На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


дипломная работа Совершенствования стратегического управления конкурентноспособностью

Информация:

Тип работы: дипломная работа. Добавлен: 04.10.2012. Сдан: 2012. Страниц: 25. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


СОДЕРЖАНИЕ 

ВВЕДЕНИЕ 5
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ  АСПЕКТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ КОНКУРЕНТНОСПОСОБНОСТЬЮ ОРГАНИЗАЦИИ И ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ С БАНКАМИ 1.1 Конкурентоспособность  организации как экономическая  категория               
1.2 Факторы,  определяющие эффективность стратегического управления конкурентоспособностью  страховой организации                                              
1.3 Специфика  стратегического управления конкурентоспособностью  страховой организации и направления ее совершенствования
2 АНАЛИЗ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬЮ  ООО «РОСГОССТРАХ»
2.1 Организационно – экономическая характеристика ООО «Росгосстрах»                                                                    
2.2 Анализ системы стратегического  управления конкурентоспособностью ООО «Росгосстрах» и ее взаимодействие с банками
2.3 Внешняя среда, определяющая конкурентоспособность ООО «Росгосстрах»  и ее взаимодействие с банками                                                                                   
3 ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ                            СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ КОНКУРЕНТНОСПОСОБНОСТЬЮ ООО «РОСГОССТРАХ»
3.1 Направления, обеспечивающие повышение конкурентоспособности     
3.2 Совершенствование системы работы ООО «Росгосстрах» по взаимодействию с банковским сектором
3.3 Создание нового агентства в структуре ООО «Росгосстрах»
ЗАКЛЮЧЕНИЕ                       
СПИСОК  ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
ПРИЛОЖЕНИЯ                                                                                                                                                                                                                                                               
                                                                                                                                                                     
9 
 
9
18 
 

26 
 

34 
 

34
43 
 

  53 

65 
 

65
  72 

  88
97
101
106
      ВВЕДЕНИЕ
      В современной экономике проблема конкурентоспособности занимает центральное  место в деятельности субъектов  рынка. Создание конкурентных преимуществ  перед соперником становится стратегическим направлением деятельности любой организации  как основного звена экономики в области обеспечения своей конкурентоспособности. Несмотря на большое количество факторов, влияющих на конкурентоспособность, все же основным и определяющим для организации остается ее способность производить конкурентоспособную продукцию и создавать условия для ее продвижения на рынок.
      Страхование является одним из важнейших финансовых институтов, призванных обеспечивать экономическую и социальную стабильность в обществе через защиту экономических  интересов всех его членов от последствий любых неблагоприятных событий.
      Страхование, как один из эффективных рыночных механизмов управления рисками, способствует стабильному развитию экономики, сглаживает ситуацию в социальной сфере, стимулирует ответственное экономическое поведение, сокращает нагрузку на бюджет, обеспечивая адресную государственную поддержку наименее защищенным социальным слоям.
      Для успешной конкурентной борьбы  страховым  организациям необходимо не только обновлять технологии, изучать внутренний и внешний рынок и вести маркетинговые исследования, но и выявлять свои возможности, слабые стороны и уязвимые места конкурентов, оказывать управляющее воздействие на собственную конкурентоспособность и определять ее основные направления, что требует новых стратегических подходов к выбору управленческих решений, обеспечивающих конкурентоспособность предприятия и его продукции.
      Эффективность функционирования страховой организации  в условиях рынка предполагает активный поиск и разработку каждой из них  собственной стратегии повышения их конкурентоспособности. Именно конкурентная стратегия устанавливает направление их деятельности в определении типа конкурентного преимущества и формирования ресурсного потенциала его реализации. Конкурентные преимущества, которыми обладают на конкретном рынке хозяйствующие субъекты, являются существенными факторами конкурентной ситуации на рынке и определяются набором характеристик и свойств товаров (услуг), которые создают для организаций определенные превосходства над их прямыми конкурентами. При этом количественная оценка уровня конкурентоспособности позволяет им целенаправленно формировать и распределять свой ресурсный потенциал и тем самым обеспечивать его конкурентоспособность.
      В отечественной экономической литературе организация страхового дела и технология страхования изучались Л.И. Корчевской,  Д.В. Масловым, В.В. Шаховым, Ю.Т. Ахвледиани, А.А. Александровым, А.А. Гвозденко,     Д. Бланд, А. Архиповым, А. Баутовым,  Н.В. Бендиной, Л.В. Бесфамильной и С.Л. Ефимовым, А.А. Задоянным, С.В. Ермасовым и др. 
      Историческое  развитие и теория страхования нашли  свое отражение в трудах  А. Моторина, К.Е. Турбиной, М. Федоровой, Б.Ю. Сербиновским, В.Н. Гарькуша, Д.В.Маслова, В.В. Шахова.
      Теоретические вопросы конкурентоспособности  организации изучались М.И Гельвановским, И.П. Даниловым, Л.Н. Чайниковой,     В. А. Андриановым, В.И. Синько, Р.А. Фатхутдиновым, Г. Островским, И. М. Лифиц, Ю.Б. Рубинным, М.Г. Мироновым, С.Г. Светуньковым,    Н.С. Яшиным.   
      Исследования  ряда важных вопросов стратегического  управления конкурентоспособности страховых организаций было бы не возможным без углубленного ознакомления с работами таких авторов как С.В. Иванов, Е.Г. Ясин, Р.Т. Юлдашев, А.А. Котов, Е.В. Коломин, Ю. Корманов,  Н. Кириллова, Э.Т. Кагаловский, И. Жук, В.Г. Измайлов и др.
        Вместе с тем, многие аспекты  рынка страховых услуг и   конкурентоспособность страховых организаций в теоретическом и методологическом плане исследованы недостаточно. В частности, до сих пор нет единой методики определения места организации на конкретном территориальном рынке, что и обуславливает важность проведения дальнейших научных исследований в этом направлении.  
      Цель – совершенствование стратегического управления конкурентоспособностью страховой организации, на основе усиления взаимодействия с банковским сектором.
      Объект  исследования – стратегическое управление конкурентоспособностью ООО «Росгосстрах».
        Предмет исследования – общие тенденции и закономерности стратегического управления конкурентоспособностью организации и ее взаимодействия с банками.
      Задачи:
      - раскрыть теоретические аспекты стратегического управления конкурентоспособностью страховой организации;
      - проанализировать систему стратегического управления конкурентоспособностью ООО «Росгосстрах»;
      - разработать основные направления совершенствования стратегического управления конкурентоспособностью и ее взаимодействие с банками на примере ООО «Росгосстрах».
      Научная новизна заключается в адаптации  теоретических аспектов стратегического управления конкурентоспособностью к практике страховой организации и разработка форм и методов его совершенствования в конкретном предприятии – ООО «Росгосстрах».
      Практическая  значимость проведенного исследования заключается в том, что создание нового агентства в структуре Филиала ООО «Росгосстрах» позволит освоить новый сегмент рынка и в итоге получить организации дополнительную прибыль в размере 12,4 млн. рублей, что на  10% больше, чем прибыль 2011 г.
      Дипломная работа состоит из введения, основной части и заключения. Во введении обосновывается актуальность темы, определяются цель, объект и предмет исследования. Основная часть посвящена раскрытию поставленной проблемы. В заключении сформулированы основные результаты дипломной работы. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬЮ ОРГАНИЗАЦИИ
 
