На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


дипломная работа Повышения конкурентного статуса организации

Информация:

Тип работы: дипломная работа. Добавлен: 06.10.2012. Сдан: 2012. Страниц: 26. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


?Федеральное агентство по образованию
Государственное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
«Уральский государственный педагогический университет»
Факультет менеджмента, повышения квалификации и
переподготовки кадров
Кафедра теории и практики управления организацией
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА
 
Тема: «Повышения конкурентного статуса организации»
 
 
 
 
 
 
             
Допущена к защите:
 
«___» ____________2009г.
_________________
подпись
 
 
 
Нормоконтроль пройден
«___» ____________2009г.
________/                          /
подпись      специалист по УМР
 
Исполнитель:
Антропова Полина Николаевна
 
Специальность: «Управление персоналом»
Группа: 501, очное отделение
 
Руководитель: Захарова Л.А.
 
 
 
__________________
подпись
 
«___» ____________2009г.
 
             
Екатеринбург 2009
ОГЛАВЛЕНИЕ
ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………..3
 
1. ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬЮ…………………………………..………..
 
1.1 Понятие конкуренции и виды конкуренции...……………………………….........................
1.2 Конкурентный статус товара и фирмы……………………………………………………...
1.3 Факторы, влияющие на конкурентоспособность предприятия………................................
1.4 Исследование конкурентоспособности организации в целом...…………………………...
1.5 Пути повышения конкурентного статуса предприятия………………………………….....
 
2. АНАЛИЗ СОВРЕМЕННОГО СОСТОЯНИЯ КОНКУРЕНТНОГО СТАТУСА НПФ «УГМК-ПЕРСПЕКТИВА» И РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ЕЕ ПОВЫШЕНИЮ ……………………..................
2.1 Общая характеристика НПФ «УГМК-Перспектива»………………….................................
2.2 Оценка конкурентного статуса НПФ «УГМК-Перспектива»………………………………
2.3 Рекомендации и предложения по повышению конкурентного статуса
НПФ «УГМК-Перспектива»  …………………………………
2.4 Экономическое обоснование и расчет эффективности предложенных   мероприятий по повышению конкурентного статуса НПФ «УГМК-Перспектива»………………………………
 
ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………………..
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ……………………………………………………

ВВЕДЕНИЕ
 
Обращение к теме «Повышение конкурентного статуса организации» не случайно, так как в настоящее время практически все предприятия осознали, что залогом долгосрочного и успешного функционирования является не ориентация на сиюминутную прибыль и успех, а построение эффективной стратегии существования на долгосрочную перспективу.
Конечная цель всякой фирмы – победа в конкурентной борьбе. Победа не разовая, не случайная, а как закономерный итог постоянных и грамотных усилий фирмы. Достигается она или нет – зависит от конкурентного статуса товаров и услуг фирмы, т.е. от того, насколько они лучше по сравнению с аналогами – продукцией и услугами других фирм.
В стратегическом портфеле компании одной из самых важных является конкурентоспособность, которая предполагает разработку таких действий, которые бы обеспечивали фирме не только надежную защиту от конкурентов, но и создавали бы устойчивое конкурентное преимущество, т.е. те факторы, которые создают на рынке такую ситуацию, когда покупатели отдают предпочтение вашей продукции, а не товарам конкурентов, что обеспечивает повышение объемов сбыта и прибыли.
Некоторые предприятия не обращают внимание на конкуренцию, «отдавая» прибыль конкурентам, многие предприятия  не имеют представления о том, как эффективно планировать конкурентную маркетинговую среду. Поэтому возникла острая необходимость преодолеть эти недостатки. При решении данного вопроса, перед автором данного дипломного проекта, будущим менеджером  появляются естественные вопросы:
1)Когда и как выработать конкурентную политику работы предприятия на рынке?
2) Какие методы более эффективны?
3) Какие условия необходимо соблюдать при решении проблемы?
В поисках ответов на эти вопросы и заключается актуальность. Она обусловлена тем, что наша страна на данный момент является крупнейшим и одним из наиболее выгодных рынков вложении капиталов и имеет наибольшую емкость рынка различных товаров. Основной упор делается на привлечение новых клиентов и предоставление  наиболее оперативной и  разносторонней  информации по интересующим клиента компаниям. В условиях достаточно жесткой конкуренции перед каждой из компаний стоит задача своего собственного имени, выработки основной концепции и политики, проводимой на рынке, а также как основная цель, привлечение инвесторов и партнеров.
Из сложившейся ситуации вытекает противоречие: между необходимостью сохранения и повышения конкурентного статуса и недостаточностью управления этими процессами на предприятии.
Проблема: необходимость в сохранении и повышении конкурентного статуса предприятия.
Целью выпускной квалификационной работы является разработка комплекса рекомендаций и предложений по повышению конкурентного статуса организации.
Объектом исследования в работе является конкурентный статс предприятия.
Предметом настоящего исследования: повышение конкурентного статуса предприятия.
Исходя из цели работы, были поставлены следующие задачи:
1)    Изучить основы  управления конкурентным статусом предприятия.
2)    Проанализировать показатели конкурентоспособности предприятия
3)  Оценить сложившийся уровень конкурентного статуса предприятия.
4) Разработать рекомендации и предложения по повышению конкурентного статуса НПФ «УГМК-Перспектива». Сделать экономическое обоснование и расчёт их эффективности.
Методы исследования:
-         анализ научной, исследовательской литературы;
-         метод экспертных оценок;
-         метод Монте-Карло;
Рассмотрение всех вышеуказанных задач по данной проблеме поможет добиться достижения поставленной цели.
Структура работы: Работа состоит из введения, 2  глав, заключения, списка литературы  состоящего из 54 источника,   11 таблиц, 8 рисунков, 4 приложений. Текст работы изложен на 100 страницах. Во введении определен научный аппарат исследуемой темы. В первой главе изучены  теоретические и технологические основы управления конкурентоспособностью. Во второй главе произведен анализ современного состояния конкурентоспособности компании по производству строительных материалов и разработаны рекомендации и предложения по повышению конкурентоспособности, произведена оценка экономической эффективности комплекса  мероприятий и рекомендаций по повышению конкурентоспособности компании. В заключении  сформулированы выводы и результаты работы.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬЮ
 
