Здесь можно найти образцы любых учебных материалов, т.е. получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ и рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


реферат Отклонения от бюджета и контроль затрат

Информация:

Тип работы: реферат. Добавлен: 03.10.2012. Сдан: 2012. Страниц: 6. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Содержание
Введение ___________________________________________________________________________3
1. Теоретические  основы бюджетирования_______________________________________________4
1.1 Сущность, функции, задачи и цели бюджетирования ___________________________________4
1.2 Виды  бюджетов___________________________________________________________________5
2. Контроль  затрат по центрам ответственности___________________________________________9
2.1 Классификация затрат для целей контроля ____________________________________________9
2.2 Центры  ответственности __________________________________________________________10
3. Контроль выполнения бюджета предприятия __________________________________________13
Заключение ________________________________________________________________________15
Список  используемой литературы _____________________________________________________16 

 


Введение
     Почему  компании переходят на бюджетное  управление? В современных организациях многие задачи могут быть реализованы  в системе управленческого анализа - внутреннего экономического анализа, нацеленного на оценку как прошлых, так и будущих результатов  хозяйствования структурных подразделений  организации. Какими финансами будет  располагать их организация в  определенный период времени? Как спланировать и распределить прибыль? Как сократить  издержки? Для того чтобы построить  на предприятии систему бюджетного управления, необходимо заложить методологию  управления финансами. Сначала прорабатываются  и регламентируются структура центров  финансового учета компании, структура  бюджетов и другие важные методологические области. Далее наступает черед  автоматизации, который заключается  в выборе и внедрении программного решения, которое станет надежным инструментом поддержки построенной системы  управления финансами компании. В  результате введения формальных критериев  отбора бюджетов и автоматизации  этого процесса компании удается  снизить сроки подготовки и согласования бюджетов за счет уменьшения количества обсуждений.
     После того как бюджет разработан и принят, реальные показатели деятельности предприятия  должны сравниваться с запланированными. 
     Цель  реферата изучить систему контроля бюджета и анализ отклонений. 
     Для достижения поставленной цели нужно  решить следующие задачи: изучить  значение бюджета в управленческом учете; рассмотреть технологию составления  бюджета предприятия; изучить основные принципы построения системы контроля бюджетного процесса предприятия и  вычисление отклонений и их анализ. 
 

 


     1. Теоретические основы  бюджетирования.
     1.1 Сущность, функции,  задачи и цели  бюджетирования 

     Бюджетирование - создание технологии планирования, учета и контроля денег и финансовых результатов, с помощью определенных финансовых инструментов – бюджетов.
     Бюджет – это финансовый план, охватывающий все стороны деятельности организации, позволяющий сопоставить все понесенные затраты и полученные результаты на предстоящий период времени в целом и по отдельным под периодам.
     Система бюджетов
     Функции бюджетирования
    Бюджет как экономический прогноз. Основные плановые решения принимаются при разработке стратегического планирования, и процесс формулировки бюджета, по существу, является переработкой этих прогнозов.
    Бюджет как основа для контроля. По мере реализации заложенных в бюджете планов необходимо регистрировать фактические результаты деятельности компании. Сравнивая фактические показатели с запланированными, можно осуществлять так называемый бюджетный контроль.
    Бюджет как средство координации. Бюджет представляет собой выраженный в стоимостных показателях план в области производства, закупок сырья или товаров, реализации продукции, инвестиционной деятельности и т.д.
    Бюджет как основа для постановки задачи. Разрабатывая бюджет на следующий период, необходимо принимать решения заблаговременно, до начала деятельности в этот период.
     Основными задачами бюджетирования являются:
    Планирование. Подготовка планов и бюджетов позволяет менеджерам намечать конкретные цели в будущем, предвидеть проблемы и находить пути их решения, определять направление развития, обосновывать выделение финансовых ресурсов.
    Анализ и Контроль. Контроль за деятельностью Компании может быть осуществлен путем сопоставления фактических результатов с запланированными.
    Координация. Процесс формирования бюджета Компании заставляет отделы и отдельных руководителей работать сообща, чтобы обеспечить достижение намеченных целей.
    Оценка. Поскольку бюджет является планом, выраженным в деньгах, степень его выполнения может быть использована в качестве критерия оценки результатов деятельности отделов и руководителей.
    Мотивация. Бюджет отражает ожидаемые от конкретных исполнителей финансовые результаты и выступает в качестве одного из стимулов к их достижению.
     Основными целями бюджетирования являются:
    Эффективная организация процесса управления Компании
    Децентрализация финансового управления
    Обеспечение взаимосвязи между стратегией и оперативной деятельностью Компании
    Максимально эффективное использование всех ресурсов предприятия
 
