На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Исследование организационной структуры управления

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 05.10.2012. Сдан: 2012. Страниц: 8. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


     Содержание

     Основные  данные о работе 1
     Содержание 2
     Введение 3
     Основная  часть 5
     1 Формирование и принципы построения  организационных структур управления 5
     2 Типология структур управления  современной организации 12
     Заключение 22
     Глоссарий 24
     Список  использованных источников 25
     Приложения 26

     Введение

     Темой моей курсовой является исследование организационной структуры предприятия. 
     В условиях развития рыночных отношений  особое внимание уделяется эффективности  системы управления, которая во многом определяется рациональностью действующей организационной структуры. Основной характеристикой организации является формальная оргструктура управления.
     Под структурой понимается необходимое  построение взаимоотношений уровней  управления, функциональных служб и  производственных подразделений, позволяющей организации достигать главной цели наиболее эффективным способом.
     Переход на рыночные отношения кардинально  меняет взгляды на организационную  структуру, создающую условия для  наилучшего использования техники  и людей в процессе, тем самым повышающую его эффективность.
     В процессе управления происходит делегирование  прав и обязанностей для организации  взаимодействия различных органов  управления и распределения задач, решаемых различными работниками. Руководители должны передавать сотрудникам свои права и обязанности, иначе требуемая работа просто не будет выполнена. Поэтому организация работ - это функция, которую должны осуществлять все руководители - независимо от их ранга. Однако, хотя концепция состоит в делегировании прав и обязанностей для разделения труда по горизонтали и вертикали, решение о выборе структуры организации в целом почти всегда принимается руководством высшего звена. Руководители низового и среднего звеньев лишь помогают ему, предоставляя необходимую информацию. Задача менеджеров при этом состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам. «Наилучшая» структура - это та, которая позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников
и, удовлетворять  потребности клиентов и достигать  своих целей с высокой эффективностью.
     Целью моей курсовой рабаты является исследование организационной структуры управления для дальнейшей ее рационализации. В соответствии с поставленной целью в работе решаются следующие задачи:
     - изучение подходов к формированию  организационных структур управления  и основные принципы их построения;
     - рассмотрение типологии и классификации  организационных структур управления;
     - оценка на основе количественных  и качественных критериев действующей  структуры управления и ее  рационализация.