 
1.1   Понятие конкуренции и виды конкуренции
 
Термин «конкуренция» вошел в экономическую теорию из разговорного языка от латинского слова «concurrentia», означающего «столкновение» «состязание». В экономическом словаре конкуренция определяется следующим образом: «Конкуренция – соперничество между производителями товаров и услуг за рынок сбыта, завоевание определенного сегмента рынка. Каждая фирма использует свою стратегию и тактику для достижения этих целей. Для рыночной экономики имеет основополагающее значение. Выполняет роль  её мотора, двигателя прогресса, роста эффективности производства. Выступает стихийным регулятором хозяйственных процессов, способом установления на рынке равновесной цены. Стимулирует снижение издержек производства и реализации»[44, с.60].
Фатхутдинов Р. А. дает следующее определение:   «Конкуренция - это процесс управления своими конкурентными  преимуществами для одержания победы, а также достижения других целей в борьбе с конкурентами за удовлетворение субъективных и объективных потребностей в рамках законодательства, либо в естественных условиях»[38, с.107].       
Из приведенных выше понятий можно заключить, что конкуренция является наиболее эффективным методом взаимной координации индивидуальных действий субъектов рынка без централизованного вмешательства в их деятельность. Она способствует творческой свободе личности и создает условия  для её самореализации в сфере экономики [8, с.114]. Главная роль в этих процессах принадлежит разработке и созданию новых конкурентоспособных товаров и услуг. Нужно иметь ввиду и то обстоятельство, что в условиях развития процессов глобализации и интернационализации проблемы международной конкуренции выходят на первый план. Большинство стран мира не только приняли законы о конкуренции, но и создали специальные национальные структуры, которые организуют работу в этой сфере.
К определению понятия и оценке конкурентного статуса фирмы известны разные подходы Ансофф И. трактует понятие конкурентного статуса как позицию фирмы в конкуренции, как своеобразный измеритель фирмы на рынке. В этом смысле конкурентный статус фирмы используется для определения сравнительных конкурентных позиций фирмы при формировании стратегических задач фирмы[2].
Трактовка Ансоффа И. по экономическому содержанию в какой-то мере близка к понятию конкурентного преимущества в трактовке Портера М. Е., поскольку и тот и другой полагают, что необходимо определить соотношение фактической и базовой продуктивности использования ресурсов фирмы. Однако Портер М. Е. не уточняет показателя продуктивности. Ансофф И. определяет этот показатель как рентабельность капитальных стратегических вложений, откорректированную на степень "оптимальности" стратегии фирмы и степень соответствия потенциала фирмы этой оптимальной стратегии [11].   
Конкурентный статус фирмы должен характеризовать предпосылки достижения фирмой того или иного уровня конкурентного преимущества. Иначе говоря, конкурентный статус фирмы должен отвечать на вопросы: обеспечены ли ресурсами всех видов "способности" фирмы для захвата лидирующих позиций в отрасли и достаточно ли благоприятны и в какой мере используются фирмой условия внешней среды для создания и поддержания на высоком уровне конкурентного преимущества фирмы.
Таким образом, уровень конкурентного преимущества фирмы (КПФ)        предопределяется его конкурентным статусом. Главной проблемой в определении конкурентного статуса фирмы становится проблема оценки степени развития стратегического потенциала фирмы и условий внешней среды для создания и поддержания на высоком уровне конкурентного преимущества фирмы. Заметим, что в зависимости от успеха новшества меняется статус подразделения фирмы, его непосредственного руководителя и подчиненных. В условиях рыночной экономики поддержание высокого конкурентного статуса фирмы связано с постоянной заботой о повышении эффективности ее функционирования.
Конкурентное преимущество характеризует продуктивность использования ресурсов и выявляется в сопоставлении с другими хозяйствующими субъектами, уровень конкурентного преимущества нужно оценивать относительно соответствующей базы (идентичность характера удовлетворяемой потребности, идентичность "профиля" потребителей, идентичность фаз жизненного цикла фирмы). Оценить конкурентное преимущество отрасли производства с помощью количественных показателей сложнее. Особенно, если учесть, что сами понятия отрасли, ее границы весьма неопределенны. Даже если воспользоваться данными официальной статистики, невозможно установить достоверно полную идентичность сопоставляемых объектов, именуемых отраслями.
В экономической литературе принято разделять конкуренцию по её методам на две основные группы: ценовая конкуренция и неценовая конкуренция[41, с.303].
Ценовая конкуренция представляет собой соперничество предпринимателей за извлечение дополнительной прибыли на основе уменьшения издержек производства и реализации определённой продукции, снижения цен на эту продукцию без изменения ассортимента и качества.                                                               
Неценовая конкуренция включает в себя: а) изменение свойств продукции; б) придание продукции совершенно новых качеств; в) создание новой продукции для удовлетворения потребностей, не существовавших раньше; г) обновление свойств товара, являющихся символов моды, престижа; д) совершенствование услуг, сопутствующих товару  (демонстрация, установка, гарантийный ремонт).
В условиях современной конкуренции наблюдается преобладание неценовых методов конкуренции над ценовыми методами [50].
В зависимости от той или иной структуры рынка, можно выделить разные формы конкуренции. В экономической науке выделяются несколько типов рыночных структур [29, с.156]:
1. Чистая (совершенная) конкуренция - это состояние рынка, когда большое количество фирм производит аналогичную продукцию, но ни размер самих фирм, ни другие причины не позволяют воздействовать на рыночную цену.
2. Чистая (абсолютная) монополия. Рынок считается монопольным, если на нем функционирует единственный производитель продукта, причем этому продукту нет близких заменителей в других отраслях. В условиях чистой монополии границы отрасли и границы фирмы совпадают.
3. Монополистическая конкуренция. Данная рыночная структура имеет сходство с совершенной конкуренцией, за исключением того, что в отрасли производится подобная, но не идентичная продукция. Дифференциация продукта дает фирме элемент монопольной власти над рынком. Различия в продукте могут и не затрагивать качества товара как такового. Покупатели могут отдавать предпочтение товару из-за более удобного расположения магазина, красивой упаковки и т.п.
4. Монопсония. Ситуация на рынке, когда на нем имеется только один покупатель. Монопольная власть покупателя ведет к тому, что он является создателем цены.
5. Монополия, практикующая дискриминацию. Под этим понимается практика компаний, состоящая в назначении разных цен для разных покупателей.
6. Двусторонняя монополия. Рынок, на котором одному покупателю, не имеющему конкурентов, противостоит один продавец - монополист.
7. Дуополия. Рыночная структура, в которой действуют только две фирмы. Частный случай олигополия.
8. Олигополия. Ситуация на рынке, при которой небольшое число крупных фирм производит основную часть продукции всей отрасли. На таком рынке фирмы осознают взаимозависимость своих продаж, объемов производства, инвестиций и рекламной деятельности.
Перечисленные рыночные структуры имеют разную степень распространения на рынке. Считается, что наиболее распространенными рыночными структурами являются монополистическая конкуренция и олигополия. Чистая же монополия представляет собой крайне редкое явление, особенно в масштабах всей страны. Что же касается совершенной конкуренции, то она сейчас является скорее научной абстракцией, чем реальным состоянием современного рынка [44, с.201].                       В зависимости от масштабов конкуренцию на отраслевом уровне разделяют на отраслевую и внутриотраслевую конкуренцию. Межотраслевая конкуренция - борьба между организациями разных отраслей за ограниченный объем платежеспособного спроса. Возникает между организациями, производящими межродовые товары-конкуренты. Например, межотраслевая конкуренция существует между предприятиями пищевой промышленности и сферой услуг общественного питания, легкой промышленностью  и сферой бытового обслуживания. Но это не означает, что все предприятия конкурирующих отраслей вступают в конкурентную борьбу. Так отдельные предприятия разных отраслей, могут связывать партнерские отношения. Внутриотраслевая конкуренция - борьба между организациями одной отрасли за ограниченный объем платежеспособного спроса. Возникает между организациями, производящими межгрупповые и внутригрупповые товары-конкуренты. При рыночных отношениях, когда ведомственная подчиненность предприятий не предполагает жесткого регулирования их хозяйственной деятельности со стороны государства, внутриотраслевая конкуренция становится мощным стимулом для повышения конкурентоспособности выпускаемой продукции [4, с.78]. На уровне предприятий  различают межфирменную и внутрифирменную конкуренцию. Межфирменная конкуренция - это борьба между предприятиями одной или разных отраслей за ограниченный объем платежеспособного спроса. Возникает между предприятиями, производящими товары или предоставляющими услуги, которые относятся к межродовым, межгрупповым, внутригрупповым и межфирменным товарам-конкурентам. Примером могут служить предприятия швейной промышленности, производящие одежду, а также ателье по пошиву одежды.                                                                 
Между предприятиями первой группы возникает внутриотраслевая конкуренция, а первой и второй групп - межотраслевая.
Внутрифирменная конкуренция - это конкуренция, возникающая между различными видами и торговыми марками товаров, выпускаемыми одним предприятием. Такие товары относятся к внутривидовым конкурентам. В качестве примера можно привести парфюмерную продукцию разных наименований (более 100), производимых ОАО Концерн «Калина» [12, с.174]. Указанные виды конкуренции характерны не только для предприятий  изготовителей продукции или исполнителей услуг, но и для торговых организаций, которые реализуют товары развернутого ассортимента от разных поставщиков. В целом совокупность фирм-конкурентов, производящих товары или предоставляющих услуги-конкуренты, и составляет конкурентную среду фирм. Однако, эта среда обусловлена конкурентными отношениями не только между фирмами (межфирменная конкурентная среда), но и между товарами-конкурентами (товарная конкурентная среда) [29, с.98].
 
