматив
(ориентир)
Год
2002
2003
2004
2005
1. Коэффициент текущей
ликвидности
>= 2
2,87
5,57
6,2
6,8
2. Коэффициент обеспеченности собственными средствами
>=0.1
0,65
0,22
0,3
0,41
3. Коэффициент абсолютной (срочной) ликвидности
>=0.2 - 0.5
0,0018
0,0025
0,01
0,016
4. Коэффициент критической
ликвидности
>=1
8,15
2,29
2,01
2,3
Коэффициент текущей ликвидности показывает платежные возможности предприятия, оцениваемые при условии не только своевременных расчетов с дебиторами и благоприятной реализации готовой продукции, но и продажи в случае необходимости прочих элементов материальных оборотных средств. На протяжении всего анализируемого периода коэффициент текущей ликвидности растет, это связано с тем, что величина оборотных активов растет большими темпами чем величина краткосрочной задолженности.
Одним из главных относительных показателей устойчивости финансового состояния является коэффициент обеспеченности собственными средствами, равный отношению величины собственных оборотных средств к стоимости запасов и затрат предприятия. Для анализируемого предприятия данный коэффициент за все годы превысил норму. И хотя в 2003 году произошло снижение коэффициента, в 2004 году он увеличился на 0,8. Снижение величины коэффициента связано с резким увеличением этом году величины внеоборотных активов Коэффициент абсолютной ликвидности показывает, какую часть краткосрочной задолженности предприятие может погасить в ближайшее время. Он характеризует платежеспособность предприятия на дату составления баланса. Применительно к ООО «Сервисстрой», значение коэффициента ни разу не достигло норматива, однако наблюдается положительная динамика.
Коэффициент критической ликвидности отражает прогнозируемые платежные возможности предприятия при условии своевременного проведения расчетов с дебиторами. Он характеризует ожидаемую платежеспособность предприятия на период, равный средней продолжительности одного оборота дебиторской задолженности. За все три года величина коэффициента была выше нормы, но имела отрицательную динамику.
Перечисленные показатели ликвидности не только дают разностороннюю характеристику устойчивости финансового состояния предприятия при разной степени учета ликвидных средств, но и отвечают интересам различных внешних пользователей аналитической информации. Так для поставщиков сырья и материалов наиболее интересен коэффициент абсолютной ликвидности, а банк, кредитующий данное предприятие, большее внимание уделяет коэффициенту критической ликвидности.
Для анализа финансовой устойчивости используются структурные показатели: коэффициенты, относящиеся к этой категории, характеризуют соотношение различных групп аналитической отчетности. Рассмотрим более подробно некоторые из них в таблице 2.3.
Коэффициент финансовой независимости (Equity to Total Assets).Этот коэффициент характеризует зависимость фирмы от внешних займов. Чем ниже значение коэффициента, тем больше займов у компании и тем выше риск неплатежеспособности. Считается, что в предприятие с высокой долей собственного капитала инвесторы, и особенно кредиторы, вкладывают средства более охотно, поскольку оно с большей вероятностью может погасить долги за счет собственных средств. Кроме того, компании с высокой долей привлеченных средств, как правило, должны производить значительные выплаты по процентам, и соответственно средств, остающихся для обеспечения выплат дивидендов и создания резервов, будет меньше. На ООО «Сервисстрой данный коэффициент близок к 1 и имеет тенденцию к увеличению, что означает, что предприятие мало зависит от внешних займов.
Таблица 2.4.
Показатели финансовой устойчивости ООО «Сервисстрой

Наименование показателя
Год
2002
2003
2004
2005
Коэффициент финансовой независимости
0,81
0,83
0,85
0,86
Соотношение текущих активов и внеоборотных активов
28,4
31,8
4,3
8,6
Обеспеченность внеоборотных активов собственным капиталом
0,043
0,037
0,26
0,34
Суммарные обязательства к суммарным активам
0,18
0,17
0,15
0,14
Соотношение текущих активов и внеоборотных активов: следует обратить особое внимание на динамику коэффициента, поскольку четкая негативная тенденция свидетельствует об отвлечении финансовых ресурсов из оборота, что может привести к банкротству предприятия. В 2002-2003 годах показатель увеличивается, но в 2003 году он значительно снижается (на 86%), это происходит за счет увеличения основных средств в 14 раз.
