На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


реферат Виды организационных структур управления и их применение в различных типах торговых предприятий

Информация:

Тип работы: реферат. Добавлен: 05.10.2012. Сдан: 2012. Страниц: 8. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


     МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
     ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО  ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ
     ПЕТРОЗАВОДСКИЙ  ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ 

     Агротехнический факультет
     Кафедра зоотехнии, товароведения и экспертизы продовольственных товаров 
 
 
 

     ЕВСЕЕВА Людмила Владимировна 
 

     Виды  организационных  структур управления и их применение в  различных типах  торговых предприятий
     Курсовая  работа по
     организации и управлению торговым предприятием 
 
 
 
 
 

     Научный руководитель: КБН, доцент  И.А. Частикова  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Петрозаводск - 2012
     Оглавление
Введение. 3
1.Понятие организационных структур и принципы их построения.........................................5
2. Типы организационных структур управления. 10
3. Виды организационных структур управления. 12
Заключение. 20
Список литературы: 22 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Введение
     Важной  функцией управления является функция  организации, которая заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями фиpмы, а так же определении порядка и условий функционирования фирмы. Функция организации реализуется двумя путями: через административно-организационное управление и через оперативное управление.
     Административно-организационное  управление предполагает определение  структуры фирмы, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления. Оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утвержденным планом. Оно заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, намеченными планом, и последующей их корректировке. Оперативное управление тесно связано с  текущим планированием.
     Под организационной структурой фирмы  понимается ее организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед фирмой и ее подразделениями целями и распределением между ними функций. Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы.
     Проблема  совершенствования организационной  структуры управления предполагает уточнение функций подразделений, определение прав и обязанностей руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций  и информационных потоков. Основной задачей здесь является повышение  эффективности управления. Важно  найти и привести в жизнь именно такую организационную структуру, которая будет наиболее полно отвечать целям и задачам организации. Конкурентоспособность такой компании напрямую будет зависеть от успешности и уместности организационную структуры. Для сохранения конкурентоспособности предприятия его организационная структура должна быть такой, чтобы вся работа была сфокусирована на конкретной продукции и на конкретном конечном потребителе.
     Организационные структуры управления промышленными  фирмами отличаются большим разнообразием  и определяются многими объективными факторами и условиями. К ним  могут быть отнесены, в частности, размеры производственной деятельности фирмы (средняя, мелкая, крупная); производственный профиль фирмы (специализация на выпуске одного вида продукции или  широкой номенклатуры изделий различных  отраслей); характер монополистического объединения.
    Понятие организационных  структур и принципы их построения
     Под организационной структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Организационной структурой управления определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. Внутренним выражением организационной структуры управления является состав, соотношение, расположение и взаимосвязь отдельных подсистем организации. Она направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределение между ними прав и ответственности.
     Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами организационной структурой управления могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности. Есть два направления специализации элементов организационной структурой управления:
     а) в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и тому подобное;
     б) исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.
     Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые  принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает  при иерархичности построения системы  управления, то есть при наличии  различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.
     При двухуровневой структуре создаются  верхние звенья управления (руководство  организацией в целом) и низовые  звенья (менеджеры, непосредственно  руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в  организационной структуре управления формируется так называемый средний  слой, который в свою очередь может  состоять из нескольких уровней.
     В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые - суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между  так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими  за деятельность организации или  ее структурных подразделений. Полномочия линейных руководителей дают право  решать все вопросы развития вверенных  им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами  организации. Полномочия штабного персонала  ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать  другим членам организации выполнять  их распоряжения. Если тому или иному  работнику управленческого аппарата предоставляется право принимать  решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает так называемые функциональные полномочия.
     Между всеми названными выше составляющими  организационной структуры управления существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них вызывают необходимость пересмотра всех остальных. Так, если руководством организации  принято решение о введении в  организационную структуру управления нового органа, например, отдела маркетинга (функции которого ранее никто  не выполнял), нужно одновременно дать ответ на следующие вопросы: какие  задачи будет решать новый отдел? Кому он будет непосредственно подчинен? Какие органы и подразделения  организации будут доводить до него необходимую информацию? На каких  иерархических уровнях будет  представлена новая служба? Какими полномочиями наделяются работники  нового отдела?
     Увеличение  количества элементов и уровней  в организационной структуре  управления неизбежно приводит к  многократному росту числа и  сложности связей, возникающих в  процессе принятия управленческих решений. Следствием этого нередко является замедление процесса управления, что  в современных условиях ухудшает качество функционирования организации.
     Вместе  с тем, проектируя новую организационную  структуру управления, нельзя забывать о требованиях, предъявляемых к  организационным структурам, и принципам  их построения.
     Факторы формирования организационной структуры:
