На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Лекции Курс лекций по "Основы менеджмента"

Информация:

Тип работы: Лекции. Добавлен: 05.10.2012. Сдан: 2012. Страниц: 26. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Лекции  по дисциплине «Менеджмент»
Часть 1 Основы теории
Тема 1 Основные понятия  менеджмента 

      1.1 Основные определения
      Менеджмент – управление социально – экономическими процессами в рыночных условиях.
      Объект менеджмента – организация.
      Организация – не менее двух людей, объединенных общей целью и действующие совместно для достижения этой цели.
      Субъект менеджмента – менеджер – управляющий любого уровня, у которого есть подчиненные, персонал.
      1.2 Исторические аспекты формирования менеджмента, как науки.
      1 этап. Конец 19 в., школа научного управления, Ф. Тейлор, его книга – “Принципы научного управления”. М. Фоллет, Ф. Гилбер. Эта школа впервые предложила испытания научного анализа для определения лучших способов выполнения задач; впервые был поставлен вопрос о необходимости отбора персонала, необходимого для выполнения определенных задач и их обучения; была показана необходимость обеспечения работников различными ресурсами; стимулирование труда с целью роста его производительности была доказана необходимость планирования.
      2 этап. Классическая или административная школа, конец 19 в. А. Файоль.
1) Впервые  были выработаны принципы управления
2) Описаны  основные функции менеджмента
3) Разработка  организационного проектирования
      3 этап. Начало 20 в. Школа человеческих отношений и поведенческих наук:
      Развитие  этого направления связывается  с появлением таких наук, как психология и социология.
      Основоположники этой школы Э. Мэйо, А. Маслоу, Герцберг и др. внесли большой вклад в развитие менеджмента:
1) применили приемы управления  межличностными отношениями для повышения производительности труда и удовлетворенности работников;
2) применили психологию и социологию к управлению и формированию организации таким образом, чтобы каждый работник мог быть полностью использован в соответствии с его потенциалом;
3) доказали  необходимость создания коллектива  в организации.
      4 этап. Школа науки управления, середина 20 в. Связан с развитием НТП.
1) Применение  моделей в процессе управления
2) Использование  количественных методов принятия решений 

1.3 Основные подходы к управлению
Эволюция  управленческой мысли привела к  тому, что на базе рассмотренных  четырех основных школ менеджмента  сложилось три основных подхода к управлению:
    Процессный подход..
    Этот  подход сформировался на базе административной школы менеджмента А. Файоля. С точки зрения этого подхода управление представляет собой реализацию основных функций менеджмента.
    Функции:
      Организация (в т.ч .координация, регулирование)
      Планирование (в т.ч.прогнозирование)
      Мотивация
      Контроль (в т.ч.коррекция)
       Эти функции связаны между  собой связующими процессами:
      Процессом коммуникаций (обмен информацией);
      Процессом принятия решений.
    Системный подход.
Этот подход основывается на базе школы науки управления. С точки зрения системного подхода, организация представляет собой «черный ящик», имеющий вход, выход, обратную связь, на которую оказывает воздействие внешняя среда.
     
     
     
     
     
     
     

Рис.
     Ситуационный  подход
Руководитель на основе имеющегося опыта и знаний должен принимать решения каждой определенной ситуации, определенными методами и способами.
      4.Современные тенденции подходов к управлению:
- партисипативное управление – достижение японского менеджмента – привлечение работников к принятию решений и управлению через делигирование управлений. 

      1.4 Принципы менеджмента
1. Первичные принципы
      Принцип “Хаммелеона” – руководитель и персонал в процессе деятельности подстраиваются друг под друга.
      Деление управления на уровни.
     
     
     
     
     
     
     

Рис. Пирамида Кабушкина
      Значимость  технологических навыков убывает по мере увеличения уровней управления, но высокая значимость концептуальных навыков
      Необходимость управлять всеми функциями организации
      Повышение эффективности организации
    Вторичные принципы
      Принцип единоличия – у каждого подчиненного должен быть только один руководитель
      Принцип ответственности – каждый работник имеет свою сферу ответственности
      Принцип правильного подбора и расстановки кадров
      Принцип мотивации
      Принцип научности управления
      Принцип экономичности управления – система управления должна быть небольшой, но достаточной для реализации своих функций.
      1.5 Статика и динамика менеджмента.
Статика – система управления, которая представляет собой взаимосвязь подразделений, служб созданных для достижения целей организации.
Система управления реализуется в организационной структуре. В её основе лежат следующие основные элементы:
    цели
    люди
    технические средства
    информация
    полномочия персонала
    ответственность
 
Динамика  – процесс управления
                
1.  

2. разветвленный
 
 
 
 

3. процесс управления с использованием моделирования
      

 
 

4. поисковый тип 

 
 
 
 

Тема 2 Организация 

      2.1 Основные определения
      Организация – не менее двух людей, объединенных общей целью и действующих  для достижения этой цели.
      Организации бывают:
    По отношению к внешней среде:
    а) открытые
    б) закрытые
    По степени формальности:
          А) формальные,
          В) неформальные
    Переменные  организации:
    цели и задачи
    технологии
    персонал
    ресурсы
    внешняя среда
 
      2.2 Внешняя среда  организации:
      Различают внешнюю среду косвенного (макроокружение)  и прямого воздействия (микроокружения).
      К факторам среды косвенного воздействия относят те факторы, которые оказывают влияние на организацию и организация вынуждена приспосабливаться к ним:
    политические факторы
    региональные
    национальные
    природно-климатические
    экономическая политика государства
      К факторам среды прямого воздействия относятся факторы, непосредственно оказывающие влияние на предприятия. Эти факторы организация может регулировать. К ним относятся:
    конкуренция
    предпочтения потребителей
    позиции поставщиков
    органы местного самоуправления.
 
