На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


контрольная работа Организация деятельности кадровой службы предприятия

Информация:

Тип работы: контрольная работа. Добавлен: 06.10.2012. Сдан: 2012. Страниц: 17. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


?31. Организация деятельности кадровой службы предприятия
 
Оглавление
 
Введение              3
Глава 1 Теоретические аспекты организации деятельности кадровой службы              5
1.1   Функции, задачи и принципы деятельности кадровой службы              9
1.2   Совершенствование кадровой политики на предприятии              13
Глава 2 Исследование состояния кадровой политики ООО «Трансгаз»              17
          2.1 Характеристика предприятия              17
          2.2 Организационная структура управления персоналом              18
          2.3 Анализ и состояние кадровой политики              21
Глава 3 Рекомендации по улучшению состояния кадровой политики              30
           3.1 Предложения по изменению состава персонала с учетом освоения рынка              30
           3.2 Методы повышения кадровой политики ООО «Трансгаз»              31
Заключение              38
Список использованной литературы              39

Введение
 
Переход России на рыночные отношения в корне изменил концепцию управления персоналом в целях повышения эффективности производства как условия конкурентоспособности предприятия. Современная концепция управления персоналом на предприятии (организации, фирме) предполагает выработку и реализацию кадровой политики.
Кадровая служба - обязательное звено в организации работы любого предприятия. Правильная организация кадрового делопроизводства является залогом  надежности ведения документации предприятия и каждого сотрудника отдельно. Но работа кадровых служб не ограничивается учетом и статистикой. Собранные данные являются материалом для анализа и планирования, направленного на повышение общего потенциала предприятия.
Актуальность темы обосновывается тем, что от правильной организации деятельности кадровых служб будет зависеть необходимый набор персонала рациональность подбора и план кадровой стратегии, необходимое количество персонала, чтобы в дальнейшем она смогла бы проводить кадровую политику, не допуская сокращение или увольнение кадров.
Цель данной работы – раскрыть организацию деятельности кадровых служб на предприятии.
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
- Выявить теоретические аспекты организации деятельности кадровой службы;
- Определить функции, задачи и принципы деятельности кадровой службы;
- Охарактеризовать особенности совершенствования кадровой политики на предприятии;
- Дать характеристику предприятию ООО «Трансгаз»;
- Показать организационную структуру управления персоналом;
- Провести анализ и состояние кадровой политики;
- Дать предложения по изменению состава персонала с учетом освоения рынка;
- Предложить методы повышения кадровой политики ООО «Трансгаз».
 

Глава 1 Теоретические аспекты организации деятельности кадровой службы
 
Ключевая проблема для абсолютного большинства российских предприятий – проблема кадров. Именно сейчас наступает время, когда необходимо уделять более пристальное внимание планомерной подготовке и, особенно, переподготовке квалифицированных специалистов. Это позволит быстрее и эффективнее реагировать на изменения в стране и на денежном рынке, усилить в рыночной деятельности элементы стабильности, солидности, репрезентативности, трезвого расчета, отказа от чрезмерно рискованной спекулятивной игры. Новые условия обусловливают необходимость новых подходов и новых людей. Пока существует очень мало российских коммерческих фирм, которые подготовку и постоянное повышение квалификации кадров ставят в ранг приоритетных задач. В большинстве случаев в данном вопросе компании продолжают жить одним днем, сосредоточивая все внимание на решении текущих проблем, не осознавая, что, затыкая дырки, не обеспечишь будущее, и его перспективы остаются в тумане. Без сомнения, вопрос о кадрах носит стратегический характер как для крупных и преуспевающих, так и для мелких фирм. Механизм организации работы по обеспечению формирования кадров предприятия описан на рис. 1.
В условиях реформирования организационных структур управления в соответствии с требованиями рыночной экономики на отечественных предприятиях будет происходить повышение роли кадровых служб, что продиктовано рядом объективных обстоятельств:
Во-первых, коренным образом изменились условия, в которых развивается экономика. Эти изменения связаны с проявлением устойчивого во времени дефицита трудовых ресурсов.


Поэтому внутренними резервами становятся оптимальное распределение по рабочим местам, лучшее использование персонала.
Во-вторых, уменьшение численности работников должно быть компенсировано большей интенсивностью труда, а значит, и большей квалификацией работника. В связи с этим повышается ответственность кадровых служб в выборе направлений квалификационного роста работника, в организации эффективных форм обучения и стимулирования их роста.
В-третьих, перестройка кадровой политики в организации ведет за собой расширение функциональных обязанностей работников кадровых служб, повышение их самостоятельности в решении кадровых проблем [2, 45].
Отмеченные обстоятельства ведут к тому, что в ряде организаций уже возникают службы управления персоналом. Эти новые службы создаются, как правило, на базе традиционных: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др. Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и др. (рис.2).

    
Рис.2. Организационная структура службы управления персоналом организации
 
День ото дня становится все больше организаций, которые осознают, что управление персоналом должно быть интегрировано в общую систему руководства и стратегического планирования. Речь не идет о смене ориентации кадровых служб. Наоборот, утверждается взгляд, что служба персонала должна определять стратегическое направление своей собственной работы, которое делает ее необходимым звеном в общей структуре управления. Учет этих направлений в практической работе позволяет определить возможную организационную структуру службы управления персоналом крупной организации [5, 77].
Как видно из схемы, в непосредственном подчинении у вице-президента по персоналу находятся руководители (директора) ключевых служб и отделов, названия которых в большей или меньшей степени соответствует основным элементам современной системы управления персоналом – подбора, обучения и развития, оценка, компенсации и т.д. Директора и начальники отделов руководят работой специалистов по компенсации, профессиональному обучению и развитию и др. (рис.3) [15, 154].


