На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


доклад Теория организации

Информация:

Тип работы: доклад. Добавлен: 04.10.2012. Сдан: 2012. Страниц: 5. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Теория  организации – это наука об основных закономерностях жизнедеятельности организаций как реально существующих объектов.

4.2. Типы организационных  структур управления

Организационная структура аппарата управления - форма  разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность  создаются для выполнения определенного  набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения  их должностные лица наделяются определенными  правами на распоряжения ресурсами  и несут ответственность за выполнение закрепленных за подразделением функций.
Схема организационной  структуры управления отражает статическое  положение подразделений и должностей и характер связи между ними.
Различают связи: 
- линейные (административное подчинение), 
- функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения), 
- межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

В зависимости  от характера связей выделяются несколько  основных типов организационных  структур управления: 
- линейная; 
- функциональная; 
- линейно-функциональная; 
- матричная; 
- дивизиональная; 
- множественная.

В линейной структуре  управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями  по всем видам деятельности. Достоинство - простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток - высокие  требования к квалификации руководителей. Сейчас практически не используется.
Функциональная  организационная структура реализует  тесную связь административного  управления с осуществлением функционального  управления (рис.15).

Д- директор; ФН - функциональные начальники; И - исполнители
Рис. 15. Функциональная структура управления
На рис. 15 административные связи функциональных начальников  с исполнителями (И1 - И4) такие же, как и для исполнителя И5 (они  не показаны в целях обеспечения  ясности рисунка).
В этой структуре  нарушен принцип единоначалия и  затруднена кооперация. Практически  она не используется.
Линейно-функциональная структура - ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают  помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно  не подчинены функциональным руководителям  высших ступеней управления. Она применялась  наиболее широко (рис. 16).

Д- директор; ФН - функциональный начальники; ФП - функциональные 
подразделения
; ОП - подразделения основного производства.

Рис. 16. Линейно-функциональная структура  управления
Иногда такую  систему называют штабной, так как  функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя (на рис. 16 функциональные начальники составляют штаб директора).
Дивизиональная (филиальная структура) изображена на рис. 17. Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности или географически.

Рис. 17. Дивизиональная структура управления
Матричная структура (рис. 18, 19) характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления). Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную.

Рис. 18. Матричная структура управления, ориентированная на продукт
Множественная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах - линейно-функциональная или матричная.

Рис. 19. Матричная структура управления по проектам

4.3. Сравнение структур  управления

Анализ достоинств и недостатков структур управления позволяет найти критерии их оптимального использования.
Линейно-функциональная система обеспечивает, начиная со второго уровня иерархии, деление  задачи управления «по функциям». Штабы  могут создаваться в центральных  и других органах управления, образовывая  штабную иерархию.
Эта структура  управления характеризуется: 
- высокой централизацией стратегических решений и децентрализацией оперативных, 
- организацией директивных связей по однолинейному принципу, 
- преобладающим применением инструментов координации с технической поддержкой.

По идее штабы  должны давать консультации и участвовать  в подготовке решений, но не давать конкретных директив. Однако вследствие своей профессиональной компетентности их сотрудники часто оказывают сильное  неформальное влияние на линейных руководителей. Если же они выполняют только рекомендательную функцию, то возникает риск, что их работа слабо влияет на ход производственных процессов.
Структура имеет  следующие преимущества: 
- обеспечивает высокую профессиональную специализацию сотрудников, 
- позволяет точно определить места принятия решений и необходимые ресурсы (кадровые), 
- способствует стандартизации, формализации и программированию процессов управления.

Недостатки: 
- образование специфических для функциональных подразделений целей затрудняет горизонтальное согласование, 
- структура жестка и с трудом реагирует на изменения.

Дивизиональные  структуры управления ориентируются  на изделия, рынки сбыта, регионы. 
При этом обеспечивается: 
- относительно большая самостоятельность руководителей дивизионов, 
- организация директивных связей по линейному принципу, 
- относительно мощное использование инструмента координации с технической поддержкой, 
- быстрая реакция на изменения рынка, 
- освобождение высших руководителей фирмы от оперативных и рутинных решений, 
- снижение конфликтных ситуаций вследствие гомогенности целей в дивизионе.

К числу недостатков  этой структуры относят: 
- относительно высокие затраты на координацию ввиду децентрализации вплоть до отдельного финансирования из бюджета и системы расчетных цен, 
- при децентрализации теряются преимущества кооперации, что часто требует централизации выполнения отдельных функций (НИОКР, снабжение и т.д.).

Многомерные формы  организации и управления характеризуются  применением двух (матричная) или  нескольких (тензорная) критериев разделения задач.
Общими признаками такой организационной формы  являются: 
- лимитированное пространство принятия решений инстанциями менеджмента, 
- организация директивных связей по многолинейному принципу, 
- большие затраты на координацию между инстанциями.

Можно различить  структуры, ориентированные на производство и на проект. Структура, направленная на производство, не ограничена временными рамками. Здесь имеется функциональная область менеджмента (где находятся  многие стабильные организационные  решения) и менеджмент по изделию (горизонтальный срез, охватывающий все предприятия).
Проблемы такой  организации состоят: 
- в регулировании задач, компетентности и ответственности менеджеров по изделиям, 
- больших затратах на координацию, 
- возможных директивных конфликтах.

