На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


реферат Методика формирования стратегии выхода на внешний рынок малого предприятия

Информация:

Тип работы: реферат. Добавлен: 06.10.2012. Сдан: 2012. Страниц: 14. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


?Введение
Современный этап функциони­рования мировой экономики характеризуется стиранием границ между го­сударствами при формировании единого глобального рынка. Россия станет полноправным участником глобального рынка лишь после вступления во Всемирную Торговую Организацию (ВТО). Вступление России в ВТО принесет для российских предприятий не только доступ к новым рынкам, сбыта, но и ужесточение конкуренции с западными компаниями на отече­ственном рынке.
При этом большинство российских предприятий в настоящее время не готово к ведению конкурентной борьбы в глобальной экономике. В свя­зи с этим все большую актуальность приобретает вопрос: как обеспечить конкурентоспособность отечественных предпринимательских структур в глобальной экономике.
Обычно предприятия, занимающиеся международной предпринима­тельской деятельностью (деятельностью, выходящей за рамки родной страны), представляют собой крупные корпорации. Однако малые и сред­ние предпринимательские структуры все активнее участвуют в междуна­родной предпринимательской деятельности. Такое участие включает лю­бые виды деятельности, предполагающие пересечение государственных границ (от экспорта и импорта до полномасштабного производства за ру­бежом). Это дает возможности малым и средним предпринимательским структурам за счет специализации и гибкости повышать свою конкурен­тоспособность и приобретать долю мирового рынка.
Структурно разработка международной стратегии малой предприни­мательской структуры мало отличается от ее аналогов, действующих внутри страны, за исключением того, что разработка стратегий с учетом особенностей международной среды вносит большую степень неопределенности и, следовательно, требует более тщательного стратегического анализа и планирования.
Международный бизнес включает в себя все элементы деловой ак­тивности внутри страны, с которыми сталкивается менеджер при форми­ровании стратегии, - социальные, правовые, культурные и экономические факторы. Однако в национальной экономике многие из этих факторов от­носительно стабильны (единый язык, относительно гомогенная культура и соответствующая инфраструктура). В то же время в международном биз­несе существует много факторов, которые сильно различаются между странами.
Формирование и реализация стратегии выхода на внешний рынок по­зволит предпринимательским структурам обеспечить долгосрочные кон­курентные преимущества в глобальной экономике.
Большинство работ современной теории конкуренции описывает пу­ти достижения конкурентных преимуществ на уровне подотраслей, отрас­лей и экономики страны в целом. При этом не освещены наиболее акту­альные для российской экономики проблемы формирования конкурентных преимуществ на уровне основного звена экономики — предприниматель­ских структур.
Следовательно, появляется объективная необходимость в разработке эффективных управленческих методик повышения конкурентоспособно­сти российских предпринимательских структур на внешнем рынке.
В научной литературе к процессу формирования международных стратегий существуют различные подходы, отражающие изменения среды функционирования, экономики отрасли и страны развития научной мысли.
 
 
 
 
 
 
 
 
Глава 1. Теоретические основы формирования стратегии выхода на внешний рынок
Для подавляющего большинства российских предпринимательских структур, только делающих первые шаги на внешнем рынке, важно опре­делить те конкурентные преимущества, которые позволят разработать конкурентную стратегию предприятия для успешного его функциониро­вания в рыночной среде.
Любая стратегия выхода на международный рынок предпринима­тельских структур ставит своей целью вторжение на рынок, увеличение занимаемой доли рынка, извлечение прибыли с занятой доли рынка.
Разработка конкурентной стратегии решает основную задачу страте­гического планирования - выработку и реализацию стратегии СЗХ(стратегические зоны хозяйствования), позво­ляющей создать или усилить, а затем эксплуатировать ее конкурентное преимущество. Используя различные стратегии конкурентной борьбы, подкрепленные системой стратегических, оперативных и тактических ре­шений по ведению международной предпринимательской деятельности, практически любая компания (крупного, среднего и малого бизнеса) имеет возможность найти собственное рыночное место в международной конку­рентной среде, где возможно использование доступного ей конкурентного преимущества. Смена стадий жизненного цикла любой предприниматель­ской структуры предполагает принятие решений, которые, могут изменить все аспекты деятельности предприятия от отраслевой принадлежности до организационной структуры, чтобы обеспечить ее выживание.
Важным этапом анализа конкурентных стратегий является их клас­сификация. Ниже приведен обзор основных классификаций конкурентных стратегий и анализ возможности их применения для формирования стратегий интернационализации субъектов малого предпринимательства.
Классификация М.Портера базируется на понятии конкурентного преимущества предприятия в отрасли. Он выделяет два основных вида конкурентного преимущества[1]: конкурентное преимущество на основе более низких издержек; конкурентное преимущество на основе дифферен­циации. Низкие издержки отражают способность предприятия разрабаты­вать, выпускать и продавать сравнимый товар с меньшими затратами, чем конкуренты. Дифференциация - это способность обеспечить покупателя уникальной и большей ценностью в виде нового качества товара, особых потребительских свойств или послепродажного обслуживания. Оба типа конкурентного преимущества позволяют предприятию извлекать прибыль, большую, чем у конкурентов. Вторым признаком классификации является сфера конкуренции, или широта цели, на которую ориентируется предпри­ятие в пределах своей отрасли (количество разновидностей товара, каналов сбыта и т.д.).
По этим двум признакам определяется понятие типовых (базовых) конкурентных стратегий (табл.), фундаментально отличающихся друг от друга и представляющих собой концепции того, как надлежит конкури­ровать и добиваться успеха в конкуренции.
 