        Основы организационного проектирования
    Основные направления организационного проектирования:
      построение организационной структуры
      распределение работ
      При этом решаются следующие задачи:
      определение рациональных форм разделения труда
      подбор и расстановка кадров
      разработка структуры органов управления
      распределение работы среди работников
      регламентация функций, работ, операций
      распределение прав и обязанностей должностных лиц
      Условия организационного проектирования:
    структура должна соответствовать стратегическим целям организации
    структура не должна быть неизменной
    структура разрабатывается сверху вниз
      Этапы организационного проектирования:
    деление организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие основным функционным областям (производственная экономика, коммерческая служба, маркетинг и т.д.)
    формирование линейной цепочки команд с помощью вертикального разделения труда. При этом формируются уровни управления
    дальнейшее деление организации на отделы и подразделения по уровням и распределениям обязанностей и ответственностей между ними
    разработка должностных инструкций прав, закрепленных за каждым работником
 
      Виды  организационных  структур:
    Организационная структура – это совокупность служб и подразделений между которыми установлены определенные взаимоотношения:
    Линейные (отношения  подчинения) – линейный персонал
    Функциональное отношение – возникает по поводу выполнения различных функций организации
    Штабные отношения (совещательные) – возникают при выполнении функций, которые носят общий характер по отношению ко всей организации
 
 
 
 
 
 
 
 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Бюрократические структуры
    Линейные – в чистом виде в бизнесе не встречаются, ее можно наблюдать как элемент организационной структуры.
    Здесь существует только линейные отношения и линейный персонал
    Например:      цех                       Начальник цеха

                    нач. уч.1                                нач. уч. 2                        нач. уч. 3 

      мастер 1       мастер 2             мастер 1           мастер 2     мастер 1      мастер 2 

    бригадиры 

Достоинства: простота управления.
Недостатки: инерционность (неподвижность), чрезмерная бюрократизация. 

    Функциональные  – характерны для небольших предприятий, они имеют функциональные отношения и функциональный персонал
    Например:                                        Директор

                             менеджер                менеджер                главный бухгалтер
                       по производству    по коммерческим
                                                              вопросам
    Достоинства: простота организации, невысокая степень бюрократизации
    Недостатки: не приемлема для больших предприятий
    Линейно-функциональная - самая распространенная. В ней имеются линейные, функциональные, штабные отношения и персонал.
    Например:                                            
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     

Достоинства: простота управления персоналом
Недостатки: её бюрократичность, негибкость, сложность её перестройки, сложность построения эффективных коммуникаций.
    Дивизиональная структура – строится по типу линейно-функциональной структуры.
Например, продуктовая структура. В этой структуре выделяются подсистемы, связанные с производством того или иного продукта. Здесь есть линейные, функциональные и штабные отношения и персонал. Такой вид структур применим для крупных многопрофильных компаний и является переходной от бюрократических к органическим структурам.
     
     
     
     
     
     
     

Достоинства: гибкость
Недостатки: дублирование функций, громоздкость структуры управления 

Органические структуры
    проектная и матричная
    Эти виды структур в чистом виде существуют в научных организациях. В сфере  бизнеса их можно исполнить в рамках линейно-функциональной структуры 
     
     
     
     
     
     
     
     

      Создается проект, назначается его руководитель и набирается рабочая группа по исполнению проекта из необходимых служб. После реализации проекта группа распускается.
      Достоинства: гибкость, мобильность, адаптивность, координируют деятельность всей организации, т.к. появляется горизонтальное управление.
      Недостатки: нарушение принципа единоначалия, что требует дополнительных усилий по организации персонала.
      Этот  недостаток может быть устранен с  помощью хорошо составленной должностной  инструкции.
    Проблемно – целевая структура.
      Формирование начинается с формировки цели и проблем, возникающих при их реализации начиная с верхнего уровня управления к нижнему. Каждое подразделение в этой структуре имеет свою цель и программу действий

     
     
     
     
     
     
     
     

      При необходимости появляются новые  подразделения, другие которые выполнили свои задачи закрываются.
      Достоинства: экономичность.
      Недостатки: сложность, связанная с открытием или с закрытием каких-либо подразделений.
    Бригадная – бригадная форма организации труда.
      Под бригадной формой понимается объединение  рабочих, специалистов, управленцев, обладающих производственной самостоятельностью и независимостью и полностью отвечающих за результат своей деятельности.
Пример: фирма  Боинг:
      Создано около 200 многофункциональных бригад, состоящих из специалистов технического, производственного, финансового профиля. В этой структуре четыре уровня.
      Верхний представляет управленческая бригада, в которую входит 5-6 менеджеров, каждый из них несет ответственность за определенное крупное направление разработок.
      На 2 уровне 25-30 бригад с 2 руководителями. 1 руководитель отвечает за технические вопросы, а другой за производственные. Эти бригады координируют около 200 бригад 3 уровня, которые занимаются разработкой и производством тех или иных частей самолета.
      Бригады 3 уровня состоят из 5-15 человек специалистов различного профиля.
      Четвертый уровень введен для координации деятельности по горизонтали. Они представляют собой 5 интеграционных бригад, в каждой из которых входят около 15 представителей из рабочих групп.
     
     
     
     
     

4. Структуры будущего – это органические структуры, основанные на информационных системах управления
    Виды:
      - Эдхократические – предназначается для использования в наукоемких отраслях с высокой и сложной технологией. Работники предприятия – высоко квалифицированные специалисты. Линейные и функциональные отношения носят неформальный характер.
       
