На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Менеджмент на предприятии

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 03.10.2012. Сдан: 2012. Страниц: 13. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


 
СОДЕРЖАНИЕ:
ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………………2
    КОНЦЕПЦИЯ МЕНЕДЖМЕНТА В УСЛОВИЯХ МАЛОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
      Сущность системы менеджмента в организации…………………4
      Особенности управления в малой организации…………………12
      Теоретические аспекты менеджмента малых предприятий…….17
    КОМПЛЕКСНАЯ ОЦЕНКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА ИП СОЛОСЁНКОВ
      Общая характеристика деятельности организации……………..24
      Оценка системы менеджмента организации……………………..28
      Анализ проблем в системе менеджмента предприятия…………33
    РАЦИОНАЛИЗАЦИЯ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА ИП СОЛОСЁНКОВ
      Предложения по улучшению системы менеджмента……………35
      Рационализация системы информации организации путём использования информационных технологий ……………………………….38
      Прогноз эффективности предложений по совершенствованию системы менеджмента предприятия …………………………………………..40
ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………….45
СПИСОК ИСПЛЬЗОВАННЫХ  ИСТОЧНИКОВ……………………..47
ПРИЛОЖЕНИЕ А: РАЗЛИЧИЯ ПОДХОДОВ К УПРАВЛЕНИЮ….48
 


ВВЕДЕНИЕ
Данная курсовая работа посвящена  изучению менеджмента в условиях малого предприятия. Малый бизнес России постепенно, медленно и непросто, но развивается, набирает опыт и завоевывает свое место в структуре экономики и является неотъемлемой ее частью.
На начало 2000 г. в России насчитывалось 890,6 тыс. малых предприятий, на которых работало 6,5 млн. человек, а с учетом вторичной занятости общая численность работающих в малом бизнесе превышала 12 млн. человек.
Малые предприятия  следующим образом распределились по отраслям народного хозяйства: торговля и общественное питание - 44,5%, строительство - 15,8, промышленность - 15,7, наука и  научное обслуживание - 4,5, общая  коммерческая деятельность по обеспечению  функционирования рынка - 4,0, транспорт - 2,1, другие отрасли - 13,4% общего количества малых предприятий.[1]
Рост малого бизнеса  в условиях общего спада производства и кризисного состояния многих крупных  предприятий свидетельствует о  большом внутреннем потенциале малого предпринимательства.
Специфика успешного  предпринимательства в малом  бизнесе заключается в многогранной деятельности бизнесмена, рискнувшего  открыть и вести свой бизнес и  готового отвечать за результаты своей  деятельности. Предприниматель (он же собственник), во многих случаях может  является одновременно менеджером, экономистом, маркетологом, финансистом, производственником, юристом и должен уметь самостоятельно принимать решения с учетом каждой из перечисленных ролей, если на малом  предприятии нет отдельных специалистов занимающих все эти должности  или некоторые из них.
Данная тема актуальна потому, что управление на малых предприятиях имеет некоторые тонкости по сравнению с менеджментом среднего и тем более крупного бизнеса. Это объясняется особыми нормами права, регулирующими деятельность субъектов малого предпринимательства, особыми формами учета, другими уровнями денежного и товарного оборота, численностью персонала (ведь, чем меньше людей работает на предприятии, тем, во многих случаях легче организовать быстрое и плодотворное взаимодействие между ними. Или, например, до персонала, тем более до управленческого,  легче донести мотивацию успешной работы).
Цель данной работы – рассмотреть систему управления в конкретной малой организации  и изучить её особенности. В связи  с этим можно выделить задачи:
    рассмотреть теоретические аспекты менеджмента предприятия,
    выделить особенности, присущие менеджменту малого предприятия,
    рассмотреть систему менеджмента на конкретном предприятии,
    проанализировать её достоинства и недостатки и сделать выводы.
Из вышесказанного следует, что предметом изучения в данной курсовой работе будет являться система менеджмента малого предприятия.
В качестве объекта  исследования мною был выбран цех  по производству мебели ИП Солосёнкова  И. Г. Данное предприятие является ярким  образцом малой организации. На её примере можно судить о системе менеджмента в большинстве подобных организаций.
Эта тема важна  ещё и потому, что малое предпринимательство  по накопленному в нем человеческому  потенциалу, по неисчерпаемому запасу идей, по масштабам рынка, который  ему предстоит освоить, на мой  взгляд, призвано стать важнейшим  фактором ускорения рыночных преобразований и обеспечения достойных условий  жизни миллионов граждан.
 