          1.1 Конкурентоспособность организации, как экономическая категория 

     Наиболее  системно понятие конкурентоспособности  трактуется Л. П. Кураковым: «Конкурентоспособность – уровень преимущества или отставания фирмы, предприятия, организации по отношению к другим участникам-конкурентам на рынке внутри страны и за ее пределами, определяемый по таким параметрам, как технология, квалификация персонала, качество, политика сбыта и т. п. Конкурентоспособность – относительная характеристика товара, отражающая в объективной форме его отличия от товара конкурента как по степени удовлетворения одной и той же существенной потребности, так и по затратам на ее удовлетворение» [32].
     В настоящее время в экономической  литературе существует достаточно большое количество определений конкурентоспособности. В самом общем смысле под конкурентоспособностью понимается способность опережать других, используя свои преимущества в достижении поставленных целей.
     Конкурентоспособность -  показатель, интересующий как производителя, так и потребителя продукции. Производитель заинтересован в том, чтобы его продукция была продана, для этого она должна быть высокого качества и обладать минимальной ценой, а потребитель заинтересован в приобретении продукции, полностью удовлетворяющей его потребностям с точки зрения качества и цены  [64].                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                               
     Гельвановский М., Жековская В., Трофимов И. подчеркивают, что конкурентоспособность представляет собой сложное многоуровневое понятие, анализ и оценку которого необходимо теснейшим образом увязывать с конкретным конкурентным полем и, особенно, с его уровнем. В связи с этим можно уверенно утверждать, что основополагающий уровень обеспечения конкурентоспособности – макроэкономический, на котором определяются основные условия функционирования всей хозяйственной системы. За ним по значимости идет мезоуровень, на котором формируются перспективы развития отрасли или корпорации, охватывающий группу предприятий. На микроуровне конкурентоспособность как бы обретает свою окончательную, завершающую форму в виде соотношения цены и качества товара. Это соотношение зависит от условий, сформировавшихся на предшествующих двух уровнях и от персонала предприятия, его способности использовать как свои ресурсы, так и сравнительные национальные, общехозяйственные и отраслевые преимущества [15].
     Андрианов В. предполагает, что синтетическим показателем, объединяющим конкурентоспособность товара, товаропроизводителя, отраслевую конкурентоспособность и характеризующим положение страны на мировом рынке, является показатель страновой конкурентоспособности. В самом общем виде ее можно определить как способность страны в условиях свободной конкуренции производить товары и услуги, удовлетворяющие требованиям мирового рынка, реализация которых увеличивает благосостояние страны и отдельных ее граждан [4].
     Анализ  определений конкурентоспособности, данных разными авторами позволил выделить ее наиболее важные особенности:
     - конкурентоспособность – это  привлекательность продукции для  потребителя, мера возможности быть проданной;
     - задаваемая величина, при создании  новой продукции;
     - отражает степень удовлетворения требований потребителя, причем характер предъявляемых требований зависит от вида продукции;
     - относительная величина, получаемая  при сопоставлении с аналогичной продукцией основных конкурентов по техническим, экономическим, эксплуатационным характеристикам в определённый промежуток времени;
     - прогнозируемая, математическая величина [32, 64, 15, 4].
     Конкурентоспособность – это величина, состоящая из нескольких слагаемых факторов: качество, цена, послепродажный сервис, маркетинг [18]. Следует отметить, что одни факторы определяют (составляют) конкурентоспособность продукции и непосредственно влияют на ее изменение, другие – обеспечивают конкурентоспособность продукции.
     Рассмотрим  понятие конкурентоспособности  продукции (товаров и услуг).
     Товары и услуги – это средство конкуренции, с помощью которых предприятия стремятся завоевать признание и получить деньги потребителя.
     Конкуренция базируется на двух процессах:  соперничестве  и удовлетворении потребностей.
     Конкурентоспособность продукции – это рыночный индикатор конкурентоспособности предприятия, это способность продукции отвечать требованиям данного рынка в рассматриваемый период по сравнению с аналогом - конкурентом.
     В этом определении заложены три отличительных  признака: 1) пространство – конкретный рынок (страна, сегмент рынка); 2) период – фиксированный отрезок времени; 3) познаваемость в сравнении. Поэтому оценка конкурентоспособности предполагает сравнение конкретной продукции с аналогом в системе «время-пространство».
     Оценкой конкурентоспособности товаров и услуг занимаются различные субъекты рынка: изготовители, услугодатели, продавцы. Она является прерогативой потребителя. Из ряда аналогов он выбирает товар (услугу), который больше соответствует его потребностям. Поэтому можно согласится и с таким вариантом: конкурентоспособность товара показывает степень притягательности для совершающего реальную покупку потребителя [10].
     Для универсальности приведенного определения  конкурентоспособности с позиции субъекта хозяйственной деятельности в него следует включить признак, который не интересует потребителя, но является решающим для изготовителя (услугодателя, продавца) – коммерческий успех на рынке. Коммерческий успех имеет место при превышении доходов над издержками, т.е. при получении прибыли [64].
     Таким образом, можно согласится со следующей  трактовкой термина с позиции субъекта хозяйственной деятельности: конкурентоспособность товара – это способность обеспечить коммерческий успех в условиях конкуренции [37].
     Критерии  конкурентоспособности продукции – уровень качества,  социальная адресность,  подлинность,  безопасность,  потребительская новизна,  имидж,  информативность,  цена потребления.     
     Базовую основу для конкурентоспособности  продукции составляет уровень организации. На понятие «конкурентоспособность организации» оказывает влияние и тот факт, что само предприятие может выступать как:
     - товар, имеющий рыночную стоимость  на фондовых рынках (курс акций, рыночная стоимость бизнеса);          
     - товар, имеющий инвестиционную  стоимость на рынке капиталов (стоимость инвестиций в существующий бизнес и его диверсификацию).
     Конкурентоспособность продукции является одним из определяющих факторов конкурентоспособности производящей ее организации.
     На  современном этапе экономического развития конкуренция, как движущая сила вынуждает производителей постоянно  искать новые пути повышения своей  конкурентоспособности. Данное понятие  является относительно новым для российской действительности, поэтому с точки зрения определения его экономической сущности необходимо внести уточнение самого термина «конкурентоспособность организации».
     Чтобы раскрыть экономическую сущность данного  понятия, проведен анализ его определения (таблица 1).
     Проведенный нами анализ использованной литературы позволяет утверждать, что конкурентоспособность организации - характеризует величину и эффективность использования всех ресурсов организации;
     - является динамичным показателем, изменения которого зависят как от внешних, так и от внутренних факторов; 

Таблица 1 - Обзор определений понятия «конкурентоспособность организации» 