       
       
       
       
       
       
       
       
       
       
       
       

       
      - Многомерная организация – является дальнейшим развитием матричной организации. Имеет три измерения:
        Производство
        Ресурсное обеспечение
        Распределение
      Графически  можно представить в виде кубика-рубика.
      Основной  многомерной организацией является автономная рабочая группа, направленная на определенный сегмент рынка, обладающая хозяйственной самостоятельностью.
      - Партисипативная организация – изобретение японской школы менеджмента. Привлечение работников к управлению через делигирование полномочий.
      - Предпринимательская организация – организация, ориентированная на рост и рассчитывающая на имеющиеся возможности, чем на контролирующие ресурсы. Её деятельность осуждается на краткосрочной и поэтапной основе на условиях аренды, привлечений инвестиций и использование консультантов. 
 

 
 
 
 
 
 
 
 
 

      - Организация, ориентированная на рынок. Эта организация                   ориентированна на процессы взаимоотношения с потребителями и является комбинацией перечисленных структур будущего. 

     
     
     
     
     
     
     
     
     

    2.5 Параметры организационной структуры 

          1) Норма управляемости (диапазон управления) – количество подчиненных одному руководителю.
    Таблица
    Нормы управляемости. 

    уровень управления Тип производства
    особо сложная сложная и  простая
    массовое и крупносерийное серийное единичное и мелкосерийное Массовое и крупносерийное Серийное единичное и мелкосерийное
    высший 5 4 3 6 5 4
    низкий 11 9 7 15 13 11
 
      2) Иерархичность – количество уровней управления, рекомендуется до 5. Диапазон управления и иерархичность между собой находятся в обратной зависимости. Появление нового уровня управления снижает диапазон управления.
      3) Степень централизации и децентрализации принятия решений. Определяется по количеству решений, принимаемых на верхних уровнях управления. Каждый предприниматель определяет свою степень централизации.
      Достоинства централизации: улучшает контроль и организацию, улучшает количество и масштабы ошибок, децентрализация: право на принятие решений дается тому, кто ближе всех стоит к проблеме, появляется вероятность эффективного решения.
      Децентрализация достигается путем делигирования полномочий, т.е. процесс передачи полномочий на нижестоящие уровни.
      4) Департаментализация – количество подразделений на предприятии. Определяется первым и вторым партнерами.  

    2.6 Факторы, определяющие сложность организации структуры:
      Объем продаж – усложняет
      Номенклатура продукции – усложняет
      Показатель унификации – упрощает
      Сложность продукции – усложняет
      Масштаб производства – упрощает
      Специализация – упрощает
      Концентрация – усложняет
      Комбинированное производство – усложняет
      Развитие инфраструктуры региона – упрощает
 
      2.7 Требование к построению организационной структуры:
      - Организационная структура должна соответствовать производственному процессу и производственной структуре предприятия.
      - Должны соблюдение параметров организационной структуры.
      - Наличие эффективной системы коммуникаций.
      - Структура должна быть мобильной, т.е. способной быстро реагировать, гибкой и адаптивной. 

      2.8 Организационно-правовые  формы предприятий
    Коммерческие: Цель: получение прибыли
    Не коммерческие: Цель: социальная
    Физические (индивидуальный предприниматель) и юридические лица:
      – товарищества – полное товарищество и товарищество на вере;
      общества – закрытое (ЗАО), открытое (ОАО), общества с ограниченной ответственностью (ООО), общество с дополнительной ответственностью (ОДО);
      государственные унитарные предприятия (ГУП);
      производственные кооперативы (ПК).
    Таблица
    Организационно-правовые формы предприятий
Организ-провавая форма Учредители Ответственность Источники образования имущества Дополнительные  сведения
Индивидуальный предприниматель любой гражданин России отвечает своим  имуществом собственные средства подлежит государственной регистрации
Полное  товар-во граждане, индивидуальные предприниматели, государственные органы солидарная, субсидиарная вклады участников учредительный договор, передача вкладов осуществляемых с согласия участников
Товар-во на вере полные товарищества, командисты солидарная, по вкладу вклады участников учредительный договор, командисты могут все
ООО граждане и юридические  лица солидарная, субсидиарная вклады участников учредительный договор, устав
ОДО граждане и юридические  лица субсидиарная вклады участников учредительный договор, устав
ОАО граждане и юридические  лица в пределах пакета акций продажа акций устав для создателей предприятия, свободная продажа  акций
ЗАО граждане и юридические  лица в пределах пакета акций продажа акций определенному кругу лиц устав для создателей предприятия, продажа акций с  согласия акционеров
ГУП федеральные и муниципальные имущество предприятия бюджет и вклады предпринимателей устав деятельности осуществляется на основе хозяйственного введения и оперативного управления
ПК физические и  юридические лица не больше 5 солидарная по вкладу вклады наличие устава, участие  в деятельности кооператива
 
Тема 3. Планирование
      Планирование – форма общественной практики людей, являющаяся одной из функций управления – приоритетной, состоящей в подготовке различных вариантов управленческих решений в виде прогнозов, проектов программ и планов, обосновании их оптимальности, обеспечении возможности и проверки выполнения. 

      3.1 Виды планов 
      Формы планирования многообразны. Они определяются многоаспектностью управления. В  частности, различают:
      а) отраслевой, региональный, социальный, научно-технический, экологический, финансовый и другие аспекты планирования;
      б) в зависимости от уровней планирования, такие его уровни, как: межстрановый, общегосударственный, региональный (субъектов Федерации), уровень хозяйствующих субъектов (коммерческих и других рыночных организаций);
      в) в зависимости от горизонта планирования: долгосрочное, среднесрочное, текущее;
      г) в зависимости от круга решаемых проблем: стратегическое и тактическое.
         д) по функциональным областям  деятельности предприятия: финансовые, производственные,  снабженческие, сбытовые и т.д. (см. табл.)
      Система планирования должна включать все виды планов и разрабатываться должна сверху вниз. 

