На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Структура и функции внутрифирменного управления

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 04.10.2012. Сдан: 2012. Страниц: 17. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Министерство  транспорта Российской Федерации
Федеральное Агентство морского и речного транспорта
Федеральное государственное  образовательное  учреждение
Высшего профессионального  образования
«МОРСКОЙ  ГОСУДАРСТВЕННЫЙ  УНИВЕРСИТЕТ
ИМЕНИ АДМИРАЛА Ф.Ф. УШАКОВА» 

Специальность – Государственное и муниципальное управление
Кафедра Экономики и Менеджмента 

КУРСОВАЯ  РАБОТА
По  теории управления на тему:№56
«Структура и функции внутрифирменного управления» 
 
 

                                                                                    Выполнил:  курсант  1821 гр. Салимова Э.А.     
№1018006к
  Проверила: к.э.н. доцент Ржевская М.С. 
 
 
 
 

НОВОРОССИЙСК
2012 г.
СОДЕРЖАНИЕ
Введение.
1. Функции управления в организации.
1.1. Функция контроля.
1.2. Функция организации и координации .
1.3. Функция мотивации.
1.4. Функция планирования.
2. Процесс реализация основных функций управления в компании.
2.1. Внутрифирменные программы как способ мотивации персонала ООО"Адидас"
2.2. Огранизация   и координация в ООО  "Адидас"
2.3. Контроль и планирование в ООО " Адидас"
3. Рекомендации  по  совершенствованию структуры и функций управления в ООО "Адидас"
Заключение
Список литературы 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение 

     В современных условиях без создания четкой и ясной политики фирмы невозможно достичь высокой эффективности деятельности и экономического роста. Политика представляет собой комплекс мероприятий, направленных на согласование целей предприятия и личных целей работников. Она является частью кадровой политики и формирует среду предприятия.
     Политика  способствует повышению качества управления предприятием, то есть обеспечивает повышение  производительности труда, сокращение операционных затрат, а также увеличение продаж. Осуществление программ повышает инвестиционную привлекательность  предприятия вследствие улучшения  финансовых показателей деятельности предприятия, укрепляет репутацию  и имидж предприятия, что повышает привлекательность предприятия  как работодателя.
     Политику  современного предприятия следует  рассматривать исходя из определения  предприятия как субъекта, выполняющего экономическую функцию, основное содержание которой состоит в максимизации прибыли. Соответственно, социальная политика в этом случае представляет собой  инструмент экономического роста предприятия.  Социальные программы являются одним  из направлений реализации стратегии  развития предприятия, которое задействует  социальные факторы в качестве эффективного механизма повышения производительности труда работников. Цель  программ как внутрифирменного механизма мотивации труда состоит в том, чтобы побудить работника работать более инициативно, творчески и результативно – с максимальной отдачей для предприятия.
     Предметом исследования являются внутрифирменные функции и программы предприятия.
     Объектом  исследования являются внутрифирменные  программы (на примере ООО «Адидас»).
     Целью данной работы являются изучение, исследование и обобщение внутрифирменных  программ (на примере ООО «Адидас»).
     Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
     - раскрыть сущность политики предприятия;
     - изучить значение и систему  социальные программы предприятия,  их законодательную и научную  базу;
     - дать общую характеристику ООО «Адидас»;
     - рассмотреть систему управления  ООО «Адидас»;
     - сделать выводы и определить  основные направления и предложения  по совершенствованию внутрифирменных  программ.
     Структура и объем работы определяются ее целями и задачами.
1. Функции управления  в организации.
1.1. Функция контроля.
Под функциями  управления будем понимать вклад  органа управления в общую деятельность системы, которую представляет собой  организация. Любой процесс управления вне зависимости от особенностей организации (численности работников, вида деятельности, формы собственности, технологии и т.д.) включает в себя выполнение общих функций. Практика деятельности по управлению организацией показывает, что функции руководителей  могут быть крайне разнообразны. Например, руководитель должен проводить переговоры с руководителями других организаций, руководителями других подразделений, собирать и обрабатывать информацию, быть арбитром между подчиненными, «выбивать» ресурсы для успешной работы организации или разрабатывать нормативную базу для подчиненных и т.п. Эти функции он может выполнять сам или делегировать их подчиненным. Однако стержнем деятельности руководителя являются общие функции управления. Процесс управления - своего рода бесконечный процесс. Планы не всегда выполняются, люди не принимают делегированные им полномочия, права и обязанности, руководство не всегда может и умеет мотивировать должным образом сотрудников на выполнение целей организации, меняются условия окружающей среды и т.д. Но каким образом руководство может определить, достигла ли своих целей организация, как оно может обнаружить ошибки и успех. Все это достигается с помощью контроля. Самые благие намерения руководителя могут повиснуть в воздухе, если не будет наложен действенный контроль за эффективностью результатов в работе. Объекты контроля, интервалы времени и даты контроля за ходом выполнения планов менеджер определяет на стадии их формирования.
Контроль - это  процесс, при помощи которого руководитель определяет, правильны ли его решения  и не нуждаются ли они в корректировке
Контроль — это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Он представляет собой систему наблюдения и проверки соответствия процесса функционирования управляемой подсистемы принятым решениям, а также выработки определенных действий. 
 
Существует три аспекта управленческого контроля:

    установление стандартов — точное определение целей, которые должны быть достигнуты в определенный отрезок времени. Оно основывается на планах, разработанных в процессе планирования;
    измерение того, что было достигнуто за период, и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами;
    подготовка необходимых корректирующих действий.
Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт. 
 