    КОНЦЕПЦИЯ МЕНЕДЖМЕНТА В УСЛОВИЯХ МАЛОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
1.1 Сущность системы менеджмента  в организации
Многообразие форм собственности, конкуренция между ними, ускоренное развитие рыночных отношений требуют  особо тонкого, умелого управления. Система управления должна обеспечить условия, при которых каждый руководитель любого уровня считал бы своей важнейшей  задачей организацию активного  поиска реальных возможностей повышения  результативности труда. Вместе с тем  она должна обладать способностью к  саморегулированию и самосовершенствованию, направленному на широкое применение новых высокоэффективных организационных  форм и методов управления, технологий и научно-технических достижений.
В современных условиях менеджер должен быть предприимчивым человеком, т.е. способным добиваться конкретных экономических и социальных целей  благодаря нахождению и практической реализации оригинальных, нестандартных  решений, как правило, связанных  с немалым хозяйственным риском. [2]
Возросшие в настоящее  время в нашей стране требования к управлению обусловлены увеличением  размеров предприятий, сложностью технологий, необходимостью овладения самыми современными управленческими навыками. Все решения  по финансовым, организационным и  другим вопросам подготавливаются и  вырабатываются профессионалами в  сфере организации управления, которые  осуществляют и контроль за выполнением  намеченного.
Главная задача управления - налаживание эффективной деятельности фирмы на рынке на ближайшую и  дальние перспективы. Управление путем  постановки и реализации целей осуществляется с учетом оценки потенциальных возможностей фирмы, ее обеспеченности необходимыми ресурсами, условий конкурентной борьбы.
В основе научного управления лежат следующие положения: важность применения научного анализа для  определения наилучшего способа  достижения целей; целесообразность отбора и использования работников, наиболее подходящих для выполнения конкретной цели; необходимость снабжения работников всеми ресурсами, требуемыми для  эффективного выполнения поставленных перед ними задач.[3]
На современном этапе  в управлении важное место отводится  взаимодействию с внешней средой, учету ее изменений, ориентации всей деятельности предприятий, исходя из сложившихся  условий.
Управление может осуществляться только в том случае, если существует реально действующая система, решающая задачи управления. Если данная система  является органичной частью организации, ее действиями осуществляется управление организацией, и она не решает задач, отличных от управленческих, то ее можно  рассматривать как специализированную систему или же как систему  управления.
Система управления является формой реального воплощения управленческих взаимосвязей. Она выступает как  бы в виде реально существующей субстанции, посредством которой управление приобретает конкретное содержание и конкретное проявление, а функция  управления - практическую реализацию. В реальной действительности управленческая деятельность - это функционирование системы управления.
Система управления складывается и действует не только в соответствии с содержанием функции управления и характером отношений, лежащих  в основе управленческих взаимосвязей, но и в соответствии с условиями, в которых формируется система  управления, а также в соответствии с присущими системе управления принципами ее построения, функционирования и преобразования.[4]
Структурно-функциональная подсистема управления
Система управления распадается  на подсистемы, выделение которых  наглядно проявилось относительно недавно.
Первой подсистемой является то, что ранее было принято рассматривать  как собственно систему управления. Это совокупность управленческих органов, подразделений и исполнителей, выполняющих  закрепленные за ними функции и решающих поставленные перед ними задачи, а  также совокупность методов, с помощью  которых осуществляется управленческое воздействие. Данную подсистему системы  управления можно рассматривать  как единство организации, технологии и методов управления. При дальнейшем рассмотрении данную подсистему управления будем называть структурно-функциональной подсистемой системы управления (СФП). Обычно именно структурно-функциональная подсистема подвергается самому тщательному  анализу и описанию при рассмотрении вопросов построения и функционирования системы управления. В настоящее  время разработана общая теория функции управления, кадров управления, организационных структур управления, а также технологии и методов  управления.
Структурно-функциональная подсистема выступает как бы в  роли «костяка», «остова» или же даже «тела» системы управления. Причем при определенном уровне развития управления «тело» системы управления фактически эквивалентно системе управления в  целом. Но всякий развитый организм не эквивалентен только своему телу. Есть еще нечто исключительное, что  условно можно назвать «душой»  организма. Чем выше уровень развития организма, тем выше значимость этой его подсистемы. Что же можно считать  душой системы управления? Ответ  на этот вопрос можно получить, если проанализировать вторую подсистему системы  управления.
Основными частями данной подсистемы являются следующие блоки:
    управленческая идеология и ценностная ориентация системы управления;
    интересы и поведенческие нормативы участников процесса управленческой деятельности;
    информация и информационное обеспечение коммуникаций в системе управления.
Совокупность данных трех блоков в основном покрывает всю  рассматриваемую подсистему, хотя применительно  к определенным системам управления можно указать на существование  дополнительных блоков, играющих определенную роль в данной подсистеме. Такими блоками  могут быть, например, блоки национальных интересов и даже национальных управленческих стереотипов либо блоки реализации в управлении идеологических установок. Данные блоки следует принципиально  отличать от первого выделенного  блока управленческой идеологии, так  как они служат выразителями определенных видов бытующей в обществе идеологии  вообще, а не только управленческой идеологии.[5]
Информационно-поведенческая  подсистема управления
И основные названные блоки, и блоки, возникающие в конкретных условиях и имеющие явно выраженный ситуационный характер, находятся в  динамическом взаимодействии как между  собой, так и с элементами структурно-функциональной подсистемы системы управления. При  этом в различных системах управления в зависимости от общих свойств, системы, ее характерных особенностей, а также в зависимости от уровня развитости системы управления и  условий осуществления управленческой деятельности степень проявления отдельных  блоков, а также характер их взаимодействия могут быть совершенно различными. Однако в любых случаях рассматриваемая  подсистема системы управления имеет  общее свойство, суть которого состоит  в том, что она связывает воедино (и не только связывает, а и сводит воедино в успешно функционирующих  системах управления) на основе развития информационных каналов и связей цели организации, воплощаемые в  критериях функционирования, управленческую идеологию, интересы и критериально-нормативную  базу работников управления, процедуры  и организацию управленческой деятельности. Это позволяет данную подсистему охарактеризовать как информационно-поведенческую  подсистему системы управле-ния (ИПП).
Реальными формами проявления данной подсистемы являются:
    управленческие теории и управленческая идеология;
    формальные и неформальные отношения управленческих работников с представителями внешнего окружения;
    уровень организационного развития, а также уровень развития каждого отдельного работника управленческого звена;
    информированность работников, носители информации, методы распространения информации.
В настоящее время в  связи с объективно происходящим процессом ускоренного и расширенного распространения информации, а также  в связи с заметным увеличением  значимости синергического эффекта, получаемого  от органично осуществляемых совместных действий, резко возрастает роль информационно-поведенческой  подсистемы системы управления.
Существует несколько  достаточно выраженных типов информационно-поведеяческих  подсистем.
Первый тип характеризуется  наличием формальной организации деятельности и отношений в системе управления. Деятельность инициируется распоряжениями и требует наличия формального  контроля исполнения, отношение к  работе безразличное, безответственное и безынициативное. Интересы работников и их умения направлены вовне организации. Отношения между работниками  по поводу работы формальные, неформальные отношения связаны с интересами, находящимися за пределами организации. Уровень информированности невысок, доступность информации низкая как  в силу формальных ограничений, так  и по причине слабости и неразвитости технической базы обращения к  информации и ее распространения.
Второй тип информационно-поведенческой  подсистемы характеризуется наличием неспокойствия в отношениях, наличием конфликтных ситуаций, стремлением  отдельных членов коллектива к привнесению  изменений в основном за счет других членов либо путем организационных  перестроек. Отсутствует безразличие, характерное для первого типа, однако и нет органичной заинтересованности в реальном повышении эффективности  и качества функционирования всего  коллектива. Как и при первом типе, здесь доминируют собственные цели и интересы, находящиеся за пределами  интересов организации. Для таких  отношений характерно наличие групповщины  и келейности. Официальная система  информирования функционирует плохо, низок уровень доступности информации, часты попытки сознательного  сокрытия информации или введения необоснованных ограничений на получение информации. В то же время очень широко практикуется неформальный сбор и распространение  информации. Широко практикуются закрытые обсуждения либо обсуждения в узком  кругу избранных лиц.
Третий тип характеризуется  наличием заинтересованности в конечных результатах функционирования системы  управления, стремлением к получению  больших результатов за счет совершенствования  внутренних отношений, развития всех членов организации и повышения уровня совместной трудовой деятельности. Широкое  распространение имеют групповые  формы совместной деятельности, однако они носят довольно формальный характер. Для этого типа характерны доброжелательность в отношениях, стремление к разрешению конфликтных ситуаций, открытость в  высказываниях, склонность к сотрудничеству. Важной характеристикой данного  типа является проявление активности в осуществлении производственной деятельности, зарождение творческого  отношения к работе, возникновение  самодеятельных начал. Осознается роль и значимость широкой информированности, создается атмосфера гласности  и широко распространены открытые обсуждения.[5]
Четвертый тип информационно-поведенческой  подсистемы характеризуется наличием такого состояния системы управления, при котором складывается органичное сочетание личных интересов со стремлением  к получению высоких конечных результатов функционирования организации  в целом. Для данного типа характерны ориентация на конечные результаты, самоорганизуемость и самонастраиваемость. Состояние  отношений в системе настолько  высоко развито, что позволяет системе  гибко адаптироваться к новым  задачам и условиям, т.е. осуществлять саморазвитие системы управления. Хранение, получение необходимой информации, передача и обработка ее осуществляются с помощью быстродействующих  и высокопроизводительных технических  средств. Информация и информированность  являются органичными составляющими  функционирования системы управления.
Подсистема саморазвития системы управления является третьей  подсистемой системы управления. Появление подсистемы саморазвития системы управления отражает возникновение  в системе управления таких качеств, как стремление к самосовершенствованию, гибкость и адаптивность к изменениям, ориентация на новшества, поиск и  разработка прогрессивных идей и  ускоренное введение их в практику функционирования системы управления.
Подсистема саморазвития управления не просто отражает названные  качества системы управления, она  является генератором этих качеств, она же несет в себе механизм их воспроизводства, закрепления, распространения  и практического воплощения. Данная подсистема является источником и проводником  потребности системы управления в самосовершенствовании и одновременно носителем механизма, посредством  которого осуществляется развитие системы  управления.
Подсистема саморазвития системы управления может быть разделена  на две части. Первая часть подсистемы ориентирует систему управления на постоянное совершенствование и  развитие. Она обеспечивает потребность  системы управления в изменении  в направлении улучшения, а также  в регулярном обновлении. [5]
Для данной части подсистемы характерно решение следующих задач  и выполнение следующих функций:
    разработка, введение в систему управления и постоянное под-держание должного уровня стимуляторов, побуждающих систе-му управления к самосовершенствованию;
    постоянный анализ уровня функционирования системы управ-ления, ее наличных и потенциальных возможностей, а также анализ динамики задач, стоящих перед системой управления и изменения окружающей среды;
    выявление новых тенденций и направлений развития систем управления, наблюдающихся в мировой практике менеджмен-та, а также анализ используемых форм и методов обновления систем управления.
Данная часть подсистемы саморазвития очень тесно примыкает  к информационно-поведенческой подсистеме системы управления, и ее функциональные возможности в значительной мере определяются уровнем развитости информационно-поведенческой  подсистемы. Это связано с тем, что и готовность к изменениям, и адаптивность, и гибкость, и  мобильность, и, наконец, заинтересованность в высоких конечных результатах  функционирования системы управления, ориентация на результат совместной деятельности преимущественно задаются состоянием информационно-поведенческой  подсистемы.
Вторая часть подсистемы саморазвития системы управления обеспечивает развитие системы управления. Наиболее существенными задачами, решаемыми  ею, являются следующие:
    выработка траекторий саморазвития системы управления, включающая в себя поиск возможностей совершенствования, описание нового состояния системы управления, разработку процедуры и содержания перехода в новое состояние, а также определение средств обеспечения этого перехода;
    организация перехода системы управления в новое состояние, включающая в себя составление программы перехода, распределение заданий и позиций между субъектами перехода, распределение функций координации и корректировки их деятельности в процессе перехода и т.п.;
    анализ результатов перехода, обобщение опыта работы по переводу системы управления в новое состояние, получение выводов по развитию подсистемы саморазвития системы управления.
Важнейшим направлением функционирования подсистемы развития системы управления является развитие кадров системы управления. Это обусловлено тем, что единственно  возможным реальным движением системы  управления может быть только движение ее кадров, во-первых, по вертикали (должностное  продвижение), во-вторых, по горизонтали (смена профиля работ и рабочего места) и, в-третьих, вглубь (улучшение  поведения и способностей в общении, рост позитивного отношения к  работе, повышение профессиональной квалификации, производственного кругозора  и навыков работы, овладение смежными профессиями и современными средствами обработки и передачи информации).
1.2 Особенности управления  в малой организации