Таблица
Основные  типы планирования
Тип планирования Идеалы Цели Задачи Средства Ориентация
Тактическое Заданы Заданы Выбираются Выбираются Инактивизм
Операционное Заданы Заданы Заданы Выбираются Реактивизм
Нормативное Выбираются Выбираются Выбираются Выбираются Интерактивизм
Стратегическое Заданы Выбираются Выбираются Выбираются Преактивизм
 
Таблица
Классификация систем планирования
Классификационный признак Тип системы планирования
Примечание
Общая ориентация планирования Интерактивное Преактивное
Инактивное
Реактивное
 
Временной горизонт планирования Долгосрочное (перспективное или стратегическое) Среднесрочное (тактическое)
Кратковременное
Оперативное
10-20 лет  и выше 
 
до 5 лет 

1 г.;0,5 г.; 3 м-ца, неделя, день, час
Централизация плановых функций Централизованное Децентрализованное
Характеризуется иерархией функций Самостоятельность в принятии решений
Целевая направленность планов Нормативное, Стратегическое, Тактическое, Операционное  
Технология  формирования планов Дискретное 
Скользящее (непрерывное)
Планы на определенный период времени Формируются переходные планы
Характер  функциональных связей Интегрированное 
Локальное
Вертикальная или горизонтальная координация планов Автономизация планов
Методология разработки планов Функциональное 
 
Ситуационное
Предполагает  традиционное формирование планов в разрезе функций управления Предусматривает разработку возможных сценариев развития и системы альтернативных планов
Характер  планируемых показателей Директивное 
Индикативное
Планы носят  обязательный характер, выполнение контролируется Планы содержат важнейшие позиции и показатели, которые носят в основном рекомендательный характер
Объект  планирования Макроэкономическое 
Микроэкономическое
Объектом планирования является национальная экономика в целом и ее структурные подразделения Объектом  планирования является деятельность хозяйствующего субъекта
 
      Реактивизм  – ориентация на прошлое. При использовании реактивного планирования формирование плана осуществляется на основе достигнутых в прошлом результатов. Процедура планирования реализуется по схеме "снизу вверх", а руководство и управление этим процессом осуществляется "сверху вниз".
      Достоинством  реактивного подхода к планированию является учет прошлого опыта, преемственность плановых решений. К недостаткам реактивного планирования можно отнести следующее:
      - отсутствие взаимодействия между  структурными элементами систем  планирования;
      - снижение общей эффективности  хозяйственной деятельности организаций;
      - бюрократизация систем управления.
      Инактивизм – ориентация на настоящее. При инактивном планировании наблюдается стремление сохранить существующее положение хозяйственных структур.
      Основным недостатком инактивного подхода к планированию является отсутствие инноваций, неспособность приспосабливаться к изменениям среды, ограничение самостоятельности и творческого потенциала персонала.
      Преактивизм – ориентация на будущее. Планирование заключается в прогнозировании будущих изменений внешней среды и внутренней деятельности субъектов планирования. При этом процедура планирования осуществляется "сверху вниз". Недостатки преактивного подхода к планированию - слабое использование накопленного опыта, чрезмерное увлечение методами исследования будущего.
      Интерактивизм - ориентация на взаимодействие. Методология планирования основана на "проектировании" желаемого будущего и изменении путей его построения. При этом интерактивное планирование ближе к идеальной, чем к практической модели управления и планирования, поскольку более вероятностным способом планирования будущего является не проектирование его, а адаптация, эффективное приспособление хозяйственных субъектов к условиям будущего. 

      Термин  «стратегическое управление» был введен в обиход на стыке 60-70-х гг. для того, чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость фиксации такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях ведения бизнеса. Разработка идей стратегического управления нашла отражение в работах таких авторов, как Frankenhofs and Granger (1971), Ansoff (1972), Schendel and Hatten (1972), Irwin (1974) и др. Ведущей идеей, отражающей сущность перехода от оперативного управления к стратегическому, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение, для того чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения. 

3.2 Стратегическое планирование
      Определение
      Для того чтобы дать развернутое определение  стратегического управления, сравним  это управление с преимущественно  оперативным (назовем его обычным управлением), в основном практиковавшимся в бизнесе свыше 20 лет назад. Сравнение проведем по ключевым характеристикам управления организацией.
      Таблица
      Сравнение оперативного и стратегического  управления
Характеристика Оперативное управление Стратегическое  управление
Миссия, предназначение Производство  товаров и услуг с целью получения дохода от их реализации Выживание организации  в долгосрочной перспективе посредством установления динамичного баланса с окружением, позволяющего решать проблемы заинтересованных в деятельности организации лиц
Объект  концентрации внимания менеджмента Взгляд внутрь организации, поиск путей более эффективного использования ресурсов Взгляд вовне  организации, поиск новых возможностей в конкурентной борьбе, отслеживание и адаптация к изменениям в окружении
Учет  фактора времени Ориентация  на краткосрочную и среднесрочную перспективу Ориентация  на долгосрочную перспективу
Основа  построения системы управления Функции и организационные структуры, процедуры, техника и технология Люди, системы  информационного обеспечения, рынок
Подход  к управлению персоналом Взгляд на работников как на ресурс организации, как на исполнителей отдельных работ и функций Взгляд на работников как на основу организации, ее главную ценность и источник ее благополучия
Критерий  эффективности управления Прибыльность  и рациональность использования производственного потенциала Своевременность и точность реакции организации на новые запросы рынка и изменения в зависимости от изменения окружения
 