Определение Автор
1. Реальная и потенциальная способность  компании, а также имеющихся у  них возможностей способностей  проектировать, изготовлять и сбывать товары, которые по ценовым и неценовым характеристикам в комплексе более привлекательны для потребителей, чем товары конкурентов.  
Рубин Ю.Б.      [46]
2. Способность компании реализовывать  свою продукцию по цене, обеспечивающей рост и выполнение обязательств перед третьими лицами (обеспечение определенного уровня рентабельности, формирования основных фондов, возврата инвестиционного капитала).  
Островский  Г.        [44]
3. Важнейший критерий целесообразности  выхода организации, предприятия на национальные и мировые рынки. Багиев Г.Л.     [9]
4. Свойство объекта, характеризующееся  степенью удовлетворения потребности по сравнению с аналогичными объектами, представленными на данном рынке. Конкурентоспособность определяет способность выдерживать конкуренцию в сравнении с аналогичными объектами на данном (внутреннем и внешнем) рынке. Фатхутдинов Р.А.        [63]
5. Конкурентоспособность – это  свойство объекта, имеющего определенную  долю соответствующего рынка,  которое характеризует степень соответствия технико-функциональных, экономических, организационных и других характеристик объекта требованиям потребителей, определяет долю рынка, принадлежащему данному объекту, и препятствует перераспределению этого рынка в пользу других объектов. Светуньков  С.Г.        [49]
6. Конкурентоспособность организации  – это возможность и динамика приспособления его к условиям рыночной конкуренции  Яшин Н.С.      [70]
7. Конкурентоспособность организации  – это совокупность следующих характеристик: захваченная доля рынка; способность организации к производству, сбыту и развитию; способность высшего звена руководства к реализации поставленной цели. Миронов М.Г.        [38]
     - является показателем относительным. Базой для сравнения являются аналогичные показатели конкурентоспособности организаций-конкурентов, либо идеальных (эталонных) организаций;
     - ее способность выдерживать конкуренцию в сравнении с аналогичными объектами на данном рынке;
     - характеризует величину привлекательности данной организации для инвесторов;
     - на нее оказывает влияние социальная и экологическая среда.
     Основываясь на аналогичных исследованиях, учеными  сформулировано следующее определение: конкурентоспособность организации – это способность организации бороться за рынок (увеличивать, уменьшать либо сохранять занимаемую долю рынка в зависимости от стратегии организации). Это достигается на основе внедрения инновационной техники и технологии (дающей экологические, социальные и экономические эффекты), максимально эффективного использования резервов предприятия, достижения высокого уровня инвестиционной привлекательности, что в совокупности обеспечивает выпуск конкретной продукции (товаров и услуг) [50].
     Конкурентоспособность организации – это способность  производить конкурентоспособную  продукцию за счет эффективного использования своего ресурсного потенциала, качества организации производства и его управления.
      Конкурентоспособность системы управления  страховой организации – это способность системы управления обеспечивать конкурентоспособность и устойчивое функционирование организации путем привлечения капитальных ресурсов за счет эффективного применения корпоративного управления.
     Для оценки конкурентоспособности организации  сначала необходимо провести анализ ее состояния. Качество анализа будет  высоким при его проведении с позиций системного подхода.
     Цель  системного анализа организации  – установление стратегических и тактических факторов повышения конкурентоспособности продукции, эффективности и устойчивости его функционирования.
     Этапы проведения системного анализа состояния организации [60]:
     1. Анализ качества научного сопровождения  системы управления с точки  зрения количества и глубины  применяемых научных подходов  и методов управления;
     2. Анализ компонентов выхода системы,  т.е. качества стратегии организации,  уточнение целей исходя из ее внутренних слабых и сильных сторон, внешних угроз и возможностей  (SWOT – анализ);
     3. Анализ конкурентоспособности, эффективности  и устойчивости функционирования  основных конкурентов на выходе  организации, внешних угроз и  возможностей, внутренних сильных и слабых сторон конкурентов;
     4. Анализ механизма действия закона  конкуренции в отрасли, антимонопольного законодательства, формы (структуры) и силы конкуренции в отрасли;
     5. Анализ факторов макросреды страны  и инфраструктура данного региона (города), оказывающих позитивное и негативное влияние на организацию
     6. Анализ внешних угроз и возможностей, внутренних сильных и слабых сторон организации по сравнению с конкурентами в обеспечивающей подсистеме.
     7. Анализ качества управляемой  подсистемы системы управления  в части формирования системы показателей качества и ресурсоемкости  продукции, качества их сервиса,  инфраструктуры рынка, организации анализа эффективности этих направлений деятельности и формирования мероприятий по их улучшению;
     8. Анализ качества управляющей  подсистемы системы управления  организацией в части управления  персоналом по разработке и  реализации стратегических и тактических управленческих решений;
     9. Анализ структуры, содержания  и  качества связей в системе  стратегического маркетинга, инновационного и производственного менеджмента, тактического маркетинга, установление их сильных и слабых сторон;
     10. Анализ эффективности использования  ресурсов и рентабельности;
     11. Анализ устойчивости функционирования  организации
     12. Установление стратегических и тактических факторов конкурентоспособности продукции, эффективности и устойчивости функционирования организации для разработки на их основе ее стратегии.
     Для оценки конкурентоспособности организации  необходимо учитывать ресурсный потенциал организации и его такие важнейшие составляющие как финансовые, инвестиционные, инновационные и информационные ресурсы, которые в совокупности дают возможность организации повысить свой конкурентный статус. Кроме того, частные показатели должны отражать эффективность функциональных и организационно-управляемых аспектов деятельности организации. Эти направления отражены в работе [64], где конкурентный потенциал организации оценивается по следующим семи группам показателей:
     - экономический потенциал и эффективность деятельности (активы, основной капитал, собственный и заемный капитал, объем продаж, долг на рынке, прибыль);
     - уровень управления (формы организации  и опыт функционирования элементов  хозяйственного механизма с позиции  нововведений и ответственности);
     - производственный и сбытовой  потенциалы (наличие сырьевой базы, производственная и сбытовая  мощности, объем и направления  капиталовложений);
     - научно-исследовательский потенциал;
     - финансовые предпочтения (ликвидность  и платежеспособность, рентабельность, кредитоспособность и условия кредитования, структура капитала – отношение собственного капитала к общей сумме активов);
     - репутация организации, ее имидж,  рыночная стратегия, инновационная  деятельность, коммерческая активность;
     - состояние и квалификация трудовых ресурсов.
     Постоянный  анализ этих показателей позволяет  руководству любой организации  своевременно корректировать свои позиции  на рынке, принимать грамотные стратегические решения.
      Прежде чем предложить мероприятия по совершенствованию конкурентоспособности системы управления СК для использования в стратегических решениях, необходимо провести исследование существующих методов оценки конкурентоспособности  компании и эффективности корпоративного управления (рисунок 1).

Рисунок 1- Модель устойчивого функционирования СК на основе обеспечения конкурентоспособности системы управления
       Учитывая выявленные взаимосвязи между различными уровнями конкурентоспособности, одной из важнейших задач является анализ современного состояния страхового рынка, определение закономерностей и перспектив его развития. 
 
 
 

      1.2 Факторы, определяющие эффективность  стратегического управления конкурентоспособностью  страховой организации. 