Российский малый  бизнес, действует в условиях неустойчивой среды. Добиться успеха здесь невозможно, если дожидаться изменений и затем  на них реагировать. Руководители, менеджеры  малого бизнеса должны действовать  как предприниматели. Это означает, что предприимчивый менеджер активно  ищет возможности, добивается изменений  и совершенствования работы фирмы, не боится риска, связанного с организацией нового предприятия или разработкой  новых  идей, продукции, вида   услуг.
В этих целях  менеджер не только сам должен быть предпринимателем, но и стремиться культивировать дух предпринимательства  на предприятии, в коллективе, создавая атмосферу подлинно творческой деятельности, давая простор для использования  индивидуальных способностей каждого  сотрудника.
Почему бы российским управленцам не использовать опыт, например, японской компании «Омрон», использующей эффект малых предприятий. Перед каждым сотрудником каждого  малого предприятия поставлены три  лозунга: «Продает каждый», «Реагировать немедленно» и «Действовать молниеносно».
В этих принципах  заключен весь секрет успешной работы малых предприятий. Что это значит? «Продает каждый» означает, что от каждого зависит эффективность  его работы, качество и конкурентоспособность  изделия, от которых зависит успех  фирмы на рынке, ее прибыльность, а  значит, и личное участие каждого  работника в этом успехе, и его  материально и моральное положение  в коллективе. «Реагировать немедленно»  значит внимательно следить за состоянием спроса, изменением запросов потребителей и оперативно реагировать на требования рынка. «Действовать молниеносно» значит быстро принимать решения, направленные на обеспечение стабильного и  по возможности лидирующего положения  фирмы на рынке, что, в конечном счете, связано с непрерывной инновационной  деятельностью.
Таким образом, российское малое предприятие, рассчитывающее не только на выживание, но и на успешную деятельность, должно иметь предпринимательское  управление, то есть менеджера обладающего  не просто хорошими качествами руководителя, но и обладающего достоинствами  предпринимателя, творческим отношением к делу, проявлением инициативы, постоянным стремлением к новаторству, поиску нетрадиционных решений и  возможностей, и, что особенно важно, постоянной готовностью к риску  и изысканию способов его преодоления.
Российский малый  бизнес многообразен. Он различается  по целому ряду факторов, и каждый из них в той или иной степени  влияет на особенности управления конкретной фирмой. Среди таких факторов следует  отметить размер предприятия, численность  и состав работающих, форму собственности, отрасль деятельности, объем и  ассортимент выпускаемой продукции  или услуг, организационную структуру  предприятия и др.
Наибольшее влияние  на определение конкретной организации  управления оказывает, прежде всего, размер предприятия, а точнее, численность  персонала. В зависимости от численности  работающих на предприятии имеет  свою специфику и менеджмент.
В этой связи  можно выделить три уровня управления:
    Неорганизованное управление.
    Организованное управление.
    Научно обоснованное организованное управление.
Первый низкий уровень технологии управления соответствует  малым предприятиям с численностью работающих до 20 человек. В них отсутствует  специальное управленческое подразделение, а само управление ведется на элементарном уровне и включает только ведение  бухгалтерского учета, контроль за рентабельностью  хозяйственной деятельности и руководство  работой.[6]
Второй  средний  уровень технологии управления соответствует  предприятиям с численностью работающих от 21 до 80 человек. В них уже чаще имеется специальное управленческое подразделение способное, более  или менее, организованно управлять  хозяйством. Практикуется технология управления производством, сбытом, трудом, финансами.
Третий высокий  уровень технологии управления соответствует  предприятиям с численностью работающих более 80 человек. На таких предприятиях уже имеются хорошо организованные управленческие подразделения. А иначе  просто нельзя. Каждое из таких подразделений  обладает более высокой технологией  управления в своей области.
К сожалению тип  управления с низким уровнем технологии управления на российских малых предприятиях, часто переносится и на малые  предприятия второго и даже третьего типа по вышеуказанной классификации  и ведется прежде всего от желания  владельцев (учредителей) сэкономить на управленческом персонале, и все  управление берет на себя сам собственник, либо в некоторых случаях приглашенный или назначенный директор и   приглашенный бухгалтер. Естественно  минимальный управленческий персонал не в состоянии взваливать на себя все, даже некоторые наиболее актуальные, с точки зрения необходимости  их решения, задачи менеджмента. В лучшем случае результат неэффективного управления – недополучение возможной прибыли, упущенные выгоды.
Если ситуацию идеализировать, то нетрудно увидеть, что в таком делении предприятий  по уровню управления присутствует своя логика. Понятно, что в небольшом  магазине, кафе, парикмахерской и т. д. нет необходимости иметь специалистов-менеджеров, да это и накладно. Обычно функции  управления в маленьких предприятиях берет на себя его владелец или  один единственный приглашенный специалист по управлению делами, то есть происходит своего рода совмещение должностей. Хотя, в то же время указанные размеры  предприятия по численности работающих не являются единственным критерием  применения соответствующего уровня управления. Необходимость создания того или  иного подразделения управления или привлечение специалиста  менеджера может зависеть от целого ряда других факторов, характеризующих  условия деятельности конкретного  предприятия.
Это может зависеть от ассортимента продукции (услуг), состава  работающих, организационной структуры  предприятия, отрасли деятельности и других.
Итак, перечислим факторы, в той или иной степени, влияющие на организацию управления предприятием:
    размер предприятия (численность работающих);
    состав работающих;
    организационная структура предприятия;
    отрасль деятельности;
    ассортимент продукции (услуг);
    форма собственности;
    особенности спроса и потребления, производства и предоставления услуг.
Как показали проведенные  исследования среди негосударственных  предприятий города Москвы (Москва является лидером в организации  предпринимательских структур в  России), 44 % созданных предприятий  имеют численность работающих до 20 человек, 36,1 % предприятий – от 21 до 80 человек, 17,3 % - от  80 до 500 человек  и лишь на 2,6 % фирм занято более 500 человек. Иными словами малый бизнес по количеству предприятий занимает очень  высокий процент и чуть ли не половина создаваемых предприятий приходится на небольшие с численность работающих до 20 человек. Как правило, функции  в них берет на себя руководитель (в большинстве случаев он же и  собственник), полагая, что их лучше  выполнять самому, чем перепоручать другим.
Однако такой  расчет не всегда оправдан. Отказ о  делегирования полномочий (или их части) влечет за собой дефицит времени  на управленческую деятельность и отрицательно сказывается на результатах работы предприятия. К тому же руководителю фирмы необходимо заниматься не только текущей работой фирмы, но и смотреть вперед, видеть перспективу ее деятельности. Поэтому целесообразно потратить  определенное время на обучение подходящего  для этого работника делегировать ему полномочия, чем постоянно  выполнять эту работу. Но почему-то некоторые российские предприниматели, собственники малых предприятий  не хотят соглашаться с вышеуказанными доводами, во многих случаях, даже, например, по причине своей гордыни, которая  им подсказывает, что он полный хозяин, сам единолично должен управлять  своей «вотчиной». Самолюбию такое  положение дел может и льстит, но вряд ли такая лесть стоит тех  выгод, которые безвозвратно упускаются.[6]
По мере роста  масштабов деятельности предприятия  появляется потребность в привлечении  специалиста по управлению, то есть менеджера или даже в создании специальной управленческой группы. Если организационная структура  предприятия становится разветвленной, то есть коллектив делится на ряд  групп, может возникнуть необходимость  выделения линейных и функциональных специалистов по управлению. Роль управляющего предприятием в таком случае во многом сводится к координации действий линейных и функциональных служб.
Словом, целый  ряд факторов накладывает серьезный  отпечаток на способы, формы и  стиль управления на малом предприятии.
Задача менеджера (руководителя) фирмы заключается  в том, чтобы с учетом всей совокупности специфических факторов конкретного  предприятия определить оптимальную  систему управления в целях достижения успеха.
          1.3 Теоретические аспекты менеджмента  малых предприятий
Мы определили кто управляет  малым предприятием в целом. Теперь можно обсудить, кто же осуществляет функциональное управление на малых  предприятиях. Во многих случаях на российских малых предприятиях, директор (иногда и собственник в одном  лице) является как руководителем  предприятия в общем, так и  функциональным руководителем. Но все  больше становится случаев, когда, руководители (собственники) малых предприятий  понимают, что для лучшего функционального  управления целесообразно привлекать профессиональных менеджеров.
Определимся, как можно  охарактеризовать менеджмент на малом  предприятии. Вообще, менеджмент определяется как система принципов, методов, средств и форм управления, направленная на рациональное использование всех ресурсов предприятия во имя достижения поставленных целей. На малом предприятии  добавляется еще и своя специфика, исходя из того, например, круг вопросов, охватываемых руководителем весьма богат, или из того, что хочет руководитель или нет, ему приходится теснее сотрудничать с подчиненными, чтобы они продуктивнее работали. Именно достижение продуктивности работы предприятия, получение конкретных результатов характеризуют менеджера (руководителя) как специалиста по управлению.
В этой связи различают  менеджера (руководителя) по вкладу (выполнение соответствующих функций) и по результатам (иногда такой подход называют «управление  по целям»). Различия подходов к управлению тех и других руководителей приведены в приложении А.
К сожалению в практике руководства российскими малыми предприятиями нередко имеет  место случаи такие, что для осуществления  текущего руководства деятельностью  предприятия учредителем(ями) директор (менеджер) предприятия назначается  исходя из субъективного фактора  личных симпатий, исходя из родственных  связей или как принято говорить «по знакомству». И назначенный  на управляющую должность, нередко, оказывается «удовлетворяющим»  многим критериям второй колонки  вышеуказанной таблицы, что просто губительно сказывается на развитии доверенной такому управленцу фирмы. Но есть и другой тип руководителя, более предпочтительный для малого предприятия, так как малая фирма  должна быть, по определению, более  гибкой (что способствует более быстрой  адаптации к изменениям условий  внешней среды) – тип руководителя по результатам. Мудрые владельцы российских  малых предприятий (к счастью  автор встречал в своей работе таких немало, например, часто встречаются  такие управляющие среди российских строительно-ремонтных организаций) подбирают управленческий персонал для фирмы именно такого типа, и  сами придерживаются такого типа руководства  при совмещении полномочий собственника и руководителя.[7]
Рассмотрим основные элементы управления по результатам.
Сущность концепции  – целостная система управления, ориентированная на конечные результаты и основанная на использование творческого  потенциала трудового коллектива, современных  методов и техник управления.
Цели – это те ключевые результаты, к которым предприятие  стремится в своей деятельности на протяжении длительного периода  времени. Цели не являются постоянными  величинами, они пересматриваются в  связи с изменениями внутренних и внешних условий, при достижении целей или вследствие признания  их ошибочности.
Стадии процесса управления:
    планирование результатов, включающее стратегическое, годовое и индивидуальное планирование (планы работы лиц, занимающих ключевые посты);
    достижение результатов на основе ситуативного руководства, отражающего неопределенность и динамичность предприятия и его окружения. При этом обращается внимание на стиль управления, методы и технику руководства, настойчивость, творческий подход, изучение окружающей среды, людей и их дел;
    контроль с целью оценки достигнутых результатов, способов выполнения намеченных мероприятий. Оценка результатов завершается выводами, которые учитываются в дальнейшей работе.
При управлении по результатам  предполагается совершенствование  структуры предприятия, воспитание профессионально подготовленных руководителей. Само развитие выступает как процесс  изменений, которыми можно управлять.
Таким образом, управление по результатам ориентирует на достижение конкретных показателей вместо простого выполнения функций и, значит, дает возможность оценить способности  менеджера как руководителя предприятия, организатора эффективной работы коллектива. Ведь, в конечном счете, важны именно результаты, а не пути их достижения.
Успехи и неудачи  предприятия – это в первую очередь успехи и неудачи управления.  И если малое предприятие работает плохо и нерентабельно, хозяину  следует задуматься, и, может быть, заменить не рабочих, а управляющего менеджера.
Управлять –  означает вести предприятие к  цели, пытаясь наилучшим образом  использовать его ресурсы. Специалисты  считают, что не существует идеальной  модели управления, поскольку каждая фирма уникальна. Фирмы находятся  в процессе постоянного поиска своей  модели управления. Это непрерывный  процесс, так как меняется сама фирма  и ее среда.
Современная система  управления на малом предприятии  должна быть простой и гибкой. Ее главным критерием должно быть обеспечение  эффективности и конкурентоспособности  работы предприятия. Это особенно важно  для предприятий малого бизнеса, где без соблюдения этих условий  трудно рассчитывать на успех.
Организация управления предполагает решение следующих  вопросов:
    создание структуры предприятия;
    распределение полномочий.
Ключевым аспектом организации управления является создание структуры предприятия. Под структурой понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся  между собой в устойчивых взаимоотношениях, обеспечивающих их функционирование и  развитие как единого целого. Элементами структуры являются  отдельные  работники, службы и другие звенья аппарата управления. В рамках структуры протекает  управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены задачи и функции управления, а, следовательно, права и ответственность за их выполнение.
Организационная структура предприятия есть средство для достижения поставленных целей  и задач. Работа над структурой должна начинаться с целей и стратегии. Структура следует за стратегией, определяется ею, то есть структура  меняется тогда, когда меняется стратегия.
Прежде чем  определить структуру, необходимо проанализировать все виды деятельности, необходимые  для функционирования предприятия, выделить ключевые из них, от которых, прежде всего, зависит успех дела, затем распределить их по блокам.
Проектируя структурные  элементы организации, нужно ответить на четыре вопроса:
    Каковы основные компоненты организации?
    Какие компоненты нужно соединить, а какие обособить?
    Какого размера и какой формы должны быть компоненты?
    Как их разместить и какие между ними должны быть отношения?
Учитывая важность определения структуры для успеха фирмы, необходимо принять во внимание признаки оптимальной структуры, а также влияющие на нее факторы. Выделение и осознание этих признаков крайне важно для успешного формирования и последующего развития организационной культуры.
Для наглядности  все признаки и рказывающие на них влияние факторы представлены в таблице 1.
 