      Обобщая рассмотренные особенности стратегического  управления и приведенные определения, будем понимать стратегическое управление следующим образом.
      Стратегическое  управление – это  такое управление организацией, которое  опирается на человеческий потенциал как  основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.
      Стратегическое  планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.
      Согласно  Питеру Лоранжу, процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача – обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Точнее говоря, он видит четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования. К ним относятся: распределение ресурсов адаптация к внешней среде, внутренняя координация и организационное стратегическое предвидение.
      Распределение ресурсов. Данный процесс включает в себя распределение – ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт.
      Адаптация к внешней среде. Адаптацию следует интерпретировать в широком смысле слова. Она охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения компании с ее окружением. Компаниям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявить соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям.
      Внутренняя  координация. Она включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций.
      Осознание организационных  стратегий. Эта деятельность предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях. Способность учиться на опыте дает возможность организации правильно скорректировать свое стратегическое направление и повысить профессионализм в области стратегического управления.
      Слово «стратегия» произошло от греческого strategos, «искусство генерала». Военное происхождение этого термина не должно вызывать удивления. Именно strategos позволило Александру Македонскому завоевать мир.
      Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.
      Во  второй половине XX века число новых задач, обусловленных изменениями обстановки, неуклонно возрастает. Многие из них принципиально новы и не подлежат решению исходя из опыта, полученного в первой половине века.
      Множественность задач наряду с расширением географических рамок рыночной экономики приводит к дальнейшему усложнению управленческих проблем.
      Сложность и новизна создают возрастающую нагрузку на высшее звено управляющие, в то время как совокупность управленческих навыков, выработанных в первой половине века, все меньше соответствует условиям решения проблем.
      Новые задачи возникают все чаще. Новизна, сложность и темп их появления  повышают вероятность стратегических неожиданностей.
      Предметом науки стратегического  планирования является изучение возможностей использования в практической деятельности при составлении стратегических прогнозов, проектов программ и планов объективных законов, определяющих развитие рыночной экономики, разработка методологии и методики решения разнообразных проблем стратегического планирования.
      Объект  стратегического планирования – деятельность хозяйствующих субъектов, структурных элементов национальной экономики, национальная экономика с позиций их будущего состояния в ближней и долгосрочной перспективах.
      В теории стратегического планирования выделяют три важных аспекта. Первый из них – социально-экономический. Он состоит в изучении конкретных закономерностей, определяющих развитие социально-экономических процессов. Второй - методология стратегического планирования. Она представляет собой инструмент знания социально-экономических процессов и использования полученных знаний в процессе их государственного регулирования, а также планирования деятельности хозяйствующих субъектов. Третий аспект науки стратегического планирования – организационный. Он охватывает комплекс вопросов, связанных с постановкой задач, решаемых системой органов, принимающих участие в процессе стратегического планирования, определении функций выполняемых ими, организации их работы, а также придания определенной организационной' формы конечным результатам стратегического планирования. 

      Причины приоритета стратегическому  планирования:
    Возрастание нестабильности.
    Расширение географических рамок бизнеса.
    Возрастание сложности управленческих решений связанных с развитием научно-технического прогресса.
 
          Сложности стратегического  планирования:
      Оно дает точные картины будущего.
      Не существует процедур, согласно которым надо действовать в определенной ситуации
      Затраты времени и ресурсов.
      Высокая вероятность ошибок и последствий.
      Основной упор надо делать не на планирование, а на реализацию стратегических планов.
      Многовариантность планов (снижает степень ошибки).
         Исторически стратегическое планирование  зародилось в США  

      3.2.1 Стратегическое управление в фирмах США.
      Стратегическое - управление стало входить в практику управления американскими компаниями с конца 60-х годов. Тогда его главным объектом была диверсификация деятельности фирмы, когда каждое производственное отделение обслуживало определенную группу рынков с самыми различными перспективами. С 70-х годов направленность стратегического управления изменилась, и в 80-е годы оно превратилось в основу стратегического планирования, ориентированного на оценку целесообразности развития отдельных областей хозяйственной деятельности, которые зависят не столько от текущей эффективности, сколько от их результативности в перспективе.
      Главным в современных условиях стала  не столько работа фирмы в целом, сколько на конкурентном сегменте рынка - в данной отрасли или подотрасли.
      В американских компаниях такие сегменты получили название стратегических центров хозяйствования (СЦХ). Первым шагом разработки стратегии фирмы является определение соответствующих центров (секторов рынка) и их исследование вне связи со структурой фирмы и ее текущей деятельностью. Результатом анализа является оценка перспектив, которые могут открыться на рынке любому конкуренту с точки зрения роста, нормы прибыли, стабильности и технологии. Второй шаг – решение вопроса о том, как данная фирма намерена конкурировать с другими фирмами в соответствующей области.
      Организационную структуру стратегического управления образует отдел стратегического развития на высшем уровне управления и СЦХ. Каждый СЦХ характеризуется как определенным видом спроса (потребностей), так и определенной технологией. Важнейшей задачей стратегии в условиях быстрого развития научно-технического прогресса становится определение соотношений между старой и новой технологиями: сохранение и на какой срок традиционной технологии или переход на новую технологию, при которой определенная часть продукции, выпускаемой фирмой, окажется устаревшей.
      В крупных компаниях США для  разработки и реализации стратегии  была создана управленческая структура, не совпадающая с организационной структурой фирмы. Основным звеном этой системы стали стратегические центры хозяйствования, в которые включаются производственные отделения по следующим признакам: общность рынков сбыта, однотипность и взаимозаменяемость продукции; обеспеченность ресурсами для ее разработки, производства и реализации; наличие сопоставимых по профилю и потенциалу конкурентов.
      Управляющий СЦХ несет ответственность как  за разработку, так и за выполнение стратегического плана по своему СЦХ. Они наделяются дополнительными полномочиями, которые позволяют им привлекать к достижению стратегических целей ресурсы входящих в них производственных отделений. Для СЦХ устанавливаются свои показатели оценки деятельности и определенный порядок их стимулирования. Наряду с обязательными для всех показателями (прибыль, объем реализации, фондоотдача) для них устанавливаются показатели динамики достижения долгосрочных целей: этапы разработки и освоения новой продукции, наращивания производственных мощностей, увеличение объема продаж и др.
      СЦХ несут ответственность за выбор  области деятельности, разработку конкурентоспособности изделий и сбытовой политики, формирование номенклатуры изделий. Как только номенклатура изделий разработана, ответственность за реализацию прибыли в некоторых компаниях передается в соответствующие производственные отделения.
      Главными  критериями образования СЦХ внутри фирмы являются:
    эффективность развития по данному стратегическому направлению;
    эффективное использование технологии; высокий уровень рентабельности.
      При принятии решений о создании СЦХ  прежде всего выявляются: потребности, которые нужно удовлетворять; переход к новым технологиям; типы клиентов. Определяющими факторами являются: фаза развития спроса, размеры рынка, покупательная способность, торговые барьеры, привычки покупателей, состав конкурентов, интенсивность конкуренции, каналы сбыта, государственное регулирование, нестабильность в стране – экономическая, технологическая, социально-политическая.
      Соотношение понятий стратегической зоны хозяйствования и стратегического хозяйственного центра показано на рис. 2.2.1. Верхняя часть рисунка показывает, что СЗХ характеризуется как определенным видом спроса (потребностей), так и определенной технологией. 