 

  1.2 Виды бюджетов
     1) Финансовые (Основные) бюджеты
     - бюджет доходов и расходов,
     - бюджет движения денежных средств,
     - расчетный баланс;
     Бюджет  доходов и расходов (БДР) – определяет экономическую эффективность деятельности предприятия. Данный бюджет формирует основной финансовый результат деятельности предприятия, т.е. его прибыльность.
     Бюджет  движения денежных средств (БДДС) носит более очевидный характер, он непосредственно планирует и фиксирует реальные потоки денежных средств и сравнительно прост для составления. БДДС определяет “платежеспособность” предприятия как разницу поступлений и “выбытий” денежных средств за период.
     Бюджет  по балансовому листу (ББЛ) - определяет экономический потенциал и финансовое состояние предприятия. ББЛ является результирующим бюджетом, при корректной модели финансового учета он формируется на основе БДР и БДДС.
     2) Операционные бюджеты
     - бюджет продаж,
     - бюджет прямых материальных затрат,
     - бюджет управленческих расходов  и другие;
     3) Вспомогательные бюджеты
     - бюджеты налогов,
     - план капитальных (первоначальных) затрат,
     - кредитный план и другие;
     4) Дополнительные (специальные) бюджеты
     - бюджеты распределения прибыли,
     - бюджеты отдельных проектов и  программ.
     Бюджет  продаж
     Процесс бюджетирования начинается с составления  бюджета продаж. Это операционный бюджет, содержащий информацию о запланированном  объеме продаж, цене и ожидаемом  доходе от реализации каждого вида продукции. Качество составления бюджета  продаж непосредственным образом влияет на процесс бюджетирования и успешную работу компании. Составление бюджета  продаж начинается с прогнозов реализации продукции или услуг. Этот прогноз  обычно составляется так, чтобы показать предполагаемую реализацию по месяцам, неделям и даже по дням. Бюджет продаж показывает предполагаемый сбыт каждого  вида или группы продукции как  в денежном, так и в натуральном  выражении. При большой номенклатуре товаров необходимо их группировать. В этом случае бюджет продаж составляется по группам товаров и средним  ценам для каждой группы. Если совокупная доля отдельных товаров в общем  объеме продаж достаточно велика (не менее 50%), в бюджете продаж они не группируются. 
 
 