     Фактор  конкурентоспособности – непосредственная причина, наличие которой необходимо и достаточно для изменения одного или нескольких критериев конкурентоспособности.
     Конкурентоспособность любой организации определяется совокупностью внешних и внутренних факторов (таблица 2).
     Основным  этапом анализа конкуренции на страховом рынке является оценка степени подверженности рынка процессам конкуренции на базе анализа основных факторов, обусловливающих интенсивность конкуренции. 
     Поскольку конкурентная среда формируется  не только под влиянием борьбы внутриотраслевых конкурентов, для анализа конкуренции на рынке учитываются следующие группы факторов [55]:
      - соперничество среди конкурирующих на данном рынке операторов ("центральный ринг") - ситуация в отрасли;
      - конкуренция со стороны услуг, являющихся заменителями - влияние услуг-заменителей;
      - угроза появления новых конкурентов - влияние потенциальных конкурентов;
      - позиции потребителей, их экономические возможности - влияние покупателей.
        Каждая из рассматриваемых сил конкуренции может оказывать различное как по направлению, так и по значимости воздействие на ситуацию в отрасли, а их суммарное воздействие в итоге определяет характеристики конкурентной борьбы в отрасли, прибыльность отрасли, место фирмы на рынке и ее успешность. 
       Основные факторы, определяющие уровень конкуренции в отрасли, делятся на три группы, каждая из которых оказывает на участника рынка собственное давление (приложение А).
     Таким образом, появляется возможность оценить  значимость факторов по степени проявления их признаков на страховом рынке и сделать заключение об общем уровне конкуренции на данном рынке. 
       Проанализируем характер влияющих факторов, входящих в группу "ситуация в отрасли".
Таблица 2- Факторы конкурентоспособности внешней и внутренней среды страховой  организации
Фактор  конкурентоспособности  Критерий, характеризующий  фактор конкурентоспособности
1 2
1. Факторы внешней среды
1.1. Потребители  1.1.1. Размер потенциального  сегмента рынка
1.1.2. Стадия  жизненного цикла отрасли
1.2. Конкуренты 1.2.1. Интенсивность конкуренции
1.2.2. Степень  сложности вхождения в отрасль
1.3. Государство  и государственные органы 1.3.1. Государственное  регулирование
2. Факторы внутренней среды –  ресурсы 
2.1. Управление (менеджмент), управление эффективностью использования ресурсов 2.1.1. Рентабельность  основной деятельности
2.1.2. Рентабельность  инвестиционной деятельности
2.1.3. Финансовая  устойчивость (платежеспособность)
2.1.4. Степень  диверсификации страхового портфеля
2.1.5. Качество  управления
2.1.6. Производительность труда
2.2. Капитал, финансовые ресурсы 2.2.1. Собственный  капитал
2.2.2. Заемный  капитал
2.3. Кадры, человеческие ресурсы 2.3.1. Образование  кадров
2.3.2. Профессионализм  и квалификация кадров
2.4. Информационные ресурсы 2.4.1. Уровень НИОКР
2.4.2. Уровень  автоматизации и компьютеризации информационных систем
2.5. Результаты деятельности организации 2.5.1. Доля в  сегменте рынка
2.5.2. Конкурентоспособность  услуги
2.5.3. Имидж 
     Число и мощность страховых организаций, конкурирующих на рынке, в наибольшей мере определяют уровень конкуренции. В принципе интенсивность конкуренции считается наибольшей, когда на рынке присутствует значительное число конкурентов приблизительно равной силы, причем совсем не обязательно, чтобы конкурирующие фирмы были особенно крупными. Вместе с тем это правило не является универсальным и всегда верным с позиции организации, проводящей исследования рынка. Так, для крупной фирмы, обладающей мощными ресурсами и многочисленными преимуществами, конкуренцию представляют, как правило, только организации близкого размера с аналогичными возможностями. Напротив, для средней и, тем более небольшой страховой компании наличие даже одного крупного конкурента может оказаться существенным препятствием для успешного сбыта [55]. 
     Наличие на рынке большого числа конкурирующих  страховых компаний, имеющих высокую степень диверсификации услуг, свидетельствует о невозможности ухода в "нишу", то есть ухода от конкурентной борьбы посредством специализации на каких-то страховых услугах. Таким образом, высокая степень унификации страховых услуг в отрасли действует в сторону понижения конкуренции на исследуемом рынке. 
     Изменение платежеспособного спроса на рынке  усиливает или ослабляет действие первых двух факторов. Действительно, увеличение объема смягчает, а уменьшение, наоборот - обостряет конкуренцию на рынке [42].
     Степень стандартизации страхового продукта, предлагаемого на рынке, действует  в направлении обострения конкуренции. Когда каждый производитель предлагает свою модель изделия или свой комплекс услуг, предназначенных для одного сегмента рынка, конкуренция сводится к минимуму. И, напротив, при выпуске всеми производителями однородной продукции, предназначенной в равной степени для всех потребителей, конкуренция между ними высока. Конечно, это крайние случаи. На практике продукция на любом рынке в той или иной степени дифференцирована, что не отменяет конкуренцию, а лишь несколько снижает степень конкурентной борьбы.
     Издержки  переключения клиента с одного страховщика  на другого, особенно при значительных объемах послепродажного обслуживания, может в некоторой степени снизить уровень конкуренции, угрожающей страховой компании. Действительно, заранее предусмотренные особенности поставляемого продукта могут сделать невыгодным или просто невозможным приглашение сторонней компании для послепродажного обслуживания. 
     Барьеры входа с рынка работают в направлении повышения конкуренции на рынке. Если переключение на другой отраслевой рынок или выход из данной сферы бизнеса сопряжены со значительными издержками, то следует ожидать большего упорства вытесняемых с рынка организаций в борьбе за свои позиции. 
     Барьеры проникновения на рынок тесно  связаны с предыдущим фактором и действуют в прямо противоположном направлении, то есть повышение барьеров способствует снижению конкуренции и наоборот. Это обусловлено потребностью в значительных инвестициях, необходимостью приобретения специальных знаний и квалификации и т.п. Барьеры проникновения тем выше, чем больше дифференциация по видам страхового продукта и другим факторам. В этом случае действующие страховые компании имеют преимущества перед вновь появляющимися конкурентами в силу их престижа и опыта. 
     Стратегии конкурирующих страховых компаний, действующих на рынке, рассматриваются  с целью выявить различия и общность стратегических установок конкурентов. Так, если большинство страховых компаний придерживается одной и той же стратегии, то уровень конкуренции повышается. Напротив, если большинство компаний придерживается различных стратегий, уровень конкуренции относительно понижается [52].
     Привлекательность рынка данного продукта значительно  определяет уровень конкуренции. Например, резкое расширение спроса вызывает бурный приток конкурентов. Теперь рассмотрим, каким образом сказывается на уровне конкуренции в отрасли влияние потенциальных конкурентов. 
     Серьезность этой угрозы зависит от величины барьеров, то есть тех трудностей и издержек, которые приходится преодолевать "новичку" по сравнению со "старожилами" отрасли. 
     Факторами, снижающими давление со стороны новых конкурентов, являются: потребность в начальном капитале для проникновения в отрасль; эффективный масштаб реализации страхового продукта, временно не достижимый для новичка; затрудненный доступ к каналам распределения и т.п.
     Покупатели  в большой степени могут влиять на силу конкуренции в отрасли. Эта  сила возрастает в следующих случаях:
      - продукция стандартизирована и не дифференцирована;
      - покупаемые страховые продукты не занимают важного места в приоритетах покупателя;
      - покупатель имеет хорошую информацию обо всех возможных страховых компаниях.
     Влияние покупателей ослабевает при расширении границ отраслевого рынка, дифференциации и специализации продукта, координации  усилий производителей страховых продуктов, отсутствии товаров-заменителей.  
     Основа  бизнеса любой страховой компании, безусловно, строится на каналах сбыта  продуктов: агентских, прямых офисных  и брокерских продажах [69]. Рассмотрим, какие же каналы сбыта наиболее часто используют отечественные страховые компании.
     Самым эффективным большинство отечественных  страховщиков считает агентские продажи: речь идет как об агентах с собственным портфелем, так и тех, кто работает только на данную компанию штатно или внештатно. Преимущество такой реализации состоит прежде всего в том, что этот способ не требует каких-либо затрат, кроме расходов на обучение, поощрительные акции, иногда оснащение канцелярскими принадлежностями и т. п. (причем не все компании делают даже это). Однако в подавляющем большинстве агентские продажи приходятся на стандартные розничные продукты - автострахование, страхование жизни, личного имущества. Это связано с большой ротацией кадров в агентском секторе и, как следствие, недостаточной квалификацией большей части агентов для работы с относительно сложными продуктами для корпоративных клиентов.
     "Суперагенты" - наиболее опытная и успешная  группа профессиональных продавцов услуг. Это люди, имеющие существенный опыт работы в страховании (зачастую составляющий 5 и более лет) и сформировавшие большой клиентский портфель. Для того чтобы им эффективно управлять, "суперагенты" часто создают собственный "бэк-офис", поручая ему рутинную работу, в то время как сами проводят переговоры, согласовывают основные параметры договоров и контролируют качество обслуживания клиентов.
     Вторым  каналом продаж страховых услуг  с точки зрения действенности являются офисные (пассивные) продажи, когда менеджеры обслуживают клиентов, которые сами пришли в офис страховщика. Его преимущество состоит в том, что он ориентируется как на розницу, так и на корпоративные продажи - безусловно, всех имеющихся продуктов. Кроме того, если покупатель сам пришел в компанию, то вероятность успешной сделки максимальна. Но есть и минус: на поддержание этого канала требуются значительные вложения (аренда помещений, зарплата сотрудникам, поиск квалифицированных специалистов и др.). А поскольку эти продажи пассивны, неизбежна зависимость от эффективности рекламы, раскрученности бренда, местоположения офиса и т. п.
     И, наконец, последний из традиционных каналов - брокеры. Плюсы этого канала сбыта, очевидны: хорошо зная рынок и имея большую клиентскую базу, страховые посредники продвигают не только стандартные продукты, но способны реализовывать и сложные.
     Кроме того, они пользуются большим доверием со стороны корпоративных клиентов и частных предпринимателей, которые взвешенно подходят к выбору страховщика. Тем не менее, в нашей стране этот канал находится только в стадии развития. В то время как на Западе на него приходится до 70-85% объема продаж страховых продуктов, в России доля прибыли, относящейся к деятельности брокерских компаний, составляет лишь около 5% [33].
     Сегодня в России все большую популярность приобретает идея объединения продаж розничных банковских, инвестиционных и страховых услуг в одном месте. Преимущества ее очевидны: для клиентов это существенная экономия времени, а для интегрирующихся компаний увеличение сбыта.
       Консультации по вопросам страхования  и процесс оформления договоров занимают достаточно много времени. Чтобы не создавать очереди - ведь скорость обслуживания является одним из важнейших критериев качества банковского обслуживания, - продажа страховых полисов выносится отдельно. Таким образом, идеальные кросс - продажи создать не удается.
     Параллельно с традиционными каналами сбыта  страховых продуктов, страховщики  стали находить и альтернативные, прежде всего рассчитанные на розницу. Одним из них стали продажи через Интернет. Развитие этого канала продаж обусловлено в первую очередь ростом числа пользователей сети в России [8].
     В использовании Интернета страховыми компаниями можно выделить несколько различных подходов. Так, большинство страховщиков рассматривают сайт исключительно как маркетинговый инструмент - средство "зацепить" клиента, привести его в офис или отправить агента. Но, более современной концепцией является непосредственно продажа продуктов через Интернет. Клиенту предлагается выбрать на сайте компании интересующую его услугу, рассчитать стоимость на веб - калькуляторе и заполнить бланк заявления. Следующий шаг - оплата, и клиент получает от страховщика курьером готовые документы. Если же продукт нестандартный (например, каско), возможный покупатель делает формализованный запрос на котировку, и эксперты рассчитывают стоимость страхования. Кроме того, у потенциального страхователя всегда есть обратная связь: если что-то непонятно, можно послать электронное письмо или позвонить.
     Основное  преимущество такого канала сбыта - снижение издержек где-то процентов на 30. Во - первых, онлайновые продажи обходятся компаниям. дешевле агентских по комиссионной нагрузке. Во-вторых, Интернет позволяет экономить время сотрудников компании. На сайте выложена вся нужная информация о продукте, и это минимизирует количество вопросов клиента. Кроме того, страхователь берет на себя и часть работы, связанной с оформлением документов: он сам заполняет через Интернет заявление на страхование в электронном виде. При традиционных же схемах продаж заявление заполняется от руки, а специалист затем заносит данные в информационную систему компании.
     Однако  есть причины, которые тормозят развитие распространения страховых полисов через Интернет в России. Наиболее значимые - это достаточно низкая страховая культура населения и концентрация пользователей сети только в крупных городах.
     Одними  из основных факторов обуславливающих уровень конкуренции на страховом рынке являются факторы, которые определяют принятие решения о страховании. Такими факторами являются, с одной стороны, высокая оценка страхуемого риска (чувствительность к риску), качество страхового продукта, а, с другой стороны, его цена.
     Деятельность  страховой организации в условиях рынка предполагает не только возмещение страховых ущербов и своих  издержек на ведение дела, но и получение  прибыли. Основным источником получения  прибыли для страховой организации большинства цивилизованных стран является не сбор страховых платежей, а инвестиционная деятельность, которая проводится путем вложения части временно свободных средств резервного страхового фонда в прибыльные научно-технические проекты, коммерческие сделки, ценные бумаги, государственные краткосрочные облигации, на депозиты и др.  Средства от инвестиционной деятельности направляются, как правило, на финансирование страховых операций, на дотации убыточным видам страхования, разработку новых видов страхования, подготовку кадров и др. [27].
        В отличие от оборота средств  по оказанию страховой защиты, оборот средств, связанных с  организацией страхового дела  и развитием страховой организации,  регулируется действующим законодательством,  уставом страховой организации и другими факторами.
      Каждый из указанных факторов внешней и внутренней среды страховой организации предопределяет принятие стратегических решений, смягчающих их влияние и укрепляющих конкурентоспособность организации на рынке страховых услуг. 