Типовые стратегии по Портеру
 
Конкурентное
преимущество /
Сфера конкуренции
Снижение издержек
Дифференциация
Широкая цель
Лидерство за счет экономии на издержках
Дифференциация
Узкая цель
Сосредоточение на издержках
Сфокусированная дифференциация
31
 


Это стратегии:
•          лидерство за счет экономии на издержках;
•          сосредоточение на издержках;
•          дифференциация;
•          сфокусированная дифференциация.
Стратегия лидерства за счет экономии на издержках опирается на производительность и обычно связана с существованием эффекта опыта. Она подразумевает тщательный контроль за постоянными расходами, ин­вестиции в производство, тщательную проработку новых товаров, пони­женные сбытовые и рекламные издержки. Цель стратегии дифференциа­ции - придание товару отличительных свойств, которые важны для поку­пателя и которые отличают его от предложений конкурентов. Предприятие стремится создать ситуацию монополистической конкуренции, в которой оно благодаря своим отличительным особенностям обладает значительной рыночной силой. Суть стратегии предприятия, ориентированного на узкую цель состоит в стремлении в пределах выбранного сегмента либо достичь преимуществ в снижении издержек, либо усилить дифференциацию своей продукции, пытаясь выделиться среди других компаний, действующих в отрасли. Таким образом, оно может добиться конкурентных преимуществ, концентрируя внимание на отдельных сегментах рынка.
В стремлении адаптировать свою известную матрицу базовых стра­тегий для международных компаний М. Портер[2]  предложил следующую производную матрицу.
 
 
Матрица базовых стратегий для международных компаний
 
Целевые сегменты в отрасли
Широкие
Глобальное лидерство по издержкам
Глобальная дифференциация
 
Защищенные рынки
 
Узкие
 
Глобальное фокусирование
 
Учет местных условий
 
Глобальная
Ориентация на страну
 
 
Стратегия

 
Следует отметить, что базовые стратегии М. Портера изначально предназначались для крупного бизнеса. Однако для малых предприятий использование типа конкурентного преимущества в качестве классификационного признака выделения стратегий интернационализации представляется заслуживающим внимания.
Русский теоретик конкуренции Л.Г. Раменский классифицировал тип стратегии конкурентной борьбы по следующим признакам:
-              уровень стандартизации выпускаемой продукции (стандартные или
специализированные товары);
-  масштабность хозяйственной деятельности (размер предприятия);
-  реакция на требования рынка (приспособленческое поведение или на­правленность на изменение рынка).
Раменский[3] определяет следующие типы конкурентных страте­гий:
•          виолентная (силовая);
•          патиентная (нишевая);
•          эксплерентная (пионерская);
•          коммутантная (приспособленческая).
Виолентная стратегия характерна для крупных предприятий, дейст­вующих в сфере крупномасштабного стандартного производства товаров и услуг. Патиентная стратегия может быть при определенных условиях успешно реализована предприятиями любых размеров, ставших на путь узкой специализации или дифференциации. Эксплерентная стратегия ха­рактерна для предприятий средних и малых размеров и связана с создани­ем новых или радикальным преобразованием старых сегментов рынка. Коммутантная стратегия является оптимальной для малых предприятий, выпускающих стандартную продукцию в малых объемах и адаптирую­щихся к особым запросам рынка.
           Классификация конкурентных стратегий по указанным признакам приведена в таблице.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Классификация конкурентных стратегий по Л.Г. Раменскому
 