 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Рис.3 Возможная организационная структура службы управления персоналом организации
 
 
 
 
1.1 Функции, задачи и принципы деятельности кадровой службы
 
В практике организаций применяются самые разнообразные подходы к структуризации служб, не говоря уже о различной полноте набора выполняемых функций.
Большое влияние на построение службы оказывает, в частности, фактор наличия профсоюзов в организации, когда в составе кадровой службы выделяют сектор трудовых отношений, обязанный вести дела с профсоюзами от имени администрации. Реже (при повышенной остроте трудовых отношений) возможно параллельное существование служб управления персоналом и трудовых отношений. Но основная тенденция состоит в том, что в зависимости от размеров организаций состав подразделений будет меняться: в мелких организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких, а в крупных функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение.
Функциональная организация кадровой службы представлена на рис.4.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Рис. 4.  Функциональная структура кадровой службы
Отдел кадров выполняет функции организации набора и отбора персонала, включая тестирование, а также осуществляет:
?           ввод в должность новых работников;
?           организацию прохождения службы и планирование карьеры;
?           оценку деятельности;
?           профессиональную ориентацию;
?           собеседования с увольняемыми.
Отдел организации заработной платы проводит:
?           анализ должностных обязанностей;
?           классификацию работ и их тарификацию;
?           разработку систем оплаты и премирования;
?           пересмотр тарифных ставок и индивидуальной оплаты.
Отдел трудовых отношений с работниками отвечает за:
?           участие в коллективных соглашениях и активное проведение согласованной политики;
?           работу по жалобам на основе партисипативных процедур, установленных трудовыми соглашениями, и разбор всех споров;
?           содействие развитию связей и отношений между администрацией фирмы и работниками на индивидуальной и групповой основе;
?           ведение личных дел и трудовой статистики.
Отдел профессионального обучения и переподготовки контролирует:
?           производственное обучение, включающее инструктаж новых работников;
?           производственное ученичество по программам переподготовки квалифицированных рабочих из числа работников фирмы;
?           специальное обучение инструкторов (мастеров, техников, управляющих);
?           подготовку учебных материалов;
?           возмещение затрат на обучение по индивидуальным программам работникам фирмы;
?           операции с библиотечным фондом;
?           корпоративные издания (многотиражка и др.), сбор рационализаторских предложений;
?           отношения с внешними учебными центрами;
?           учет и статистику по программам обучения.
Отдел социального развития сосредоточивает все функции, связанные с созданием и управлением внутрифирменной социальной инфраструктурой и предоставлением дополнительных социальных льгот работникам фирмы [22, 257], а также их планирование, разработкой и экономическим обоснованием соответствующих систем, как, например:
?           коллективное (групповое) добровольное страхование (жизни, здоровья, от несчастных случаев);
?           система пенсионного обеспечения;
?           помощь в правовой защите для работников фирмы;
?           выплата компенсаций при увольнениях;
?           организация питания;
?           организация отдыха: социальные и спортивно-оздоровительные программы (мероприятия).
Отдел безопасности труда и медицинской помощи выполняет необходимый комплекс работ для обеспечения безопасности на производстве:
?           разрабатывает стандарты безопасности;
?           проводит расследования несчастных случаев с составлением соответствующих отчетов;
?           содействует работе по безопасности труда на производстве;
?           занимается просвещением в области техники безопасности;
?           оказывает медицинскую помощь персоналу, медицинское лечение и консультирование;
?           выясняет и анализирует причины отсутствия работника на производстве.
Отдел исследований по персоналу проводит изучение вопросов кадровой политики и трудовых отношений, включая сбор внешней информации, обследует состояние морально-психологического климата в организации, а также осуществляет:
?           подготовку справочных материалов;
?           разработку форм документооборота для кадровой службы;
?           разработку правил, стандартных приемов и процедур кадровой работы;
?           ревизию
Управление персоналом представляет собой целенаправленное использование человеческого фактора для обеспечения роста производительности групп на предприятии. Оно осуществляется с помощью различных приемов, современных методов работы с кадрами для раскрытия потенциальных возможностей человека, создания обстановки, способствующей максимальной отдаче исполнителя в процессе трудовой деятельности.
Основными задачами, стоящими перед системой управления кадрами, являются:
?           разработка принципов работы с кадрами в условиях предприятия;
?           совершенствование методов работы с кадрами:
?           организация деятельности службы, которая занималась бы управлением персоналом на предприятии.
Главными принципами работы с кадрами являются: индивидуализация, демократизация, информатизация, системность, подбор работников с учетом их психологической совместимости, учет пожеланий сотрудников при выборе форм и методов их переподготовки и повышения квалификации.
Принцип информатизации кадровой работы предполагает применение современных средств вычислительной техники для процедур сбора, передачи, обработки, хранения, выдачи информации в целях оперативного принятия обоснованных кадровых решений. Этому способствуют оснащение кадровых служб персональными компьютерами и создание на их базе автоматизированных рабочих мест работников кадровой службы [20, 145].
Принцип системности в работе с кадрами предполагает, что управление персоналом на предприятии должно охватывать не отдельные категории работающих, а весь состав персонала, решать не одномоментные задачи, а непрерывно возникающие проблемы в деятельности работника: от его приема на работу, в период продвижения по службе и до его последнего дня работы на предприятии. Нужно использовать разные методы, средства, приемы работы с персоналом, а не случайно принятое под влиянием настроения решение [22, 155].
Вложения в человеческие ресурсы и кадровую работу становятся долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания фирмы. Под управлением кадровыми ресурсами обычно понимают всю совокупность организационных мероприятий, направленных на оптимальное формирование коллектива и полное использование его способностей в производственном процессе (политика подбора и найма работников, развитие карьеры, мотивация, поощрения, увольнения с работы, уход на пенсию, лидерство в коллективе, культура, взаимоотношения и связи, развитие коллектива, творческая обстановка, подготовка персонала, управление конфликтными ситуациями). Для достижения успеха на рынке компании должны располагать стабильным персоналом.
Система управления кадрами представляет собой комплекс целей, задач и основных направлений деятельности, а также различных видов, форм, методов и соответствующего механизма управления, направленных на обеспечение постоянного роста эффективности производства, производительности труда и качества работы. Она состоит из нескольких подсистем, выполняющих соответствующие функции: подсистема подбора и расстановки кадров; подсистема профотбора, повышение квалификации и роста профессионального мастерства; подсистема качества труда и методов его оценки; подсистема мотивации трудовой деятельности.
 