1.2   Конкурентный статус товара и фирмы
 
Конкурентный статус является сложной экономической категорией, которую можно рассматривать  на следующих уровнях: конкурентоспособность товаров, товаропроизводителей (предприятий), отраслей и страны. Все эти уровни взаимосвязаны, и оценка их состояния определяется в первую очередь способностью конкретных производителей выпускать конкурентоспособные товары. В дальнейшем под влиянием состояния дел на первом уровне складывается конкурентоспособность на всех других уровнях: предприятий, отраслей и страны.
По мнению М. Портера: «Конкурентоспособность - это свойство товара, услуги, субъекта, рыночных отношений выступать на рынке наравне с присутствующими там аналогичными товарами, услугами или конкурирующими субъектами рыночных отношений» [28, с.324].
Понятие конкурентного статуса предприятия трактуется неоднозначно. Конкурентоспособность фирмы может быть определена, как её сравнительное преимущество по отношению к другим фирмам данной отрасли внутри страны и за её пределами. Это способность осуществлять прибыльную хозяйственную деятельность в условиях жесткой конкуренции [45, с.235]. Так же конкурентный статус предприятия предполагает его способность осуществлять эффективный контакт с потребителями, поставщиками, партнерами и конкурентами. Взаимодействие с потребителями осуществляется через куплю-продажу товара, с поставщиками через куплю-продажу ресурсов, необходимых для производства, взаимодействие с партнерами через торговлю услугами и взаимодействие с конкурентами через систему организационных мер, текущих и перспективных, реализующих активность фирмы в конкурентной среде.
Конкурентный статус предприятия напрямую зависит от конкурентоспособности товара. «Конкурентоспособность товара» (услуги) означает его способность быть более привлекательным для потребления по сравнению с другими изделиями аналогичного вида и назначения, благодаря лучшему соответствию своих качественных и  стоимостных характеристик, требованиям данного рынка и потребительским оценкам» [19, с.146].
Для того, чтобы товар был приемлемым для покупателя, он должен обладать набором определённых характеристик. Существуют следующие основные параметры, характеризующие конкурентоспособность товара [4, с.105].
Технические параметры.              По ним судят о назначении товара, его принадлежности к определенному классу (виду). Они включают в себя:
- параметры назначения - характеризуют полезный эффект от эксплуатации и использования продукции, и обуславливающие область её применения.
-     эргономические параметры - характеризующие систему «человек-изделие-среда» и учитывающие комплекс гигиенических, психологических, антропометрических, физиологических, психофизиологических свойств человека, проявляющихся в производственных и бытовых условиях.
  - конструктивные параметры – отражают конструктивно-технологические решения, присущие данным изделиям и обеспечивающие определенные свойства товаров (надёжность, долговечность, ремонтопригодность).
- эстетические параметры - характеризующие такие свойства продукции, как выразительность, оригинальность, гармоничность, целостность, соответствие среде и стилю и т. п.
Нормативные параметры. Они характеризуют свойства товара, регламентируемые обязательными нормами стандартов на рынке, где его предполагается продавать. В случае несоответствия товара действующим обязательным нормам, он не может использоваться для удовлетворения существующей потребности.
Экономические параметры. Они связаны с затратами покупателя на продукцию. К ним относятся цена товара, затраты на транспортировку и хранение, а также все текущие эксплуатационные  затраты [4, с.89].
Факторами,  определяющими  конкурентоспособность товара, являются:
Качество товаров и услуг. Товар может стать конкурентоспособным только в том случае, если он будет отвечать такому трудноуловимому и многозначительному понятию, как качество. Качество - это основа конкурентоспособности.
«Качество продукции» – это совокупность свойств товара, характеризующих степень его пригодности удовлетворять определенные потребности населения, в соответствии с назначением продукции» [35, с.645].  Товар должен удовлетворять потребности покупателей, а если он ещё и сможет способствовать удовлетворению скрытых (подсознательных) потребностей - статусных, психологических, возрастных, духовных, то успех ему на рынке обеспечен.
На качество товаров (услуг) влияют внутренние и внешние факторы. К внутренним факторам относятся такие, которые связаны со способностью предприятия выпускать продукцию надлежащего качества, то есть зависят от деятельности самого предприятия. Их разделяют на следующие группы: технические, организационные, экономические, социально-психологические.
Технические факторы существенным образом влияют на качество продукции, поэтому внедрение новых технологий, применение новых материалов, более качественного сырья.
Организационные факторы связаны с совершенствованием организации производства и труда, повышением производственной дисциплины и ответственности за качество продукции, обеспечением культуры производства и соответствующего уровня квалификации персонала [39, с.178].
Экономические факторы обусловлены затратами на выпуск и реализацию товара, политикой ценообразования и системой экономического стимулирования за производство высококачественной продукции.
Социально-психологические факторы влияют на создание здоровых условий работы, гордости за марку своего предприятия, моральное стимулирование работников[32, с.495].
Внешние факторы в условиях рыночных отношений способствуют формированию качества  продукции. К ним можно отнести: требования рынка, то есть покупателей, конкуренцию и т. д. Цена товаров и услуг. «Цена - это денежное выражение стоимости товара, экономическая категория, служащая для косвенного изменения величины, затраченного на производство товара общественного необходимого рабочего времени» [44, с.69]. Установление правильной цены на товар (услугу) - это залог настоящей и будущей рентабельности организации, поскольку последствия ценовых решений для текущей рентабельности могут оказаться самыми существенными, как в смысле получения дополнительной прибыли, так и понесения денежного ущерба [30, с.54].
Уровень квалификации персонала и менеджмента. Высокий уровень базового образования позволяет специалистам предприятий быстро обучаться, осваивать новые профессии и обретать навыки, необходимые для работы в условиях рынка. Таким образом, наличие квалифицированного персонала является существенным преимуществом, способствующим обеспечению конкурентоспособности продукции предприятий [2, с.169].
Способность производить продукцию высокого качества и с низкими затратами определяется уровнем технологии на предприятии. Ряд видов качественной продукции просто не может быть произведен без применения новейших технологий. Не все  предприятия в состоянии приобрести технологическое оборудование из собственных средств и поэтому нуждаются в дополнительных источниках долгосрочного финансирования. Существенное влияние на процессы технологического перевооружения может оказать развитие лизинга. С одной стороны, лизинг является наиболее приемлемым способом долгосрочного финансирования предприятия, с другой стороны создается платёжеспособный спрос на продукцию производителей оборудования [45, с.267].
Насыщенность рынка, спрос и предложение - это последний фактор, оказывающий влияние на конкурентоспособность  товара.
Конкурентный статус является важной интегральной характеристикой деятельности предприятия, но ее повышение не должно становиться само целью. Необходимо ориентироваться на то, чтобы конкурентоспособность предложения, располагаемых ресурсов и менеджмента предприятия были достаточны для реализации выбранной конкурентной стратегии в целях получения желаемых результатов деятельности [24, с.396].
Но, чтобы выиграть в конкурентной борьбе, нужно обладать определенным преимуществом на рынке, уметь создать факторы превосходства над конкурентами в сфере потребительских характеристик товара и средств его продвижения на рынке.
В целях своевременного наличия приоритетов и эффективной стратегии, в наибольшей степени соответствующей тенденциям развития рыночной ситуации и основанной на сильных сторонах деятельности предприятия, руководство фирмы должно постоянно осуществлять текущий контроль и анализ конкурентных преимуществ на рынке своего предприятия и конкурирующих фирм, предлагающих аналогичные по потребительскому спросу товары или услуги [20, с.147].
Распознавание, определение характера, признаков, выявление причин отклонений в состоянии конкурентной среды осуществляются с помощью диагностики, которая является средством, методом и инструментарием всестороннего исследования маркетинговых и, в частности, конкурентных отношений [33, с.96].
Диагностика, как процесс выявления сильных и слабых сторон, как своей фирмы, так и фирм конкурентов, дает возможность избежать антагонистических конфликтов в процессе взаимодействия конкурентов и более эффективно планировать и использовать свои силы и ресурсы.