     В целом к бюджету продаж предъявляются  следующие требования:
    бюджет должен отражать месячный или квартальный объем продаж в натуральных и стоимостных показателях;
    бюджет составляется с учетом спроса на продукцию, географии продаж, категорий покупателей, сезонных факторов;
    бюджет включает в себя ожидаемый денежный поток от продаж, который в дальнейшем будет включен в доходную часть бюджета потоков денежных средств;
    в процессе прогноза денежных потоков от продаж необходимо учитывать коэффициенты инкассации, которые показывают, какая часть продукции оплачена в месяц отгрузки, в следующий месяц, безнадежный долг
     Бюджет  производства
     Это производственная программа, которая  определяет запланированные номенклатуру и объем производства в бюджетном  периоде (в натуральных показателях).
     Производственный  бюджет дает возможность координировать сбыт, производство и товарные запасы. Он представляет собой наметку объема производства, необходимого в течение  бюджетного периода, чтобы удовлетворить  требования сбыта. Он опирается на бюджет продаж, учитывает производственные мощности, увеличение или уменьшение запасов, а также величину внешних  закупок.
     Бюджет  закупок производства
     Бюджет  материалов - это документ, в котором  указывается предполагаемое количество материалов (как деталей, так и  сырья), необходимых для удовлетворения производственных потребностей. Прогноз  запасов сырья и материалов необходим  для корректного формирования бюджета  закупок, рассчитываемого с учетом потребности на производственную программу, имеющихся остатков на складе и нормативного страхового запаса.
     Методика  составления исходит из следующего:
    все затраты подразделяются на прямые и косвенные;
    прямые затраты на сырье и материалы - затраты на сырье и материалы, из которых производится конечный продукт;
    бюджет прямых затрат на материалы составляется на основе производственного бюджета и бюджета продаж;
    объем закупок сырья и материалов рассчитывается как объем использования плюс запасы на конец периода и минус запасы на начало периода;
    бюджет прямых затрат на материалы составляется с учетом сроков и порядка погашения кредиторской задолженности на материалы.
     В дополнение к бюджету прямых затрат на материалы составляют график оплаты приобретенных материалов.
     Бюджет  прямых затрат на оплату труда
     Это количественное выражение планов относительно затрат компании на оплату труда основного  производственного персонала.
     При подготовке бюджета прямых затрат на оплату труда учитывают:
    он составляется исходя из бюджета производства, данных о производительности труда и ставок оплаты труда основного производственного персонала;
    в бюджете прямых затрат на оплату труда выделяют фиксированную и сдельную часть оплаты труда.
     Если  на предприятии накопилась задолженность  по оплате труда или предприятие  подозревает, что не сможет выплачивать  заработную плату в установленные  сроки, то дополнительно к бюджету  прямых затрат на оплату труда составляется график погашения задолженности  по заработной плате. Этот график составляется по тому же принципу, что и график оплаты приобретенных сырья и  материалов.
     Бюджет  производственных накладных  затрат
     Это количественное выражение планов относительно всех затрат компании, связанных с производством продукции за исключением прямых затрат на материалы и оплату труда. Планирование деятельности организации невозможно без учета расходов, связанных с продажей продукции, товаров, работ и услуг, которые составляют существенную часть в общих расходах предприятия. Производственные накладные расходы включают в себя постоянную и переменную части. Постоянная часть (амортизация, текущий ремонт и т.д.) планируется в зависимости от реальных потребностей производства, а переменная часть использует подход, основанный на нормативах. Под нормативом понимается сумма затрат на единицу базового показателя. Для оценки нормативов затрат используют различные базовые показатели. Расчет нормативов производится на основе данных предшествующих периодов с возможными корректировками на инфляцию и некоторые конъюнктурные факторы.
     Бюджет  управленческих расходов
     Это плановый документ, в котором приведены  расходы на мероприятия, непосредственно  не связанные с производством  и сбытом продукции. К управленческим расходам относят затраты на содержание отдела кадров, отдела АСУ, ОТиЗ, отопление  и освещение помещений непроизводственного  назначения, услуги связи, налоги, проценты по полученным кредитам и т.д. Большинство  управленческих расходов носит постоянный характер, переменная часть планируется  с помощью норматива, в котором  роль базового показателя, как правило, играет объем проданных товаров (в натуральном или денежном выражении).
     Прогнозный  отчет о прибылях и убытках
     Это форма финансовой отчетности, составленная до начала планового периода, которая  отражает результаты планируемой деятельности. Прогнозный отчет о прибылях и  убытках составляется для того, чтобы  определить и учесть выплату налога на прибыль в оттоке денежных средств  в бюджете денежных средств. Прогнозный отчет о прибылях и убытках  составляется на основе данных, содержащихся в бюджетах продаж, себестоимости  реализованной продукции и текущих  расходов. При этом добавляется информация о прочих прибылях, прочих расходах и величине налога на прибыль. Плановый отчет о прибылях и убытках  содержит в сжатой форме прогноз  всех прибыльных операций предприятия  и тем самым позволяет менеджерам проследить влияние индивидуальных смет на годовую смету прибылей. Если сметная чистая прибыль необычно мала по сравнению с объемом продаж или собственным капиталом, необходимы дополнительный анализ всех составляющих сметы и ее пересмотр.
     Бюджет  денежных средств
     Это плановый документ, отражающий будущие  платежи и поступление денег. Приход классифицируется по источнику  поступления средств, а расход —  по направлениям использования. Ожидаемое  сальдо денежных средств на конец  периода сравнивается с минимальной  суммой денежных средств, которая должна постоянно поддерживаться (размеры  минимальной суммы определяются менеджерами предприятия). Разность представляет собой либо неизрасходованный  излишек денег, либо недостаток денежных средств.
     Минимальная денежная сумма представляет собой  своего рода буфер, который позволяет  спасти положение при ошибках  в управлении движением наличных средств и в случае непредвиденных обстоятельств. Эта минимальная  сумма денежных средств не является фиксированной. Как правило, она  будет несколько больше в течение  периодов высокой деловой активности, чем во время спада. Кроме того, для повышения эффективности  управления денежными средствами значительная часть указанной суммы может  находиться на депозитных счетах. Также  по бюджету капитальных затрат отражаются в бюджете денежных средств. Во внимание также должны быть приняты выплаты  дивидендов, планы финансирования за счет собственных средств или  долгосрочных кредитов, а также другие проекты, требующие денежных расходов.
     На  заключительном этапе процесса бюджетирования составляется прогнозный баланс.
     Прогнозный  баланс
     Это форма финансовой отчетности, которая  содержит информацию о будущем состоянии  предприятия на конец прогнозируемого  периода.
     Прогнозный  баланс помогает вскрыть отдельные  неблагоприятные финансовые проблемы, решением которых руководство заниматься не планировало (например, снижение ликвидности  предприятия). Прогнозный баланс позволяет  выполнять расчеты различных  финансовых показателей. Наконец, прогнозный баланс служит в качестве контроля всех остальных бюджетов на предстоящий  период - действительно, если все бюджеты  составлены методически правильно, баланс должен "сойтись", т.е. сумма  активов должна равняться сумме  обязательств предприятия и его  собственного капитала.
     Бюджет  денежных средств составляют отдельно по трем видам деятельности: основной, инвестиционной и финансовой. Такое  разделение очень удобно и наглядно представляет денежные потоки. 
 