Таблица 1 – Признаки оптимальной орг. структуры и влияющие на нее факторы
Признаки оптимальной  структуры
Факторы
Небольшие подразделения  с высококвалифицированным персоналом
Технология
Небольшое число  уровней руководства
Внешнее окружение
Наличие в структуре  групп специалистов
Размер предприятия
Ориентация графиков работы на потребителей
Стратегия бизнеса
Быстрая реакция  на изменения
Имеющийся персонал
Высокая производительность
Система решений
Низкие затраты
Сложившаяся структура

Для российского  малого бизнеса наиболее простой  является структура фирмы, находящейся  в единоличном владении. Такая  фирма обычно управляется собственником, который берет на себя весь риск предпринимательства. Глава фирмы  нередко сам занимается бухгалтерским  учетом, сбытом и снабжением, ценами и рекламой. Многое при этом зависит  от его целеустремленности и работоспособности.
По мере роста предприятия  и объема продаж создается управленческая группа. Она может включать управляющего (собственника), агента по снабжению, часто  выполняющего функции технолога, мастера, в подчинении которого находятся  рабочие. Для временной работы приглашается бухгалтер. Совмещение профессий, управленческих функций, родственные или семейные отношения на таких предприятиях способствуют экономному использованию  ресурсов.
При общей простоте организационно управленческих структур малых фирм многие из них сталкиваются со сложными проблемами. Успех функционирования таких фирм основывается по сути дела на личном мастерстве и энтузиазме управляющего. Однако в современных  российских условиях одного энтузиазма недостаточно.
Как показывает опыт, один из основных факторов, способствующих разорению  малых фирм, нехватка управленческих знаний у владельцев и управляющих  этих предприятий. Поэтому они вынуждены  прибегать  к услугам консультационных фирм или привлекать на работу профессиональных менеджеров.
Жизнеспособными сегодня  в России оказываются те малые  фирмы, которые внедряют формы и  методы управления, основанные на стратегии  предприимчивости. Успех деятельности таких фирм обеспечивают систематические  инновации в области продукции  или услуг, позволяющие создать  новый рынок, удовлетворить новые  потребности. В условиях рынка с  его жесткой конкуренцией выживает и успешно развивается тот, кто  «держит руку на пульсе» развития спроса и предложения и изменяет характер и направленность производства в соответствии с их требованиями.
Иными словами, главным требованием  к управлению  малым предприятием в условиях рынка является обеспечение  его адаптивности (приспособляемости  и гибкости) к меняющимся условиям хозяйствования.
 