     Основная  часть

     1 Формирование и принципы построения организационных структур управления

     Структурный подход к организации позволяет  распределить роли, упорядочить задачи, полномочия и ответственность. Структура—это  строение, единство устойчивых взаимосвязей между ее элементами, организации системы. Структура характеризует конкретную систему ее строения, пространственно-временного распределения частей, устойчивых взаимосвязей между элементами. Благодаря структуре система воспроизводит себя. Вне систем структур не существует.
     В теории организации и управления чаще используется понятие организационной структуры управления.
     Организационная структура имеет отношение непосредственно  к организациям, где осуществляется совместная трудовая деятельность людей, нуждающаяся в организационных процессах: разделении труда, ресурсном обеспечении, согласовании объемов, сроков и последовательности работы. Организационные процессы обусловливают необходимость выработки целей и стратегий деятельности, выполнение процессов планирования, мотивации, контроля, учета, анализа, т.е. процессов управления. Возникает понятие «организационная структура управления».1
     Под организационной структурой управления организацией понимается упорядоченная  совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в  устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого. В рамках структуры управления протекает управленческий процесс, между участниками которого распределены задачи и функции управления, а права и ответственность за их выполнение.
     Основными элементами организационной структуры управления выступают:                    
- Цели и стратегии  системы;                                                                                                                                 - Иерархические звенья управления  или уровни принятия решений и ответственности;                                                                                                                                       - Горизонтальные звенья по уровням управления, выполняющие функциональную деятельность,— менеджеры и руководители, управленческие работники;                                                 
-Субъекты внешних связей,— потребители, поставщики, партнеры, финансовые структуры, конкуренты, государственные органы, социальные организации;                                       
- Связи  — отношения, коммуникации, информация.
     Определяющим  звеном структуры выступают: отношения, имеющие многогранное и многоаспектное содержание.
     Выделяют  функциональные связи (вертикальные и горизонтальные); линейные (отношения руководства и подчинения); формальные и неформальные (регламентированные и доверительные).                                                                                                  
     Функциональные  связи имеют  движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления. Горизонтальные связи имеют характер согласования и являются, одноуровневыми. Вертикальные связи — это связи подчинения, т. е. при наличии нескольких уровней управления.                                                                   Линейные связи - это движение управленческих решений и информации между линейными руководителями, т. е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее подразделений. В зависимости от числа уровней управления оргструктура может быть вертикальной и горизонтальной.2
     Следует отметить, что горизонтальная структура управления имеет преимущества перед вертикальной: она экономична, дает возможность установления более тесной связи с менеджерами высшего уровня. Эффективность вертикальных структур снижается по мере увеличения уровней управления.
     Если  принять во внимание особенности связей и отношений управления, становится понятной сложность организационной структуры управления и ее значимость в управлении экономикой.
     Аппарат управления организационно строится таким  образом, чтобы в его структуре  можно было выделить звенья и ступени. Звено аппарата управления — это  структурное подразделение, выполняющее определенную функцию по осуществлению управления. Ступень представляет собой совокупность звеньев управления на одном уровне управления. Во главе каждой ступени управления стоит руководитель, которому по отдельным направлениям деятельности создаются в помощь функциональные отделы и службы.
     Количество  звеньев и ступеней в управлении организации определяется следующими факторами: производственной структурой; характером, номенклатурой и объемом выпускаемой продукции; численностью работников; уровнем механизации и автоматизации труда менеджеров и специалистов; сложностью процесса производства; уровнем специализации производства и степенью развития кооперирования.3
     Целевое назначение организационной структуры  управления — обеспечить устойчивое развитие социально-экономической  системы посредством формирования, поддержания и совершенствования способов взаимосвязи и взаимодействий с внешней средой и внутреннего взаимодействия системы. С целевым назначением связана и способность адаптации структуры к изменяющимся условиям среды с наименьшими затратами временных, трудовых, материальных и финансовых ресурсов.
     Таким образом, структура управления включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями, связи  между которыми обеспечивают координацию  действий по их выполнению. Связь структуры  с ключевыми понятиями управления — его целями, функциями, процессом, механизмом функционирования, людьми и их полномочиями — свидетельствует о ее огромном влиянии. Именно поэтому все менеджеры уделяют огромное внимание принципам и методам формирования, выбору типа или комбинации видов структур,
изучению  тенденций в их построении и оценке их соответствия решаемым целям и  задачам .
     Организационная структура должна отражать цели и  задачи организации, и быть подчиненной  производству и меняться вместе с  происходящими в нем изменениями. Она должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления; последние определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и расширяются, как правило, в направлении более высоких уровней управления. При этом полномочия руководителя любого уровня ограничиваются не только внутренними факторами, но и факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями общества, принятыми в нем традициями и нормами. Структура управления должна соответствовать социально-культурной среде, и ее построении надо учитывать условия, в которых ей предстоит функционировать. Наилучшая структура – эта структура, позволяющая взаимодействовать с внешней средой, реагировать на ее изменения, распределять и направлять внутренние ресурсы и усилия своих сотрудников на достижение целей.4  