Обеспеченность внеоборотных активов собственным капиталом показывает долю внеоборотных активов предприятия, финансируемых за счёт собственного капитала. Продолжительное снижение коэффициента является негативным признаком. Но на ООО «Сервисстрой» данный показатель является положительным и с каждым годом увеличивается.
Суммарные обязательства к суммарным активам (Total debt to total assets) Этот показатель демонстрирует, какая доля активов предприятия финансируется за счет долгосрочных займов. Чем меньше показатель, тем выше финансовая устойчивость компании. В структуре обязательств ООО «Сервисстрой» отсутствуют долгосрочные обязательства на протяжении рассматриваемых четырех лет, то снижение данного показателя свидетельствует лишь об увеличении краткосрочных обязательств фирмы.
Экономический анализ деятельности предприятия позволил узнать, что фирма имеет устойчивое финансовое положение. Проведенные вычисления финансовых показателей доказывают, что предприятие обладает хорошим потенциалом, для успешного функционирования в будущем, т. к. большинство показателей находятся в пределах нормы.
Основными проблемами на предприятии являются высокий уровень затрат на оплату труда и материальных затрат.
Увеличение переменных затрат связано с ростом цен на сырье и материалы. Наиболее оптимальным для ООО «Сервисстрой» в данной ситуации будет снижение себестоимости продукции, путем уменьшения переменных затрат. Руководство должно задуматься о том, какие затраты можно сократить без вреда для производства, например услуги и работы производственного характера, выполняемых сторонними организациями, можно выполнять самим, это уменьшит количество переменных затрат. Следует отметить, что в последний год предприятие усилило свои позиции в области маркетинга, расширило ассортимент продукции и увеличило долю рынка.
2.3 Специфика управления персоналом строительной организации
По показателям роста объемов производства и продаж, уровню рентабельности строительство оставляет далеко позади многие секторы экономики, которые по праву считаются привлекательными и перспективными для вложения капитала. Такая ситуация сложилась благодаря нескольким факторам.
Во-первых, значительное превышение спроса над предложением на рынке жилой недвижимости. Развитие технологий ипотечного кредитования, продолжающийся процесс активной миграции населения в крупные города, рост благосостояния граждан -- все это приводит к тому, что число желающих стать счастливыми обладателями новой квартиры в несколько раз больше, чем количество застраиваемых жилплощадей. Повинуясь законам рынка, цены на жилье поднимаются. Квартира, прибавляющая в цене за год 20--30%, является очень выгодным объектом инвестиций. Во-вторых, продолжает расти рынок розничной торговли. Вводимые в эксплуатацию и реконструируемые торговые помещения не могут удовлетворить потребности операторов ритейла.
Присутствуя в отрасли, находящейся в стадии бурного роста, строительные компании в большинстве своем просто «обречены» на получение прибыли с солидным уровнем рентабельности. Может быть это влияет на то, что в строительных компаниях слабо применяются такие технологии как бюджетирование, управление персоналом и управленческий учет.
Но поговорка гласит, что «Король должен думать о завтрашнем дне». Поэтому многие прогрессивные управленцы все чаще начинают задумываться о построении комплексной системы планирования и учета. В будущем рынок обретет состояние равновесия и тогда эффективная система управления персоналом станет одним из конкурентных преимуществ. Уже сейчас можно привести первые примеры разработки на строительном предприятии целостной управленческой системы. Практика показала, что при построении системы приходится сталкиваться со многими вопросами, связанными с особенностями строительной отрасли.
Одна из особенностей -- исторически сложившаяся культура учета материальных ресурсов на стройке. Персонал, работающий в стройподразделениях, не привык к постоянному контролю расходов. Их желание -- по-старинке иметь определенный задел для списания -- никак не вяжется с новыми методами учета. Поэтому нужно быть готовым к тому, что некоторые сотрудники могут явно или скрыто противодействовать процессу изменений.