Классификацион­ные признаки предприятия
Конкурентные стратегии
 
 
виолентная
патиентная
эксплерентная
коммутантная
Уровень стандар­тизации выпускае­мой продукции
Стандартные (обычные, распростра­ненные        на рынке)    това­ры
Специализиро­ванные    (редко встречающиеся на рынке) това­ры
Специализи­рованные (редко   встре­чающиеся   на рынке) товары
Стандартные (обычные, распростра­ненные        на рынке) товары
Масштаб   хозяйст­венной  деятельно­сти
Крупномас­штабный (крупные
предприятия)
Крупномас­штабный
(крупные  пред­приятия)
 
Среднемасштабный (сред­ние      предпри­ятия)
 
Мелкомасштабный   (мелкие предприятия)
 
 
 
 
 
Среднемас-штабный (средние предприятия)
Мелкомас­штабный (мелкие пред­приятия)
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Мелкомас­штабный (мелкие пред­приятия)
 
 
 
 
Реакция на требо­вания рынка
Изменяющие запросы рын­ка
Адаптирую­щиеся (приспо­сабливающие­ся)  к запросам рынка
Изменяющие запросы  рын­ка
Адаптирую­щиеся     (при­спосабли­вающиеся)    к запросам рынка
 
 
31
 


Как видно из таблицы субъекты малого предпринимательства мо­гут придерживаться патиентной (нишевой), эксплерентной (пионерской), коммутантной (приспособленческой).
Патиентная стратегия типична для предприятий, вставших на путь узкой специализации. Она предусматривает изготовление особой, необычной продукции для определенного (чаще всего узкого) круга потре­бителей. Придерживающиеся этой стратегии предприятия-патиенты обре­тают свою рыночную нишу в том, что их изделия становятся в той или иной мере незаменимыми для определенной группы потребителей. Такое предприятие старается сосредоточиться не на большой части обширного рынка, а на максимальной доле маленького рыночного сегмента. Их, как правило, дорогие и высококачественные товары предназначены для потре­бителей, которых не устраивает стандартная продукция.
В основе классификации Ф.Котлера[4] лежит такой признак, как доля рынка, принадлежащего предприятию, по которому выделяются че­тыре типа конкурентной стратегии:
1. Стратегия лидера. Предприятие-лидер рынка товара занимает доминирующую позицию, причем это признают и его конкуренты. В его распоряжении широкий выбор стратегий:
o         расширение первичного спроса;
o         оборонительная стратегия (защита своей доли рынка путем про­тиводействия наиболее опасным конкурентам);
o         наступательная стратегия (увеличение доли рынка с целью повы- шения рентабельности за счет максимально широкого использования эф­фекта опыта);
o         стратегия демаркетинга (сокращение своей доли рынка для ис-­
ключения обвинений в монополизме или квазимонополизме).
2.Стратегия «бросающего вызов». Используется предприятиями, не занимающими доминирующей позиции и решившими атаковать лидера с целью занять его место. В зависимости от выбора «плацдарма» для атаки подразделяется на:
•           фронтальную атаку (использование против конкурента тех же средств, которые применяет он сам, без обнаружения его слабых мест);
•           фланговую атаку (борьба с лидером на том стратегическом на­правлении, где он слаб или плохо защищен).
3.Стратегия «следующего за лидером». Это адаптивная стратегия конкурента с небольшой долей рынка, преследующая цель «мирного со­существования» и осознанного раздела рынка с лидером.
4.Стратегия специалиста. Это стратегия предприятия с небольшой рыночной долей, интересующегося только одним или несколькими сег­ментами, а не рынком в целом. Цель данной стратегии — монополизация этих сегментов.
В конкурентной борьбе на внешнем рынке малым предпринима­тельским структурам приходится сталкиваться с враждебностью внешней среды, конкуренцией крупных предприятий и конкуренцией с другими ма­лыми предприятиями.
В конкурентной борьбе с крупными предприятиями малый бизнес
использует свои главные преимущества — гибкость, мобильность, терри­ториальную маневренность. При этом можно выделить четыре основных типа стратегии малых предприятий, цель которых - свести к минимуму остроту конкуренции с крупными предприятиями и наилучшим образом использовать свои конкурентные преимущества.
Стратегия копирования. В рамках данной стратегии малое пред­приятие может пойти по одному из двух путей: выпускать по лицензии ма­рочный продукт крупной компании или осваивать и выпускать «копию», прообразом которой является какой-нибудь оригинальный продукт.
Стратегия оптимального размера заключается в освоении мелко­масштабных и специализированных рынков, тех областей деятельности, в которых крупное производство неэффективно, а оптимальным является малое предприятие. В этих сферах деятельность крупных предприятий за­труднена в силу недостаточной прибыли, высоких расходов на заработную плату, высокого риска, низкой технологичности.
Стратегия участия в продукте крупной компании, В рамках круп­ного производства наибольшие издержки приходятся на участки мелкого и низко технологичного производств. Крупному предприятию часто выгод­нее отказаться от этих видов работ, закупая отдельные детали, узлы и ком­плектующие у малых предприятий. В свою очередь, малое предприятие получает возможность гарантированного субподрядного заказа и связан­ные с этим преимущества. Чтобы избежать опасной зависимости от круп­ного, малые предприятия часто используют тактику ограничения доли оборота, приходящейся на одного крупного клиента.
Стратегия использования преимуществ крупного предприятия. Как известно, более половины вновь созданных малых предприятий прекраща­ет свою деятельность из-за недостатка финансовых ресурсов и некомпе­тентности управленческого персонала.
 