      1.3 Специфика стратегического управления конкурентоспособностью  страховой организации и направления ее совершенствования. 

      Современный темп изменений во внешней среде, увеличение количества знаний и информационных потоков настолько велики, что планирование стратегии представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Стратегия является основой создания плана развития предприятия на длительный срок, помогает уточнить наиболее подходящие пути действия, снижает риск  принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях предприятия или о внешней среде.
      Стратегия – это генеральное направление  действия организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести к ее поставленной цели. Сформулированная стратегия – это комплекс решений, принимаемых менеджментом на базе основополагающих принципов и правил.
      Определяющими элементами стратегии являются решения  о размещении  ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация, создание длительных конкурентных преимуществ.
      Стратегическое  управление – это деятельность, направленная на достижение основных поставленных целей  и задач организации, определенных на основе предвидения возможных изменений окружающей среды и организационного потенциала, путем координации и распределения ресурсов [47].
      Можно выделить следующие преимущества стратегического  подхода к управлению:
     - обеспечение направленности развития  всей организации посредством  постановки целей и задач;
     - гибкая реакция и современные  изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе и достигать своих целей;
     - возможность для руководителей  оценивать альтернативные варианты распределения ресурсов организации и принимать скоординированные решения на всех уровнях управления, связанных с действующей стратегией;
     - создание среды, способствующей  активному, творческому, инициативному управлению и противодействующей пассивному реагированию на изменившуюся ситуацию.
     Центральным моментом в стратегической ориентации организации является выбор базовой стратегии конкуренции относительно определенной сферы его хозяйственной деятельности. Это выбор конкурентного поведения на рынке, создающего устойчивое конкурентное преимущество.
     Конкурентная  стратегия должна базироваться на двух существенных условиях. Во-первых, должна быть определена стратегическая цель предприятия относительно данного товара или услуги с точки зрения масштаба конкуренции. Во-вторых, должен быть выбран тип конкурентного преимущества [46]. 
     Стратегическая  цель организации выделяет целевой  рынок и, соответственно, масштаб конкуренции, что предполагает ориентацию на весь рынок или на отдельный его сегмент.
     К ключевым факторам успеха, влияющим на конкурентное преимущество, относятся:
     - технологические: высокий научно-исследовательский  потенциал, способность к производственной инновационной деятельности;
      - производственные: полное использование  производственного эффекта масштаба и опыта, высокое качество производства, высокая производительность, необходимая производственная гибкость;
      - маркетинговые: полное использование  маркетингового эффекта масштаба и опыта, высокий уровень послепродажного обслуживания, мощная сбытовая сеть, низкие затраты на сбыт;
      - управленческие: умение быстро реагировать  на изменения во внешней среде, наличие управленческого опыта;
      - прочие: мощная информационная сеть, высокий имидж, выгодное территориальное  расположение, умение защищать интеллектуальную собственность.
      Портер  М. по соотношению масштаба конкуренции  и типа конкурентного преимущества выделил три базовые стратегии конкуренции [47]:
      - лидерства по издержкам (минимизация  издержек);
      - дифференциации;
      - фокусированная на издержках  или дифференциации.
      Стратегия минимизации издержек нацелена на обеспечение  более низких системных издержек на продукцию по сравнению с конкурентами. Продукция при этом может продаваться либо по более низким ценам, чем у конкурентов, либо по сопоставимым ценам.
      В нашей стране, трудно достичь максимального эффекта от стратегии минимизации издержек, в связи с высокими темпами инфляции и рядом существенных проблем внутреннего характера деятельности организации.
      Цель  стратегии дифференциации (или ее разновидностей: дифференциации продукта, персонала, сервиса или имиджа) – это или придание продукции отличительных свойств; или предложение разнообразного и более высокого (по сравнению с конкурентами) уровня услуг, сопутствующего продаваемой продукции; или наем и тренинг персонала, который работает с клиентами более эффективно, чем персонал конкурентов; или создание более выгодного имиджа фирмы, рекламы.
      Несмотря  на то, что успешная дифференциация  основана на более высоких издержках, она позволяет организации добиться большей рентабельности за счет того, что рынок готов принять более высокую цену.
      Стратегия фокусированная на минимизацию издержек или дифференциацию, т.е специализации на нуждах различных сегментов рынка строится без стремления обхватить весь рынок. Цель стратегии – удовлетворить потребности выбранного целевого сегмента лучше, чем конкуренты.
      Стратегии поведения в конкурентной среде.
      Ф. Котлер и Р. Тернер выделяет четыре достаточно четко определенных позиции [11]:
      - позиция лидера на рынке;
      - позиция бросающего вызов рыночному окружению;
      - позиция последователя;
      - позиция знающего свое место  на рынке.
      Рассмотрим  возможные стратегии конкуренции  организаций, занимающих различное положение на рынке, при условии, что они реализуют стратегию, связанную с изменением продукта и (или) рынка, не меняя при этом отрасли и технологии.
      Так, лидер рынка в данном случае может пытаться реализовать свою стратегию следующими способами:
      - расширить общий рынок  продукта  за счет привлечения новых  потребителей, поиска новых возможностей  использования продукта либо же интенсификации потребления продукта;
      - расширить свою долю на рынке  в том случае, если взят курс  на ускоренный рост, или сохранить  имеющуюся долю рынка, если  не предполагается ускоренный рост.
      Отстаивая свои ведущие позиции на рынке, лидер может применить: стратегию инновации, базирующейся на ведущих позициях в создании новых продуктов и систем их доведения до клиентов; стратегию закрепления – поддержание приемлемых цен и обновление продукта; стратегию конфронтации – быстрые и направленные действия в отношении политики продвижения своего продукта на  рынке конкурента, проникновение в сети распределения, ценовые выпады против конкурента; также лидер может организовать критику конкурента, переманивание ключевых сотрудников и т.п.