     - Оптимальность. Структура управления  признается оптимальной, если  между звеньями и ступенями  управления на всех уровнях  устанавливаются рациональные связи  при наименьшем числе ступней  управления.
     - Оперативность. Суть данного требования  состоит в том, чтобы ха время  от принятия решения до его  исполнения в управляемой системе  не успели произойти необратимые  отрицательные изменения, делающие  ненужной реализацию принятых  решений.
     - Надежность. Структура аппарата  управления должна гарантировать  достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих  команд и других передаваемых  данных.
     - Экономичность. Задача состоит  в том, чтобы нужный эффект  от управления достигался при  минимальных затратах на управленческий  аппарат.
     - Гибкость. Способность изменяться  в соответствии с изменениями  внешней среды. Должна быть  консервативной и достаточно  лёгкой для приспособления.
     - Устойчивость структуры управления. Неизменность ее основных свойств  при различных внешних воздействиях.
     Стоит отметить, что проектирование организационных  структур на современном этапе несёт  в себе некоторые сложности –  очень сложно учесть все те изменения, которые происходят на предприятии  непосредственно после внедрения  определенной структуры управления, и носящие не коренной характер. Они, тем не менее, могут влиять на работоспособность и устойчивость всей руководящей структуры. Помимо прочего, необходимо еще и учитывать  и постоянно соблюдать вышеописанные  требования, иначе проектирование организационных  структур выливается во вполне серьезные  трудности, время от времени требующие  определенной корректировки структуры  в различных аспектах жизнедеятельности  предприятия:
    В принципах управления: периодическое изменение соотношения между централизацией и децентрализацией в управлении в связи с изменением стратегических приоритетов, активизацией или ослаблением эффективности взаимодействия между подразделениями; усиление.
    В аппарате управления: перегруппировка подразделений, изменение взаимосвязей между ними, характера взаимодействия, распределения полномочий и ответственности; реорганизация внутренних структур в результате поглощения других фирм или продажи производственных предприятий, в нее не вписывающихся; изменение характера межфирменных связей путем частичного взаимопроникновения, участия в акционерном капитале; усиление активности в реорганизации научно-производственных комплексов наукоемких отраслей; создание в аппарате управления все большего числа промежуточных управленческих звеньев — специализированных подразделений, курирующих производственные подразделения, в которых не растут объемы продаж продукции и прибыль и у которых возникают проблемы взаимодействия с другими хозяйственными подразделениями и административными службами.
    В функциях управления: усиление стратегического планирования и прогнозирования, опирающегося на разработку долгосрочной экономической и технической политики; усиление контроля за качеством продукции на всех этапах от разработки продукта до его серийного выпуска; придание приоритетного значения экономическому анализу деятельности фирмы на основе совершенствования учета и отчетности; придание большего, чем раньше, значения вопросам производства и управления персоналом; привлечение работников к участию в акционерном капитале фирмы путём приобретения акций; участия в решении вопросов на заседаниях Совета директоров и Правления; поощрение работников за разработку новых идей в области совершенствования технологии производства, создания и внедрения новой продукции, усиления внимания к социально-психологическим аспектам управления; усиление внимания в области маркетинговой деятельности к разработке мероприятий, форм и методов для достижения конечных результатов, намечаемых в программе маркетинга по продукту и по производственному отделению, на усиление хозяйственных взаимосвязей с другими подразделениями компании и с функциональными службами; повышение эффективности затрат на проведение маркетинговой деятельности.
    В хозяйственной деятельности: изменение технологического процесса; применение гибких автоматизированных технологий; широкого использования роботов, станков с числовым программным управлением; углубление межфирменного сотрудничества на международном уровне в области специализации и кооперирования производства, выполнения крупных совместных научно-производственных программ и соглашений об экономическом и научно-техническом сотрудничестве; создание совместных производственных предприятий не только в области разработки природных ресурсов, но, в особенности, в наукоёмких перспективных отраслях развитых стран.
     Совершенство  организационной структуры управления во многом зависит от того, насколько  при ее построении соблюдались принципы построения:
     1. Целесообразное число звеньев  управления и максимальное сокращение  времени прохождения информации  от высшего руководителя до  непосредственного исполнителя;
     2. Четкое обособление составных  частей организационной структуры  (состава ее подразделений, потоков  информации и пр.);
     3. Обеспечение способности к быстрой реакции на изменения в управляемой системе;
     4. Предоставление полномочий на решение вопросов тому подразделению, которое располагает наибольшей информацией по данному вопросу;
     5. Приспособление отдельных подразделений аппарата управления ко всей системе управления организацией в целом и к внешней среде в частности.
     Основными инструментами формирования организационной структуры управления предприятия являются:
     1.  Анализ и разделение управленческих  и инновационных процессов на  отдельные составляющие функции,  задания;
     2. Синтез и группировка заданий  в однородные группы достаточно  устойчивые на протяжении длительности  периода деятельности предприятия;
     3. Создание специализированных подразделений  и служб путем закрепления  за ними однородных групп заданий,  объектов, функций управления, состава  работников и оборудования;
     4. Разработка должностных инструкций  и положений об отделах, службах,  подразделениях для документального  фиксирования принятой организационной  структуры управления.
     Наиболее  часто при формировании организационной  структуры предприятия задания группируются по определенным признакам:
     1.  Вид деятельности;
     2. Функции управления;
     3. Вид продукции;
     4. Стадии производственного процесса;
     5. Иерархический  уровень;
     6. Территориальное расположение.
     Важный  фактор формирования управленческих структур - уровень развития на предприятии  информационной технологии. Общая тенденция  к росту числа персональных компьютеров  при одновременном расширении использования  на уровне предприятия локальных  сетей, ведет к ликвидации или  сокращению объема работ по ряду функций  на среднем и низовом уровнях. Это относится, прежде всего, к координации  работы подчиненных звеньев, передаче информации, обобщению результатов  деятельности отдельных сотрудников. Прямым результатом использования  локальных сетей может быть расширение сферы контроля руководителей при  сокращении числа уровней управления на предприятии. 
 