Главными направлениями обеспечения конкурентного преимущества фирмы являются: концентрация ресурсов фирмы для упреждения действий конкурентов, удерживание инициативы в конкурентной борьбе, обеспечение ресурсного потенциала для достижения поставленных целей, разработка гибкой системы планирования деятельности фирмы на рынке путем обоснования эффективной стратегии взаимодействия с конкурентами.
Конкурентное преимущество, которым обладают на конкретных рынках различные конкуренты, является существенным фактором конкурентной ситуации на рынке. Конкурентное преимущество определяется набором характеристик, свойств товара или марки, который создает для фирмы определенное превосходство над своими прямыми конкурентами [48].
Превосходство оценивается относительным, сравнительным состоянием, положением фирмы по отношению к конкуренту, занимающему наилучшую позицию на рынке товара или в сегменте рынка. Оно может быть внешним и внутренним [13, с.7].
Внешнее конкурентное преимущество, основано на отличительных свойствах товара или услуги, которые образуют большую «потребительскую ценность» для покупателя, чем аналогичная продукция конкурентов. Это позволяет устанавливать более высокие цены продаж, чем у конкурентов, не обеспечивающих соответствующего отличительного качества. При ориентации фирмы на создание внешнего конкурентного преимущества достичь превосходства можно путем выявления и удовлетворения ожиданий покупателей, неудовлетворенных существующими товарами или услугами.       Внутреннее конкурентное преимущество базируется на превосходстве фирмы в отношении издержек, что позволяет добиться себестоимости меньшей, чем у конкурентов. Следует учитывать, что более низкая себестоимость дает фирме преимущество, если продукция соответствует среднеотраслевому стандарту качества. В противном случае товар худшего качества может реализоваться только через снижение на него цены, что снижает долю прибыльности. Соответственно, в данном варианте преимущество в себестоимости не дает выгоды. Внутреннее конкурентное преимущество является следствием высокой производительности и эффективного управления издержками. Относительно низкие издержки:
- обеспечивают фирме большую рентабельность и устойчивость к снижению цены продаж, навязываемому рынком или конкуренцией;
- позволяют при необходимости проводить ценовую конкуренцию, устанавливая более низкие цены с целью увеличения доли рынка;
- являются источником прибыли, которая может быть реинвестирована в производство для  улучшения качества продукции, других форм дифференциации товара и направлена для поддержания других сфер бизнеса;
- создают эффективную  защиту против пяти конкурентных сил [10, с.345].
В современной теории управления принято выделять четыре уровня или стадии конкурентоспособности. Каждому из них соответствуют свои подходы к организации управления и маркетинга [42, с.266].
Менеджеры предприятий первого уровня конкурентоспособности рассматривают фактор управления как «внутренне нейтральный». Они считают, что раз уж регулярный менеджмент в их компаниях был когда-то поставлен, то больше управление на конкурентоспособность никак не влияет. Свою роль эти менеджеры видят только в том, чтобы выпускать продукцию без особых затей, не заботясь ни о каких «сюрпризах» ни для конкурентов, ни для потребителей. Вместе с тем менеджеры настолько уверены или в качестве своих изделий, или в эффективности своих служб маркетинга и сбыта, что готовы «осчастливить» потребителей, лишь поставляя им рекламируемые товары. Любые дополнительные усилия на производстве или в управлении, по их мнению -  излишества.
Характерными чертами российских предприятий первого уровня конкурентоспособности являются:
- понимание маркетинга, как одной из функций управления, в лучшем случае более важной, чем остальные функции (производство, финансы, кадры). Отсюда и вера в безграничные возможности рекламы (особенно по телевидению) в продвижении продукта;
- слепая приверженность примитивной ценовой конкуренции. Считается, что достаточно снизить цену (чем больше снизить – тем лучше) и любые проблемы со сбытом «отпадут» сами собой;
- чуть ли не органическое неприятие исследования рынка. На таких предприятиях маркетинг воспринимается как чисто сбытовая работа;
- недостаточное внимание квалификации и мотивации работников, вопросам управления персоналом. Это, как правило, высокая текучесть кадров. При необходимости увеличить объём производства нанимается дополнительный персонал. О том, что такой подход, скорее всего, негативно отразится на качестве продукции, а значит, и на её конкурентоспособности, не задумываются;
- непонимание роли фактора управления в целом;
Предприятия второго уровня конкурентоспособности стремятся сделать свои производственные и управленческие системы «внешне нейтральными». Это означает, что такие предприятия должны полностью соответствовать стандартам, установленным их основными конкурентами на конкретном рынке (в отрасли или регионе). Они пытаются воспроизвести у себя то, что делают фирмы - лидеры: стремятся максимально заимствовать технические приёмы, технологии, методы организации производства у ведущих предприятий отрасли, приобретать сырьё и материалы из тех же источников, что и их главные конкуренты [42, с.220].
К особенностям предприятий второго уровня конкурентоспособности в РФ относятся:
- превращение маркетинга в главную функцию управления. Изучение рынка для таких компаний не пустой звук, а планомерная повседневная аналитическая работа, направленная на определение тех «заветных струн» в душе потенциальных потребителей, которые можно задеть действительно эффективной рекламой;
- стремление стать маркетингово-ориентированными фирмами, в которых все процессы планирования и развития производства базируются уже на прогнозах сбыта, составляемых при участии службы исследования рынка;
- более изощренные формы  и методы конкуренции, где ценовая конкуренция вытесняется конкуренцией по качеству, уровню обслуживания потребителей и т. п.;
- изменение кадровой политики.  Здесь руководители фирм стремятся пригласить на работу, если понадобится, управляющих и специалистов из других компаний этой же отрасли, полагаясь на их высокую квалификацию и профессионального качества, без учета специфики конкретного предприятия или производства;
- ориентация на наиболее распространенные, типовые управленческие технологии (не следует путать с регулярным менеджментом), обеспечивающие успех на рынке основным конкурентам. Совершенствование организации и стимулирования труда, систем управления здесь осуществляется по принципу «разумной достаточности» (раз у конкурентов этого нет, то и нам не надо);
- для предприятий второго уровня становится естественным организационное обособление двух функций маркетинга: службы исследования рынка и сбыта;
- ещё одной характерной чертой компаний второго уровня является: прогнозы сбыта и бюджеты продаж составляются службой исследования рынка, а не отделами сбыта. Соответственно контроль за выполнением планов также осуществляется службой исследования рынка [42, с.245].
Среди отличительных черт предприятий третьего уровня конкурентоспособности можно выделить следующие:
- в этих компаниях в центре внимания оказываются нужды и запросы потребителя, исповедуется концепция маркетинга, ориентированного на потребителя, а управление начинает активно содействовать развитию производственных систем;
- такие компании действительно становятся маркетингово - ориентированными. Производство же в компаниях, достигших этого уровня конкурентоспособности, как бы «поддерживается изнутри». На его развитие сориентированы все другие подразделения организации;
- в России предприятий, действительно достигших этого уровня, считанные единицы. Поэтому главная задача для нашего менеджмента на ближайший период - подняться до третьего уровня, то есть попытаться построить у себя управление так, как это делают лучшие компании мира;
- любые нововведения, изменения в области производства продукции (ассортименте, качестве и т. п.) осуществляется здесь только тогда, когда есть уверенность в одобрении их конечными потребителями.
Компании третьего уровня исповедуют концепцию интегрированного маркетинга, который ориентирован на предвосхищение нужд и запросов потребителей.
Предприятия, которым удалось достичь четвертого уровня конкурентоспособности, оказываются впереди конкурентов на многие годы. Они не только не стремятся копировать опыт других фирм отрасли и хотят превзойти самые жесткие из существующих стандартов. Они готовы бросить вызов любому конкуренту по всему миру в любом аспекте производства или управления. Любые изменения в управлении, организации производства, в стратегии развития осуществляются здесь с учетом результатов изучения рынка. Все функции управления оказываются непосредственно вовлеченными в процесс маркетинговых исследований или систематизацию их результатов. Вот такие предприятия и называются предприятиями с производством мирового класса, производством постиндустриальной эры [42, с.264].
 