Выделяют следующие виды контроля:

    предварительный контроль. Осуществляется до фактического начала работ. Средства осуществления — реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Используется по отношению к человеческим (анализ профессиональных знаний и навыков, необходимых для выполнения должностных обязанностей, отбор квалифицированных людей), финансовым (составление бюджета) и материальным ресурсам (выработка стандартов минимально допустимых уровней качества, проведение проверок);
    текущий контроль. Осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы. Для осуществления контроля аппарату управления необходима обратная связь;
    заключительный контроль. Одна из функций состоит в том, что контроль дает руководству информацию, необходимую для планирования, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Также способствует мотивации, так как измеряет достигнутую результативность.
Технология  контроля осуществляется по следующей схеме:
    выбор концепции контроля (система, процесс, частная проверка);
    определение целей контроля (целесообразность, правильность, регулярность и эффективность контроля);
    установление норм контроля (этические, производственные, правовые);
    выбор методов контроля (диагностический, терапевтический, предварительный, текущий, заключительный);
    определение объема и области контроля (сплошной, эпизодический, финансовый, качества продукции).
Контроль связывает  воедино все функции управления, он позволяет выдерживать нужное направление деятельности организации  и своевременно корректировать неверные решения.
1.2. Функция организации  и координации.
Организация как функция управления нацелена на то, чтобы претворить намеченные планы и решения в жизнь. Функция управления - это обособившийся вид управленческой деятельности
Исследование функций управления имеет большое практическое значение, поскольку они в значительной мере определяют структуру органов управления.

Ранее мы рассматривали  «организацию» с позиции системного образования и понимали под ней – предприятия, фирмы, компании и т.д. Но термин «организация» употребляется, кроме того, в смысле действия или процесса – организационной деятельности руководства организации, ведущих к образованию и совершенствованию взаимодействий между частями целого: подразделениями на предприятии, работниками в подразделениях и т.д.
Функция организации деятельности (организовывание) состоит в создании структуры управления организации, определении заданий подразделениям, установлении порядка их взаимодействия, подборе людей для конкретной работы, наделении полномочиями и ответственностью. Это единственная функция, обеспечивающая взаимосвязь и повышающая эффективность всех других функций управления. Организация как функция управления непосредственно связана с систематической координацией многих задач и, следовательно, формальных взаимоотношений людей, их выполняющих.
При реализации функции  организации условно  выделяют три важных аспекта:
    Построение организационной структуры управления: выделение подразделений, определение их состава, задач и функций;
    Определение взаимоотношений в организации (как горизонтальных, так и вертикальных). При решении данного вопроса должны быть четко определены права, обязанности и ответственность структурных подразделений и отдельных лиц;
    Обеспечение этих взаимоотношений – распорядительство, т.е. доведение до подчиненных распорядительских актов.
Сущностью организации как  функции управления является создание системы, включающей управляющую и управляемую подсистему, которая наиболее полно отвечает требованию эффективного достижения целей деятельности.
При определении  содержания организационной деятельности необходимо определиться с входом и  выходом данной функции.
Входом являются результаты по выполнению предшествующей функции управления – планирования, т.е. приступая к осуществлению процесса организационной деятельности, мы уже имеем определенные в результате планирования систему целей, состав финансовых, материальных и других ресурсов.
Выходом реализации этой функции управления является результат деятельности – создание реальных организаций, способных эффективно осуществлять процесс деятельности.
Перечисленные задачи являются содержанием и одновременно структурой организации.
Содержание  организации как  функции управления состоит в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями предприятия, определении порядка и условий функционирования хозяйственной организации. К функциям современного предприятия относятся следующие:
    планирование (используемый ресурс - время);
    маркетинг (используемый ресурс - потребитель);
    предпринимательство (используемый ресурс бизнес);
    финансы (используемый ресурс - деньги);
    организация (используемый ресурс - люди);
    производство (используемый ресурс - технологии);
    инновация (используемый ресурс - идеи);
    информация (используемый ресурс - данные);
    социальное развитие (используемый ресурс культура).
Процесс реализации функции отвечает на вопрос: какова логическая последовательность действий, чтобы функция осуществлялась без перебоя. 
Структура функции отвечает на вопрос: как или каким образом связаны между собой все действия. 
Как правило, на предприятии функцию планирования осуществляет не одно подразделение, а несколько. 
И ведущую роль играет отдел (служба) планирования. При этом не следует умалять вклада финансового отделабухгалтерииотдела снабжениясбыта,маркетинга и т. д. 
На основе содержания, процесса и структуры функции проводится анализ, результаты которого служат основой для развития той или иной функции. 
Кроме того, данная деятельность позволяет выделить новые функции или, наоборот, изъять функции за ненадобностью. 
Процесс управления хозяйственной деятельностью заключается в выполнении общих и специфических функций. В практике управления между органами управления функции распределяются неравномерно: порой они распыляются или дублируются.

Функция координации  означает обеспечение согласованности  в работе всех звеньев системы  управления, аппарата управления и  отдельных специалистов в инновационном процессе при реализации инновационной политики и планов инновационной деятельности, а также сохранение, поддержание и совершенствование установленных связей между ними. Она осуществляется в целях обеспечения согласованной и слаженной работы участвующих в процессе выполнения плановых заданий подразделений предприятия.
Цель координации  — обеспечить согласованность действий членов команды. Перед организацией или ее подразделением стоят самые разные задачи, а потому каждый работник должен стремиться к достижению этих целей. Если действия не будут согласованными, хаотичной будет и деятельность организации.
Огромную роль в процессе координирования играет организация информационных потоков. Если выполнение частной задачи зависит  от выполнения другой задачи, необходимо, чтобы информация о том, что последняя  задача решена, своевременно поступала  к работникам, которые должны решать следующую задачу.
К сожалению, в  нашей стране только формируется  особая группа менеджеров, целенаправленно  занимающихся коммуникациями, и специалистов, способных дать полноценные консультации в области коммуникаций, помочь разработать  хорошо и экономно функционирующую  систему информационных потоков. Любой  руководитель должен уделять достаточно внимания этим вопросам, а по возможности  прибегать к помощи специалистов.  
Коммуникации  — это сложный процесс, и для  того, чтобы разобраться в нем, необходимы специальные знания, которые  помогут выявить проблемы и увидеть  их действительные причины. Конечно, такими специальными знаниями может овладеть каждый менеджер, но это требует  определенных усилий и времени, которого обычно не хватает.
Существуют традиционные формы, позволяющие координировать действия работников. 
1. Совещания. Регулярные совещания помогают решить множество проблем. 
Впрочем, организация совещания — не такая уж простая задача. Во-первых, следует собрать информацию, которая имеет значение с точки зрения вопросов, обсуждаемых на совещании. Такую информацию следует распространить заранее, чтобы его участники могли обдумать свою позицию по данному вопросу.