     Среди компонентов формирования любой организационной структуры управления главное место занимает принцип выделения в функциях организации однородных видов управленческой деятельности. Подразделения организационной структуры управления могут быть образованы в соответствии с видом выполняемых функций; с характером производимой продукции и услуг; с видом производственного процесса; с территориальным признаком; с характером потребителей; с типом реализуемых проектов.
     Образование подразделений по функциям является наиболее широко распространенной формой группирования видов деятельности. Создание подразделений по видам  продукции  имеет место в организациях, выпускающих несколько видов  продукции или представляющих несколько видов услуг. Создание подразделений по видам процесса осуществляется в тех случаях, когда это дает
возможность максимально использовать производственное оборудование и высококвалифицированные кадры. Подразделения образуются в организациях, занимающих обширную территорию. Создание подразделений по потребителям происходит в случаях, когда работают с группами потребителей, которые разделены по признакам , имеющим существенное значение. По типу подразделения создаются в тех случаях, когда формируются специализированные бригады. Традиционный классический и частично поведенческий подходы к формированию структуры управления предполагают осуществление работ:
     1. Определение целей и установление спецификации работ, подлежащих выполнению.
     2. Установление необходимых функций по обеспечению эффективного управления производственно-хозяйственной деятельностью и характеристики каждой.
     3. Разработка нормативов численности персонала для каждой функции управления и расчет необходимой численности работников, их состава по специальностям.
     4. Установление функций управления и определение количества структурных подразделений, их состава.
     5. Выявление степени централизации и децентрализации выполнения функций управления.
     6. Формирование и разработка организационной структуры управления, должностных инструкций и положений.
     7. Установление правильных взаимоотношений между работниками, чтобы каждый знал свое место в процессе производства.
     8. Организация труда непосредственно на рабочих местах в каждом производственном подразделении.
     Кроме того, при формировании структуры  управления следует учитывать целый  ряд факторов и требований к организационной  структуре:
     1) Оптимальность. Организационная структура управления не должна содержать в себе слишком большого числа звеньев, чем больше звеньев, тем труднее координировать их деятельность. В то же время звеньев не должно быть мало, поскольку в этом случае на каждое звено падает слишком большая нагрузка.
     2) Оперативность. Организационная структура должна построена таким образом, чтобы все распоряжения выполнялись оперативно.
     3) Экономичность. Организационная структура управления должна быть построена таким образом, чтобы затраты на содержание управленческого аппарата окупались.
     4) Надежность. Организационная структура управления должна действовать без перебоев, в том числе и распоряжений.
     5) Гибкость. Способность структуры перестраиваться в зависимости от ситуации и актуальных задач.
     Разработка  структуры предприятия сложный и длительный процесс, состоящий из нескольких этапов.
     Рекомендуется на первом этапе принять концепцию  развития объекта управления и его  системы управления, в которой  решаются вопросы структуры, значимости той или иной функции в основной деятельности предприятия.5  При разработке концепции может использоваться моделирование. Модели должны отражать взаимодействие системы со средой или взаимодействие между объектом управления и системой управления и конечными продуктами. Однако на начальном этапе доказать адекватность моделей и результатов моделирования обычно весьма трудно. Поэтому основным методом разработки концепции является активизация интуиции и опыта специалистов.
     После разработки концепции обследуются  существующие системы управления. При  этом обычно используются архивный  или опросный подходы. Эта работа может осуществляться параллельно с разработкой концепции, если лицо, принимающее решение, испытывает затруднения. Можно использовать активный
подход, основанный не только на разработке концепции, но и на предварительном формировании структуры целей и функций системы управления с использованием одной из методик структуризации.
     Сформированная  структура и функций системы  управления — основа ее организационного построения. Однако до разработки вариантов структуры может возникнуть необходимость тщательно оценить функции для конечных результатов деятельности производственной системы.
     Можно также предварительно применить некоторые подходы к моделированию характеристик структуры и организационной технологии управления. В этом случае можно получить оценки численности, трудоемкости, полезности для различных целей, затрат и других характеристик функций управления, необходимых для формирования и оценки вариантов структуры.
     Окончательный выбор и обоснование проектируемого варианта структуры  осуществляется в зависимости от концепции совершенствования организационной структуры и результатов, полученных на предшествующих этапах.                                                            
     Могут быть выбраны варианты структуры  аналогичных систем управления или  варианты, полученные на основе теории формирования организационных структур. Полученные варианты организационной структуры нужно оценить и выбрать наиболее приемлемый для конкретных условий.              
     Для проектирования гибких структур управления используют методику реинжиниринга. Ее использование позволяет осуществить проектирование новой структуры путем последовательного выполнения ряда этапов работы .
     Реинжиниринг  представляет собой исчерпывающий анализ действующей системы управления. Его задачей является управления организацией таким образом, чтобы наилучшим способом удовлетворить требования рынка. Осуществить эту работу возможно на основе современных информационных компьютерных технологий. При этом достигается радикальное изменение хозяйственных процессов и значительно улучшаются показатели деятельности организации. Реинжиниринг включает в себя обратный инжиниринг и прямой инжиниринг.
     На  этапе обратного инжиниринга менеджеры с участием разработчиков информационных систем детально описывают действующую организацию, идентифицируют и документируют ее основные хозяйственные процессы.Прямой инжиниринг включает перепроектирование бизнес-процессов; определение способов использования информационных технологий и перемен в связи с этим в работе персонала; изменение различных видов работ, системы мотивации; разработку поддерживающих систем и т.д.
     Следует отметить, что разработка организационной  структуры является прерогативой высшего  руководства и одним из этапов стратегического планирования. Поэтому  при проведении реинжиниринга основное внимание уделяется ориентации на максимально возможное удовлетворение требований потребителей.