1.2 Совершенствование кадровой политики на предприятии
Кадровая политика обосновывает необходимость использования на практике тех или иных конкретных методов набора, расстановки и использования кадров, но не занимается детальным анализом их содержания и спецификой проведения практической работы с кадрами.
Основные характеристики кадровой политики организации:
1. Связь со стратегией развития организации.
2. Ориентация на долгосрочное планирование.
3. Значимость роли персонала.
4. Философия фирмы в отношении работников.
5. Система взаимосвязанных функций и процедур по работе с персоналом.
Для улучшения кадровой политики обычно проводятся следующие мероприятия.
-              Усиливается системность в подборе кадров и охватывается этой работой весь спектр: от найма до ухода сотрудника.
-              Улучшается процедура выдвижения: информация о вакансиях, кандидатах, ответственность рекомендующих регламентация права выдвигать кандидатов, процедуры обсуждения, назначения и введения в должность. Если брать каждый из этих моментов порознь, то они кажутся не очень существенными. Но в совокупности они позволяют поднять на новую ступень всю работу по подбору кадров.
В целях стабильной работы организации, планирования ее развития очень важным является долгосрочное планирование кадровой политики предприятия. В большинстве компаний отделы кадров или службы управления человеческими ресурсами больше привыкли заниматься планированием численности работников на предприятиях. Их главная задача - добиться чтобы на предприятии или в организации было столько работников, сколько должно быть в соответствии со штатными расписаниям. Желательно проводить анализ факторов внешней среды, чтобы убедиться в том, что имеется предложение определенных профессий для комплектования личного состава такими служащими, каких еще нет в штате организации. В результате прогноза спроса и предложения на трудовые ресурсы любая организация может выяснить число людей, в которых она нуждается, уровень их квалификации и расстановку кадров. В итоге может быть разработана согласованная кадровая политика, включающая системы набора, подготовки, совершенствования и оплаты кадров, а также политика отношений между администрацией и работниками. Этот стратегический план может быть разбит на конкретные программы использования трудовых ресурсов.
Концепция планирования использования трудовых ресурсов проста. Но ее реализация сложна. Корпоративная стратегия не всегда развивается гладко, так как не всегда вовремя имеется в наличии техника, или она не выполняет те задачи, которые прогнозировались. Иногда существует большая, чем это предполагалось текучесть кадров в некоторых областях производства и регионах. Планировавшийся набор кадров не ведется. Поэтапное обучение рассчитано с ошибками, потенциальные рекламные листки дискредитированы. В результате планы не выполняются. Однако существование плана, по меньшей мере вселяет чувство перспективы, а систематические наблюдения и контроль за его выполнением могут помочь скорректировать отклонения от стратегического направления. План по трудовым ресурсам разрабатывается с целью произвести расчеты относительно числа служащих, которые потребуются организации, и профессиональной структуры, которая будет необходима в данный период. Следует также принять решения об источниках потенциального набора, установить и поддерживать контакты для обеспечения того, чтобы потребности организации и потенциальное вознаграждение за труд, денежное или моральное, были известны будущему составу служащих.
Так как компании берут на работу людей самого разного профессионального уровня и нуждаются в самых различных специальностях, сеть набора служащих должна быть достаточно широкой и разнообразной. Для набора младших служащих хорошим источником являются местные школы, и многие компании поддерживают полезные контакты с ними, чтобы принимать участие в договорах о профессиональной подготовке школьников. Большинство крупных компаний принимают также участие в ежегодных встречах с выпускниками высших учебных заведений с целью обеспечить их информацией о возможностях карьеры.
Источники набора более квалифицированных служащих на руководящие должности разнообразны, среди них центры занятости, специальные агентства и консультанты по набору кадров, а также консультанты по поиску руководящих административных работников. Очень важно создать резерв для набора высококвалифицированных кадров в целях привлечения на свободные вакансии специалистов высокого класса. Если это происходит, то ошибки при наборе кадров становятся менее значительными.
Резерв кадров обычно бывает внутренним и внешним. Внешний резерв кадров обычно ведется на уровне внешних источников (напр. выпускники учебных заведений и т.п.). При подборе какого-либо кандидата из него, вначале изучаются его деловые, моральные и пр. качества, затем приглашается кандидат на собеседование и в зависимости от его результатов принимается решение о приеме кандидата на работу. Для внутреннего резерва характерно то, что подпор необходимых кандидатов на вакантные или планирующиеся к освобождению должности (например выход сотрудника на пенсию или декретный отпуск) ведется в динамике внутри самой организации. На основании анкет с личными данными и проведения ряда собеседований с претендентами на должность, происходит отбор сотрудника, соответствующего уровня. Это позволяет сотруднику, занявшим данный пост, более быстро адаптироваться к своим новым обязанностям без потери качества труда.
К сожалению, планирование персонала не всегда проходит успешно.
Этому может быть причиной великое множество вещей, но есть 8 основных "камней преткновения":
1) Подлинный кризис. Специалисты по кадровому планированию работают в среде, характеризующейся неясными инструкциями, различными линиями политики компании, разнообразными стилями управления. Пока эти специалисты не получат приемных указаний руководства, они проводят большую часть своего времени оглядываясь в поисках чего-либо значительного, несмотря на то, что вопросы организации и есть смысл их существования.
2) Поручительство высшего руководства. Чтобы планирование персонала вообще было возможно, оно должно поддерживаться высшим руководством во всех мелочах. Также "высочайшая" поддержка может обеспечить все необходимое для успеха планирования персонала.
3) Размер первоначальных усилий. Многие программы кадрового планирования потерпит крах из-за чрезмерного первичного напряжения. Успешные программы "стартуют" медленно и постепенно развиваются. Развитие необходимых умений имеющегося "материала" и поиск необходимых замещений - это два отличных "трамплина" для начинания.
4) Скоординировать управление в целом и управления персоналом к сожалению, часто планирование персонала производится "в отрыве", то есть без необходимой координации с вышеназванным. Это приводит к абсолютизации кадрового планирования.
5) Интеграция с планами организации. Планирование персонала обязательно должно быть вовлечено в общие планы организации. "Палочкой-выручалочкой" здесь может быть конструирование каналов коммуникации между отделами планирования и кадровой службой.
6) Противопоставление количественного и качественного подходов. Некоторые люди рассматривают планирование персонала, как некую числовую методику, помогающую наметить курс потоку людей в, из, вверх, вниз и поперек различных подразделений организации. Эти люди используют исключительно количественный подход к кадровому планированию. Другая группа людей фокусирует свое внимание исключительно на индивидуальных потребностей служащих - индивидуального продвижения и развитие карьеры. Это - качественный подход к кадровому планированию. Как и во многих других случаях, синтез первого и второго дает оптимальный результат.
7) Привлечение менеджеров, занятых конкретно управлением. Кадровое планирование не есть исключительно функция отдела кадрового планирования. Успешное планирование персонала зависит от привлечения в этот процесс других менеджеров, которые непосредственно работают с людьми "на местах".
8) Техническая ловушка. По мере того, как кадровое планирование становится все более популярным, в его процесс все активнее привлекаются постоянно возникающие новые технологии, приемы и т.д. Многие из них используются. К сожалению, сейчас появляется тенденция к использованию новинок не потому, что это действительно необходимо, а потому, что "это используют все".
 