             
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
      Рис. Стратегические зоны хозяйствования и стратегические хозяйственные центры 

      3.2.2 Стратегическое управление в фирмах Японии.
      Система стратегического управления возникла в фирмах Японии намного раньше, чем в американских и западноевропейских компаниях, и применяется значительно шире.
      Особое  внимание в системе стратегического  управления придается'' разработке целей, которые затем составляют основу долгосрочного' планирования. Схема целей, разрабатываемых японскими компаниями, может! быть представлена в следующем виде:
      I. Базовые цели.
      1. Объем продаж.
      2. Темп роста (объема продаж или  прибыли).
      3. Прибыль: размер прибыли, норма прибыли на весь капитал (или все активы), отношение прибыли к акционерному капиталу, отношение прибыли к объему продаж, доход на одну акцию.
      4. Доля на рынке.
      5. Структура капитала.
      6. Дивиденды.
      7. Цена акций.
      8. Компенсация работникам (заработная плата).
      9. Уровень качества продукции.
      10. Базовая политика роста.
      11. Базовая политика устойчивости.
      12. Базовая политика извлечения  прибыли.
      13. Базовая политика в отношении  социальной ответственности.
      II. Оперативные вопросы (цели в области производительности)
      1. Задание по добавленной стоимости.
      2. Задание по производительности  труда.
      3. Инвестиции на одного работающего.
      4. Коэффициент оборачиваемости капитала.
      5. Политика в области снижения  издержек.
      Важную  роль в стратегическом управлении в японских компаниях играют взаимоотношения материнской компании с ее филиалами и дочерними компаниями. В особенности это касается определения целей развития, которые дифференцируются в зависимости от характера деятельности подконтрольных компаний. Так, в филиалах и дочерних компаниях, ориентированных на внутренний рынок, цели устанавливаются с точки зрения материнской компании по следующим показателям: объем продаж, прибыль, устойчивость, укрепление престижа торговой марки. Для филиалов и дочерних компаний, ориентированных на эффективность производства, цели устанавливаются с точки зрения филиалов по таким показателям, как объем продаж, прибыль, устойчивость, вклад в развитие принимающей страны. Для филиалов, ориентированных на ресурсы, цели устанавливаются с точки зрения ТНК в целом по объему продаж, прибыли, устойчивости, доли на мировом рынке.
      Новое в планировании и стратегии в  японских компаниях характеризует  переход от количественных показателей плана к стратегическому качественному "плану"; от порядка "снизу вверх" к системе "сверху вниз" или системе взаимосвязей уровней управления.
      Содержание  долгосрочного плана может включать следующие позиции :
      1. Цели компании в целом.
      2. Прогнозирование среды и анализ  конкуренции.
      3. Анализ сильных и слабых сторон  компании.
      4. Прогнозирование будущего компании  при экстраполяции действующей стратегии.
      5. Проблемы и возможности компании.
      6. Цели и стратегии компании  в целом.
      7. Вертикальная интеграция.
      8. Разработка нового продукта.
      9. Проектирование нового рынка.
      10. Зарубежная деятельность.
      11. Усиление рыночной конкурентоспособности.
      12. План снижения издержек.
      13. Информационная система.
      14. Приобретения.
      15. Исследования и разработки.
      16. План производства.
      17. Капитальные вложения.
      18. Инвестиции в дочерние предприятия.
      19. План материально-технического снабжения.
      20. План по труду.
      21. Обучение и развитие системы  управления.
      22. Социальное обеспечение занятых.
      23. Отношение к отрасли.
      24. Планирование или организация.
      25. Выявление возможных потерь и  выгод.
      26. Оценка финансовых потоков.
      27. Оценка платежного баланса.
      28. Ситуационные планы для неблагоприятных  ситуаций.
      В японских компаниях широко применяются следующие виды стратегий: "продукт-рынок"; маркетинга; конкуренции; инновации; зарубежного производства; экспорта; лицензионного обмена.
      Крупная диверсификационная компания обычно использует одновременно различные стратегии в зависимости от характера продукции.
      Помимо  характера продукции, выбор стратегии  определяется также объемом необходимых инвестиций, величиной расходов на товародвижение. Так, в японских компаниях при выборе стратегии придерживаются следующих принципов.
      - Изделия, небольшие, компактные, требующие для своего производства высокого уровня технологии, - требуют ориентации на экспорт.
      - Изделия, небольшие по размерам, не требующие самой передовой  технологии для производства (кино-фотоаппаратура, а также часы среднего качества), требуют ориентации как на экспорт, так и на зарубежное производство. В этих случаях осуществлять производственный контроль несложно, поэтому такие производства размещаются в развивающихся странах.
      - Изделия, средние по размерам  и требующие передовой технологии, подходят для организации зарубежного производства (электробытовые приборы и резиновые шины). Высокий технологический уровень их производства является залогом их высокой конкурентоспособности. Поскольку такие товары требуют особых условий транспортировки, расходы на их товародвижение велики. В то же время, учитывая их широкомасштабное производство и ориентацию на внешние рынки, управлять такими зарубежными филиалами из материнской компании несложно.
      - Тяжелое энергетическое оборудование (электрогенераторы) нецелесообразно  передавать для выпуска на зарубежные филиалы, поскольку оно производится на заказ и управление таким производством на расстоянии затруднено.
      - Сырьевые товары более целесообразно  получать со своих подконтрольных  зарубежных предприятий или разрабатывать, организуя для этого совместные предприятия.
      - Пищевые продукты и текстильные  изделия из-за невысокого технологического  уровня производства ориентируются  в основном на внутренний рынок,  однако продукты, обладающие хорошо  известным товарным знаком, могут экспортироваться, и в отдельных странах может оказаться целесообразным создавать производственные филиалы.
      Многие  японские компании предпочитают стратегию  расширения экспорта стратегии зарубежных инвестиций. Это они связывают прежде всего с рискованностью капиталовложений за рубежом. 