2 КОМПЛЕКСНАЯ ОЦЕНКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА ИП СОЛОСЁНКОВ
2.1 Общая характеристика  деятельности предприятия
ИП Солосёнков Игорь Геннадьевич  приступил к созданию предприятия  по производству мебели в апреле 2004 года. Перед ним стояла нелёгкая задача – организовать производство достаточно непростой в технологическом  плане продукции, закупить оборудование, нанять квалифицированный персонал, найти свою рыночную нишу.  Проект предприятия был подготовлен  в сотрудничестве с ФГУ «Орловский Центр Стандартизации и Метрологии». Отдел стандартизации провёл сертификацию соответствия плана предприятия  всем основным требованиям, предъявляемым  к малым предприятиям, и выдал  сертификат соответствия. Затем предприятие  прошло инспекцию со стороны основных контролирующих органов, оно удовлетворяет  всем требованиям пожарной безопасности и санитарно-эпидемиологического  контроля.
Продукция предприятия также  прошла инспекционный контроль.  Все изделия предприятия имеют  сертификат, подтверждающий их качество и безопасность. В связи с вышеописанными действиями предприятия фактически начало выпуск продукции лишь в июле 2004 года, после получения всех соответствующих  сертификатов. С тех пор в истории  предприятия не было каких-то значительных событий, все силы были направлены на улучшение материально-технической  базы предприятия, повышение качества продукции, подбор и при необходимости  обучение персонала.
На сегодняшний день это  успешный цех по производству мебели, находящийся в первых рядах среди  подобных предприятий Орловской  области. Даже во время пика мирового финансового кризиса предприятие  не сокращало выпуск продукции. Хотя стабильно невысокий спрос на мебельную продукцию не позволяет  говорить о каких-то грандиозных  перспективах роста, предприятие старается  расширяться и наращивать объёмы выпуска.
Предприятие занимается изготовлением  корпусной мебели и готово предоставить клиентам следующие основные виды продукции:
    Кухонные гарнитуры
    Прихожие
    Шкафы и стеллажи
    Столы: компьютерные, обеденные, офисные
    Комоды и тумбочки
Внешняя среда предприятия  достаточно «комфортна». Данное свойство заключается в постоянстве и  надёжности поставщиков и покупателей, в предсказуемости конкурентов. В стремлении к снижению издержек ИП Солосёнков выбирает только надёжных и выгодных поставщиков. При больших  объёмах продукции каждая копейка, сэкономленная на покупке комплектующих, в итоге вырастает в приличные  суммы экономии. Что касается конкурентов, то на рынке корпусной мебели города Орла их предостаточно. Но об оживлённой конкуренции говорить не приходится, рынок чётко разделён, почти каждое относительно крупное предприятие  этой сферы имеет свою рыночную нишу.
Кадровая и маркетинговая  политика предприятия проводится единолично менеджером. В плане кадров данное предприятие не выдвигает каких-то особых требований, работник может  быть обучен на рабочем месте. Однако высококвалифицированные работники  всегда ценятся, и именно им отдаётся приоритет.
Для лучшего понимания  деятельности организации стоит  принять во внимание показатели её деятельности. Основные показатели деятельности предприятия представлены в таблице 3.
 