Во-вторых, необходимо уметь направлять обсуждение вопроса  в нужное русло. Здесь имеется  в виду не изменение мнения работников в нужную сторону, а умение пресекать  непродуктивные формы обсуждения вопросов (например, эмоциональный спор). Желательно, чтобы все точки зрения на решение  проблемы были высказаны — это  будет способствовать принятию более  эффективного решения.
2. Личные контакты  между руководителями. Иногда личные  контакты позволяют решить проблемы, связанные с координированием  деятельности отдельных работников  или подразделений, могут принести  большую пользу. Кроме того, необходимо  всегда уточнять важные с этой  точки зрения показатели (например, сроки выполнения работы), обращаясь  к ответственному за этот вопрос  работнику, для чего иногда  достаточно простого телефонного  звонка.
3. Согласование  рабочих планов и графиков. Каждое  подразделение имеет планы; они  не всегда имеют материально  выраженную форму (в виде документа), однако они всегда есть. По  этой причине всегда необходимо  ставить в известность руководителей  других подразделений о том,  в какие сроки вы планируете  выполнить возложенную на вас  работу. Это необходимо делать  в первую очередь в тех случаях,  когда либо другое подразделение  зависит от вас, либо вы зависите  от другого подразделения. Если  этого не сделать, неожиданно  может возникнуть конфликт. 
 
4. Компромисс. Иногда сотрудникам не удается договориться и прийти к общему мнению независимо от усилий, которые предпринимаются как с их стороны, так и со стороны третьих лиц. Другими словами, возникает конфликт. Ситуация конфликта плоха тем, что она мешает координации действий разных людей или подразделений; в качестве следствия она может иметь недоверие обеих сторон друг к другу, то есть невозможность эффективной совместной работы в будущем.

В этом случае целесообразно  идти на компромисс, особенно, если от этого зависит благо организации. Компромисс не означает отказа от своей  позиции и перехода на позицию  другой стороны. Компромисс предполагает уступку, которая мотивируется именно стремлением к сотрудничеству. При  этом желательно четко указать, чем вы готовы поступиться, — в обратном случае противоположная сторона может взять власть в свои руки.
5. Координация  в работе над документами. Нередко  можно столкнуться с ситуаций, когда документ, предназначенный  для внутреннего пользования  или направляемый в другую организацию, затрагивает интересы разных работников или менеджеров. В этом случае исполнитель, который готовит данный документ, должен предоставить первый вариант всем лицам, заинтересованным в нем. Передавая документ, необходимо указать срок, к которому должны быть подготовлены все замечания по нему.Когда они будут готовы, исполнитель должен внести их (или не вносить, но в таком случае свою позицию необходимо четко мотивировать). Новый вариант снова передается всем заинтересованным лицам.
Целесообразно  собрать согласительное совещание, на котором будут высказаны все соображения относительно того, каким должен быть документ. Такое обсуждение, осуществляемое лицом к лицу, нередко приносит очень хорошие плоды и помогает разрешить несогласие.
1.3. Функция мотивации.
Мотивация – это процесс побуждения себя и др-х к деят-ти для достижения личных целей и целей орг-ции.  

 
Вознаграждение – все то, что человек считает ценным для себя.  
Внутреннее вознаграждение дает сама работа (достижение результатов, значимости, содержательности, самоуважения). Внешнее вознаграждение – возникает не от работы, а задается организацией (зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа, признание, похвала, а также дополнительные выплаты. 
Основная задача менеджера – создание у раб-ков внутренних побуждений к активной трудовой деят-ти. Основными побуждениями являются: поддержание заинтересованности в труде, потребности в активной деятельности, переживание удовлетворенности от труда, а также положительной мотивации у всех работающих.

 
Функция мотивирования в процессе управления деятельностью организации  является одной из сложнейших, поскольку  основным действующим лицом является личность работника. Менеджеры, осуществляющие эту функцию, придерживаются след. схемы действий:

    Знание самых существенных потребностей исполнителей.
    Учет личностных особенностей исполнителей.
    Понимание своих работников, их целей, желаний, стремлений.
    Применение индивидуального подхода к работникам, когда это требуется.
    Учет межличностных отношений внутри группы.
    Умение поощрять работников.
    Оказание поддержки и помощи исполнителям решений.
    Знание об отношении к труду у работников.
    Доброжелательность в общении с подчиненными.
    Проявление терпимости и доброжелательности в разговоре с исполнителями.
    Уважение к подчиненным.
    Знание себя и особенностей своего поведения.
Функции мотивации  заключаются в оказании воздействия  на отдельного человека или трудовой коллектив с целью создания побудительных  мотивов к более эффективному труду. Воздействие может быть общественным, а также широко применяется комплекс коллективных и личных мер поощрения. Такое воздействие повышает эффективность менеджмента, а результатом будет безукоризненное выполнение работы персоналом в соответствии с принимаемыми управленческими решениями. Таким образом, мотивация в менеджменте сама является одной из функций управления.
Можно назвать  следующие функции мотивации: побудительная, функция выбора направления действия, объяснительная, поддерживающая, регулятивная, коммуникативная, социализирующая, контролирующая, корректирующая. Побудительная функция состоит в предложении субъекту мотивов, руководствуясь которыми, он будет действовать для достижения цели, позволяющей удовлетворить определенную потребность. Действовать можно различными способами, и здесь значение функции мотивации заключается в указании путей достижения цели, которая позволит субъекту опять же удовлетворить свои потребности. Сущность объяснительной функции мотивации заключается в аргументированном обосновании целесообразности конкретного поведения субъекта. Велика роль и поддерживающей функции мотивации – желаемое поведение нуждается в поддержке и стимулировании. Регулятивная функция мотивации состоит в разрешении полезных действий и блокировании нежелательного поведения. Коммуникативная функция мотивации состоит в создании и поддержании общения в процессе трудовой деятельности. Социализирующая функция мотивации помогает работникам осознать свою роль в трудовом коллективе, а контролирующая и корректирующая функции мотивации заключаются в мониторинге соблюдения в процессе деятельности субъекта принятых норм и правил, а также их своевременном изменении в случае необходимости.
Тем руководителям, для которых важен вопрос трудовой мотивации своих подчиненных, придется сначала оценить их потребности, отношение к работе, определить факторы, влияющие на это отношение, а также выяснить степень заинтересованности работников в результатах своего труда. Затем следует выработать меры воздействия и создать рабочую среду, в условиях которой работники будут заинтересованы в труде. Выбранные меры воздействия должны постоянно подвергаться оценке с позиций эффективности и при необходимости корректироваться. 

 
Основными функциями мотивации являются:

•  побуждение к действию,
•  направление деятельности,
•  контроль и поддержание поведения.
Побуждение  к действию. Мотивы - это то, что заставляет человека действовать или является стимулом к действию. В этом смысле человек, активно действующий для достижения определенной цели, которая позволит ему удовлетворить какую-либо потребность, будет рассматриваться как мотивированный, а пассивный, равнодушный или бездействующий - как немотивированный или обладающий низкой мотивацией.
Направление деятельностиЛюди постоянно принимают решения о том, как они будут достигать своих целей. Например, голодный человек может сделать выбор между тем, чтобы пообедать дома, на работе или перекусить на улице. Человек, испытывающий чувство одиночества, может выбирать между разными друзьями или разными компаниями. Работник, стремящийся произвести благоприятное впечатление на своего руководителя, также может выбирать разные варианты: работать особенно усердно над важной задачей, оказать руководителю какую-то услугу или польстить ему. Все эти действия имеют нечто общее - они представляют собой некоторые выборы, которые направляют усилия человека на достижение определенной цели, позволяющей удовлетворить соответствующую потребность.
Контроль  и поддержание  поведениянаправленного на достижение цели, выражается в определенной настойчивости в достижении этой цели. Мотивация делает человека пристрастным, заинтересованным. Так человек, поведение которого определяется денежной мотивацией, стремящийся к зарабатыванию денег, в разных ситуациях и при разных обстоятельствах будет действовать в соответствии с этой доминантой. Поставленные перед ним задачи или открывающиеся возможности он будет рассматривать преимущественно с точки зрения возможности зарабатывания денег.
Высокая отдача от работников возможна лишь в  том случае, если они будут заинтересованы в конечном результате и будут  положительно относиться к выполняемой работе. Это возможно лишь тогда, когда процесс работы и конечные ее результаты позволяют человеку удовлетворить важнейшие из его потребностей. То есть тогда, когда он имеет высокий уровень трудовой мотивации. Руководителю, желающему воздействовать на трудовую мотивацию подчиненных, в этой работе необходимо сделать пять шагов для того, чтобы добиться желаемого результата:
Шаг 1. Оценка потребностей работников, определяющих их рабочее поведение, отношение к работе и к рабочим заданиям.
Шаг 2. Определение  тех факторов, которые влияют на трудовую мотивацию работников, определяя их отношение к работе, степень заинтересованности в конечных результатах и готовность работать с полной отдачей.
Шаг 3. Выработка  таких мер воздействия, построение такой мотивирующей рабочей среды, которая способствует высокой заинтересованности в конечных результатах, позитивному отношению к выполняемой работе и к организации. Шаг 4. Воздействие на трудовую мотивацию с учетом индивидуальных особенностей работника.
Шаг 5. Оценка эффективности выбранных мер  воздействия и их корректировка в случае необходимости.  