Структуры, направленные на проект, как правило, ограничены по срокам и характерны для сложных  и рисковых проектов (рис. 19).
Их проблемы состоят: 
- в конфликтах между инстанциями и менеджерами проектов (противоречивые указания, ресурсные конфликты), 
- неуверенности менеджеров в реальности сроков выполнения задач по проектам.

Для предприятий (фирм), действующих на международном  рынке, может применяться трехмерная (тензорная) структура управления: изделие - регион - функция.
Проблемы такой  структуры управления: 
- конфликт из-за власти между представителями нескольких инстанций; 
- преобладающая работа в группах и, следовательно, возможная задержка в принятии решений и коллективная ответственность (безответственность).

Поэтому требуется  однозначное регулирование компетентности и нормальные рабочие отношения  между партнерами.
Пример трехмерной структуры управления фирмы «Доу корнинг» приведен на рис. 20. В фирме  имеется 10 основных направлений деятельности. По ним создано 10 производственных советов под председательством  менеджера направления, подчиненного генеральному директору фирмы. Их основные задачи - обеспечение конкурентоспособности  продукции направления и решение  экономических вопросов по сбыту. Производственные советы называют поэтому «центрами  прибыли». Функциональные службы имеют  основной задачей обеспечение наиболее полного использования имеющихся  производственных, трудовых и материальных ресурсов. Соответственно они называются «центрами издержек производства». В фирме осуществляется единое перспективное  планирование в трех измерениях.

Рис. 20. Трехмерная схема управления фирмы  «Доу корнинг»

1. Главная стратегия,  корпоративная.

Эта стратегия  описывает развитие организации  как единого целого, формулируется  на высшем уровне и является обязательной для всех подразделений организации, независимо от степени их автономии  и децентрализации. Организация  может сохранять свою целостность  и успешно развиваться только при условии эффективной главной  стратегии. В ней описываются  общие данные развития компании, например, общая прибыль, суммируемая по всем подразделениям, общий объем продаж. Лишь по наиболее важным, ключевым видам  бизнеса и стратегическим бизнес-единицам могут приводиться их главные  характеристики результатов деятельности, например, объемы продаж, рентабельность, вклад бизнес-единицы в общие  результаты компании.
Главная стратегия  также должна обеспечить эффект синергии. Синергия — это важнейшая характеристика сложных систем, означающая, что  при взаимодействии различных подразделений  и бизнес-единиц компании общий результат  превышает сумму простых эффектов от их деятельности. Например, компания приобретает дистрибьюторскую сеть, в результате резко увеличиваются  объемы ее продаж, нескольких бизнес-единиц, ранее не имевших доступа к  новым клиентам. Общий результат  существенно выше, чем сумма прибылей дистрибьюторской сети и бизнес-единиц, если бы они действовали отдельно друг от друга.
Поэтому главная  стратегия — это не сумма стратегий  ее подразделений, как это пытаются иногда разработать на практике, а  синтез стратегий развития подразделения, на основе которого следует достигать  нового уровня развития.
Разработка этой стратегии является наиболее сложной  задачей стратегического менеджмента. Необходимо определить комбинацию и  масштабы видов деятельности, составить  так называемый портфель видов бизнеса, выбрать рынки, определить главные  приоритеты, сформулировать ключевую идеологию, подобрать и расставить менеджеров на ключевые должности.

2. Стратегии бизнес-линий  или стратегии  бизнес-единиц.

Эти стратегии  разрабатываются в том случае, когда в компании существуют самостоятельные  виды бизнесов и автономные или полуавтономные стратегические бизнес-единицы. Бизнес-единица  — это подразделение компании, осуществляющее полный цикл — маркетинг, производство, сбыт, а в ряде случаев  и исследования и разработки. Бизнес-единицы  обладают большой самостоятельностью, их менеджеры самостоятельно определяют стратегии производства, ценообразования и сбыта, стимулирования и подбора персонала, развития производства. В различных компаниях могут быть установлены ограничения на те или иные решения, принимаемые менеджерами СБЕ. В целом СБЕ — это компания внутри компании, но все же даже в условиях ее максимальной автономии должны соблюдаться следующие ограничения на ее самостоятельные решения. СБЕ не могут самостоятельно:  
– изменять вид деятельности, профиль производства,  
– продавать оборудование и технологии,  
– брать кредиты более установленных в компании ограничений (например, объемом более 10% суммарной стоимости активов СБЕ),  
– увольнять руководителя СБЕ и ключевых менеджеров.

Стратегию развития каждой СБЕ также следует разрабатывать  с учетом главной стратегии компании.

3. Функциональные стратегии

Назначение этих стратегий — обеспечить выполнение стратегий бизнес-единиц и компании в целом. При их разработке учитываются  общекорпоративные задачи и одновременно задачи развития подразделений в  целом. Во многих компаниях ошибочно считают возможным обходиться без  разработки данных стратегий и ограничиваться главной стратегией и стратегиями  бизнес-единиц. Но в этом случае цели и задачи, поставленные в них «повисают  в воздухе», так как возникает  неясность в том, кто за что  отвечает, какие задачи нужно решать в первую очередь, как координировать выполнение задач.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.