Но главная особенность строительства -- длительный цикл производства. Сроки возведения строительных объектов измеряются месяцами, поэтому даты начала и конца строительства могут находиться не только в разных отчетных кварталах, но и годах. Большой объем незавершенного производства и низкая оборачиваемость оборотных средств требует постоянной мобилизации ресурсов как собственных, так и заемных. Кроме того, растянутость строительства во времени не позволяет оперативно сопоставлять размер понесенных материальных и трудозатрат со степенью готовности возводимого объекта.
Так же надо обратить внимание на сезонность строительных работ, которая в свою очередь влияет на занятость персонала - лето и осень у строителей это «горячая пора», тогда как зима и начало весны - «период спячки». Перед руководством встает задача: чем занять своих работников на это время? Кто-то отправляет рабочих на курсы повышения квалификации и освоения новых технологий в строительстве. А другие (как руководитель ООО «Сервисстрой») имеет на такой случай заказы на внутреннюю отделку квартир и перепланировку - работы, для которых время года не имеет большого значения.
Рисунок 2.8. Специфика управления персоналом строительной организации
Условия труда у строителей тоже существенно отличаются. Руководителю необходимо обеспечить мобильность как спецтехники, так и самих сотрудников. Находясь на объекте, рабочий должен иметь возможность питаться, соблюдать правила личной гигиены и иметь место для отдыха. Как правило, на отдаленных от черты города объектах все эти функции выполняют специальные обустроенные вагончики.
Опытные квалифицированные рабочие - залог успешной работы строительной фирмы. Новые технологии в строительстве развиваются таким образом, что при появлении нового продукта опытному специалисту, как правило, требуется несколько часов на изучение инструкции, чтобы использовать данный продукт на производстве.
Строительство является одной из тех отраслей, где очень велик риск получения травм на производстве. Известно, что строительство относится к ряду производственных процессов, характеризующихся повышенной опасностью для непосредственных исполнителей рабочих операций. На его долю приходится до 35% несчастных случаев в промышленности России. В настоящее время складывается устойчивая тенденция к росту этого показателя, причем сведения о значительной части травматических событий остаются за рамками отчетов официальной статистики. Такая ситуация связана, с одной стороны, с существенным снижением эффективности системы охраны труда в строительстве, а с другой -- с избытком рабочей силы, лиц различного уровня квалификации, нетребовательных к условиям труда. Указанные обстоятельства способствуют тому, что руководители строительных организаций, в частности “самостийных” строительных и ремонтно-строительных фирм, артелей и бригад, закладывают в расходную часть недостаточный объем затрат бюджета на обучение, инструктаж, обеспечение спецодеждой и иные средства защиты, а также на принятие эффективных трудоохранных мер. Исходя из анализа статистических данных, основными травмирующими факторами при производстве строительных работ следует считать:
Таблица 2.5.
Основные травмирующие факторы строительных работ
Причина полученной травмы
Доля в % от общего числа случаев
- падение с высоты
28
- машины и механизмы
14,6
- дорожно-транспортные происшествия
14,6
- обрушения, падения предметов на человека
13
- электротравмы
7,4
- температурные воздействия
6
- обрабатываемая деталь
5
- отравления, химические ожоги
3,4
- утопление
2
- иные факторы
6
При этом велик удельный вес пострадавших, которые в момент травмирования не выполняли никакой работы, но находились на стройплощадке. Их доля составляет не менее 16 %. В определенной степени это объясняется низким уровнем организации труда и слабой дисциплиной работающих. В 35% всех зарегистрированных несчастных случаев пострадавшие находились в состоянии алкогольного опьянения.
Среди психологических особенностей труда рабочих строительной отрасли можно выделить отсутствие у них постоянного рабочего места. Это является причиной внутреннего дискомфорта у многих людей. Во-первых, биологический ритм частично зависит от отдаленности очередного объекта, а во-вторых, рабочему каждый раз приходится подстраиваться под новое место работы (высота козлов, удобное расположение инструментов, доставка необходимых материалов на непосредственное место работы).