      Основная  стратегическая цель организации бросающей вызов рыночному окружению – захват дополнительных частей рынка за счет отвоевывания их у других организаций. Для проведения этой конкурентной борьбы могут быть использованы следующие средства:
      - установление более низких цен на продукцию;
      - выведение на рынок нового  продукта и создание новых  потребностей;
      - улучшение обслуживания клиентов;
      - улучшение и расширение систем  сбыта и распределения;
      - улучшение и усиление рекламы  и систем продвижения продукта.
      Стратегия конкурентного поведения последователя состоит в том, что он четко охраняет свою долю рынка и не стремится атаковать лидера. Последователь старается удерживать своих клиентов, хотя и не отказывается от получения своей доли на вновь создающихся рынках. Важной чертой ведения бизнеса такой организации является то, что она достаточно высокоприбыльна и в своей рыночной стратегии концентрирует внимание на прибыли. Это уводит ее в сторону от интенсивной конкурентной борьбы.
      Стратегия конкуренции организаций, знающих свое надлежащее место на рынке, сконцентрирована на поиске и захвате тех мест на рынке, которые не вызывают  интереса или временно не заняты более сильными конкурентами. Для того чтобы успешно вести бизнес в этих незанятых нишах рынка, организация должна иметь очень строгую специализацию, очень внимательно изучать свой участок на рынке, иметь сильного и влиятельного руководителя. Также можно выделить портфельную (корпоративную) стратегию и функциональные стратегии [47].
      Портфельная стратегия направлена на обеспечение баланса портфеля товаров и услуг. Бывают пассивные и активные. В основе пассивных лежит диверсификация, обеспечивающая максимальное соответствие доходности выбранному рыночному индексу. Активные стратегии используют доступную информацию  для повышения эффективности инвестиций по сравнению с простой диверсификацией.
      Функциональные  стратегии разрабатываются функциональными отделами и службами организации. Это стратегия маркетинга (товарная политика, ценообразование, сбыт, система продвижения продукции на рынок); стратегия управления персоналом – формирование конкурентоспособного трудового потенциала с учетом происходящих изменений в ее внешней и внутренней среде; стратегия научно-технического развития – направлена на реализацию долгосрочных стратегических целей; финансовая, производственная и т.д.
      Целью функциональной стратегии является распределение ресурсов отдела, поиск  эффективного поведения функционального  подразделения в рамках общей  стратегии.
      Таким образом, существует набор современных конкурентных стратегий, выбор и использование которых должно основываться на результатах анализа поставленных целей и экономического потенциала организации.
      Самое главное требование к стратегии  – она должна быть эффективной.                                                                                                            
      Процесс стратегического управления организации  – один из сложнейших видов управленческой деятельности, в которой можно выделить следующие этапы [47]:
      - анализ окружающей среды (внутренней и внешней);
      - определение общего направления  развития организации;
     - формулирование стратегии;
     - реализация стратегии;
     - контроль за реализацией стратегии.
      Организации нужны стратегии повышения конкурентоспособности, чтобы знать, как достичь поставленных целей и как выполнить миссию организации.
      Структура субъектов стратегического управления строится по тем же правилам и принципам, что и управление любым другим объектом                   (приложение Б).
      Высший  уровень управления страховой компанией представлен советом директоров и генерального директора, которого выбирают из  своего состава или нанимают со стороны.  Именно они принимают общие решения стратегического характера. Структура стратегического управления конкурентоспособностью страховой компании состоит из начальников отделов, которые подчиняются директорам. Это директора по продажам, страхованию, финансовый, по административным вопросам, информационному обеспечению, директора филиалов и агентств.
      Они представляют средний уровень управления и обеспечивают реализацию политики функционирования компании, разработанной высшим руководством, отвечают за доведение более детальных заданий до подразделений и отделов, а также их выполнение, а значит, разрабатывают функциональные стратегии.
      Методы управления в структуре стратегического управления представляют собой систему способов воздействия на управляемый объект, которые обеспечивают планомерную и слаженную деятельность управляющей и управляемой систем. Это административные, экономические, социально-психологические методы [57].
     Административные  методы управления осуществляются в  форме организационного и распорядительного воздействия.
     Организационное воздействие - представлено положениями  о структурных подразделениях, устанавливающими задачи, функции, права, обязанности и ответственность подразделений и отделов организации и их руководителей. Применение положений позволяет принимать решения о моральном и материальном стимулировании работников. Также осуществляется в форме различных инструкций и указаний, действующих в организации. Они издаются руководителем организации и обязательны для подразделений, должностных лиц и работников.
     Это трудовые нормативы (разряды, ставки, шкалы премирования), финансово-кредитные (размер собственных оборотных средств), нормативы рентабельности и взаимоотношений с бюджетом (отчисления в бюджет), организационно-управленческие (правила внутреннего распорядка, распорядок оформления найма, увольнения, перевода, командировок).
     Распорядительное  воздействие выражается в форме приказа, распоряжения или указания. Они издаются в целях обеспечения соблюдения, исполнения других нормативных актов и придают юридическую силу управленческим решениям.
     Экономические методы: технико-экономическое планирование, экономическое стимулирование, финансирование, мотивация трудовой деятельности, оплата труда, капиталовложения, кредитование, ценообразование, участие в прибылях и капитале, налогообложение, страхование, установление материальных санкций и поощрений.
     Социально-психологические  методы: социально-психологический анализ, социальная и моральная мотивация и стимулирование, формирование коллективов и групп, создание нормального психологического климата, установление социальных норм поведения, развитие инициативы и ответственности, установление моральных санкций и поощрений.
     Применяются в форме анкетирования, интервьюирования, наблюдения в неформальной обстановке, собеседования. 
 