1.3   Факторы, влияющие на конкурентный статус предприятия
 
«Факторы – это те явления и процессы производственно-хозяйственной деятельности предприятия и социально- экономической жизни общества, которые вызывают изменение абсолютной и относительной величины затрат на производство, а в результате изменение уровня конкурентного статуса самого предприятия» [44, с.174].
Отечественные экономисты к «ключевым факторам рыночного успеха» предприятия относят [15, с.203]:
- финансовое положение предприятия;
- наличие передовых технологий;
- обеспеченность высококвалифицированными кадрами;
- способность к ценовому (и продуктовому) маневрированию;
- наличие сети сбыта и опытных кадров в этой сети;
- состояние технического обслуживания;
- действенность рекламы и системы связей с общественностью;
- кредитоспособность  основных покупателей; 
По мнению М. Портера факторы конкурентоспособности, напрямую связаны с факторами производства. Все факторы, определяющие конкурентные преимущества предприятия и фирмы отрасли, он представляет в виде нескольких больших групп [38, с.145]:
1.            Людские ресурсы - количество, квалификация и стоимость рабочей силы.
2.            Физические ресурсы - количество, качество, доступность и стоимость участков, воды, полезных ископаемых, лесных ресурсов, источников гидроэлектроэнергии, рыболовных угодий; климатические условия и географическое положение страны базирования предприятия.
3.            Ресурс знаний - сумма научной, технической и рыночной информации, влияющей на конкурентоспособность товаров и услуг и сосредоточенной в академических университетах, государственных отраслевых НИИ, частных исследовательских лабораториях, банках данных об исследованиях рынка и других источниках.
4.            Денежные ресурсы - количество и стоимость капитала, который может быть использован на финансирование промышленности и отдельного предприятия. Естественно, капитал неоднороден. Он имеет такие формы, как необеспеченная задолженность, обеспеченный долг, акции, венчурный капитал, спекулятивные ценные бумаги и т.д. У каждой из этих форм свои условия функционирования. А с учетом различных условий их движения в разных странах, они будут в значительной степени определять специфику экономической деятельности субъектов в разных странах.
5.            Инфраструктура - тип, качество имеющейся инфраструктуры и плата за пользование ею, влияющие на характер конкуренции. К ней относятся транспортная система страны, система связи, почтовые услуги, перевод платежей и средств из банка в банк внутри и за пределы страны, система здравоохранения и культуры, жилищный фонд и его привлекательность с точки зрения проживания и работы.
Отраслевые особенности, безусловно, накладывают свои существенные различия на состав и содержание применяемых факторов. Все факторы, влияющие на конкурентоспособность предприятия, М.Портер предлагает делить на несколько типов [28, с.456].
Во-первых, на основные и развитые.
Основные факторы – это природные ресурсы, климатические условия, географическое положение страны, неквалифицированная и полуквалифицированная рабочая сила.
Развитые факторы – современная инфраструктура обмена информацией, высококвалифицированные кадры (специалисты с высшим образованием, специалисты в области ЭВМ и ПК) и исследовательские отделы университетов, занимающиеся сложными, высокотехнологичными дисциплинами.
Деление факторов на основные и развитые весьма условно. Основные факторы существуют объективно, либо для их создания требуются незначительные государственные и частные инвестиции. Как правило, создаваемое ими преимущество нестойко, а прибыль от использования низка. Особое значение они имеют для добывающих отраслей, отраслей, связанных с сельским и лесным хозяйством и отраслей, применяющих в основном стандартизированную технологию и малоквалифицированную рабочую силу. Гораздо большее значение для конкурентоспособности имеют развитые факторы, как факторы более высокого порядка. Для их развития необходимы значительные, часто продолжительные по времени вложения капитала и человеческих ресурсов. Кроме того, необходимое условие самого создания развитых факторов – это использование высококвалифицированных кадров и высоких технологий.
Особенностью развитых факторов является то, что, как правило, их трудно приобрести на мировом рынке. В то же время они являются непременным условием инновационной деятельности предприятия. Успехи предприятий многих стран мира напрямую связаны с солидной научной базой и наличием высококвалифицированных специалистов [28, с.475].
Развитые факторы часто строятся на базе основных факторов. То есть, основные факторы, не являясь надежным источником конкурентного преимущества, в то же время должны быть достаточно качественными, чтобы позволить на их базе создать родственные развитые факторы.
Другим принципом деления факторов является степень их специализации. В соответствии с этим все факторы делятся на общие и специализированные.
Общие факторы, к которым М. Портер относит систему автомобильных дорог, персонал с высшим образованием, могут быть использованы в широком спектре отраслей.
Специализированные факторы – это узкоспециализированный персонал, специфическая инфраструктура, базы данных в определенных отраслях знания, другие факторы, применяемые в одной или в ограниченном числе отраслей. Примером сейчас служит разрабатываемое по контракту специализированное программное обеспечение, а не стандартные пакеты программ общего назначения.
Общие факторы, как правило, дают конкурентные преимущества ограниченного характера. Они имеются в значительном количестве стран.
Специализированные же факторы, которые порой основываются на общих факторах, образуют более солидную, долговременную основу для обеспечения конкурентоспособности. Финансирование создания этих факторов более целенаправленное и часто более рискованное, что, однако, не означает отказа от участия в таком финансировании государства [38, с.309].
Из сказанного выше можно сделать вывод, что в наибольшей степени, возможно, повысить конкурентоспособность предприятия при наличии у него развитых и специализированных факторов. От наличия и качества их зависит уровень конкурентного преимущества и возможности его усиления.
И, наконец, еще один принцип классификации – деление факторов конкурентоспособности на естественные (то есть доставшиеся сами собой: природные ресурсы, географическое положение) и искусственно созданные. Понятно, что вторые - факторы более высокого порядка, обеспечивающие конкурентоспособность более высокую и стойкую [40, с.20].
Создание факторов - это процесс накопления: каждое поколение    наследует факторы, доставшиеся от предыдущего поколения, и создает свои, добавляя к прежним. Именно такой точки зрения придерживается не только М.Портер, но и другие западные экономисты, такие как Б. Скотт, Дж. Лодж,  Дж. Бауэр, Дж. Зюсман, Л. Тайсон
Исходя из рассмотренной нами выше концепции конкурентоспособности предприятия,   западные специалисты предлагают всю совокупность факторов, определяющих отношение потребителя к самому субъекту хозяйствования и его продукции или услуге, разделить на внутренние и внешние по отношению к нему.
При этом под внешними факторами следует понимать:
Во-первых, меры государственного воздействия как экономического характера (амортизационная политика, налоговая, финансово-кредитная политика, включая различные государственные и межгосударственные дотации и субсидии; таможенная политика и связанные с ней импортные пошлины; система государственного страхования; финансировании национальных программ по обеспечению конкурентоспособности предприятия), так и административного характера (разработка, совершенствование и реализация законодательных актов, способствующих развитию рыночных отношений, демонополизации экономики, государственная система стандартизации и сертификации продукции и систем ее создания, государственный надзор и контроль за соблюдением обязательных требований стандартов, правил обязательной сертификации продукции и систем, правовая защита интересов потребителя). То есть, все то, что определяет формальные правила деятельности субъекта хозяйствования на данном национальном или мировом рынке.
Во-вторых, факторами конкурентоспособности выступают основные характеристики самого рынка деятельности данного предприятия; его тип и емкость; наличие и возможности конкурентов; обеспеченность, состав и структура трудовых ресурсов.
К третьей группе внешних факторов следует отнести деятельность общественных и негосударственных институтов. С одной стороны, через различные организации по защите прав потребителей они выступают сдерживающим моментом роста конкурентоспособности предприятия. А с другой, через негосударственные инвестиционные институты способствуют росту конкурентоспособности предприятия, обеспечивая инвестиции на наиболее перспективных направлениях деятельности [9, с.204].
К внутренним факторам, обеспечивающим конкурентоспособность данного предприятия, следует отнести потенциал маркетинговых служб, научно-технический, производственно-технологический, финансово- экономический, кадровый, экологический потенциал; эффективность рекламы; уровень материально-технического обеспечения, хранения, упаковки, транспортировки; уровень подготовки и разработки производственных процессов; эффективность производственного контроля, испытаний и обследований; уровень сервисного и гарантийного обслуживания. Здесь речь идет о потенциальных возможностях самого предприятия по обеспечению собственной конкурентоспособности [1, с.112].
Факторы могут воздействовать как в сторону повышения конкурентоспособности предприятия, так и в сторону уменьшения. Факторы определяют средства и способы использования резервов конкурентоспособности. Но наличие самих факторов недостаточно для обеспечения конкурентоспособности. Получение конкурентного преимущества на основе факторов зависит от того, насколько эффективно они используются и где, в какой отрасли они применяются [16, с.467].
 