      3.3 Процесс стратегического  планирования
        

      
      
      
      
      
      
      
      
        
 
 
 
 
 

      Рис. Процесс стратегического планирования 

      Миссия - основная общая цель организации – четко выраженная причина ее существования – обозначается как ее миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.
      Миссия  детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для  определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка миссии организации должна содержать следующее:
      1. Задача фирмы с точки зрения  ее основных услуг или изделий,  ее основных рывков и основных  технологий. Проще говоря, какой  предпринимательской деятельностью занимается фирма?
      2. Внешняя среда по отношению  к фирме, которая определяет  рабочие принципы фирмы.
      3. Культура организации. Какого  типа рабочий климат существует  внутри фирмы? Какого типа людей привлекает этот климат?
      Цели  формулирования миссии
      Во-первых, миссия дает субъектам внешней среды  общее представление о том, что  из себя представляет организация, к чему она стремится, какие средства готова использовать в своей деятельности, какова ее философия и т.п. Кроме того, она способствует формированию или закреплению определенного имиджа организации в представлении субъектов внешней среды.
      Во-вторых, миссия способствует единению внутри организации и созданию корпоративного духа. Это проявляется в следующем:
      • миссия делает ясными для сотрудников  общую цель и предназначение организации. В результате сотрудники ориентируют свои действия в едином направлении;
      • миссия способствует тому, что сотрудники могут легче идентифицировать себя с организацией. Для тех же сотрудников, которые идентифицируют себя с организацией, миссия выступает отправной точкой в их деятельности;
      • миссия способствует установлению определенного климата в организации, так как, в частности, через нее до людей доводятся философия организации, ценности и принципы, которые лежат в основе построения и осуществления деятельности организации.
      В-третьих, миссия создает возможность для более действенного управления организацией в силу того, что она:
      • является базой для установления целей организации, обеспечивает непротиворечивость набора целей, а также помогает выработке стратегии организации, устанавливая направленность и допустимые границы функционирования организации;
      • дает общий подход к распределению  ресурсов организации и создает  базу для оценки их использования;
      • расширяет для работника смысл  и содержание его деятельности и тем самым позволяет применять более широкий набор приемов мотивирования.
      Миссия  не должна нести в себе конкретные указания относительно того, что, как и в какие сроки следует делать организации. Она задает основные направления движения организации и отношение организации к процессам и явлениям, протекающим внутри и вовне ее.
      Характеристики  целей. Общефирменные цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик.
      КОНКРЕТНЫЕ  И ИЗМЕРИМЫЕ ЦЕЛИ
      ОРИЕНТАЦИЯ  ЦЕЛЕЙ ВО ВРЕМЕНИ. Конкретный горизонт прогнозирования представляет собой другую характеристику эффективных целей. Следует точно определять не только, что организация хочет осуществить, но также в общем, когда должен быть достигнут результат. Цели обычно устанавливаются на длительные или краткие временные промежутки. Долгосрочная цель, согласно Стейнеру, имеет горизонт планирования, приблизительно равный пяти годам, иногда больше – для передовых в техническом отношении фирм. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года. Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от одного до пяти лет.
      Долгосрочные  цели обычно имеют весьма широкие  рамки. Организация формулирует их в первую очередь. Затем вырабатываются средне- и краткосрочные цели для обеспечения долгосрочных целей. Обычно, чем ближе горизонт планирования цели, тем уже ее рамки.
      ДОСТИЖИМЫЕ  ЦЕЛИ. Цель должна быть достижимой, – чтобы служить повышению эффективности организации. Установление цели, которая превышает возможности организации либо из-за недостаточности ресурсов, или из-за внешних факторов, может привести к катастрофическим последствиям.
      Взаимно поддерживающие цели. Наконец, чтобы  быть эффективными, множественные цели организации должны быть взаимно поддерживающими – т.е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей.
      Цели  будут значимой частью процесса стратегического  управления только в той случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, затем эффективною институционализирует, информирует о них и стимулирует их осуществление во вей организации. Процесс стратегического управления будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии фирмы.
      Наиболее  распространенными направлениями, по которым в деловых организациях устанавливаются цели, являются следующие.
      1. В сфере доходов:
      • прибыльность, отражаемая в показателях  типа величины прибыли, рентабельности, дохода на акцию и т.п.;
      • положение на рынке, описываемое  такими показателями, как доля рынка, объем продаж, доля рынка относительно конкурента, доля отдельных продуктов в общем объеме продаж и т.п.;
      • производительность, выражающаяся в  издержках на единицу продукции, материалоемкости, в отдаче с единицы производственных мощностей, объеме производимой в единицу времени продукции и т.п.;
      • финансовые ресурсы, описываемые показателями, характеризующими структуру капитала, движение денег в организации, величину оборотного капитала и т.п.;