 


     2. Контроль затрат  по центрам ответственности 

     2.1 Классификация затрат  для целей контроля 

     Немаловажное  значение в управлении затратами  имеет система контроля, которая  обеспечивает полноту и правильность действий в будущем, направленных на снижение затрат и рост эффективности  производства. Для обеспечения системы  контроля затратами их группируют на контролируемые и неконтролируемые.
     Контролируемые – затраты, которые поддаются контролю со стороны менеджеров данного центра ответственности.
     Неконтролируемые затраты не зависят от деятельности субъектов управления. Например, изменение цен на топливно-энергетические ресурсы, изменение ставок отчислений на социальные нужды, налогов.
     При подразделении затрат на контролируемые и неконтролируемые обычно учитываются  два фактора: уровень управления и время осуществления расходов. Неконтролируемые на одном уровне расходы  могут быть регулируемыми на другом.
     Так, статьи общехозяйственных расходов неконтролируемы для начальников  цехов, но вместе с тем на их величину могут влиять генеральный директор, его заместители, начальники отделов. Или, например, заработная плата начальника цеха является неконтролируемой статьей  расходов на уровне цеха, но она является контролируемой на уровне руководителя организации, утверждающего штатное  расписание.
     Влияние фактора времени хорошо прослеживается на элементе затрат – амортизация  основных средств. Он неконтролируем в  течение короткого промежутка времени; однако в долгосрочном периоде могут  быть внесены изменения управлением (изменение учетной политики, изменение  количества и состава основных средств, и норм и сумм амортизации).
     Иными словами, путем тщательного анализа  каждой статьи расходов по различным  уровням управления и за различные  промежутки времени можно достигнуть практически полного подразделения  затрат на контролируемые и неконтролируемые.
     При построении системы контроля затрат необходимо определить:
     - систему подконтрольных показателей,  состав и уровень детализации  подконтрольных показателей;
     - сроки представления отчетности;
     - распределение ответственности  за полноту, своевременность и  достоверность информации, содержащейся  в отчетах по затратам, т.е.  «привязку» системы контроля  к центрам ответственности на  предприятии. 