1.4   Исследование конкурентоспособности предприятия в целом
 
В настоящее время отсутствует общепринятая методика исследования конкурентоспособности предприятия. В промышленно развитых странах действуют различные методики оценки конкурентоспособности фирм и компаний. Эти методики носят не описательный, а конкретно-экономический, количественный характер [23, с.68].
Целью проведения исследования позиций фирмы в конкурентной борьбе и конкурентоспособности ее отдельных продуктов является сбор и анализ информации, необходимой для выбора конкурентных стратегий, а также разработки комплекса мероприятий по повышению своей конкурентоспособности[36, с.234]. Для этого необходимо провести  исследования следующих двух кругов проблем. Во-первых, необходимо установить привлекательность данной отрасли в долгосрочной перспективе. Во-вторых, необходимо определить конкурентные позиции фирмы по сравнению с другими фирмами данной отрасли.
Прежде всего, требуется определиться с перспективами данного бизнеса, то есть рассмотреть первый круг проблем.
Для этого мы используем модель «пяти сил конкуренции»  М. Портера, определяющую привлекательность отрасли, а также помогающую определить, какие конкурентные силы являются доминирующими в этой отрасли, и оценить позиции данной фирмы в конкурентной борьбе в данной отрасли. Согласно исследованиям, известного английского учёного, авторитета в области конкуренции М. Портера состояние конкуренции на определённом рынке можно охарактеризовать пятью конкурентными силами [5, с.78]: 1. Угроза вторжения новых конкурентов. 2. Угроза замены данного продукта новыми продуктами. 3. Сила позиции поставщиков. 4. Сила позиции покупателей. 5. Конкуренция среди производителей в самой отрасли. Кратко рассмотрим эти конкурентные силы. (рис.1)
      Потенциальные
          конкуренты
                                                                                       Угроза прихода новых                                                                                                                                         
              конкурентов
   Поставщики
 
          Конкуренты
            в отрасли
 
      Покупатели
 
Способность                              Способность
поставщиков              покупателей
торговаться              торговаться
             
Товары-    заменители
 
 
 
Рис. 1. Модель пяти сил конкуренции М. Портера [38, с.423]
 