В менеджменте  инструменты мотивации представляют собой средства воздействия на сотрудников  компании, при помощи которых можно  добиться повышения эффективности  их труда, а, следовательно, и более  высоких показателей, увеличения производительности, роста доходов компании, достижение ее стратегических целей. Не существует какого-то одного, одинаково эффективного для любой компании, набора инструментов мотивации: методом проб и ошибок каждая компания подбирает свои инструменты мотивации, которые подходят именно для конкретных условий. Но в целом инструменты мотивации, применяемые для стимулирования работников, у всех компаний одинаковы: это материальные и нематериальные инструменты мотивации, и руководство каждой компании должно подобрать их оптимальное сочетание, чтобы сотрудники работали эффективно, были удовлетворены и результатами своей работы, и условиями, в которых им приходится трудиться.
Материальные  инструменты мотивации – это, безусловно, деньги. Материальные инструменты  мотивации могут быть краткосрочными, к которым относятся зарплата и премии и т.д., а могут быть долгосрочными – акции, опционы, участие в прибыли компании. Очень  эффективными инструментами мотивации  персонала являются повышение зарплаты (причем более мотивирующим будет однократное, но существенное ее увеличение, а не периодическое повышение оклада на мизерные суммы) и выплаты процентов от выручки, размер которых зависит от инициативности работника и производительности его труда. Весьма распространены в компаниях и такие инструменты мотивации, как выплата премий, надбавок и бонусов. Премии и надбавки могут выплачиваться ежемесячно, ежеквартально, за выполнение плана, за выслугу лет. Бонусы могут быть личными или командными, и выплачиваются за достигнутые успехи как отдельным работникам, так и группе сотрудников по результатам их работы за установленный период.
Хотя  материальные инструменты мотивации  весьма универсальны и эффективны, все же ограничиваться только ими  не рекомендуется. Ведь в компании работают люди, имеющие разные характеры, ценностные установки, и для части из них  очень важно, какое место они  занимают в компании, в каких условиях трудятся, есть ли в коллективе нормальная, дружественная атмосфера, доверяют ли им ответственные задания, относится  ли руководство с вниманием к результатам их труда, и так далее. Поэтому важное значение имеют и нематериальные инструменты мотивации, зачастую оказывающиеся эффективнее, чем материальные. И, хотя для компании нематериальные инструменты мотивации обходятся достаточно дорого, их применение оправдывает себя. Нематериальные инструменты мотивации могут быть безадресными и адресными. Адресными будут являться такие инструменты мотивации, как поздравление сотрудника с торжественной датой (днем рождения, юбилеем, свадьбой и пр.) от лица компании, вручение подарков, выделение материальной помощи. К этим инструментам мотивации относятся и словесное поощрение сотрудника за достигнутые успехи и выполненную работу, особенно при других членах коллектива, высокая оценка его профессиональных качеств руководителем. Безадресными являются такие инструменты мотивации, как проведение корпоративных праздников, совместных мероприятий, выездов на природу, на экскурсии, на спортивные мероприятия, предоставление сотрудникам социального пакета (медицинская страховка, оплата проезда, бесплатные обеды, оплата мобильной связи сотрудников, путевки в санатории, обучение за счет компании). К ним также можно отнести организацию удобных рабочих мест, создание благоприятных условий для работы, обеспечение сотрудников компании необходимыми средствами производства и спецодеждой.
Удачно  скомбинированные инструменты мотивации  материальной и нематериальной способны сплотить коллектив, устранить такое  нежелательное явление, как текучесть  кадров, повысить личную эффективность  каждого сотрудника и, следовательно, прибыли компании в целом. 

1.4. Функция планирования.
ПЛАНИРОВАНИЕ - Это функция, связанная с определением целей и задач организации, а  также ресурсов, необходимых для  достижения этих целей. Это один из способов, с помощью которого руководство  обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению ее общих целей. 

Принципы  планирования. 

yчacтиe в плaниpoвaнии мaкcимaльнoгo чиcлa coтpyдникoв пoзвoляeт пoвыcить эффeктивнocть выпoлнeния paбoты, тaк кaк yчитывaютcя иx интepecы, a, cлeдoвaтeльнo, пoвышaeтcя yдoвлeтвopeннocть coтpyдникoв paбoтoй;
нeпpepывнocть: плaны cлyжaт ocнoвoй для дaльнeйшeй paбoты;
гибкocть: вoзмoжнocть кoppeктиpoвки плaнoв в cooтвeтcтвии c измeняющимиcя ycлoвиями;
экoнoмичнocть: зaтpaты нa плaниpoвaниe знaчитeльнo мeньшe пoлyчaeмыx выгoд;
oбecпeчeниe paбoты нeoбxoдимыми мaтepиaльными и opгaнизaциoнными pecypcaми.
В зависимости  от главных целей или основных подходов используемой информации, нормативной  базы, применяемых путей получения  и согласования тех или иных конечных плановых показателей принято различать  следующие методы планирования: экспериментальные, нормативные, балансовые, расчетно-аналитические, программно-целевые, отчетно-статистические, экономико-математические и другие. 

Расчетно-аналитический метод основан на расчленении выполняемых работ и группировке используемых ресурсов по элементам и взаимосвязи, анализе условий наиболее эффективного их взаимодействия и разработке на этой основе проектов планов. 

Экспериментальный метод – это проектировка норм, нормативов и моделей планов на основе проведения и изучения замеров и  опытов, а также учета опыта менеджеров, плановиков и других специалистов. 

Отчетно-статистический метод состоит в разработке проектов планов на основе отчетов, статистики и иной информации, характеризующей реальное состояние и изменение характеристики деятельности предприятия.. 

Виды  планирования: 

По широте охвата: 

корпоративное планирование (для всей компании в  целом); планирование по видам деятельности (планирование производства ); планирование на уровне конкретного подразделения (планирование работы цеха). 

По функции: 

производственное; финансовое; кадровое; маркетинговое. 

По временному периоду: 

долгосрочное  планирование - 5 лет и более; среднесрочное  планирование - от 2 до 5 лет; краткосрочное  планирование - до года. 

По степени  детализации планов: 

стратегическое  планирование;  оперативное или  тактическое планирование.  

Стратегические  и тактические планы в системе  менеджмента 

Планирование  – одна из функций менеджмента. В  ходе планирования разрабатываются  планы. 

План  – это намеченная на определенный период работа с указанием ее целей, содержания, объема, методов, последовательности, сроков выполнения; замысел, предусматривающий ход, развитие чего-либо. 

Стратегический  план. Главным содержанием этого  плана является стратегия на обозримое  будущее - три-пять лет и более. Стратегический план является вершиной системы планов, потому что характеризует основное назначение организации, ее цели и стратегии. Этот план служит ориентиром для всех других планов. Одновременно он служит и ограничением для принятия решений относительно основных направлений деятельности (продуктов и услуг) и рынков. 

Стратегия  – образ организационных действий и управляющих подходов, используемых для достижения организационных  задач и целей организации. Определение  сферы бизнеса, целеполагание, определение  краткосрочных и долгосрочных задач (программ), определение стратегии  достижения цели образует стратегический план. 

Тактический план неразрывно связано со стратегическим планом, так как там, где используется стратегическое планирование, возникает  потребность в тактическом планировании. 