      • мощности организации, выражаемые в  целевых показателях, касающихся размера используемых мощностей, количества единиц техники и т.п.;
      • разработка, производство продукта и  обновление технологии, описываемые в таких показателях, как величина затрат на выполнение проектов в области НИР, сроки введения в действие нового оборудования, сроки и объемы производства продукта, сроки выведения нового продукта на рынок, качество продукта и т.п.
      2. В сфере работы с клиентами:
      • работа с покупателями, выражаемая в таких показателях, как скорость обслуживания клиентов, число жалоб  со стороны покупателей и т.п.
      3. В сфере работы с сотрудниками:
      • изменения в организации и  управлении, отражаемые в показателях, устанавливающих задания по срокам организационных изменений, и т.п.;
      • человеческие ресурсы, описываемые  с помощью показателей, отражающих количество пропусков работы, текучесть кадров, повышение квалификации работников и т.п.
      4. В сфере социальной ответственности:
      • оказание помощи обществу, описываемое  такими показателями, как объем благотворительности, сроки проведения благотворительных акций и т.п.
      ОЦЕНКА  И АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ  СРЕДЫ
      После установления своей миссии и целей  руководство должно начать диагностический этап процесса стратегического планирования. Первым шагом является изучение внешней среды. Руководители оценивают внешнюю среду по трем параметрам:
      1. Оценить изменения, которые воздействуют  на разные аспекты текущей  стратегии.
      2. Определить, какие факторы представляют  угрозу для текущей стратегии  фирмы. Контроль деятельности конкурентов позволяет руководству быть готовым к потенциальным угрозам.
      3. Определить, какие факторы представляют  больше возможностей для достижении  общефирменных целей путем корректировки плана.
      АНАЛИЗ  ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ представляет собой  процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы.
      Анализ  внешней среды помогает получить важные результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности.
      С точки зрения оценки этих угроз и  возможностей роль анализа внешней среды в процессе стратегического планирования заключается по существу в ответе на три конкретных вопроса:
      1. Где сейчас находится организация?
      2. Где, по мнению высшего руководства,  должна находиться организация  в будущем?
      3. Что должно сделать руководство, чтобы организация переместилась из того положения, в котором находится сейчас, в то положение, где ее хочет видеть руководство?
      Угрозы  и возможности, с которыми сталкивается организация, обычно можно выделить в семь областей. Этими областями являются экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, международное положение и социальное поведение.
      ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ
      Темпы инфляции или дефляции, уровни занятости, международный платежный баланс, стабильность доллара США за рубежом и налоговая ставка. Каждый из этих факторов может представлять либо угрозу, либо новую возможность для фирмы.
      ПОЛИТИЧЕСКИЕ  ФАКТОРЫ,
      РЫНОЧНЫЕ  ФАКТОРЫ
      K этим факторам относятся изменяющие демографические условия, жизненные циклы различных изделий или услуг, легкость проникновения на рынок, распределение доходов населения и уровень конкуренции в отрасли.
      ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ. В 70-х годах Элвин Тоффлер  ввел в оборот термин «футурошок» – шок будущего». Тоффлер определяет «футурошок» как разрушительный стресс и дезориентацию, возникающие в индивидах из-за воздействия на них слишком больших перемен за слишком короткое время. Изменения в технологической внешней среде могут поставить организацию в безнадежное, проигрышное конкурентное положение. Анализ технологической внешней среды может по меньшей мере учитывать изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг или успехи в технологии средств связи. Не все организации подвергаются воздействию быстрого научно-технического прогресса. Однако руководство должно определить, какие факторы в технологической внешней среде могут привести к созданию «футурошока», который может разрушать организацию. Отрасль, выпускающая бумажные пакеты, всегда казалась относительно устойчивой. Однако за последние годы успехи в технологии производства пластиковых пакетов вместе со стабилизацией цен на нефть (производство пластиковых изделий основано на нефтепродуктах) создали определенные проблемы для этой отрасли. Успех бумажной промышленности в преодолении этих проблем будет отражением ее реакции на резкие изменения за короткий период.
      МЕЖДУНАРОДНЫЕ ФАКТОРЫ. Большинство крупных фирм и тысячи мелких компаний действуют на международном рынке. Руководство сегодня должно постоянно контролировать и оценивать изменения в этой более широкий среде. Угрозы и возможности могут возникнуть в результате легкости доступа к сырьевым материалам, деятельности иностранных картелей (например, ОПЕК), изменений валютного курса и политических решений в странах, выступающих в роли инвестиционных объектов или рынков.
      Общефирменная стратегия или правительственная  политика в других странах может  подразумевать усилия по защите или  расширению компании или отрасли. В  свете стратегии, выбранной конкурентами, собственная стратегия фирмы может быть направлена на укрепление внутреннего рынка, поиск правительственной защиты против иностранных конкурентов или на расширение международной активности для противодействия стратегиям других компаний.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.