 
Таблица 2 – Основные финансово-экономические показатели деятельности ИП Солосёнков И.Г.
 
Показатель
Годы
2007
2008
2009
Выручка (тыс.руб.)
14400
15055
11975
Затраты на производство и  реализацию продукции
 
11952
 
12476
 
9980
Затраты на 1 рубль реализованной  продукции (руб.)
 
0,83
 
0,82
 
0,83
Структура основных фондов
 
9200
 
9734
 
9433
Численность рабочих (чел.)
16
17
16
Фонд ЗП (тыс.руб.)
1939.2
2078,4
1843,2
Средняя ЗП 1 работника (руб.)
 
10100
 
10188
 
9600
Производительность труда
900
855,6
748,4
Фондоотдача
1,57
1,55
1,3
Прибыль от реализации продукции
2448
2583
1995

 

Рисунок 1 – Динамика изменения основных финансово-экономических показателей деятельности предприятия.
 


Данный график наглядно показывает нам, что в период с 2007 по 2008 год  предприятие было в стадии подъёма. Все основные финансово-экономические  показатели росли, увеличилась выручка, прибыль.
Однако 2009 год выдался  кризисным, как для предприятия, так и для экономики в целом. На графике видно стремительное  уменьшение выручки, которое в некоторой  степени было компенсировано уменьшением  затрат на производство. Это говорит  о том, что в условиях кризиса  предприятие смогло правильно сориентироваться и безболезненно уменьшить выпуск продукции. Но негативных последствий  избежать не удалось. Уменьшилась средняя  заработная плата, уменьшилось количество работников, упала прибыль. Но, тем  не менее, показатели выглядят не так  плохо, что свидетельствует о  разумном менеджменте и успешных стараниях по преодолению кризиса.
2.2 Оценка системы менеджмента  организации
Для комплексного исследования системы менеджмента любого предприятия  необходимо оценить её по следующим  показателям:
    Анализ организационной структуры
    Оценка системы целей организации
    Оценка стратегии организации
    Анализ эффективности работы аппарата управления
    Оценка системы информации в организации
    Оценка организационной культуры
    Анализ процесса управления вцелом
Организационная структура:
В первую очередь необходимо провести анализ организационной структуры  предприятия. Данной организации характерна простая иерархическая структура, в которой менеджер сочетает в  себе все функции аппарата управления и является «единоличным правителем».