Тактический план означает уточнение, коррекцию, дополнение, одним словом, конкретизацию стратегии. Под тактическим планом понимают планирование действий, которые должны представлять наиболее эффективные  способы достижения стратегических целей. Иными словами, тактика является одной из форм выражения стратегии. Стратегия и тактика, в общем  плане, имеют родственные цели и их сущность заключается в определении средств, с помощью которых предприятие стремится к достижению поставленных целей и заданий. 

Тактическое план — это детальное определение  и разработка вопросов в рамках технических  линий. Тактику можно рассматривать  как определенные шаги, ступени по направлению к вершине — общей цели, предусмотренной стратегией. 

2. Процесс реализация  основных функций  управления в компании.
. Общая  характеристика предприятия и  систем управления компанией  «Адидас» 

     На  протяжении уже более 80 лет компания «Адидас» является символом успеха в  мире спорта. История компании началась в 1920 году, когда молодой сапожник из Херцогенауэрах (Германия) Адольф Дасслер сшил свою первую пару спортивной обуви. Он хотел, чтобы у каждого атлета была такая экипировка, которая помогала бы ему добиваться лучших результатов. Идея оказалась настолько жизнеспособной, что к сегодняшнему дню компания добилась серьезных успехов, как в спорте, так и в бизнесе, и представляет широкий ассортимент товаров, начиная с баскетбольных кроссовок и футбольных бутс и заканчивая спортивной одеждой и обувью для туризма.
     Название  «Адидас» (сочетание первых слогов имени и фамилии основателя компании) появилось в 1948 году. В 1949 году название было зарегистрировано в качестве торговой марки, тогда же был зарегистрирован  и символ «Адидас» - знаменитые три  полоски. В 1989 году компания была преобразована  в открытое акционерное общество после практически семидесятилетнего  существования в форме "семейного  бизнеса".
     В 1997 году «Адидас» приобрел группу Salomon, и имя компании было изменено на «Adidas-Salomon AG». Сегодня «Adidas-Salomon AG» владеет брендом «Адидас», группами брэндов Salomon и Taylor Made.
     «Адидас» - это спортивная обувь, одежда и  аксессуары. Основная концепция брэнда состоит в том, чтобы предлагать потребителям такую обувь и экипировку, которая помогает им улучшать спортивные результаты. Существует 3 подразделения  «Адидас»: Forever Sport, Originals и Adidas Equipment, которые обеспечивают компании около 79% всего объема продаж.
     В "семью" входят торговые марки  Salomon (горные лыжи, горнолыжные ботинки, крепления и аксессуары, одежда, ботинки и крепления для беговых лыж, роликовые коньки, обувь для туризма), Mavic (детали для велосипедов), Cliche (одежда, обувь и оборудование для скейтбординга), Bonfire (одежда для сноубордистов), и Arc'Teryx (снаряжение и экипировка для альпинизма). На долю этих марок приходится около 12% продаж.
     Группа  брэндов TaylorMade-аdidas Golf предлагает все необходимые для занятий гольфом товары (оборудование, клюшки, мячи, одежда, обувь, аксессуары и т.д.). Начиная с 2002 года, «Адидас» также получил право представлять на рынке товары брэндов Maxfli и Slazenger Golf. TaylorMade-аdidas Golf обеспечивает около 9% всего объема продаж компании. «Adidas-Salomon AG» работает через сеть из более чем ста филиалов, совместных предприятий и представительств, расположенных в разных странах мира. Дистрибьюторская политика компании построена на основе деления мира на пять регионов: Европа/Ближний Восток, Африка, Северная Америка, Азия/Тихоокеанский регион, Латинская Америка. Товары компании можно купить более чем в 160 странах мира.
     В 2006 году компанией было продано более 100 миллионов пар обуви и 200 миллионов  различных элементов спортивной одежды. «Адидас» является бесспорным лидером в Европе среди производителей спортивных товаров.
     Компания  сотрудничает с такими спортсменами, как Зинедин Зидан, Дэвид Бэкхем, Рауль, Марат Сафин, Анна Курникова, Мартина Хингис, Кобе Брайнт, Хэйли Гебреселаси и мн. др.
     В России компания сотрудничает с 7 различными фабриками, где производит пуховые  куртки и куртки на синтепоне, спортивные костюмы, изделия из флиса, трикотажные изделия, футбольную форму. В 2011 году в России компания планирует произвести около 780 тысяч единиц различных изделий.
     Каждая  новая коллекция насчитывает  более чем 180 моделей обуви, и 300 моделей  разного рода текстиля для более чем 8 видов спорта и остальных потребностей. Более 10 видов разной парфюмерии. Более того, фирма «Адидас» ежегодно регистрирует несколько сотен патентов на технологии, используемые в своей продукции. В таких условиях дистанционное информирование розничного потребителя о таком количестве товаров и технологий практически невозможно.
     Экономическая деятельность фирмы «Адидас» это  деятельность по производству товаров  спортивной и около спортивной ориентации, обеспечение воспроизводства товаров  и потребностей потребителя в  них, развитие каналов сбыта товаров  для удовлетворения этих потребностей, с целью получения прибыли.
     На  территории России действуют более 250 фирменных магазинов Adidas. В Мурманской области компанию представляет магазин «Адидас», расположенный по адресу: Мурманск, проспект Ленина, 67.
     Производство  товаров для фирменных магазинов  «Адидас» осуществляется в Китае. Центральный  склад находится в региональном представительстве в Москве. Именно оттуда и осуществляются поставки в  Мурманск и другие города России.
     В рыночной экономике фирмы действуют  в условиях конкуренции, любая фирма  сталкивается с множеством разнообразных  конкурентов
     На  российском рынке главным конкурентом  ООО «Адидас» являются широко известные  бренды Puma и Nike.
     К стратегическим целям компании можно  отнести:
      Развитие бизнеса компании «Адидас»-Salomon;
      Увеличение прибыли от продажи производимых товаров (и идей);
      Увеличение доли присутствия компании на рынке;
      Укрепление имиджа товара/бренда/компании;
      Глубокая интеграция на российский рынок одежды;
      Повышение финансовой устойчивости и эффективности.
     По  масштабам деятельности ООО «Адидас» представляет собой крупное коммерческое предприятие. На сегодняшний день ООО «Адидас» располагает магазинами в 48 странах по всему миру. В компании трудится свыше 43000 человек, они занимаются разработкой, изготовлением, продажей исключительных моделей одежды, исполненных в отличнейшем качестве.
     За  прошедшее время предприятие  сформировало положительный имидж  у потенциальных клиентов.
      