 

Глава 2 Исследование состояния кадровой политики ООО «Трансгаз»
 
2.1 Характеристика предприятия
 
ООО «Трансгаз» осуществляет транспортировку природного газа по магистральным газопроводам, его хранение в подземных хранилищах; поставку газа потребителям; проектирование, экспертизу проектов; строительство, технический надзор за качеством строительства; пуско-наладку газопроводов и объектов транспорта газа, объектов газового хозяйства и других объектов газоснабжения, объектов жилья и соцкультбыта, обеспечение производства технологической связью и автоматизированными системами управления; грузовые и пассажирские перевозки автомобильным и железнодорожным транспортом.
Газотранспортной системой общества транспортируется 1,3 млрд. м. куб. природного газа в сутки. 80% всего добываемого в России газа транспортируется по газопроводам, обслуживаемым обществом.
Общая протяженность газопроводов "Трансгаза" составляет свыше 26 тыс. км.
Суммарная мощность 1170 газоперекачивающих агрегатов составляет 14,5 тыс. МВт (сопоставимо с 10 крупнейшими электростанциями).
ООО «Трансгаз» обслуживает 209 компрессорных цехов.
Общество «Трансгаз» - мощный производственно-социальный комплекс, состоящий из:
- 48 филиалов;
- 28 линейно – производственных управлений магистральных газопроводов;
- станции подземного хранения газа;
- 3 производственно – технических управлений по ремонту оборудования газокомпрессорных станций, электротехнического оборудования, запорной арматуры высокого давления;
- 3 управлений технологического транспорта и специальной техники;
- 2 баз материально – технического снабжения;
ООО «Трансгаз» осуществляет своевременную реконструкцию объектов транспорта газа в соответствии с планом работ на 2004 – 2008 годы. Наращиваются объемы работ по капитальному ремонту линейной части газопроводов, идет реконструкция и техническое перевооружение мощностей компрессорных станций для бесперебойного приема газа Заполярного месторождения. На ближайшую перспективу – 2008-2010 годы, - запланировано строительство газопровода СРТО - Торжок. Ведется плановая закачка газа на Пунгинской станции подземного хранения газа. В коллективе Общества работает31000 человек
«Трансгаз» – социально ответственное предприятие. Создание достойных условий для жизни работников, их семей - залог успешной деятельности предприятия. Для этого в «Трансгазе» построены школы, больницы, спортивные комплексы.
Охрана здоровья сотрудников – предмет особой заботы. Основной базой для реализации медицинских программ служит санаторий – профилакторий ООО «Трансгаз». Более 30 процентов работников ежегодно получают квалифицированную медицинскую помощь.
Предприятие работает в 3-х субъектах РФ: Ханты-Мансийском и Ямало-Ненецком автономных округах, в Свердловской области.
 