Выход один -- необходимо использовать данные управленческого учета, собираемые и группируемые с учетом требований основных потребителей информации. На основании этих данных вести учет движения рабочей силы, следить за степенью мотивации работников предприятия, уровнем их квалификации и соблюдению работниками техники безопасности при работе на объектах. Все эти функции должен выполнять отел кадров (или менеджер по кадрам).
2.4 Анализ структуры персонала ООО «Сервисстрой»
Для анализа структуры персонала нужна первичная информация, которую можно получить с помощью различных методов - анализа статистических данных, наблюдения за работниками, опроса, анкетирования. По причине отсутствия кадрового учета на предприятии, необходимые для анализа данные можно было получить только методом опроса или анкетирования.
Была разработана анкета (см. Приложение 1), которая позволяет получить первичную информацию об уровне удовлетворенности работников с позиций долговременности их отношений с данным работодателем, возможностей их развития и состояния социальной политики организации. Данные, полученные от анкетирования, позволяют определить половозрастной, социально-демографический и профессионально - квалификационный состав работников организации.
Рис 2.9. Стаж работы на данном предприятии
По результатам анкетирования можно сделать вывод о том, что персонал ООО «Сервисстрой» за 4 года практически не изменился, то есть ни один человек не уволился, зато двое были приняты на работу. Следовательно, половая, возрастная, образовательная и другие виды структур, оставались на без изменений 4 года существования фирмы. Значит, приемлемо рассматривать структуры персонала только за последний 2005 год.
Рис. 2.10. Возрастная структура персонала ООО «Сервисстрой»
Анализируя возрастную структуру персонала можно сделать вывод, что в процессе планирования потребностей организации в рабочей силе стоит сделать упор на набор молодых сотрудников для передачи им опыта боле зрелыми работниками, так как велика доля сотрудников предпенсионного возраста.
Рис. 2.11. Соотношение мужчин и женщин в ООО «Сервисстрой»
В основном на ООО «Севисстрой» работают мужчины (44 из 62 человек), это обусловлено тем, что в строительстве большая часть работ выполняется физически сильными людьми (в данном случае, это плотники), а женщины занимаются в основном отделочными работами (штукатуры-маляры). Далее целесообразно провести анализ профессионального состава ООО «Сервисстрой».
Рис. 2.12. Соотношение рабочих и служащих по категориям в ООО «Сервисстрой»
Таблица 2.6.
Структура персонала по категориям работников ООО «Сервисстрой»
Категория работников
Год
2002
2003
2004
2005
Численность рабочих, чел.
56
57
57
58
Управленческий персонал, чел., в том числе:
6
6
6
6
- специалисты
3
3
3
3
- руководители
3
3
3
3
Норма управляемости, чел./чел.
9,33
9,5
9,5
9,6
Средняя норма управляемости по отрасли, чел./чел.
7,2
Далее следует проанализировать такой показатель как норма управляемости. Он определяется делением численности рабочих на численность работников аппарата управления (табл. 6). В ООО «Сервисстрой» норма управляемости на протяжении 4 лет превышает среднестатистическую, что наглядно представлено на рисунке 2.
Рис. 2.13. Отклонение значения показателя норма управляемости на ООО «Сервисстрой»
По таблице видно, что в течение последних трех лет норма управляемости была выше пределов общепринятых стандартов и составляла в среднем 9,4 человек рабочих на одного работника аппарата управления, что говорит о его перегруженности.
Рис. 2.14. Профессиональный состав персонала ООО «Сервисстрой»
Как показывает диаграмма, только 10% всего персонала организации входят в состав инженерно-технических работников, остальные 90% - рабочие. Так как сантехники, электрики и сварщики начинают выполнять свою работу уже на заключительных стадиях подготовки объекта сдачи и она занимает относительно меньше времени по сравнению с возведением фундамента и стен, количество этих рабочих на предприятии так мало.
Теперь целесообразно оценить квалификацию рабочих ООО «Сервисстрой». Представим результаты в виде таблицы 2.6.
Таблица 2.7.