 
 
 

2 АНАЛИЗ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬЮ СТРАХОВОЙ
ОРГАНИЗАЦИИ 

      2.1 Организационно – экономическая характеристика ООО «Росгосстрах»  

      Рассмотрим  основные элементы  внутренней среды страхового рынка.
     Виды  страховых услуг – круг предлагаемых на рынок страховых продуктов, которые характеризуются определенным набором условий страхования, включающих перечень субъектов страхования, набор страховых рисков, требования по установлению уровня страховой ответственности и страховой премии, порядок заключения договора страхования и обязанности сторон по  его исполнению.
     Страховые тарифы представляют собой обоснованный уровень, позволяющий определить стоимость страховых услуг. Страхование связано с эмпирическими процессами, поэтому  для определения страховых тарифов необходимы  актуарные расчеты.
     Система продажи страховых услуг включат этапы, способы, субъектов продажи, порядок оформления  страховых документов.
     Инфраструктура  страховой организации представляет собой обслуживающие процесс производства службы, структуры страховой организации:  планово-экономическую, финансовую, маркетинговую, техническую, экспертную. Среди названных  служб наиболее специфична экспертная служба, которая включает различных специалистов в зависимости от специализации страховой компании:
     - аварийный комиссар. Устанавливает причины, характер и размеры убытков по застрахованным судам, грузам, а также иных видов имущества, оформляет аварийный сертификат;
     - сюрвейер. Инспектор или агент страховщика, осуществляющий осмотр имущества, принимаемого на страхование. На основании решения сюрвейера решается вопрос о заключении договора страхования;
     - медицинский эксперт. Проводит медицинские экспертизы качества лечения застрахованных, осуществляет проверку реестров на оплату медицинских учреждений;
     - диспашер. Специалист в области международного морского права, составляющий расчеты по распределению расходов по общей аварии между судном, грузом и фрахтом, т.е.   диспашу;
     - актуарий. Специалист, проводящий расчеты страховых тарифов и страховых резервов.
     Следует отметить, что указанные эксперты не обязательно являются работниками  страховой организации. Часто  это самостоятельные, независимые агентства. Так, в качестве сюрвейера могут выступать квалификационные общества, специализированные организации по противопожарной безопасности, охране труда, технике безопасности и т.п.
     Андеррайтерэто высококвалифицированный специалист в области страхования, имеющий полномочия от руководства страховой компании принимать на страхование предложенные риски, определять тарифные ставки и конкретные условия страхования, может осуществлять функции сюрвейера, тогда он будет также представлять собой элемент инфраструктуры страховщика.
     В целом структура страховой компании будет зависеть от а) специализации страховщика; б) размеров (масштабы деятельности, наличие территориально-обособленных подразделений); в) организационно-правовой формы страховщика.
      ООО «Росгосстрах» - крупнейшая в России страховая компания, оказывающая ключевое влияние на развитие страховой отрасли в стране. ООО «Росгосстрах», образованное в феврале 1992 года, является правопреемником Госстраха РСФСР, созданного в 1921 году.
       Система Росгосстраха включает в себя Центральный офис, 79 дочерних страховых компаний, 76 территориальных управлений и 2221 филиал и агентства. Совокупный уставный капитал системы Росгосстраха составляет 810,8 млн. рублей (в том числе, уставный капитал ООО «Росгосстрах» - 162,27 млн.рублей). ООО «Росгосстрах» имеет лицензию на 76 видов страхования. Общая численность занятых в системе «Росгосстрах» составляет свыше 50 тыс. сотрудников, в том числе более 35 тыс. страховых агентов.
     В рейтинге крупнейших страховых компаний Сибирского региона за 2010 год филиал ООО «Росгосстрах» в Алтайском крае занимает 2 место по добровольным видам страхования, 2 место по страхованию имущества физических лиц и 1 место по страхованию автогражданской   ответственности и страхованию жизни.
     Основной  целью создания и деятельности филиала ООО «Росгосстрах» в Алтайском крае является развитие страхования для обеспечения защиты имущественных интересов юридических лиц, предприятий и организаций различных форм собственности,  граждан РФ, иностранных юридических лиц и граждан на договорной основе, как на территории РФ, так и за границей в различных сферах их деятельности посредством аккумулирования страховых платежей и выплат сумм по страховым обязательствам, а также получение прибыли на основе добровольного соглашения юридических и физических лиц, объединяющих свои средства путем выпуска акций.
     Для достижения этой цели филиал ООО «Росгосстрах» осуществляет следующие виды деятельности:
    Все виды личного и имущественного страхования;
    Развитие различных видов деятельности, предотвращающих наступление страховых случаев и их последствий;
    Инвестиционная деятельность в интересах развития системы страхования, расширения технических, а также региональных возможностей деятельности, создания новых направлений деятельности для осуществления уставных функций филиала ООО «Росгосстрах» в Алтайском крае, повышения эффективности и стабильности договорных отношений, экономических, производственных и коммерческих связей с партнерами, а также в целях развития инфраструктуры.
     Сборы компании в 2010 году составили 962 млн. рублей. Компания имеет лицензии на проведение более 80 видов страхования.
     Высокие темпы роста компании  на протяжении последних шести лет значительно  опережают темпы развития страховой отрасли в России. Среднегодовой прирост страховой премии за последние пять лет составляет 57%, что в два раза превышает среднерыночные показатели по России. ООО «Росгосстрах» ежегодно укрепляет позиции на рынке России, стабильно поднимается в рейтингах крупнейших страховщиков.
     Приоритетные  цели развития компании: рост капитализации, внедрение международных стандартов деятельности. Свои перспективы филиал ООО «Росгосстрах» в Алтайском крае связывает с внедрением более высоких стандартов деятельности, повышением качества страхового продукта и сервисного обслуживания клиентов.
     В 2010 г. компании «Росгосстрах» в очередной раз был подтвержден рейтинг «Эксперт РА» на уровне А++ («исключительно высокий уровень надежности»).
     ООО «Росгосстрах» - член профессиональных объединений: Всероссийского союза страховщиков, Российского союза автостраховщиков, Ассоциации строителей России, Национального союза страховщиков ответственности, Российского сельскохозяйственного страхового пула.          
     По  итогам  2010 г. компания была удостоена звания «Привлекательный работодатель». Компания является лауреатом: ежегодной общественной премии в области страхования "Золотая Саламандра" в номинации «Межрегиональная страховая компания 2006 года»; общероссийской национальной премии в области финансов и страхования "Финансовая Россия - 2007" в номинации "Лучшая страховая компания России - 2007 по темпам развития"; Премии «Финансовая Элита России 2007» в номинации «Лучшая региональная страховая компания»; Всероссийского Конкурса «Элита российского бизнеса 2008»  в номинации «За весомый вклад в развитие национальной системы страхования»; Международной премии "Российский Финансовый Олимп-2009" в номинациях "Лучшая региональная страховая компания", «Самая динамично развивающаяся страховая компания»; а также лауреатом других федеральных и региональных премий и конкурсов.
     Стратегия развития компании соответствует политике государства в области формирования модели социально-ответственного бизнеса. Это стратегия крупного регионального игрока с федеральными амбициями. Она подразумевает высокие темпы роста страховой группы за счет развития филиальной сети, активное сотрудничество в банковском секторе, развитие не только добровольных, но и обязательных видов страхования, в том числе и новых.
     Филиал  ООО «Росгосстрах» в Алтайском крае является одним из лидеров страхового рынка Алтая.  Является членом Алтайского страхового союза, Алтайского банковского союза.
     По  итогам финансовой деятельности в 2009 г. филиал награжден званием «Лучший филиал Компании» в 2009 г.
     Филиал  занимает лидирующие позиции в Компании по страхованию в агропромышленном комплексе: в числе клиентов около 500 хозяйств Алтайского края.
     Один  из лучших филиалов «Росгосстраха» по организации работы с банками. Филиал сотрудничает более чем с 30 банками региона, активно участвует в реализации инвестиционных и жилищно-ипотечных проектов. Кроме страхования залогового имущества действуют и другие программы сотрудничества с банками. Так, Сбербанк выступает агентом филиала и предлагает полисы страхования ОСАГО, имущества физических лиц, а также полисы  по программе «Антиклещ», которая действует на всей территории Алтайского края. Партнерский канал продаж филиала составляет 65 % от общих сборов.
     Филиал  ООО «Росгосстрах» в Алтайском крае уделяет большое внимание развитию агентской сети в городе и крае. Прежде всего, филиал ведет подбор и обучение опытных и начинающих агентов. Каждый желающий овладеть этой новой  динамичной профессией может бесплатно пройти курс лекций по основным страховым продуктам и правилам их реализации.
     Структура региональной сети:
     Агентства  в гг. Рубцовск, Бийск, Камень-на-Оби, Славгород (с пунктом продаж в г. Яровое),  агентства в Барнауле: «Центральное», «Ленинское», «Железнодорожное»; пункты продаж в гг. Барнаул, Бийск, Заринск, Змеиногорск, Рубцовск; филиал в г. Горно-Алтайске. В структуре филиала работают 120 сотрудников и более 100 страховых агентов.
     Филиал  ООО «Росгосстрах» в Алтайском крае занимает одну из лидирующих позиций на рынке страховых услуг Алтайского края и Республики Алтай. К финансово-экономическим показателям деятельности филиала можно отнести уровень доходности, уровень страховых выплат, уровень общехозяйственных расходов филиала.
     Трудовые  ресурсы филиала – высококвалифицированные  работники, имеющие высшее образование и опыт работы в страховании не менее 2-х лет.
     Фонд  оплаты труда составляет 1 669 800 тыс. руб.
     Финансовые  ресурсы компании – уставный  капитал, который в 2011 году  увеличился до 1 833 тыс. руб., собственные средства в объеме 148 644 тыс. руб., активы – 531 542 тыс. руб. и сформированные страховые резервы в объеме  334 463 тыс. руб.
     Финансовые  показатели деятельности компании за 2008 – 2010 гг. (приложение В).
     За  период 2008 - 2010 гг. было начислено 16 263 299 тыс.руб. страховых взносов. В структуре страховых премий преобладает имущественное страхование, на втором месте личное страхование, включающее в себя добровольное медицинское страхование, страхование от несчастных случаев и комплексное страхование граждан, выезжающих за пределы постоянного места жительства. На третьем месте ОСАГО и на четвертом – страхование ответственности.
     Страховые премии по договорам добровольного  страхования физических лиц составили 3 066 403 тыс.руб. (42,7%). сборы по добровольному страхованию юридических лиц составили 3 271 053 тыс.руб. (45,5%). на обязательные виды страхования пришлось порядка 11,8% объемов страховой премии.
     В 2008 – 2010 гг. филиал ООО «Росгосстрах» в Алтайском крае уделял серьезное внимание развитию таких добровольных видов, как страхование при ипотечном кредитовании, добровольное медицинское страхование, страхование от несчастных случаев. Страховые выплаты в этот период составили 6 339 182 тыс.руб.  Наибольшее число выплат произведено по имущественным видам страхования. Основными причинами выплат стали повреждения застрахованных объектов в результате пожаров и ДТП.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.