     2.1. Внутрифирменные программы как способ мотивации персонала.
     Для того, чтобы выдержать конкуренцию, современной организации необходимо владеть различными инструментами и методами управления. Немаловажное значение для организации имеет и менеджмент персонала, одним из инструментов которого является социальная политика.
     Политика  ООО «АДИДАС»представляет собой использование услуг социального характера в организации и управление ими. Под социальными услугами организации понимают сумму всех услуг, которые организация предоставляет своим сотрудникам и членам их семей помимо заработной платы. Эти услуги предоставляются организацией на основе закона, тарифного соглашения или добровольно". ("Добровольные социальные услуги организации не являются, однако, единственным средством заполучить и удержать лучших сотрудников. Существуют мелкие предприятия, которые по экономическим причинам только в незначительном объеме могут предоставить социальные услуги своим сотрудникам, им удается воодушевить своих сотрудников интересными сферами деятельности, свободой принятия решений и хорошей атмосферой на предприятии. Социальная политика организации - это только часть совместной жизни на фирме.)
     Организация, сделавшая своей предпринимательской  целью быть лучше конкурента в  отношении продуктов и услуг, также предлагает своим сотрудникам  больше, чем положенный по закону и  согласно тарифному соглашению минимум1.
     Социальная  политика ООО «Адидас»означает уважение, признание заслуг и поощрение людей. Соответственно этому система дополнительных социальных льгот должна быть не только привлекательной для сотрудника, но и ориентированной на успех организации и, следовательно, в одинаковой мере - полезной для обоих производственных партнеров - работополучателя и работодателя. Любая организация должна найти свой путь к социальной политике и обеспечить, чтобы добровольные социальные услуги ориентировались на нужды сотрудников, были гибкими, отвечали духу времени, являлись экономически оправданными. Социальная политика в организации должна отвечать следующим принципам:
     -знать  и учитывать материальные и  нематериальные потребности и  интересы сотрудников;
     -предоставленные  услуги должны быть известны  сотрудникам и расцениваться  ими как добровольные расходы  на социальные нужды;
     -быть  для организации экономически  оправданной и ориентироваться  в системе рыночной экономики  на соображения расходов и  эффективности;
     -социальные  нужды, которые уже в достаточной  мере удовлетворяются государством  или другими общественными учреждениями, не должны быть предметом социальной  политики в организации2.
     Социальная  политика организации, будучи частью политики управления персоналом, выполняет следующие  функции:
     -сокращение  конфликтов;
     -улучшение  отношений между работодателями  и наемными работниками;
     -привлечение  новых работников;
     -создание  благоприятного имиджа фирмы  в глазах общественности;
     -"привязку" персонала к данной организации.
     Разработка  и проведение социально-экономической  политики в организации осуществляются по многим направлениям, важнейшие  из которых:
     -политика  доходов;
     -политика  в отношении сотрудничества с  профсоюзами; 
     -политика  социального обеспечения работников.
Все предприятия, входящие в ООО «Адидас» являются крупными налогоплательщиками и  работодателями в разных регионах России, так как это жестко контролируется ,поэтому проведение взвешенной, ответственной политики – неизменная традиция компании. Социальные программы ООО включают не только заботу о своих работниках, но и ответственность за условиях жизни населения в регионах, где работают предприятия компании. 

2.2. Огранизация   и координация в ООО  "Адидас"
Философия компании: один мир, одна философия, одна семья.
Становление мировым  лидером в индустрии спортивных товаров зависит от производительности, потенциала, энтузиазма и преданности  делу нашими сотрудниками.
Стремление создать  рабочую среду, которая стимулирует  командный дух, азарт, взаимодействие и достижения. Продвижение культуры, основанной на сильном руководстве. Стремление постоянно развивать  сотрудников для возможности  карьерного роста, поддерживая культуру, которая практикует разнообразие, и  поощряет глобальную мобильность.
«Adidas-Salomon» стремится быть мировым лидером в индустрии спортивных товаров и спортивных брендов, построенных на увлечение спортом и спортивным образом жизни.  Это означает постоянное совершенство качества, имиджа продукции и организационных структур, чтобы соответствовать и превосходить ожидания потребителей. Компания является глобальной организацией, которая является социально и экологически ответственной. Компания стремится постоянно укреплять бренд и продукты, чтобы улучшить конкурентоспособность и финансовые результаты.
Девиз компании – «Невозможное Возможно».
Основная деятельность связана с продажей товаров и  обслуживанием покупателей, отбором, расчётом за товары и т. д.
Магазин, входящий в состав компании имеет идентичную организационную структуру управления, которая представлена на рисунке 4: 

Менеджер магазина
Старший кассир
Продавцы-кассиры мужского торгового зала
Продавцы-кассиры женского торгового зала
Бухгалтерия
Технический персонал
Кладовщик

Рис. 4. Организационная  структура управления ООО «Адидас» 