2 Типология структур управления современной организации  

     Иерархический тип оргструктуры управления исторически  сформировался первым. Структуры  управления на многих современных предприятиях были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале XX в. При этом главное внимание уделялось разделению труда на отдельные функции и ответственности работников управления  полномочиям. В течение многих десятилетий организации создавали так называемые формальные структуры управления, которые получили название иерархических, или бюрократических.
     Концепция иерархической структуры была сформулирована немецким социологом М. Вебером, разработавшим нормативную модель рациональной бюрократии. Она содержала следующие  положения:
     1. Четкое разделение труда,  которое является необходимостью использования квалифицированных специалистов по каждой должности.
     2. Иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим.
     3. Наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей.
     4. Дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои обязанности.
     5. Осуществление найма на работу с квалификационными требованиями к данной должности.
     В основе этой системы лежит один канал  коммуникации – канал между руководителем  и подчиненным, а, следовательно, исполнитель  не должен согласовывать распоряжения, которые исходят от разных органов управления и не могут вступать в противовес друг с другом
     Недостатками  ее оказываются повышение времени  управленческих решений, малая инициатива на подчиненных уровнях управления, задержка роста квалификации менеджеров.6 К руководителю выдвигаются слишком высокие требования. Линейная система на больших предприятиях ведет к тому, что менеджеры высшего уровня оказываются перегруженными: им приходится иметь дело с огромными массивами информации, вступать в контакты с большим количеством людей. Линейные полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть для управления подчиненными, принятия решений без согласования с другими руководителями в пределах своих должностных обязанностей. Реализуется управление в линейной структуре через цепь команд по уровням управления.7
     Функциональная  структура базируется на подчиненности  по областям управленческой деятельности. Фактически у конкретного подразделения оказывается несколько вышестоящих руководителей. Но каждый из этих руководителей имеет право воздействовать только по своей области деятельности. Преимуществами функциональной структуры являются эффективность управления за счет высокой специализации персонала, централизованный контроль за стратегическими решениями, дифференциация и делегирование текущих                                                                                                                                          
 управленческих  решений. 
       Функциональная структура помогает преодолеть недостаток линейной структуры, поскольку принятие решений в каждой из областей деятельности возлагается на специалистов, которые компетентны в определенной сфере деятельности, а потому могут принимать более взвешенные  и обоснованные решения. Руководители подразделений в этом случае освобождаются от принятия решений и могут сосредоточиться исключительно на управлении производством. Функциональная структура снижает потребность организации в специалистах широкого профиля, которые встречаются достаточно редко.
     Недостатками  этой структуры оказываются трудности  координации подразделений, ограниченная возможность для развития менеджеров, узкая специализация персонала. Очень трудно координировать решения, принимаемые функциональными подразделениями. Мотивация работников снижается, поскольку каждый из них подчиняется одновременно нескольким функциональным руководителям; появляется возможность избежать ответственности.
     Основу линейно-функциональных структур составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации. По каждой из них формируется иерархия служб, пронизывающая всю организацию сверху донизу.
     Результаты  работы каждой службы аппарата управления организацией оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система материального поощрения, ориентированная, прежде всего на достижение высоких показателей каждой службы. При этом конечный результат в целом становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.
     Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они  наиболее эффективны там, где аппарат  управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции.
     Недостатки  линейно-функциональной структуры  управления на практике усугубляются за счет таких условий хозяйствования, при которых допускается несоответствие между ответственностью и полномочиями у руководителей разных уровней и подразделений; чрезмерно централизуется оперативное управление производством; не учитывается специфика работы различных подразделений; отсутствуют необходимые при этом типе структуры нормативные и регламентирующие документы. К недостаткам также можно отнести: излишнее усложнение вертикальных отношений в организации; на горизонтальном уровне, напротив, отношения развиты слишком слабо, поскольку решения, в конечном счете, принимает линейный руководитель.
     К достоинствам данного вида структур можно отнести следующие:
     1. Линейный руководитель выполняет функции координатора, что исключает противоречия в решениях и распоряжениях.
     2. Линейный руководитель является единственным руководителем  для каждого из работников. Как следствие – более сильная мотивация и отсутствие возможности избежать выполнения своих обязанностей.
     3. Уровень компетентности решений сохраняется на том же уровне, что и при функциональной структуре.
     Линейно-штабная (штабная) оргструктура управления также строится по принципу функциональной специализации управленческого труда, однако главной задачей менеджеров является координация действий функциональных служб в штабах различных уровней и этим самым направление этих действий в соответствии с общими интересами организации.
     Линейно-штабная  структура — это линейная структура, дополненная спе-цифическими подразделениями  по подготовке управленческих решений. Эти подразделения не имеют нижестоящих  уровней управления, они не принимают  решений. Их задача — делать анализ вариантов и последствий решений для конкретного руководителя, к которому данное «штабное» подразделение прикреплено. Примерами подобных подразделений могут быть вычислительное 