Рисунок 2 – Организационная  структура ИП Солосёнков ИГ
Система целей:
Система целей данной организации  также довольно проста. Предприятия  имеет 2 чёткие ориентировки – оно  социально ориентировано и ориентировано  на достижение результата. Таким образом  можно выделить 2 конкретные цели:
    Дать людям рабочие места со стабильным заработком
    Выйти на первое место среди аналогичных предприятий области
Стратегия:
Стратегия организации, ввиду  её размера также не является глобальной. В общем смысле это:
    Наращивание объёмов производства
    Поиск новых рынков сбыта
    Расширение производства
За счёт наращивания объёмов  производства предполагается получение  дополнительной выручки, которую можно  направить на:
    расширение производства
    внедрение инноваций
    повышение квалификации персонала
    закупку нового оборудования
Эффективность работы аппарата управления:
Эффективность работы на мой  взгляд высокая. Всю систему менеджмента  данного малого предприятия представляет один человек – менеджер. И здесь  возникает очень интересная дилемма, с одной стороны полнейшая  централизация власти, благодаря  которой не может быть никаких  проволочек, несогласий, задержек. Сосредоточение всей власти в руках одного человека позволяет ему изучить деятельность предприятия со всех сторон и в  своих решениях опираться на всестороннее знание ситуации. Это безусловно плюс данной системы менеджмента. Но с  другой стороны тут есть и недостатки. Во-первых, управление предприятием очень  многогранный и сложный процесс, который порою не под силу одному человеку. Особенность малого предприятия  здесь в том, что менеджер представляет все уровни процесса управления и  сочетает в себе многие функции, которые  на крупных предприятиях выполняют  целые отделы. В целом такой  аппарат управления хорош для  такого небольшого предприятия.
Система информации в организации:
Что касается системы информации, то на опять же представлена одним  человеком – менеджером. Здесь  стоит отметить стремление ИП Солосёнкова  к изучению всех новых тенденций  рынка. 2 раза в год он посещает выставки в Москве. Проходящие в ВВЦ и  МВЦ выставки, например Крокус-экспо, это хорошее место для изучения новых тенденций и веяний на рынке  мебельной продукции. Также там  можно найти как поставщиков  материалов, так и покупателей  готовой продукции. Всё это позволяет  предприятию быть в курсе дел. Безусловно такой подход не идеален. Но размер предприятия не позволяет  выделять систему информации в какое-то отдельное подразделение.
Организационная культура:
Организационная культура данного  предприятия предпринимательская. Такой вывод можно сделать  основываясь на изучении системы  контроля и внутренних процессов, происходящих в организации.  Предприятие постоянно  находится в движении, применяется  ситуационный подход к управлению, вся деятельность ориентирована  на достижение результата.
Анализ процесса управления:
Для анализа процесса управления в целом необходимо оценить менеджмент по следующим параметрам:
    Эффективность планирования
    Эффективность организации
    Качество системы мотивации
    Контроль в организации
Планирование на данном предприятии  представляет собой простой и  надёжный процесс – план производства продукции и все сопутствующие  производству процессы составляются исходя из количества заказов. Здесь также  стоит упомянуть о том, что  предприятие всегда должно быть готово к выполнению заказа, поэтому тут  присутствует некий элемент прогнозирования, так как у предприятия всегда должен быть запас материалов для  производства продукции.
Однако тут не всё так  гладко. Система согласования заказов  на мой взгляд не продумана в достаточной  степени и предполагает возможные  сбои, длительные задержки и прочие негативные эффекты, которые можно  отнести к проблемам системы  менеджмента.
Организационная структура  крайне проста, что позволяет говорить о её эффективности. При такой  организации предприятие сконцентрировано на достижении результата. Нет ничего, что было бы лишним или мешало. Для  предприятия с малым количеством  работников такая структура подходит как нельзя лучше. Это одна из сильных  сторон данной организации.
Система мотивации малых  предприятий крайне интересна. Размер коллектива позволяет устанавливать  в нём тесные дружеские взаимоотношения, что безусловно положительно сказывается  на морально-психологическом климате  в коллективе. Кроме традиционных методов мотивации, таких, как например премия, на таких предприятиях часто  прибегают и к другим методам. Сюда можно отнести предоставление отгулов, возможность уйти с работы пораньше, совместное времяпрепровождение, например, на рыбалке. Это безусловно основано на дружеских отношениях, но некий элемент мотивации тут  тоже присутствует.
Система контроля в организации  также проста и эффективна. Для  каждого работника есть персональное задание на день, которое он должен выполнить в кооперации с другими  работниками. Здесь отсутствует  необходимость создавать видимость  работы как на больших предприятиях. Человек в основном загружен работой, а если он всё сделал – имеет  полное право на перекур. Никто не будет обвинять его в том, что  он не работает.
В целом можно сделать  вывод, что система менеджмента  на малых предприятия должна быть предельно простой и эффективной. Именно это мы видим у ИП Солосёнкова. Менеджмент построен рационально, в  соответствии с размерами и возможностями  организации. Конечно всегда есть простор  для расширения управляющего состава  и усложнения системы управления, но тут важно понимать, что малое  предприятие не может содержать  работников, мало загруженных работой. Пока со всем справляется один человек  нет нужды что-то менять. При проведении каких-то преобразований всегда необходимо оценивать их эффективность, и, на мой  взгляд, изменение системы менеджмента  не дало бы хороших результатов. Во-первых, проведение каких-то изменений в  данной структуре означает непременно увеличение количества работников. Это  не рационально и нежелательно для  столь малого предприятия. Во-вторых это предполагает некую децентрализацию  власти, что также будет иметь  скорее негативное влияние на процесс  производства. Усложнение организационной  структуры может привести к ослаблению подсистемы контроля, что также нежелательно.
Изменения, безусловно, нужны. Но они должны касаться улучшения  и оптимизации уже имеющейся  структуры, без каких-либо кардинальных изменений. Такой путь будет наиболее «безболезненным».
2.3 Анализ проблем в  системе менеджмента предприятия
 Управленческие проблемы  небольших организаций показывают, что именно в маленьких компаниях  эффективность деятельности обеспечивается  только индивидуальными особенностями  сотрудников. Фактически, речь идет  о том, что в небольших по  численности организациях, как нигде,  очевидна связь общего и кадрового  менеджмента. Именно поэтому собственно  кадровые подходы к решению  управленческих проблем не дают  результата, а специалисты в области  кадрового менеджмента вынуждены  просить профессиональную поддержку  коллег, компетентных в вопросах  общего (организационного) менеджмента.
В небольших организациях практически все специалисты  уникальны. В компании, где работает до 20 человек, половина сотрудников  имеет не только особый опыт, но и  особый профессиональный и организационный  статус. Отсутствие массовости превращает всех сотрудников в специалистов, они перестают чувствовать себя и реально быть исполнителями, и  это порождает дополнительные трудности  управления.
В связи с этим можно  выделить первую проблему системы менеджмента  данного предприятия, сложность  подбора кадров. Необходимо найти  квалифицированного работника, который  бы смог вжиться в коллектив и  стать его частью. Иногда возникают  ситуации, когда человек халатно  относится к своим обязанностям и это подрывает работу всей организации  целиком.
Также трудность управления заключается и в сосредоточении всех управленческих функций в руках  одного человека. Тут можно выделить сразу 2 проблемы:
 Во-первых, большой объём  разноплановой деятельности сильно  нагружает одного единственного  менеджера. Не так просто следить  за всеми сторонами деятельности  организации, постоянно вести  контроль и планировать будущую  деятельность одновременно.
Во-вторых, централизация  всей власти в руках одного человека предполагает определённый уровень  субъективности взглядов и суждений. Человеку трудно посмотреть на себя со стороны. Всё это налагает на менеджера  очень большую ответственность, как за организацию, так и за работников.
При достаточно малых размерах организации это не является большой  проблемой, но при увеличении размеров предприятия с определёнными  проблемами придётся столкнуться. В  какой-то момент один менеджер просто не сможет выполнять весь возросший  объём работ и придётся формировать  аппарат управления предприятием.
Перечисленные 3 проблемы характерны для большинства малых предприятий, а не только мебельного цеха ИП Солосёнкова. Однако существует и одна специфическая  проблема – нерациональность системы  информации. С таким подходом к  изучению рынка и такими коммуникациями с посредниками предприятие многое упускает из виду. Система инертна, не способна к быстрому реагированию. А ведь именно быстрая реакция  на изменения во внешней среде  позволяет малым предприятиям успешно  работать и получать хорошую прибыль.
 