Квалификационный состав рабочих ООО «Сервисстрой»

Профессия
Разряд
Количество рабочих
Плотник
I
5
II
3
III
12
IV
5
V
4
VI
1
Штукатур-маляр
I
2
II
3
III
10
IV
2
V
1
Электрик
IV
1
Сварщик
III
3
Таким образом, можно сделать вывод, что среди плотнико преобладают рабочие III разряда (40%), одинаковое количество рабочих I и IV разрядов (по 17 %). Оклад плотника 2-6 разряда ЕТС равен 670 ~ 1010 рублей, поэтому заработная плата не высока. В организациях негосударственных форм собственности системы заработной платы, размеры тарифных ставок, окладов, других выплат устанавливаются коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами организаций, трудовыми договорами. В соответствии со статьей 132 Трудового Кодекса РФ заработная плата каждого работника зависит от его квалификации, сложности выполняемой работы, количества и качества затраченного труда и максимальным размером не ограничивается.Среди штукатуров-маляров 52 % имеют III разряд, а 21 % имеют разряд выше III. 27 % пока имеют только I и II разряды. Это позволяет сделать вывод о том, что персонал ООО «Сервисстрой» имеет достаточно высокую квалификацию.
Рис. 2.15. Образовательная структура персонала ООО «Сервисстрой»
Наличие высшего образования не является одним из основных условий работы на предприятиях строительной отрасли, поэтому высшее образование в ООО «Сеовисстрой» имеют только 8%. Это работники, занимающие руководящие должности (прорабы), электрик, бухгалтер и начальник планово-экономического отдела. Рабочие же в основном имеют среднее (55%) и средне-специальное образование.
Рис. 2.16. Семейное положение и количество детей сотрудников ООО «Сервисстрой»
Социальный статус работника влияет на его потребности. Так, например, семейных людей в большей степени интересуют стабильность, высокий уровень заработной платы, социальные гарантии и возможности. Неженатые (незамужние) работники обычно выделяют такие факторы, как возможность карьерного роста, стимулирование свободным временем, моральное стимулирование. Как правило, семейные люди реже меняют работу без веской на то причины, нежели холостые.
Итак, результаты опроса более 50 работников показали, что:
· 71% работников организации - мужчины;
· работники в возрасте от 20 до 30 лет составляют 32,2%, от 30 до 40 лет - 38,9%, страше 40 лет - 24 %;
· 80,85% работников организации - семейные люди, имеющие одного (30,8%) или двоих детей (50,1%);
· образование работников соответствует профилю организации: среднее специальное имеют 37% работников, высшее - 8%, прочее образование - около 55% работников. Все особенности структуры персонала влияют на факторы мотивации, процесс управления персонала предприятия в целом, поэтому руководству ООО «Сервисстрой» следует учитывать их при построении кадровой политики и стимулировании труда рабочих.
2.5 Анализ движения рабочей силы ООО «Сервисстрой»
Достаточная обеспеченность предприятий нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов продукции и повышения эффективности производства. В частности, от обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, машин, механизмов и как результат - объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей. Проанализируем обеспеченность ООО «Сервисстрой» трудовыми ресурсами (табл. 5).
Таблица 2.8.
Обеспеченность ООО «Сервисстрой» трудовыми ресурсами, чел.
Категория работников
Численность за год
2002
2003
2004
2005
Среднесписочная численность ППП
62
63
63
64
В том числе рабочие, из них
56
57
57
58
основные
54
54
55
56
вспомогательные
2
3
2
2
Управленческий персонал
6
6
6
6
По таблице можно сказать, что за четыре года изменение численности персонала происходило в основном за счет изменения численности рабочих, а именно, основных рабочих. Численность вспомогательного персонала изменялась, но незначительно, но в 2003 году их численность, по сравнению с предшествующим и последующим годами выросла на одного человека.
Кроме того, необходимо проанализировать движение персонала, т.е. проследить динамику некоторых коэффициентов (табл. 15).
Таблица 2.9.
Анализ численности работников ООО «Сервисстрой»
Показатели
Год
2002
2003
2004
2005
1. Коэффициенты оборота:
Копр = Чприб.ср.спис.