 


     2.2 Центры ответственности 

     Центр ответственности — это структурное подразделение компании, менеджер которого несет ответственность за его деятельность. Любая компания представляет собой иерархию центров ответственности: на низшем уровне, как правило, находятся отделы, которые, в свою очередь, могут входить в состав управлений, управления — в состав департаментов, департаменты — в состав дирекций. Сама компания тоже является центром ответственности с генеральным директором во главе. Центр ответственности использует различные ресурсы (материальные, человеческие, финансовые), получая на входе и на выходе результат в виде продукции, работ или услуг, который берут на вооружение другие центры ответственности или внешнее окружение компании. Эффективность центра ответственности определяется двумя параметрами:
    достижением поставленных целей (как финансовых, так и нефинансовых);
    эффективностью использования ресурсов (соотношение выхода и входа).
     При этом наиболее эффективным является центр ответственности, который  выполнил поставленные перед ним  цели, затратив минимальное количество ресурсов. Эффективность центров  ответственности определяет эффективность  компании в целом, что в конечном счете отражается на ее положении  на рынке, способности создавать  стоимость и повышать капитализацию.
     В зависимости от сферы влияния  менеджера (руководителя) структурного подразделения различают четыре вида центров ответственности:
    Центр доходов — центр ответственности, менеджер которого контролирует доходы центра и несет за них ответственность.
    Центр затрат — центр ответственности, менеджер которого контролирует затраты центра и несет за них ответственность.
    Центр прибыли — центр ответственности, менеджер которого контролирует доходы, затраты и прибыль центра и несет за них ответственность.
    Центр инвестиций — центр ответственности, менеджер которого контролирует прибыль центра и несет за нее ответственность, а также принимает решения о величине оборотного капитала и капитальных вложениях.
     Центр доходов
     Руководитель  центра доходов несет ответственность  за доходы структурного подразделения. Классический пример центра доходов  в компании — отдел сбыта, в  задачи которого входят привлечение  новых клиентов и увеличение объема реализации продукции. Отдел сбыта  в то же время является и центром  затрат: он несет затраты на заработную плату, представительские расходы, канцелярские принадлежности и т. д. Однако, поскольку сбытовая функция  доминирует, отдел следует рассматривать  прежде всего как центр доходов.
     Планирование
     Планирование  в центре доходов осуществляется путем установления целевых показателей  по реализации. В отраслях, где доля возвратов продукции значительна, используют целевые установки по чистой реализации (реализации за вычетом  возвратов).Если компания реализует  свою продукцию потребителям, находящимся  на разных географических рынках, используя  различные каналы сбыта, планирование выручки осуществляется по каждому  аналитическому срезу.
     Чаще  всего планирование выручки осуществляет сам центр доходов, поскольку  владеет всей необходимой для этого информацией: подробными данными о продажах прошлых периодов (в разрезе продуктов, каналов сбыта, регионов, потребителей и т. д.), прогнозом рынка сбыта, отраслевыми и макроэкономическими прогнозами, влиянием сезонности и т. п.Такой подход несет в себе определенные риски: центр доходов будет стремиться занизить величину плановой выручки, чтобы фактическое исполнение бюджета превышало плановые показатели. Большинство российских предприятий решает эту проблему одним из двух способов:
    Руководство компании директивно доводит до отдела сбыта целевую величину реализации на плановый период одной суммой или с минимальной расшифровкой. Отдел сбыта декомпозирует установленные цели по аналитическим срезам выручки.
    Планирование выручки осуществляет финансовая дирекция (например, планово-экономический отдел).
     Достоинства первого способа заключаются  в относительной простоте и оперативности  планирования, недостатки — в отсутствии формального обоснования планов.
     К достоинствам второго способа относится  лучшее обоснование планов по сравнению  с первым способом, к недостаткам  — наличие потенциального конфликта  между отделом сбыта и планово-экономическим  отделом.
     Центр затрат
     Руководитель  центра затрат несет ответственность  за затраты структурного подразделения. Различают два вида центров затрат:
    центр нормируемых затрат;
    центр ненормируемых затрат.
     Центр нормируемых затрат
     Примером  центра нормируемых затрат являются производственные структурные подразделения (цеха основного и вспомогательного производства). В центре нормируемых  затрат может быть установлено нормативное  соотношение входа и выхода, т. е. для каждой единицы выпуска  определяется требуемое количество материалов и работ. В производственных подразделениях такое соотношение  задается технологическими нормативами  расхода материала и выполнения работ для производства одной  единицы продукции.
     Зависимость выхода от входа позволяет руководителю центра нормируемых затрат контролировать и нести ответственность за вход и выход. Выход является производным  от входа, денежная оценка выхода осуществляется на основании осуществленных затрат.
     Выход не может рассматриваться как  доход компании, поскольку оценивается  по фактически понесенным затратам. Поэтому  центр нормируемых затрат не является центром доходов.
     Планирование
     Планирование  в центре нормируемых затрат начинается с планирования выпуска в натуральном  выражении т.е сколько единиц продукции необходимо произвести. На основании планового объема производства и нормативных коэффициентов  определяют плановое количество потребляемых ресурсов. Плановые затраты центра рассчитывают как количество ресурсов, умноженное на их цену.
     Целевые показатели, закладываемые в бюджет, — выпуск в натуральном выражении  и плановые затраты (стоимостная  оценка входа). Большая часть затрат центра нормируемых затрат является величиной переменной: затраты изменяются пропорционально выпуску.
 