2.2 Организационная структура управления персоналом
 
Органами Общества являются:
-                     Общее собрание участников Общества;
-                     Директор (единоличный исполнительный орган);
-                     Ревизионная комиссия (в случае ее создания).
Общее собрание участников Общества.
Высшим органом Общества является Общее собрание участников Общества. Все участники Общества имеют право присутствовать на Общем собрании участников Общества, принимать участие в обсуждении повестки дня и голосовать для принятия решений.
Каждый участник Общества имеет на Общем собрании участников число голосов, пропорциональное его доле в уставном капитале Общества, за исключением случаев, предусмотренных Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью». Участники Общества вправе участвовать в Общем собрании участников Общества лично или через своих представителей.
Вопросы, отнесенные к исключительной компетенции Общего собрания участников Общества, не могут быть переданы им на решение единоличного исполнительного органа Общества. Очередное Общее собрание участников Общества проводится один раз в год в марте месяце. На очередном Общем собрании утверждаются годовые результаты деятельности Общества. Очередное Общее собрание участников Общества созывается директором Общества. Внеочередное Общее собрание участников Общества проводится в любых случаях, если проведения такого Общего собрания требуют интересы Общества и его участников.
Внеочередное Общее собрание участников Общества созывается директором Общества по его инициативе, по требованию ревизионной комиссии (в случае ее создания), аудитора, а также участников Общества, обладающих в совокупности не менее чем одной десятой от общего числа голосов участников Общества.
Орган или лицо, созывающие Общее собрание участников Общества, обязаны не позднее чем за 10 дней до даты проведения Общего собрания уведомить об этом (с указанием времени, места и предлагаемой повестки дня Общего собрания) каждого участника Общества путём личного оповещения посредством телефонной связи, или, в случае невозможности установления места нахождения участника Общества, путем направления ему заказного письма по адресу, указанному в списке участников Общества. Решения по вопросам настоящего Устава, а также по иным вопросам, определенным Уставом Общества принимаются большинством не менее двух третей голосов от общего числа голосов участников Общества.
Остальные решения принимаются большинством голосов от общего числа голосов участников Общества, если необходимость большего числа голосов для принятия таких решений не предусмотрена Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» или настоящим Уставом.
В случае, если в Обществе участником является одно лицо (единственный участник), решения по вопросам, относящимся к компетенции Общего собрания участников Общества, принимаются единственным участником Общества.
Директор Общества (единоличный исполнительный орган).
Директор Общества избирается Общим собранием участников Общества сроком на 5 лет. Директор Общества может быть избрани также и не из числа его участников.
Директор
Директор не вправе принимать решения, обязательные для участников Общества. Директор Общества ежегодно на очередном общем собрании участников Общества отчитывается о результатах деятельности Общества.
Ревизионная комиссия.
Ревизионная комиссия (ревизор) избирается Общим собрание участников Общества сроком на 1 год. Количественный состав ревизионной комиссии определяется по решению Общего собрания участников Общества. Ревизионная комиссия вправе в любое, время проводить проверки финансово-хозяйственной деятельности Общества. По требованию ревизионной комиссии (ревизора) Общества, директор Общества, а также работники Общества обязаны давать необходимые пояснения в устной или письменной форме. Ревизионная комиссия (ревизор) Общества в обязательном порядке проводит проверку годовых отчетов и бухгалтерских балансов Общества до их утверждения Общим собранием участников Общества. Нормы настоящий главы Устава применяются в случае создания в Обществе ревизионной комиссии (ревизора).
Численность работающих по состоянию на 01.012.07 составляет 196 человек, в т. числе 5 совместителей.
Таблица 1
Обеспечение персоналом
№ п/п
ПЕРИОД
ЧИСЛЕННОСТЬ
Прибыло
Убыло
План
Фактически
Отклонение
1.
На 01.01.2005 г.
290
288
-2
85
87
2.
На 01.01.2006 г.
280
268
-12
78
90
3.
На 01.01.2007 г.
223
213
-10
92
102
4.
На 01.04.2007 г.
212
201
-11
29
40
5.
На 01.12.2007 г.
202
196
-6
15
20
 
 
Наиболее наглядно данные об обеспечении персонала ООО «Тюментрансгаз» представлены на рис. 1.

Рис. 4 Обеспечение персоналом ООО «Тюментрансгаз»
По возрастному составу:
до 30 лет – 30%;
до 40 лет – 45 %;
до 50 лет – 22 %;
свыше 50 лет – 3 %.
Более наглядно данные о распределении сотрудников по возрастному составу ООО «Трансгаз» представлены на рис. 5.

Рис. 5 Распределение сотрудников по возрастному составу
ООО «Трансгаз»
 
Как видно из рис. 5. в ООО «Тюментрансгаз» основной состав сотрудников до 30-40. Это свидетельствует о стабильности рабочей силы.
По образовательному цензу:
с высшим образованием – 15 %;
со средним специальным образованием – 25 %;
с профессиональным начальным образованием – 40 %;
без специального образования – 20 %.
Более наглядно данные о распределении сотрудников по образовательному цензу ООО «Трансгаз» представлены на рис. 6.

Рис. 6 Распределение сотрудников по образовательному цензу
ООО «Трансгаз»
Преимущественно в ООО «Трансгаз» превалирует число сотрудников имеющих профессионально начальное образование – 40%. Но все же велика доля средне специального образования – 25%, работающие без специального образования составляют 20% от общего количества сотрудников.
 