Ковыб = Чвыбср.спис.
0,04
0,00
0,05
0,00
0,04
0,00
0,05
0,00
2. Коэффициент текучести:
Ктек= Чувол./ Чср.спис.
0,015
0,015
0,014
0,014
3. Коэффициент стабильности:
Кстаб.= Чпост. раб.ср.спис
0,95
0,95
0,96
0,96
По таблице видно, что в основном на предприятии в кадровом плане положение стабильное, количество постоянно работающего персонала стабильно и почти не изменяется. Коэффициент прибытия значительно превышает коэффициент выбытия на протяжении всех четырех лет, это говорит о том, что предприятие увеличивает количество высококвалифицированного персонала, расширяет масштабы деятельности. Руководство предприятия дорожит своим персоналом, поэтому создает все условия для того, чтобы максимально снизить текучесть кадров.
Итак, проанализировав деятельность ООО «Сервисстрой», можно сделать вывод, что предприятие вполне успешно осуществляет свою деятельность при существующей концепции управления персоналом.
2.6. Анализ мотивации и стимулирования персонала ООО «Сервисстрой»
Для анализа мотивации персонала ООО «Сервисстрой» воспользуемся методикой «Барометр мотивации» (см.п. 1.3.2.3.). Из предложенной анкеты (см. Приложение 3) выделяются вопросы (они отмечены *), имеющие непосредственное отношение к мотивации (факторы мотивации), ранжируем варианты ответов по степени желаемости для работодателя и в соответствии с методикой (см. 1.3.2.) проводим корреляционный анализ - анализ взаимосвязей выявленных факторов и оценок по отдельным вопросам. Он дает возможность установить, ассоциированы ли наборы данных по величине, т.е. большие значения из одного набора данных связаны с большими значениями другого набора (положительная корреляция), или, наоборот, малые значения одного набора связаны с большими значениями другого (отрицательная корреляция), или данные двух диапазонов никак не связаны (корреляция близка к нулю).
Результаты корреляционного анализа представлены в виде таблицы.
Таблица 2.10.
Корреляционный анализ влияния факторов мотивании персонала ООО «Сервисстрой»
 
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
1
1
0,050
-0,028
0,101
0,172
-0,043
0,216
0,030
0,157
0,035
-0,093
2
0,050
1,000
-0,003
0,179
-0,150
0,052
-0,071
0,128
0,002
0,132
0,043
3
-0,028
-0,003
1,000
0,041
-0,085
0,114
0,062
0,346
0,097
0,200
0,131
4
0,101
0,179
0,041
1,000
-0,252
0,160
-0,179
-0,044
-0,129
-0,051
0,182
5
0,172
-0,150
-0,085
-0,252
1,000
-0,635
0,830
-0,143
0,021
0,328
0,007
6
-0,043
0,052
0,114
0,160
-0,635
1,000
-0,372
0,019
0,328
-0,005
0,042
7
0,216
-0,071
0,062
-0,179
0,830
-0,372
1,000
0,042
0,324
0,597
-0,009
8
0,030
0,128
0,346
-0,044
-0,143
0,019
0,042
1,000
0,200
0,174
0,014
9
0,157
0,002
0,097
-0,129
0,021
0,328
0,324
0,200
1,000
0,136
0,096
10
0,035
0,132
0,200
-0,051
0,328
-0,005
0,597
0,174
0,136
1,000
0,154
11
-0,093
0,043
0,131
0,182
0,007
0,042
-0,009
0,014
0,096
0,154
1,000
Психологические факторы относят к факторам слабого влияния, поэтому тесной является связь между факторами, равная 0,05 и больше.
Анализ корреляционных связей в проведенных опросах показал, что планирование и организация работы положительно соотносится с вопросами, связанными с системой взаимоотношений в диаде "подчиненный-руководитель". То есть чем лучше построена система коммуникационных отношений в этой диаде, тем лучше спланирована и организована работа в отделах.