3 РАЦИОНАЛИЗАЦИЯ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА ИП СОЛОСЁНКОВ
3.1 Предложения по улучшению  системы менеджмента предприятия
В ходе оценки и анализа  основных параметров системы менеджмента  ИП Солосёнкова стали чётко видны  определённые проблемы, характерные  данному предприятию. Здесь есть как проблемы, характерные большинству  малых предприятий, так и частные  специфические проблемы. В связи  с этим подход к решению данных проблем должен быть дифференцированным.
1)Провести работу с  коллективом.
Здесь стоит упомянуть процесс подбора кадров. Основная проблема состоит в том, чтобы найти нужного работника в нужное время. Здесь трудно посоветовать конкретное решение, но я считаю, что наибольшую пользу может принести активизация усилий. Не надо быть пассивными, можно попробовать переманить высококвалифицированных работников у конкурентов, предложив более хорошие условия труда. Ведь часто не только заработная плата определяет желание человека работать, но и другие факторы. Например, загруженность человека работой, наличие перекуров, обеденного перерыва, отсутствие работы в праздничные дни и так далее.
2)Оптимизировать процесс  работы менеджера.
Следующая проблема, которая  была выявление в ходе исследования – это большая загруженность  одного единственного менеджера  разноплановой работой. К сожалению, практически невозможно сократить  обязанности одного менеджера без  найма второго. Так что хорошим  выходом из сложившейся ситуации кажется структурирование и упорядочивание обязанностей, распределение их по приоритетности. В связи с этим можно выделить следующие компетенции  менеджера:
    знать, изучать и анализировать факты, связанные с деятельностью предприятия; регулярно проводить ретроспективный анализ, выявлять логику развития событий на предприятии и в среде, с которой приходится взаимодействовать; изучать потребителя, диагностировать внутренние проблемы производственного коллектива, прогнозировать действие внешних факторов;
    намечать текущие и перспективные цели и держать их под постоянным контролем; вырабатывать стратегическую концепцию, разрабатывать конкурентоспособную стратегию действий, направленную на использование потенциальных возможностей коллектива; определять собственную социально-экономическую, производственную и предпринимательскую тактику;
    организовывать, обеспечивать, объединять ресурсы и средства (работники, машины, материалы, финансы, информация) для достижения целей; координировать, согласовывать производственные программы с позиций их общего ресурсного обеспечения по сметам и балансам с использованием нормативной базы; особое внимание уделять контролю за ключевыми ресурсами;
    создавать действенные исполнительные структуры, использовать программные управленческие структуры; сочетать децентрализацию с необходимой централизацией, в допустимых пределах делегировать полномочия по управлению; создавать временно или постоянно действующие специализированные структуры, ячейки для реализации особо важных функций;
    уметь выбирать людей, своевременно продвигать инициативных и способных специалистов; информировать коллективы о целях и задачах управления; обучать людей и развивать их способности, особое внимание уделяя талантам; оценивать людей, заинтересовывать их и заставлять работать, избавляться от заведомо ненужных и бесперспективных работников;
    обеспечивать координацию и интеграцию деятельности всех подразделений и специалистов предприятия.
3)Повысить объективность  принимаемых решений.
Третья выявленная проблема – проблема субъективности суждений руководителя. Он один занимает настолько  высокий пост и ему трудно посмотреть на себя и свои решения со стороны.
 Управленческие решения  и их эффективность тесно зависят  от баланса качеств и их  доминирования у ЛПР (лица, принимающего  решение). Он, в свою очередь, зависит  от интеллектуального и эмоционального  тонуса, профессиональной зрелости, информационной компетентности  и осведомленности, одаренности  и силы характера, морального  статуса и культуры.
Бюрократизм - категория  не только социальная и моральная, но и психическая. Он порождается антагонизмом между факторами признания, возможностей и притязаний, которые редко являются сбалансированными (системный гомеостаз), что приводит к замене у личности социального критерия самооценки на индивидуальный.[8]
В деятельности руководящих  органов (советы распорядительных и  исполнительных директоров) и самих  руководителей в той или иной степени присутствуют проявления бюрократизма. Предполагается, что у ЛПР он проявляется  в принятии не оптимальных решений, а решений, обеспечивающих сохранение статуса ЛПР.
В связи с этим можно  посоветовать ввести некое подобие  системы оценки «снизу», когда работники  реагируют на принимаемые решения  и дают свою оценку. Безусловно, не стоит  прислушиваться всегда и ко всем, это  будет сильно отвлекать руководство  от достижения поставленной цели, но мнение работников знать важно.
4)Провести работу по  модернизации и рационализации  системы информации на предприятии.
Последняя, и, на мой взгляд, самая важная проблема – система информации предприятия. В данный момент она организована крайне неэффективно. Многое тут стоит поменять. Во-первых, получение информации о вкусах потребителей на ежегодных выставках не сможет дать полную картину данного аспекта. Важно знать именно вкусы потребителей на рынке Орловской Области, так как они могут отличаться от общероссийских.
Во-вторых, важно научиться своевременно реагировать на запросы потребителей. Возможно, стоит начать производство продукции на заказ. Но чтобы не усложнять процесс производства, можно вместо того, чтобы работать по индивидуальным проектам, предлагать покупателям заказывать мебель, к примеру, по каталогу. Это позволит более гибко реагировать. Исчезнет необходимость в постоянном прогнозировании, необходимость заранее производить некоторое количество продукции, сбыт которой под вопросом, тоже пропадёт. Возможно, стоит ввести и компромиссное решение – сохранить старую систему, но дополнить её такой возможностью работы с заказами.
И наконец,  важно поддерживать постоянную связь с посредниками и сбытчиками продукции. Как это  можно рационально и инновационно организовать описано во 2ой части данной главы. Решение этой проблемы представляется наиболее важным для улучшения системы менеджмента, поэтому целесообразно рассмотреть его в отдельном параграфе.
3.2 Рационализация системы информации организации путём использования информационных технологий
На рассматриваемом предприятии наметилась достаточно важная проблема – инертность и нерационально
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.