2.3 Анализ и состояние кадровой политики
 
В организации ООО «Трансгаз» существует социальная, финансовая политика, также политика развития персонала и его высвобождения. Социальную политику организация проводит для улучшения условий труда, которые необходимы для выполнения определённой работы, которая бы выполнялась эффективно и качественно на рабочих местах. Эти условия необходимы для более качественного отношения к работе, что способствует высокой производительности труда, заботиться о состоянии здоровья сотрудников, об их материальном положении, выделяют определённую сумму, связанную с различными приобретениями, которые улучшают благосостояние работников. Выделяют путёвки на лечение в разные санатории для поддержания здоровья, предоставляют компенсации по уходу за детьми, оплачивают больничные листы, обеспечивают надёжную социальную защиту коллектива.
В финансовой политики организации главную роль играет руководитель предприятия. После изучения результатов проведения годовой отчетности данного предприятия, руководитель делает вывод о распределении доходов и финансов: одна часть из них идёт на выплату заработной платы, премию за хорошую работу, другая часть идёт на закупку товаров, оборудования.
Политика развития персонала и его высвобождении. Она направлена на повышение квалификации сотрудников, продвижении по службе и от того как человек относится к работе, его направляют на учебу в высшие учебные заведения.
Организация проводит открытую и закрытую кадровую политику. Открытая политика направлена на привлечение персонала со стороны, а в закрытой политики – продвижение персонала по служебной лестнице.
Набор персонала идет постоянно в течение месяца, из-за высокой текучести кадров, в среднем набирают 10 человек в месяц. Продвижение по служебной лестнице получают 2 человека в месяц.
При разработке кадровой политики организация использует следующие принципы: научность, комплексность, эффективность, методичность. Проектирует кадровую политику в организации по следующим этапам:
-    нормирование, определяет общий принцип и цели работы с персоналом;
-    программирование, разрабатывает систему процедур и мероприятий в достижении целей кадровой работы;
-    мониторинг персонала, сюда заложены процедуры и механизмы по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала.
При разработке кадровой политики организация опирается на региональные и внутриорганизационные уровни. Региональный уровень включает в себя: социальные и национальные особенности региона, а внутриорганизационный уровень направлен на разработку приложений и требований в кадровой области. Разрабатывает кадровую политику совет акционеров, а проводит её служба управления персоналом, которая отвечает за достижение экономических и социальных целей организации. Руководство службы персоналом опирается на корпоративную стратегию персонала с использованием перспектив трудового потенциала.
В нашей организации для кадровой политики характерны следующие черты:
1.                  Связь со стратегией развитие организации. Имеет сильное влияние на текучесть кадров, происходит это из-за сокращения персонала, грубого нарушения требований Трудового кодекса.
2.                  Философия фирмы в отношении с работниками. Идут постоянные конфликты между руководителем и подчиненными, что приводит к увольнениям.
3.                  Система взаимосвязанных функций и процедур по работе с персоналом, включает в себя обучение, продвижение по службе, повышение квалификации персонала.
Разрабатывая кадровую политику организация для себя должна чётко определить систему теоретических взглядов, идей, требований, принципов, форм, методов работы с кадрами, с целью создания высокопроизводительного и высокопрофессионального, сплоченного и ответственного коллектива, способного адекватно и гибко реагировать на изменения внутренней и внешней среды организации.
Кадровая политика ООО «Трансгаз» включает в себя: обеспечение рабочей силы высокого качества, планирование, отбор и наём, высвобождение (выход на пенсию, увольнение), анализ текучести кадров, развитие работников, профориентация и переподготовка, аттестация, адаптация и обеспечение техники безопасности.
Цель кадровой политики ООО «Трансгаз» заключается в создании систем управления кадрами, направлена на сближение интересов работника с работодателем, достижение высокой производительности труда, повышение эффективности производства, получение организацией наилучших результатов и обеспечение оптимального баланса в процессе обновления и сохранения численного и качественного состава кадров. Его развитие в соответствии с потребностями организации и состоянии рынка труда, выработка критерий и методик по развитию кадров. И все эти цели имеют экономический и социальный смысл.
Экономические цели направлены на достижения оптимального соотношения между затратами и результатами, что способствует сохранению конкурентно способности и извлечение прибыли.
Социальные цели улучшают материальные и нематериальные положения работников, связанные с выплатой заработной платы, сокращением рабочего времени и оборудованных рабочих мест.
Осуществление разработки кадровой политики связаны с влиянием двух факторов: внешних по отношению к ООО «Трансгаз» и внутренних.
К внешним факторам относят Трудовое законодательство, перспективы развития рынка труда, состояние экономики, культуры.
К внутренним – структуру и цели организации, включающая в себя организационную структуру, территориальное размещение (организация должна определить своё будущее место расположение, применяемые технологии, какое оборудование будет использоваться), господствующая культура (определяет тип культуры, сложившиеся отношения, морально психологический климат, добиваться путём установления нормальных отношений между руководителем и персоналом), размер и положение на рынке (зависит от размещения торговых точек), регулирование тарифных ставок и уровень оплаты труда, соблюдение норм Трудового кодекса РФ, выплаты налогов в фонды.
ООО «Трансгаз» формирует свою политику с помощью нормативного ограничения. Управление персоналом изобретают и проектируют программу отбора и ориентации персоналом.
Организация на рынке труда анализирует наличие конкуренции, структуру и профессиональный состав рабочей силы, выбирает стратегию для создания и реализации эффективности кадровых программ, при этом она должна постоянно реагировать на изменение, происходящие во внешней среде рынка.
Важное значение имеет факторы внутренней среды: цель организации, условия труда, обеспечение конструктивного взаимодействия членов групп, максимальное включение мастерства и опыт каждого сотрудника, получение адекватной информации о работниках. Реализуя кадровую политику организация разрабатывает систему планов, норм и нормативов, организационных, административных, социально-экономических мероприятий, направленных на решение кадровых проблем и удовлетворение потребностей организации в персонале. Эти мероприятия включают в себя: регулярное предоставление информации работникам о стратегии развития и деятельности персонала, количественное и качественное планирование персоналом, планирование расходов на персонал, развитие персонала и повышение квалификации, гибкость структур окладов и системы начисления надбавок.
При составлении конкретной кадровой политики наша организация обязана:
1. Обеспечить персоналом все торговые точки и предоставить возможность для развития личности, создание условий труда достойных человека и соответствующих его квалификации;
2. Создать мотивацию персонала на высокоэффективной бедующей деятельности предприятия, которая направлена на укрепление;
Учитывая следующие группы областей знаний, которые направлены на управление персоналом включает: планирование, обеспечение, развитие, обучение, продвижение по службе, перемещение, высвобождение и т.д.
Планирование персонала должно обеспечить долгосрочное выполнение задач предприятия и в то же время не допускать переизбытка персонала, который ведет к излишним расходам, это можно представить в виде таблицы 2
Таблица 2
Планирование персонала
Нехватка персонала
Перестановка персонала
Избыток персонала
Источники набора персонала (внешние, внутренние)
Оценка персонала, в том числе с помощью собеседования
Определение сотрудников, подлежащих сокращению, в соответствии со статьей 81 Трудового кодекса РФ
Набор рабочей силы. Создание резерва рабочей силы на основные должности
Определение работников, подлежащих перемещению
Увольнение сотрудников по статье 81 ТК РФ
Отбор из резерва с помощью разных оценок
Перевод на другую работу по правилам статьи 72 п. ТК РФ
Заключение трудового договора с установлением испытательного срока ст. 68, 70 ТК РФ
 