Опросы показали также, что степень корреляции вопросов, касающихся руководства и взаимоотношений между руководителями и подчиненными, достаточно высока. Более того, устойчивая система коммуникационных связей в отделах, помимо того, что зависит от системы взаимосвязей в системе отношений "руководитель-подчиненный", сильно влияет на степень организации работы в бригадах и систему совместной постановки целей работы сотрудников. Она тем более развита, чем больше руководитель уделяет внимание не только тем, чем заняты его подчиненные, но и уровню их профессиональных знаний и умений.
Опрошенные сотрудники указывают на то, что чем больше руководитель интересуется их профессиональными знаниями и умениями, тем чаще они обсуждают необходимость дальнейшего обучения, тем лучше в отделе налажена система обмена информации и сотрудничества и тем больше предложений сотрудников по улучшению работы принимаются во внимание руководителем.
На основании корреляционного анализа рисуется дендрит - дерево взаимосвязей между ответами на поставленные вопросы. (рис. 2.2).
На рисунке видно, что самый высокий коэффициент корреляции у вопросов №5 и №7 (возраст и желание получить дополнительное образование соответственно). Наибольшее количество связей имеет фактор №7 (возраст опрашиваемого). Факторы 1, 7, 9, 10, 5, 6, 8, 3 тем или иным способом связаны между собой, в то время как факторы №2, 4 и 11 являются самостоятельными, так как коэффициенты корреляции их с другими факторами достаточно малы.
0,35 0,33 - 0,63
0,83
0,21 0,32
0,60
Рис. 2.17. Дендрит взаимосвязей факторов мотивации
Кроме этого, было выявлено, что 80% работников организации в ближайшее время не собираются покинуть ее. Однако если бы пришлось менять работу, то 5% опрошенных ушли бы из данной организации по причине низкой зарплаты.
Работа в данной организации нравится, но 10% опрошенных не удовлетворяет уровень заработка, а получение достойной заработной платы является определяющим фактором для 45% работников.
Однако не только фактор высокой заработной платы определяет выбор места работы. Вторым и третьим по значимости фактором были названы “возможность долговременных отношений с работодателем” (40%) и “возможность получения социальных благ” (40%).
Больше половины (79,2%) опрошенных работают также во внеурочное время, при этом они не проявляют негативных эмоций по этому поводу (70,3% относится положительно к сверхурочной работе).
Относительно возможностей карьерного роста сотрудников анкетирование позволило выявить, что понятие карьеры работники в первую очередь связывают с ростом благосостояния (наибольшее количество ответов), с ощущением уверенности и стабильности и безопасности (второе и третье места по количеству ответов). Однако возможность карьерного роста в рамках данной организации у работников невелика: 90% опрошенных не видят такой возможности, а 5% - затруднились ответить. Известно, что карьерный рост невозможен без дополнительного обучения. Среди опрошенных 30% стремятся к повышению своей квалификации, и 72% считают, что руководство предприятия использует их профессиональные возможности и навыки.
86% опрошенных работников ООО «Сервисстрой» считают, обстановка и взаимоотношения в коллективе располагают к плодотворному сотрудничеству.
Оценка материального стимулирования
Корреляционный анализ вопросов, связанных с монетарным стимулированием показал, что желание сменить место работы тем менее выражено, чем равномернее распределена рабочая нагрузка между сотрудниками подразделения. Кроме того, сотрудник хочет сменить работу, если он уверен в том, что ему не хватает знаний по особенностям товаров и продукции компании.
Анализ показал также, что чем больше удовлетворяет сотрудника система материального стимулирования труда, тем больше нравится работа сотруднику.
Опрос показал, что на данном предприятии средний балл оценки удовлетворенности оплатой своего труда, составил 4,0 балла. 62% работников ответили, что их заработная плата соответствует результатам их работы. При этом 12% сотрудников не удовлетворены соответствием оплаты результатам своего труда.
Далее проанализируем производительность труда и заработную плату (табл.).
Таблица 2.11.
Анализ производительности и оплаты труда ООО «Сервисстрой»
Показатели
Год
2002
2003
2004
2005
Выработка работников в текущих ценах, тыс.р./ чел
50,83
73,35
92,7
96,5
Темпы изменения выработки
1
1,44
1,82
1,06
Фонд оплаты труда, тыс.р.