Угроза появления новых конкурентов насколько серьёзной является эта угроза, зависит от наличия барьеров для  входа и реакции существующих конкурентов. Если барьеры входа высоки, и претенденты сталкиваются с мощным противодействием прочно укоренившихся в отрасли конкурентов, очевидно, что новички не будут представлять серьезной опасности в плане  вторжения. Существуют шесть основных предпосылок, создающих барьеры для входа
1. Экономия, обусловленная ростом масштабов производства. Компании, относящиеся к этой категории, сдерживают вторжение претендентов, вынуждая их либо входить в отрасль в большом масштабе производства, либо заранее согласиться с завышенными издержками (и, соответственно, с низкой прибыльностью). Экономия, обусловленная ростом масштабов в производстве, исследовании, маркетинге и сфере услуг, является, вероятно, основным барьером для входа в отрасль.
2. Привычность марки товара. Потребители конкретных товаров ориентированы на приобретение товаров определенных марок. Новым производителям необходимо свою марку сделать популярной среди новых потребителей. Зачастую это очень сложная задача.
3. Потребность в капитале. Чем больше величина необходимых инвестиций  для обеспечения успешного входа на рынок, тем меньше желающих проникнуть на этот рынок, особенно если эти инвестиции связаны с невозвратными затратами, такими  как предварительная реклама или научно-исследовательские работы.
4. Доступ к каналам распределения. Новые конкуренты, безусловно, должны позаботиться о надежных каналах распределения своих товаров или услуг. Чем более ограничены каналы сбыта оптовой или розничной торговли и чем более прочное положение занимают в них существующие конкуренты, тем тяжелее проникнуть в эту отрасль
5. Более высокие издержки. Фирмы, занимающие прочные позиции, могут иметь преимущество по издержкам, недоступное для потенциальных конкурентов, независимо от их размеров и возможных масштабов производства.
6. Политика правительства. Правительство может лимитировать или даже вовсе исключить вторжение в отрасли такими методами, как лицензирование и ограничения в доступе к источникам сырья (пример: розничная торговля спиртными напитками).
Что касается угрозы замены данного продукта новыми продуктами, то имеется в виду производство новых продуктов, удовлетворяющих ту же потребность, но созданных на основе совершенно новых принципов. При оценке угрозы замены необходимо учитывать характеристики и цену продукта-заменителя по отношению к традиционным продуктам, цену, переключения на использования нового продукта которая,  может быть достаточно высокой из-за необходимости потребителям продукта-заменителя менять оборудование, переучивать кадры и так далее. Кроме того, необходимо принимать в расчет, предрасположен ли потребитель к замене традиционно покупаемых продуктов[6, с.143].
Сила позиции поставщиков. Она во многом определяется типом рынка, на котором действуют поставщики и предприятия отрасли.
Если это рынок поставщиков, когда они диктуют свои условия предприятиям отрасли, то последние находятся в менее выигрышной позиции, по сравнению со случаем, когда они доминируют на рынке (рынок потребителей). Сила позиции поставщиков определяется следующими факторами.
1. Разнообразием и высоким качеством поставляемых продуктов и предоставляемых услуг.
2. Наличием возможности смены поставщиков.
3. Величиной затрат переключения потребителей на использование продукции других поставщиков, обусловленных необходимостью использовать новую технологию и оборудование, решать организационные и другие вопросы.
4. Величиной объемов продукции, закупаемой у поставщиков. Большие объемы закупки сырья, материалов, комплектующих, всего необходимого для ведения производства делают поставщиков более зависимыми от предприятий, осуществляющих масштабные закупки.
Сила позиции покупателей. Она, как и в предыдущем случае во многом определяется типом рынка, на котором действуют предприятия отрасли и покупатели их продукции. Имеются в виду рынки производителя и покупателя, соответственно. Сила позиции покупателей определяется в первую очередь следующими факторами:
1. Возможностью переключиться на использование других продуктов.
2. Затратами, связанными с этим переключением.
3. Объемом закупаемых продуктов.
Рассмотренные выше четыре группы факторов определяют привлекательность отрасли и целесообразность вести в ней бизнес. Поскольку эти факторы влияют на цены, издержки, инвестиции, то они определяют уровень прибыльности организаций данной отрасли. Исследования, проведенные в указанных направлениях, дадут фирме возможность определить конкурентный «климат», интенсивность соперничества и тип конкурентного преимущества, которым владеет каждый из конкурентов [37, с. 85].
Рассмотрим пятую группу факторов, характеризующих конкурентную борьбу в самой отрасли.
Выявление приоритетных конкурентов и определение силы их позиции.
Для каждого рынка товара должны быть идентифицированы наиболее опасные конкуренты. Первый шаг в определении приоритетных конкурентов обычно осуществляется исходя из определенных концепций. Так в зависимости от своей роли в конкурентной борьбе все организации могут быть разделены на четыре группы: рыночный лидер, претендент на лидерство, последователь лидера и  специализированная организация, нашедшая рыночную нишу [22, с.223].
Рыночный лидер - организация с наибольшей рыночной долей в отрасли. Такие организации обычно бывают также лидерами в области ценовой политики, разработки новых продуктов, использования разнообразных распределительных систем, оптимизации затрат на маркетинг.
Претендент на лидерство - организация в отрасли, которая борется за увеличение своей рыночной доли, за вхождение в число лидеров. Для того чтобы бороться, фирма должна обладать определенными преимуществами над рыночным лидером (предлагать лучший продукт, продавать продукт по более низкой цене и т.д.).
Последователь лидера - организация в отрасли, которая проводит политику следования за отраслевыми лидерами, предпочитает сохранять свою рыночную долю, не принимая рискованных решений. Однако это не говорит о том, что рыночный последователь должен проводить пассивную политику. Он может выбирать и стратегию расширения своей деятельности, но такую, которая не вызывает активного противодействия со стороны конкурентов. Преимущества стратегии рыночного последователя заключаются в том, что он может опираться на опыт рыночных лидеров, копировать или улучшать продукты и маркетинговые действия лидера обычно при меньшем уровне инвестиций и риска. Такая стратегия может обеспечить достаточно высокий уровень прибыльности. Последователи лидера обычно в первую очередь атакуются рыночными претендентами [47].
Специализированные организации, действующие в рыночной нише -  обслуживают маленькие рыночные сегменты, которые другие организации – конкуренты или не заметили, или не приняли в расчет. Рыночные ниши могут быть достаточно прибыльными. Это происходит за счет высокого уровня удовлетворения специфических потребностей ограниченного круга клиентов по повышенным ценам. Чтобы снизить риск от деятельности в одной нише, стараются найти несколько ниш. Желательно, чтобы рыночная ниша обладала потенциалом роста, не вызывала интереса у сильных конкурентов и чтобы у организации была сильная поддержка со стороны ее клиентов.              В том случае, когда в отрасли существует много организаций-конкурентов, отслеживание деятельности всех этих организаций может представлять достаточно трудоемкую, а зачастую и ненужную задачу. Поэтому возникает задача сужения круга исследуемых конкурентов или, говоря другими словами, выявления приоритетных конкурентов. Изучение конкретных конкурирующих предприятий сводится к исследованию сегодняшней политики и потенциальных шагов ближайших конкурентов. Это трудная задача, но верно оцененные  действия конкурентов дают предприятию возможность  подготовиться к ним и использовать  открывающие возможности. Намерения ближайших конкурентов могут потребовать подготовки предприятий к защите своих позиций  или разработки плана активных наступательных действий в случае, если есть предпосылки к ослаблению позиций ближайших конкурентов. С другой стороны, необходимо прогнозировать  действия конкурентов в ответ на активизацию собственной конкурентной стратегии. Существуют три базовые конкурентные стратегии: лидерство в снижении издержек, дифференциация  продукции и фокусирование. Процедуру проведения анализа каждого  конкурента можно разделить  на шесть стадий [17, с.206].
1. Оценка масштаба конкуренции: локальный, региональный, национальный, группа стран, глобальный.
2. Оценка стратегических намерений: быть лидером отрасли, стать лидером отрасли,  быть в группе лидеров, переместиться в лидирующую группу, переместиться на одну или две позиции в рейтинге отрасли, победить конкретного  конкурента (не обязательно лидера), сохранить свою позицию, выжить.
3.    Цели относительно своей рыночной доли: агрессивное расширение, как через поглощение, так и через внутренний рост, увеличение доли через внутренний рост (за счет сокращения долей других фирм), расширение через поглощение, сохранение существующей доли рынка, готовность уступить долю для достижения краткосрочных задач по прибыли (упор на рентабельность, а не на объемы продаж).
4.   Конкурентное положение: становится сильнее, хорошо укрепленное, в состоянии защитить свою позицию, держится в определенной группе, старается переместиться на более сильную позицию, становится слабее, но борется, старается занять положение, которое может быть защищено.
5. Характер действий: преимущественно наступательный, преимущественно защитный, комбинация наступательных и защитных  действий; агрессивный, допускающий высокую степень риска, консервативное подражание.
6. Конкурентная стратегия: лидерство в снижении издержек, фокусирование на определенной рыночной  нише (высокодоходная группа населения, покупатели с низкими доходами, географически определенная  ниша, покупатели со специальными потребностями), дифференциация продукции, основанная на качестве, дополнительных услугах, технологическом превосходстве, ассортименте, репутации фирмы и т. п.
После того как деятельность каждого из ближайших конкурентов будет рассмотрена под таким углом зрения, у аналитиков появляются возможности достаточно уверенно спланировать возможные конкретные шаги конкурентов, сегмент рынка, где следует ожидать атаки, задействованные инструменты конкуренции (цены, реклама и т. п.)  и другие параметры. Когда проясняются возможные действия ближайших конкурентов, тогда появляется возможность  планировать  систему ответных мер для поддержки собственной стратегии или меры, направленные на усиление собственной стратегии, если положение конкурентов позволяет это сделать[22, с.148].
Оценка перспектив развития отрасли. Этот этап является заключительным в анализе отрасли. Его задача обобщить результаты, полученные ранее и выработать интегрированную картину перспектив развития отрасли, как краткосрочных, так и долговременных. На этом этапе оценивается:
- потенциал роста отрасли;
- имеются ли преобладающие движущие силы отрасли благоприятный или неблагоприятный характер для всей отрасли и отдельных стратегических групп?
- возможность входа или выхода крупных фирм  и вытекающие отсюда последствия;
- стабильность спроса на продукцию отрасли и факторы, обуславливающие его колебания в краткосрочной и долгосрочной перспективе;
- каковы тенденции изменения сил конкуренции?
- серьёзность и сложность проблем, с которыми сталкивается отрасль в целом;
- степень неопределенности будущего отрасли и связанная с этим оценка риска инвестиций;
- превосходит ли прогнозный уровень средней рентабельности в отрасли аналогичный показатель по народному хозяйству или нет?
Общий вывод относительно перспектив развития отрасли в целом может быть более или менее привлекательным. У конкретного предприятия могут существовать свои дополнительные критерии привлекательности отрасли. Даже если ситуация в отрасли однозначно ухудшается, в отдельных случаях это может пойти на пользу каким-то предприятиям, помочь им осуществлять свои стратегии. Например, это может способствовать укреплению позиций лидера в отрасли. Сильные предприятия могут использовать неустойчивость слабых конкурентов в свою пользу. Предприятие может быть изолировано или подготовить  достаточно сильную защиту в отношении факторов, которые делают отрасль в целом непривлекательной. Кроме того, может сложиться ситуация, когда продолжение работы в данной отрасли важно с точки зрения достижения успеха в других отраслях, где у предприятия есть интересы [35, с.142].
После оценки перспектив данного бизнеса, необходимо определить конкурентные позиции предприятия в сравнении с другими фирмами данной отрасли. Удобным инструментом сравнения возможностей предприятия и основных конкурентов является построение многоугольников конкурентоспособности.
«Конкурентоспособность предприятия - это комплекс мероприятий, позволяющих предприятию адекватно реагировать на изменения рыночной ситуации и обеспечивать необходимую доходность бизнеса» [35, с.423]. Анализ конкурентных позиций предприятия на рынке предполагает выявление его сильных и слабых сторон, а также тех факторов, которые в той или иной степени воздействуют на отношение покупателей к предприятию и, как результат, на изменение его доли в продажах на конкретном товарном рынке [21, с.149]. Если рассматривать ситуацию усреднено, не отделяя производство, продажи либо сервисный бизнес друг от друга, то можно сказать, что любое коммерческое предприятие сталкиваясь с конкуренцией, должно обеспечить себе уровень конкурентоспособности, по восьми основным факторам [18, с.98]: 1)   имидж фирмы; 2)   интерьер (дизайн) предприятия; 3) качество, выражающееся в соответствии продукта высокому уровню товаров рыночных лидеров и выявляемое путем опросов и сравнительных тестов; 4)цена товара с возможной наценкой; 5)широта ассортимента; 6) рыночная доля; 7) уровень обслуживания, обеспечивающее предприятию постоянную клиентуру; 8) маркетинговая деятельность предприятия [49].
Далее  необходимо определить основных конкурентов, с которыми сравнивается собственное предприятие.              Для этого используют различные приемы выбора конкурентов[16, с.563]:
- выбор ближайших конкурентов. В список входят конкуренты, производящие аналогичную продукцию, объем реализации, которой в натуральном и стоимостном выражении ближе всего к соответствующим значениям рассматриваемого предприятия. Такой подход наиболее продуктивен при большом количестве конкурентов, когда на рынке господствует преимущественно монополистическая конкуренция. В этом случае выводы будут касаться  текущих, позиционных преимуществ. Их нельзя распространять на отдельную перспективу и тем более строить на их основе стратегические планы.
- выбор более мощных конкурентов. Выбираются предприятия более мощные в финансовом отношении, рыночная доля которых выше.
- выбор всех действующих конкурентов в рамках географических границ рынка дает возможность провести системный анализ конкуренции в отрасли за счет полноты и представительности состава рассматриваемых объектов. Результаты анализа могут использоваться для определения стратегических конкурентных преимуществ.
Важным критерием отбора является сопоставимость масштабов деятельности. Однако необходимо отметить, что группа значительно уступающих по масштабам предприятий (каждое из которых можно не рассматривать в качестве конкурента) в результате конъюнктурного совпадения интересов (целей) может оказаться достаточно сильным конкурентом. Также важным является учет потенциальных конкурентов.              
В качестве источников информации о конкурирующих фирмах используются официальные данные о фирмах, данные публикаций в периодике, статистические отчеты, а также информация непосредственно  с рынков сбыта: от сбытовых подразделений фирм, инженерного персонала, поставщиков и других агентов на рынке; кроме того, используются материалы совещаний, конференций, информация выставок и презентаций[21, с.144]. Далее производим анкетирование экспертов, которые оценивают по десяти бальной системе каждого из представленных параметров (табл.1) [23, с.68].
Таблица 1
Фактические значения параметров конкурентоспособности        предприятий в сравнении с желаемыми параметрами
Наименование параметров
предприятие 1
 