Факторы, влияющие на потребность в персонале:
1) задачи организации и программы ее функционирования и развития;
2) количество продукции, произведенной в единицу времени;
3) масштабы технологизации, возможность использовать вместо людей роботов;
4) структура и качество организации, способы определения производительности, рабочих мест;
5) объем и структура рабочего времени организации.
Выделяют текущую потребность в рабочей силе – потребность, которая существует сегодня, и долгосрочную, которая появится спустя некоторое время. В основе планирования потребности в персонале лежит план рабочих мест. При составлении такого плана целесообразно выяснить по каждому рабочему месту:
-         какие знания необходимы работнику;
-         какие способности необходимы на этом рабочем месте;
-         какой стиль поведения потребуется от работника.
Исходной основой для определения потребности в персонале является штатное расписание, в котором перечислены должности, и каждой должности присвоен тарифный разряд, месячный фонд заработной платы. 
В организации должен составляться прогноз как ожидаемого оттока персонала, так и его притока. Для разработки прогноза оттока персонала используется различные коэффициенты и в частности коэффициент текучести кадров.
Организация определяет стратегию, которая необходима для неё, затем организуют кадровое планирование. Кадровое планирование производит планирование персонала как за счёт внутренних источников, так и за счёт внешних источников, и при этом организация должна определить оптимальную численность персонала. Набор кадров и отбор осуществляется как через внутренние источники, так и через внешние источники. Планирование персонала производится как за счет перемещения должностей внутри организации, так и с помощью подачи заявления в разные типографические издания, на бирже труда и т.д.
Обеспечение персоналом осуществляется по следующим методам: собеседование, испытание, способность к работе. При отборе персонала необходимо внимательно изучить каждого из претендентов, дать им возможность проявить свои способности, какую работу он будет выполнять, и сможет ли он её выполнять, для этого каждому претенденту дают испытательный срок на 3 месяца. И в течение этого срока они должны пройти адаптацию на своём рабочем месте. С каждым работником заключается трудовой договор, в котором оговорены: условия работы, предмет договора, права и обязанности сторон, организация оплаты труда, порядок рассмотрения споров, конфиденциальность, особые условия работы, ответственности сторон, сроки и адреса сторон. Также при отборе персонала организация с помощью различных способов предоставляет работнику необходимую информацию о работе, требования предъявляемые к нему, анализ рабочего места, и при этом оценивает его личные характеристики. В анализе кадровой политики лежит аттестация персонала, подготовка кадров, обучение их, система выплаты заработной платы, система вознаграждений, социальных гарантий, предоставление отпусков и стабильный график работы. На кадровую политику влияет очень большая текучесть кадров, но при этом повышается рост к труду и мотивация персонала, к обучению.
Организация постоянно проводит профориентацию, подготовку и переподготовку кадров. Для набора и отбора персонала при разработке кадровой политики должно учитываться кадровая стратегия и определение цели по планированию персонала.
Цель набора заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации. Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников.
К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам поставляющим руководящие кадры направление заключивших контракт людей на специальные курсы при колледжах. Большинство организаций предпочитают проводить набор в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме. Согласно теории ожиданий в отношении мотивации можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою. Одним из методов является обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу друзей и знакомых.
При управлении планированием кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение  имеют навыки  налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и с его подчиненными. Эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.
К наиболее широко применяемым методам сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относятся испытания, анкетирование и собеседования.
Поведенческие науки разработали много видов различных испытаний, которые помогают предсказать, сколь эффективно сможет кандидат выполнять конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний предусматривает измерение способности выполнения задач, связанных с предполагаемой работой. Другой вид испытаний предусматривает оценку психологических характеристик, таких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к деталям. Для того чтобы такие испытания были бы полезными для отбора кандидатов, требуется значимая корреляция между высокими оценками, набираемыми в ходе испытаний, и фактическими показателями работы. Руководство должно дать оценку своим испытаниям и определить, действительно ли люди, хорошо справляющиеся с испытаниями, оказываются более эффективными работниками, чем те, которые набирают меньшее количество баллов.
Анкеты, хотя они и не относятся, к истинным средствам определения способностей или психологических характеристик тоже успешно применяются для сравнительной оценки уровня квалификации. Так, например, конкретные сведения, которые требуется указать в анкете о стаже предыдущей работы, зарплате, характере образования и оконченном учебном заведении, хобби и т.д., тоже можно использовать для отбора кандидатов, если такие биографические данные помогают отличить более эффективных от менее эффективных служащих, уже работающих в данной организации.
Собеседования до сих пор являются наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Подбор руководителя высокого ранга может потребовать десятков собеседований, занимающих несколько месяцев. Вместе с тем, исследования выявили целый ряд проблем, снижающих эффективность собеседований как инструмента отбора кадров. Основа этих проблем имеет эмоциональный и психологический характер. Так, например, существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления, без учета сказанного в остальной части собеседования. Другая проблема заключается в тенденции оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование непосредственно перед этим. Если предыдущий собеседник выглядел особенно плохо, то последующий посредственный кандидат будет выглядеть хорошо или даже очень хорошо. Есть у проводящих интервью и такая тенденция, как оценка более благоприятно тех кандидатов, внешний вид, социальное положение и манеры которых в большей мере напоминают их собственные.
Некоторые общие рекомендации эффективного проведения собеседования сводятся к следующему:
1. Установить взаимопонимание с кандидатом и дать возможность ему почувствовать себя свободно.
2. В ходе всего собеседования концентрировать внимание на требованиях к работе.
3. Не оценивать по первому впечатлению.
4. Подготовить комплект структурированных вопросов, которые будут задаваться всем кандидатам. Быть, вместе с тем, достаточно гибки, чтобы исследовать другие возникающие вопросы.
Высвобождение персонала осуществляется за счет увольнения сотрудников по разным статья Трудового кодекса, уход на пенсию и т.д. Увольнение сотрудников происходит по неявке на работу без уважительных причин, более 4 часов подряд в течении рабочего дня, совершенствование по месту работы хищений личного имущества, денежных или товарных ценностей, за появление на рабочем месте в нетрезвом состоянии. Если работник не проходит в установленный срок медицинский осмотр, руководитель имеет право отстранить его от работы с последующим увольнением. Также не прошедший в установленном порядке обучение, проверку знаний и навыков в области охраны труда может быть предупреждён об увольнении. Организация, заключившая договор с испытательным сроком, может расторгнуть его с работником, если считает это нужным.
Кадровая политика проводит мероприятия для реализации цели организации, определяет затраты, необходимые для обеспечения персонала и характеризует отношения работника в коллективе. При поступлении на работу, работникам необходимо в деталях знать какие задачи они будут выполнять во время работы, и какие знания они получат во время выполняемой работы.
Повышение по службе проводится с целью пополнения кадров, это связано с привлечением новых работников, либо с увольнением прежних работников или уходом на пенсию. Организация проводит подготовку руководящих кадров. Подготовка сводится к развитию навыков и умений, необходимых служащим для эффективного выполнения своих должностных обязанностей или производственных заданий в будущем. На практике систематические программы подготовки наиболее часто используют для того, чтобы готовить руководителей к продвижению по службе. Для успешной подготовки руководящих кадров, как и для обучения вообще, нужны тщательный анализ и планирование.
Посредством оценки результатов деятельности организация, прежде всего должна определить способности своих сотрудников. Затем, на основе анализа содержания работы, руководство должно установить – какие способности и навыки требуются для выполнения обязанностей на всех линейных и штабных должностях в организации. Это позволяет организации выяснить, кто из руководителей обладает наиболее подходящей квалификацией для занятия тех или иных должностей, а кто нуждается в обучении и переподготовке. Решив все эти вопросы, руководство может разработать график подготовки конкретных лиц, намечаемых к возможному продвижению по службе или переводу на другие должности.
Подготовка руководящих кадров в основном ведется для того, чтобы руководящие работники овладели умениями и навыками, требующимися для реализации целей организации. Другим соображением, неотделимым от предыдущего, является необходимость удовлетворения потребностей более высокого уровня: профессионального роста, успеха, испытания своих сил. В нашей организации, к сожалению, при нынешней кадровой политики подготовка руководящих кадров проводится очень редко.
Организация имеет постоянную потребность в повышении производительности труда своих работников. Одним из способов достижения этой цели является набор и отбор наиболее квалифицированных и способных новых работников. Однако этого недостаточно. Руководство должно также проводить программы систематического обучения и подготовки работников, помогая полному раскрытию их возможностей в организации.
Подготовка представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда. Конечная цель обучения заключается в обеспечении своей организации достаточным количеством людей с навыками и способностями, необходимыми для достижения целей организации. Значение обучения широко признано. К сожалению наши руководители не осознают всех связанных с этим сложностей.
Обучение полезно и требуется в трех основных случаях. Во-первых, когда человек поступает в организацию. Во-вторых, когда служащего назначают на новую должность, или когда ему поручают новую работу. В-третьих, когда проверка установит, что у человека не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работы.
Обучение – это большая, специализированная область. Специфические методы обучения весьма многочисленны, причем их нужно приспосабливать к требованиях профессии и организации. Некоторые основные требования, обеспечивающие эффективность программ обучения, сводятся к следующему:
1.                  Для обучения нужна мотивация. Люди должны понимать цели программы, каким образом обучение повысит их производительность и, тем самым, их собственное удовлетворение своей работой.
2.                  Руководство должно создать климат, благоприятствующий обучению. Это подразумевает поощрение учащихся, их активное участие в процессе обучения, поддержку со стороны преподавателей, желание отвечать на вопросы. Важным моментом может оказаться и создание определенной физической среды. Некоторые организации предпочитают проводить обучение в специальных центрах, а не в помещениях своей организации.
3.                  Если навыки, приобретаемые посредством обучения, являются сложными, то процесс обучения следует разбить на последовательные этапы. Участник программы должен иметь возможность отработать на практике навыки, приобретенные на каждом этапе обучения, и уже только затем двигаться дальше.
Изменение среды бизнеса и применяемых  стратегий заставляет компании постоянно развивать способности. Капиталы приходят и уходят, технологии изменяются и исчезают. Остаются только люди, и именно от них зависит рост капиталов и эффективное использование технологий. Следовательно, постоянное развитие и совершенствование навыков, умений, способностей, знаний сотрудников становится необходимым условием воспроизводства и расширения бизнеса.
При анализе кадровой политики руководство организации призвано обеспечивать гибкость кадрового потенциала и уровень ответственности работников. Оценивать персонал организации за трудовую деятельность с помощью системы вознаграждения, выплат компенсаций, премий и поощрений. Каждый год организация предоставляет отпуска, оплачиваемые за их счёт. В организации основной проблемой является задержка выплаты заработной платы, из-за этого происходит текучесть кадров. В настоящее время открываются новые магазины, в которых появляются новые рабочие места и идёт пополнение кадров.
Таким образом, состояние кадровой политики организации зависит от выполнения требований трудового законодательства и от условий по выполнению задач связанных с планированием персонала. И от проведения кадровой политики зависит будущее предприятия, на сколько успешно оно будет развиваться и расширятся.