Компоненты организационной  структуры:
Тип данной организационной  структуры управления - линейно-функциональная, поскольку организация разделена  на отдельные элементы, каждый из которых  имеет четко определенную, конкретную задачу и обязанности.
Обязанности распределяются следующим образом:
Менеджер магазина (1 человек) выполняет руководящие  функции. На его плечах – принятие решений, координация работы всего магазина в целом, разрешение конфликтных ситуаций, работа с персоналом (приём, расстановка, адаптация, обучение, оценка, движение и развитие), ведение основной документации магазина.
Бухгалтерия (1 человек) занимается ведением основной документации по персоналу, в её обязанности входит управление зарплатой и льготами.
Технический персонал (2 человека) несёт ответственность  за слаженную работу технического обеспечения  магазина (освещение, антикражное оборудование, кассовое оборудование, торговое оборудование, компьютерное обеспечение).
Кладовщик (2 человека) следит за порядком на складе, контролирует остатки товара, занимается рациональным распределением отдельных моделей  в складском помещении, чтобы  не задерживать работу продавцов.
В обязанности  старшего кассира (2 человека) входит работа с кассой, размен денег, инкассация, заполнение сопутствующей документации.
Продавцы-кассиры (10 человек в общей сложности, 5 – продавцы мужского зала, 5 – продавцы женского зала) обоих залов проводят работу с покупателями. Грамотная  консультация, подбор комплектов одежды. Также в их обязанности входит поддержание порядка в торговом зале в течение рабочего дня и  оформление торговых залов в соответствии со стандартами визуального мерчендайзинга магазина, несут ответственность за музыкальное сопровождение рабочего дня.
Режим работы оптимальный, т. к. при его составлении были учтены основные факторы; объём покупательских потоков в районе его деятельности и их распределения в течении дня предусматривает наиболее удобные для населения часы начало и конец работы. Предусматривается время на подготовительную – заключительную работу с включением его в рабочее время, обеспечивается ритмичное чередование труда и отдыха работников в течение дня.
Для каждой торговой марки, представленной в ООО «Адидас» имеется своя аудитория, каждая имеет  свои особенности.
Для торговой марки:
      Salomon (горные лыжи, горнолыжные ботинки, крепления и аксессуары, одежда, ботинки и крепления для беговых лыж, роликовые коньки) – это приверженцы зимних видов спорта.
      Mavic – любители и профессионалы велоспорта.
      Cliche – скейтбордисты.
      Bonfire – сноубордисты.
      Arc'Teryx - снаряжение и экипировка для альпинистов.
      Группа брэндов TaylorMade-аdidas Golf предлагает все необходимые для занятий гольфом товары.
Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности ООО «Адидас» можно представить в виде таблицы:
Таблица 1
№ п/п Наименование  показателя Единицы измерения 2007 год
2008 год
2009 год
1 2 3 4 5 6
1. Объём продаж продукции  в действующих ценах тыс. руб. 11 946,3 13 079,1 13 897,8
2. Среднесписочная численность производственного  персонала чел. 20 19 18
3. Фонд заработной платы производственного персонала  с начислениями тыс. руб. 3281,4 2986,3 2781,4
4. Среднегодовая заработная плата одного работающего руб. 13672,5 13097,8 12876,9
5. Среднегодовая стоимость основных средств тыс. руб. 9 145 7 538 8 444
6. Фондоотдача на 1 руб. основных средств по проданной  продукции руб., коп. 1,3 1,7 1,6
7. Себестоимость проданной продукции тыс. руб. 3 710 4 061,8 4 316,1
8. Прибыль до налогообложения тыс. руб. 36 693,5 39 521,7 44 956
9. Чистая прибыль (+) или убыток (-) тыс. руб. 9 460,9 13 337,5 17 334,2
10. Рентабельность  активов по прибыли до налогообложения % 6,39 5,35 4,44
11. Рентабельность  собственного капитала % 12,04 11,2 10,56
12. Рентабельность  продаж % 8,04 7,25 6,99
 
Исходя из данных, представленных в таблице, можно  сделать следующие выводы:
Объём продаж в 2009 году по сравнению с 2008 годом вырос  на 6,2%, он стабильно увеличивается, что говорит о хорошем положении  дел в организации
Среднесписочная численность персонала уменьшается  с каждым годом в среднем на 5-6%. Это можно объяснить с двух точек зрения, имеющих противоположный  характер:
Сокращение численности  персонала говорит о том, что  руководство компании делает ставку на обучение персонала, и сотрудники увеличивают кругозор своих возможностей, выполняя функции не присущие своей  должности. Как следствие, сокращение должностей, функции которых возможны к выполнению прочими сотрудниками. Это, несомненно, положительный фактор, поскольку организация не несёт дополнительных затрат на финансирование должностей, являющихся лишними.
С другой стороны, можно предположить, что сокращение персонала – вынужденная мера, в связи с негативной финансовой ситуацией организации.
Изучив прочие показатели можно сделать вывод, что первый вариант более приемлемый, поскольку нестабильности в экономическом  плане в ООО «Адидас» не наблюдается.
- Фонд заработной  платы в 2009 году уменьшился  по сравнению с 2008 годом на 6,9%, что естественно ввиду сокращения  численности персонала.
- Среднегодовая  заработная плата одного сотрудника  уменьшилась в 2009 году по сравнению  с 2008 годом на 1,7%, что можно  объяснить снижением продаж (поскольку  оплата труда работников зависит  от размера выручки)
- Рост себестоимости  продукции в 2009 году составляет 6,2% по сравнению с предыдущим  годом, что говорит о росте  курса иностранной валюты.
- Стабильный  рост чистой прибыли в 2009 году  на 30%, по сравнению с прошлым  годом, свидетельствует о раскрутке  торговой марки, о складывающемся  положительном имидже у потребителя.
В итоге можно  сказать, что общее финансовое состояние  ООО «Адидас» является стабильным. Компания имеет прибыль и не работает себе в убыток.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.