предприятие
2
предприятие 3
предприятие 4
1
2
3
4
5
Имидж фирмы
 -



Интерьер (дизайн)
 -

 -
 -
Продолжение табл.1
1
2
3
4
5
Качество продукта
 -
 -
 -
 -
Рыночная доля
 -
 -
 -
 -
Рыночная цена
 -
 -
 -
 -
Широта ассортимента
 -
 -
 -
 -
Уровень обслуживания
 -
 -
 -
 -
Маркетинговая деятельность
 -
 -
 -
 -
 
Далее производится оценка значимости для потребителя каждого из параметров. В качестве удобного и надежного метода применятся метод экспертных оценок – метод попарного сравнения параметров: принимается шкала перевода качественных оценок в количественные оценки (пятибалльная шкала); далее по результатам опроса экспертов (экспертная группа состоит из специалистов в области строительства и производства стройматериалов), строится матрица попарных сравнений [18, с.98]. Производятся расчеты, по результатам, которых выводятся коэффициенты  конкурентоспособности для каждого из рассматриваемых предприятий. Далее по результатам оценок строится многоугольник конкурентоспособности (рис. 2). По каждой оси для отображения уровня значений каждого из исследуемых факторов, используется определенный масштаб измерений (в виде балльных оценок) [33, с.96]. Изображая на одном рисунке многоугольники конкурентоспособности для разных фирм, легко провести анализ уровня их конкурентоспособности по разным факторам (рис. 2)
Рис.2 Многоугольник конкурентоспособности [38, с.520].
 
Далее разрабатываются план мероприятий по закреплению сильных сторон и ликвидации слабых мест.
Результаты  исследования всех аспектов деятельности конкурентов используются для определения, с кем из них можно конкурировать и с кем не стоит ввязываться в конкурентную борьбу, служат целям выбора эффективных стратегий рыночной деятельности [18, с99].
 
1.5   Пути повышения конкурентного статуса предприятия
 
              Процесс управления конкурентоспособностью включает в себя анализ конкурентных позиций своего предприятия и предприятий-конкурентов, планирование  и организация необходимых мер по повышению конкурентоспособности предприятия (в соответствии с результатами анализа). Возможными путями повышения конкурентоспособности предприятия могут быть следующие мероприятия:
1. Постоянное использование нововведений. Разработка и практическая реализация планов нововведений на сегодняшний день становится необходимым жизненным атрибутом и главным фактором получения конкурентных преимуществ и  выживания российских предприятий в условиях жесткой конкуренции [47].
2. Поиск новых, более совершенных форм выпускаемого товара. Ключевым моментом в завоевании позиций на рынке относительно многочисленных конкурентов является своевременное обновление производимых товаров, подготовка и организация производства новых видов продукции. В современном мире создание и производство новых товаров имеют решающее значение для процветания предприятия. Согласно статистическим данным после освоения новой продукции, которая составляет основу производства, темп роста ее реализации примерно вдвое выше, чем у конкурентов. Выпуская новую продукцию и расширяя ассортимент предлагаемых товаров, фирмы стремятся снизить зависимость от одного товара, который может в любое время с учетом непредсказуемых изменений рынка привести к банкротству [46].
3. Выпуск продукции такого качества, которое бы отвечало государственным и мировым стандартам. Качество продукции – важнейшая экономическая категория и тесно связана с различными другими экономическими показателями, такими как себестоимость, прибыль, рентабельность и другие.              Повышение качества продукции надо рассматривать в различных аспектах, в том числе на макро и микро уровнях. Повышение качества продукции позволяет [32, с.201]:
- увеличить повышение качества товаров и услуг;
- улучшить структуру экспорта;
- осуществить на практике НТП и пр.
4. Сбыт товаров в те же сегменты рынка, где наиболее высокие требования к качеству и сервисному обслуживанию. В решении задач повышения конкурентоспособности продукции с каждым годом все возрастающее значение приобретает проблема выбора, и освоения новых рынков сбыта. В связи с этим на любом предприятии очень важны аналитико-поисковые усилия в этой области. Новые рынки сбыта решающим образом могут изменить конкурентоспособность товара и рентабельность сбытовой деятельности [46].
5. Квалифицированный персонал. Персонал компании - важнейший источник конкурентных преимуществ. Компания  должна быть ориентирована на рациональное использование  внутрифирменных трудовых ресурсов, эффективное распределение людей по рабочим местам, обеспечение наиболее оптимальных условий для раскрытия природных дарований работников.   Цель компании на рынке стройматериалов, быть лидером по качеству товара, обслуживанию клиентов и объёму продаж. Умение ее руководителей наделить должными полномочиями и заинтересовать сотрудников. К основным качествам сотрудников, которые производят товар высокого качества, относятся следующие:
- профессионализм. Приобретение требуемых навыков и знаний предполагает постоянное повышение квалификации персонала;
-   осознание каждым сотрудником компании  важности его участия в процессе производства; 
- честность и порядочность. Сотрудники должны вызывать к себе доверие потребителей; 
- коммуникабельность. Сотрудники фирмы должны понимать проблемы потребителей и эффективно предоставлять им всю необходимую информацию.
Наличие квалифицированного персонала является существенным преимуществом, способствующим обеспечению конкурентоспособности предприятия [37, с.85].
6. Повышение материальной заинтересованности работников и улучшение условий труда.
7. Проведение маркетинговых исследований рынка, с целью установления потребностей покупателей. Маркетинговые исследования фирмы - систематический сбор, анализ и отражение данных, необходимых для решения тактических и стратегических задач, стоящих перед фирмой на том или ином рынке в тех или иных условиях. Главной задачей маркетинговых исследований  внешней коммерческой среды и внутренней деятельности самого предприятия является ответ на вопрос о том, какие меры следует предпринять фирме для завоевания или поддержания собственной конкурентоспособности. Для этого фирма должна знать о своих возможностях (сильных и слабых сторонах) и о сильных и слабых сторонах конкурентов. Таким образом, вопрос о конкурентоспособности фирмы и методах ее достижения является основным в рамках маркетинговых исследований фирмы, вообще, и маркетинговых исследований  конкуренции на рынке в частности [17, с.227].
8. Анализ конкурентов, для выявления своих сильных и слабых сторон.
Анализ конкурентов и выработка конкретных действий в отношении главных соперников часто приносят больше пользы, чем даже существенный реальный рост на данном сегменте рынка. Зная сильные и слабые стороны конкурентов, можно оценить их потенциал, цели, настоящую и будущую стратегии. Это позволит стратегически точно сориентироваться на то, где конкурент слабее. Таким образом, предприятие может расширить собственные преимущества в конкурентной борьбе [16, с.103].
             9. Поддержание контактов с научно–исследовательскими организациями и инвестирование научных разработок, направленных на повышение качества продукции. При проведении НИОКР следует учесть [32, с.118]:
- маркетинговые характеристики рынка;
- конкурентный статус фирмы в НИОКР, производстве, управлении;
- конкурентную позицию фирмы и предполагаемые действия основных конкурентов;
              - социально-экономическую и политическую обстановку в государстве.
                10. Использование наиболее эффективных рекламных мероприятий. Эффективное планирование рекламной деятельности фирмы состоит в принятии решений, их осуществлении и оценке полученных результатов. Руководство должно обеспечить тщательное планирование  взаимосвязанных элементов комплекса рекламной деятельности для получения максимально  возможного эффекта [48].
         Мы рассмотрели общие рекомендации по повышению конкурентоспособности предприятия. Но все организации индивидуальны, и те мероприятия, которые подходят одному предприятию повысить  свой конкурентный статус, могут совершенно не подойти другому предприятию. Поэтому в разработке плана по повышению конкурентного статуса, необходимо учитывать индивидуальные особенности предприятия, его слабые и сильные стороны.
Таким образом, изучив теоретические основы таких понятий, как конкуренция и  конкурентоспособность, мы пришли к выводу, что конкуренция это самый эффективный метод взаимной координации действий субъектов рынка без централизованного вмешательства в их деятельность. Выяснили, что конкурентоспособность можно рассматривать на следующих уровнях: конкурентоспособность товара, предприятия, отрасли, страны. Конкурентоспособность предприятия - это понятие сложное и весьма неоднозначное, и может быть определено, как его сравнительное преимущество по отношению к другим предприятиям данной отрасли внутри страны, так и за её пределами.
Конкурентный статус предприятия напрямую зависит от конкурентоспособности товара. Существуют следующие факторы, которые определяют конкурентоспособность товара: это качество товаров/услуг, цена товаров/услуг, уровень квалификации персонала и менед
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.