     Центр ненормируемых затрат
     В центре ненормируемых затрат не может  быть установлена прямая зависимость  выхода от входа. Как правило, затраты  центра ненормируемых затрат являются постоянными по отношению к выпуску.
     Центры  ненормируемых затрат- это большинство  структурных подразделений, выполняющих  административные, представительские, финансовые, юридические функции, а  также занимающиеся маркетингом, исследованиями и разработками. Основную часть расходов в этих подразделениях часто составляют расходы на персонал.
     В центре ненормируемых затрат ключевую проблему представляет определение  оптимального уровня затрат. При рассмотрении двух одинаковых по размеру компаний затраты финансовой дирекции в одной  могут быть вдвое больше, чем в  другой. При этом руководство обеих  компаний может полагать, что затраты  финансовых дирекций оптимальны и нельзя найти объективных свидетельств тому, что различия в уровне затрат обусловлены разной степенью эффективности  работы. Особенно остро проблема определения  оптимального уровня затрат стоит в  структурных подразделениях, занимающихся исследованиями рынка (маркетинг), а  также собственными исследованиями и разработками (НИОКР), поскольку  результаты работы этих структурных  подразделений чрезвычайно важны  для компаний.
     Планирование
     Чаще  всего планирование в центрах  ненормируемых затрат осуществляется на основании данных прошлых периодов с поправкой на инфляцию, сезонность, изменение объема работ. На большинстве  предприятий, таким образом, планируются  расходы на финансовые службы, административный аппарат, юридические службы и другие подразделения, занятые в обеспечивающих бизнес-процессах.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.