 
 
 
 
 
 
 
Глава 2. Экономико-организационная сущность стратегии выхода на внешний рынок малого предприятия
2.1 Место и роль стратегии выхода на внешний рынок малых предприятий
Иерархия организационного построения предпринимательской структуры определяет уровни принятия стратегических решений и иерар­хию стратегий. На основе этого принципа производят следующую груп­пировку стратегий:
1.    Корпоративная стратегия[5], которая также называется порт­фельная или общая.
2.    Бизнес-стратегии (стратегии сфер бизнеса)[6], которые также называются деловые  или конкурентные[7].
3.    Функциональные стратегии.
Корпоративные стратегии разрабатываются для диверсифициро­ванных компаний, действующих в нескольких сферах бизнеса. На этом уровне принимаются решения о приобретении, продаже, ликвидации, пе­репрофилировании тех или иных сфер бизнеса, формируется бизнес-портфель, определяются стратегические соответствия между отдельными сферами бизнеса, разрабатываются планы диверсификации, и. др.
Бизнес-стратегия (конкурентная стратегия) преследует цель дос­тижения долгосрочных конкурентных преимуществ, которые обеспечат компании высокую рентабельность. Как правило, на этом уровне разраба­тывается и реализуется стратегия, базирующаяся на корпоративном стра­тегическом плане. В сущности, эти два уровня иерархии можно   объединить в одну генеральную стратегию функционирования, что и происходит в случае недиверсифицированного предприятия.
Функциональные стратегии разрабатываются руководителями функ­циональных отделов и служб на основе корпоративной и деловой страте­гии функциональных сфер: финансов, маркетинга, НИОКР, производства, управления персоналом и т.д.
Конкурентные стратегии реализуются на уровне так называемых стратегических бизнес единиц (СБЕ). СБЕ - это направление деятельности компании, имеющее собственные миссии и задачи, деятельность которой можно планировать независимо от других направлений. СБЕ может быть подразделением компании, товарной группой или даже отдельным това­ром или торговой маркой.
Идентификация СБЕ является во многом предметом субъективного выбора, однако, фирмой General Electric был сформулирован ряд критери­ев, несколько дополнив, их можно сформулировать в следующем виде.
1.     Стратегическая единица бизнеса ориентируется на определенный сегмент рынка и занимается достаточно однородным кругом товаров, ра­бот, услуг.
2.     Бизнес-единица самостоятельна в управлении в соответствующей сфере бизнеса, однако ограничена рамками генеральной стратегии компа­нии. Она сама планирует и осуществляет производственно-сбытовую дея­тельность, материально-техническое снабжение.
Бизнес-единицы подотчетны единому центру, который, в конеч­ном итоге, и определяет роль, отведенную каждой из них в рамках всей компании, на основе анализа и оценки прибылей и убытков, маркетинго­вой информации и прочих сведений, регулярно поступающих от бизнес-единиц, а также общих тенденций рынка, вырабатываемых программ, вы­бираемых направлений развития. Вообще, конечно, это процесс взаимо­связанный: вырабатываемее программы, стратегии развития компании определяют «судьбу» отдельных стратегических единиц бизнеса, а сте­пень  успешности  отдельных единиц  сказывается  на  вырабатываемой  стратегии.
Совокупность бизнес-единиц, принадлежащих одному и тому же
владельцу, в стратегическом управлении называется бизнес-портфелем - это набор видов деятельности и товаров, которыми занимается компания.
При разработке стратегии развития часто бывает необходимо пра­вильно оценить каждую СБЕ. Их оценивают чаще всего с точки зрения привлекательности рынка или отрасли, к которым относится СБЕ, и с точ­ки зрения прочности положения СБЕ на этом рынке или в отрасли.
Таким образом, корпоративная стратегия разрабатывается на уровне центрального руководства всей компании, деловая - на уровне СБЕ, кото­рые относятся к этой компании, а функциональная - на уровне функцио­нальных подсистем, детализирующих каждый из СБЕ. Решения, прини­маемые в рамках стратегий на каждом из уровней существенно различают­ся [8].
 