бюро, юридическая  служба, исследовательская группа.8
     Штабной аппарат классифицируют на три группы: консультативный, об-служивающий, личный. Консультативный аппарат состоит из профессионалов по направлениям деятельности (право, технологии, экономика и т. п.). Обслуживающий аппарат обеспечивает деятельность руководителя по вспо-могательным направлениям. Личный аппарат — это разновидность обслуживающего аппарата. Он включает секретаря, помощника, референта и т. п. Личный аппарат обычно не имеет формальных полномочий, но обладает большой властью. Посредством фильтрации информации служащие личного аппарата могут контролировать доступ к руководителю.
     К преимуществам линейно-штабной структуры  можно отнести следующие:
     1. Линейные руководители освобождаются от нагрузки, что позволяет им качественнее осуществлять оперативное управление. 
     2. Поскольку в штабные подразделения входят специалисты в конкретных областях, организация не нуждается в специалистах широкого профиля. Принимаемые решения носят более продуманный характер.
     Однако  данный вид организационных структур имеет и ряд недостатков:
     У линейного руководителя сосредоточивается  слишком много властных полномочий.
     Отсутствие  четкой ответственности, поскольку  специалист, подготавливающий решение, не занимается его реализацией; вследствие этого могут возникать проблемы, связанные с реализуемостью решений.
     Следующей разновидностью иерархического типа организации  управления является дивизиональная структура.
     Первыми перестройку структуры по этой модели начали крупнейшие организации, которые стремясь к разукрупнению, повышению гибкости и приспособляемости к изменениям во внешней среде, в рамках своих корпораций
стали создавать производственные отделения, предоставив им определенную самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. В то же время администрация оставляла за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, инвестиций и т. п. Поэтому этот тип структуры нередко характеризуют как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.