    Типы  организационных  структур управления
     В современной теории менеджмента выделяются два типа управления организациями: бюрократический и органический. Они построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития.
     Исторически первым сформировался бюрократический  тип. Соответствующую концепцию  подхода к построению организационных  структур разработал в начале 20 столетия немецкий социолог Макс Вебер. Он предложил  нормативную модель рациональной бюрократии, кардинальным образом менявшую ранее  действовавшие системы коммуникации, отчетности, оплаты труда, структуры  работы, отношений на производстве. В основе этой модели - представление  о предприятиях как об "организованных организациях", предъявляющих жесткие  требования как к людям, так и  структурам, в рамках которых они  действуют. Ключевые концептуальные положения  нормативной модели рациональной бюрократии таковы:
    четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов;
    иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;
    наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;
    дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей;
    осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.
     Согласно  Веберу, бюрократическая структура  «превосходит любую другую форму  по точности, стабильности, дисциплине и надежности. Это дает возможность  руководителям организации с  высокой степенью точности предсказывать  результаты управленческих действий и  реакции на эти результаты». Бюрократия отличается от других организаций тем, что она «делает машину немеханическими  способами производства». Эти слова  выражают смысл механистической  модели организации.
     Главные понятия бюрократического типа структуры  управления - рациональность, ответственность  и иерархичность. Сам Вебер считал центральным пунктом концепции  исключение смещения "человека" и "должности", ибо состав и содержание управленческих работ должны определяться исходя из потребностей организации, а  не людей в ней работающих. Четко  сформулированные предписания по каждой работе (что необходимо делать и  какими приемами) не оставляет места  для проявления субъективизма и  индивидуального подхода. В этом принципиальное отличие бюрократической  структуры от исторически предшествовавшей ей общинной, где главная роль отводилась партнерству и мастерству.
     Бюрократические структуры управления показали свою эффективность, особенно в крупных  и сверхкрупных организациях, в которых  необходимо обеспечивать слаженную  четкую работу больших коллективов  людей, работающих на единую цель. Эти  структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать  труд людей при решении сложных  проектов, в массовом и крупносерийном производстве. Однако им присущи недостатки, особенно заметные в контексте современных  условий и задач экономического развития. Очевидно прежде всего, что  бюрократический тип структуры  не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая  непосредственно требуется по характеру  выполняемой работы. Ясно также: коль скоро вопросы стратегии и  тактики развития организации решаются лишь на высшем уровне, а все остальные  уровни заняты исключительно исполнением "спускаемых сверху" решений, теряется общий управленческий интеллект, который  рассматривается сегодня как  важнейший фактор эффективного управления.
     Еще один изъян структур бюрократического типа - невозможность с их помощью  управлять процессом изменений, направленных на совершенствование  работы. Функциональная специализация  элементов структуры приводит к  тому, что их развитие характеризуется  неравномерностью и различной скоростью. В результате возникают противоречия между отдельными частями структуры, несогласованностью в их действиях  и интересах, что замедляет прогресс в организации.
     Второй  упомянутый - органический тип структур управления имеет сравнительно недолгую историю и возник как антипод  бюрократической организации, модель которой перестала удовлетворять  многие предприятия, испытывающие необходимость  в более гибких и адаптированных структурах. Новый подход отвергает  представление об эффективности  организации как "организованной" и работающей с четкостью часового механизма; напротив, считается, что  эта модель проводить радикальные  изменения, обеспечивающие приспособляемость  организации к объективным требованиям  реальной действительности. Исследователи  этой проблемы подчеркивают: постепенно вырисовывается иной тип организации, в которой импровизация ценится  выше, чем планирование; которая  руководствуется возможностями  гораздо больше, чем ограничениями, предпочитает находить новые действия, а не цепляться за старые; которая  больше ценит дискуссии, чем успокоенность, и поощряет сомнения и противоречия. 
     В исходном определении органического  типа структуры подчеркивались такие  ее принципиальные отличия от традиционной бюрократической иерархии, как более  высокая гибкость, меньшая связанность  правилами и нормами, использование  в качестве базы групповой организации  труда. Дальнейшие разработки позволили  существенно дополнить перечень свойств, характеризующих органический тип структуры управления. Речь идет о следующих чертах:
    Решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях.
    Обстоятельствами, которые принимаются во внимание при обсуждении проблем, являются доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции.
    Главные интегрирующие факторы - миссия и стратегия развития организации.
     4. Творческий подход к работе  и кооперация базируются на  связи между деятельностью каждого  индивида и миссией. 
     5.    Правила работы формулируются  в виде принципов, а не установок. 
     6. Распределение работы между сотрудниками  обусловливается не их должностями,  а характером решаемых проблем. 
     7.  Имеет место постоянная готовность  к проведению в организации  прогрессивных изменений. 
     Рассматриваемый тип структуры предполагает существенные изменения отношений внутри организации: отпадает необходимость в функциональном разделении труда, повышается ответственность  каждого работающего за общий  успех.
     Реальный  переход к органическому типу структуры управления требует серьезной  подготовительной работы. Прежде всего  компании принимают меры к расширению участия работающих в решении  проблем организации (путем обучения, повышения уровня информированности, заинтересованности и т.п.), ликвидируют  функциональную обособленность, развивают  информационные технологии, радикально пересматривают характер взаимоотношений  с другими компаниями (вступая  сними в союзы или образуя  виртуальные компании, где реализуются  партнерские отношения).
     Необходимо  отметить, что органический тип структуры  управления находится лишь в начальной  фазе своего развития, и в "чистом" виде его используют пока немногие организации. Но элементы этого подхода  к структуре управления получили довольно широкое распространение, особенно в тех компаниях, которые  стремятся приспособится к динамично  меняющейся среде.
    Виды организационных структур управления
     Организационная структура аппарата управления - форма  разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность  создаются для выполнения определенного  набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения  их должностные лица наделяются определенными  правами на распоряжение ресурсами  и несут ответственность за выполнение закрепленных за ним функций.
     Различают связи:
     а)   линейные (административное подчинение);
     б) функциональные (по сфере деятельности без прямого административного  подчинения);
     в) межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и  того же уровня).
     В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов  организационных структур управления:
     линейная;
     функциональная;
     линейно-функциональная;
     матричная;
     дивизиональная;
     множественная.
     Линейная  структура управления характеризуется  тем, что во главе каждого подразделения  стоит руководитель, сосредоточивший  в своих руках все функции  управления и осуществляющий единоличное  руководство подчиненными ему работниками. Его решения, передаваемые по цепочке  «сверху вниз», обязательны для  выполнения нижестоящими звеньями. Он в свою очередь подчинен вышестоящему руководителю. На этой основе создается  иерархия руководителей данной системы  управления (например, мастер участка, начальник цеха, директор предприятия), т.е. реализуется принцип единоначалия, который предполагает, что подчиненные  выполняют распоряжения одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного  начальника.
     Линейная структура является логически стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Она используется, как правило, малыми и средними предприятиями, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями. Такой тип структуры характерен для малых и средних предприятий сервиса: парикмахерских, ателье, мастерских по ремонту бытовых приборов, кафе или небольших столовых и другие.
     Преимуществами  такой структуры можно назвать:
    Простое построение
    Однозначное ограничение задач, компетенции, ответственности
    Жесткое руководство органами управления
    Оперативность и точность управленческих решений
     Недостатки:
    Затруднительные связи между инстанциями
    Концентрация власти в управляющей верхушке
    Сильная загрузка средних уровней управления
     Функциональная  структура управления предполагает специализацию выполнения отдельных функций управления. Для их осуществления выделяются отдельные подразделения (либо функциональные исполнители). Функциональная организация управления базируется на горизонтальном разделении управленческого труда. Указания функционального органа в пределах его компетенции обязательны для производственных подразделений.
     При такой структуре управления специалисты  одного профиля объединяются в подразделения (отделы, службы). При необходимости  возможно объединение некоторых  отделов и служб, близких по своим  функциям.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.