Сравнительная характеристика стратегических решений
Характеристики
Уровни стратегии
Корпоративная
Деловая
Функциональная
Тип
Концептуальный
Смешанный
Операционный
Приспособляемость
Низкая
Средняя
Высокая
Связь    с    текущей деятельностью
Инновационная
Смешанная
Дополняющая
Риск
Значительный
Средний
Низкий
Потенциальная прибыль
Значительная
Средняя
Небольшая
Издержки
Значительные
Средние
Умеренные
Временной период
Длительный
Средний
Короткий
Гибкость
Высокая
Средняя
Низкая
Кооперация
Значительная
Умеренная
Небольшая
 
Учитывая особенности стратегического управления малыми пред­принимательскими структурами и специфику их международной деятель­ности можно схематично представить иерархию их стратегий при выходе на внешний рынок.
 
 
Миссия малой предпринимательской структуры
 
 
 
 
 
 
Стратегические цели
 
 
 
 
 
Стратегия развития малой предпринимательской
структуры
 
Общая международная стратегия малой предпри­нимательской структуры
 
 
Международные конкурентные стратегии малой предпринимательской структуры
 
 
Имплантационные стратегии (формы выхода на внешние рынки)
 
 
 
 
 
Рассматривая предложенную иерархию стратегий, необходимо отме­тить следующее.
Во-первых, уровни принятия корпоративной и бизнес-стратегии в малых предпринимательских структурах совпадают, позволяя формиро­вать общую стратегию.
Во-вторых, международные конкурентные стратегии малых пред­принимательских структур носят адаптивный характер.
В-третьих, применительно к малому предприятию в качестве СЗБ предлагается рассматривать однородную группу потребителей, приобре­тающих однородную продукцию.
В-четвертых, система международных функциональных стратегий может быть ограничена продуктовой, финансовой и маркетинговой.
Миссия малой предпринимательской структуры является основой при разработке стратегии выхода на внешний рынок, при этом важно, что­бы решение об интернационализации предпринимательской деятельности, стратегические цели интернационализации и методы их достижения не противоречили миссии МП.
Стратегические цели традиционно формулируются в терминах прибыли, отдачи на капитал и т.п. Эти цели также могут также относиться к желаемому географическому распределению деятельности.
Стратегия развития предполагает определение и выбор альтерна­тив роста малой предпринимательской структуры с точки зрения опериро­вания на различных зарубежных ранках.
Основные решения о возможном выходе предприятия на зарубежные рынки включают в себя:
•                     решения, на рынки каких именно стран выходить;
•                     решения о способе проникновения на зарубежный рынок;
•                     решения относительно времени и масштабов выхода.
 
Общая международная стратегия малой предпринимательской структуры представляет собой продуктово-рыночную стратегию. Приняв за основу матрицу И. Ансоффа «Про­дукт/Рынок»[9] предложим модифицированную продуктово-рыночную матрицу для выбора стратегий интернационализации малой предпринимательской структуры:
 
 

и т.д.................


Рынки
Зарубежный рынок,
схожий с внутренним
рынком
Зарубежный рынок, отли­чающийся от внутреннего
рынка
Продукты

Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.