1998
2360
3653
4263
Темп роста фонда оплаты труда
-
1,18
1,55
1,17
Средняя заработная плата за год
в текущих ценах, тыс.р.
13,27
25,96
28,16
29,32
Темпы роста заработной платы
1
1,96
2,12
1,04
По таблице видно, что фирма не достаточно эффективно использует свои трудовые ресурсы, так как темп роста оплаты труда превышает темп роста производительности труда.
Рис. 2.18. Динамика выработки и средней заработной платы персонала ООО «Сервисстрой» за 2002-2005 годы
Сравнивая темпы роста выработки и средней зарплаты можно увидеть, что к 2005 году они выравниваются. Уровень средней заработной платы на предприятии постоянно увеличивается (за 4 года - 54%), это вкупе с ростом фонда оплаты труда является хорошим материальным стимулом для работников предприятия.
Заработная плата на ООО «Сервисстрой» является сдельной аккордной, то есть совокупный заработок определяется за выполнение тех или иных стадий работы или за полный комплекс выполненных работ. Разновидностью аккордной формы является оплата труда работников, которые не состоят в штате предприятия и выполняют работы по заключенным договорам гражданско-правового характера (например, по договору подряда). Это рабочие, нанимаемые на периоды увеличения объема работ (конец весны, лето, осень).
Руководство ООО «Сервисстрой» имеет вполне адекватное представление об удовлетворенности сотрудников своей фирмы.
На исследуемом предприятии достигнута взаимная увязка интересов работодателя и работника. Директора устраивает ответственное отношение рабочих к заключенному между ними трудовому договору, низкая текучесть кадров, высокий уровень дисциплины и готовность сотрудников работать сверхурочно. В свою очередь работники данного предприятия ценят своевременность выплат заработной платы и ее размер, полноту социального пакета, а также благоприятный психологический климат в организации.
2.7 Процесс управления персоналом на ООО «Сервисстрой»
Постоянная потребность предприятия в повышении производительности труда, для этого в первую очередь необходима качественная рабочая сила. Поэтому важнейшим фактором эффективной работы предприятия является непрерывная переподготовка персонала. Между квалификацией работника и эффективностью его труда существует прямая зависимость: чем выше его разряд, тем выше производительность его труда.
Таблица 2.12.
Реализация этапов управления персоналом в ООО «Сервисстрой»


Этап процесса управления персоналом
Реализация этапа в ООО «Сервисстрой»
Планирование ресурсов
Этот этап процесса управления персоналом очень актуален для строительной отрасли, так как здесь часто возникает необходимость в наеме дополнительного персонала в периоды наибольшей активности по причине сезонности. Этим аспектом в ООО «Сервисстрой» занимается начальник планово-экономического отдела. Основной же персонал фирмы остается неизменным уже 4 года. Текучесть кадров практически равна нулю. Анализируя структуру персонала можно сделать вывод, что на предприятии отсутствует преемственность, так как 21% работников предприятия находятся в предпенсионном возрасте. Это следует учитывать при планировании потребностей организации в рабочей силе.
Набор персонала, его отбор, профориентация и адаптация в коллективе
Этим фактически занимается директор фирмы. Вследствие этого возникает перегруженность аппарат управления функциями. За последние 4 года было принято в штат 2 работника: плотник и штукатур-маляр. Один из них был принят по рекомендации своего знакомого-работника ООО «Сервисстрой», а второй откликнулся на объявление о вакансии. Отбор как таковой на предприятии не проводился. К услугам кадровых агенств и набору в учебных заведениях директор предприятия не прибегает, хотя в республике Марий Эл предложение на специалистов строительной отрасли намного превышает спрос на них, что обеспечивает возможность выбора

для работодателя и отбора потенциальных работников по определенным критериям.
Постоянная потребность предприятия в повышении производительности труда, в повышении теоретических знаний заставляет планомерно вести подготовку кадров и повышать их квалификацию. Между квалификацией работника и эффективностью его труда существует прямая зависимость.

Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.