Глава 3 Рекомендации по улучшению состояния кадровой политики
 
3.1 Предложения по изменению состава персонала с учетом освоения рынка
 
Для расширения своей деятельности ООО «Трансгаз» может спланировать и организовать ряд целей и задач, которые могли бы полностью влиять на их создание новых технологий по внедрению и использованию новых оборудований, открытию новых торговых точек с наличием свободных рабочих мест. Если раньше торговая сеть «Три богатыря» осуществляла свою деятельность только в черте города, то теперь она распространилась по другим городам. Это связано с расширением областей деятельности организации, в области закупки, сбыта, и продажи продуктов и товаров. Рекомендации заключаются в следующем:
1)                 делать обширные закупки товаров;
2)                 вкладывать различные проекты в иностранные инвестиции;
3)                 улучшить методы связанные с кадровым планированием;
4)                 расширение товарооборота;
5)                 умелое использование сбыта товаров для населения оптом и в розницу;
6)                 закупать продукцию, которая имела бы наивысший покупательский спрос;
7)                 создание условий для благоприятного климата в организации;
8)                 оказывать услуги в торгово-закупочной деятельности.
Можно предложить по организации развиваться в области общественного питания, тем самым реализовывать продукты общественного питания яслям, детским садам, школам, детским санаториям, профилакторию и т.д.
При выполнении своей деятельности организация должна учитывать размеры своих инвестиций при вложении различных мероприятий по совершенствованию экономики. Чтобы достигнуть определённую цель надо повысить свой товарооборот и расширить капиталовложения. На характеристику предприятия влияет и организация кадров, и чтобы добиться целесообразного распределения кадров, надо сначала разработать стратегию кадрового планирования, а затем выбрать метод кадрового планирования и потом производить набор, отбор персонала с целью повышения эффективности работы организации, созданию и улучшению социальных условий работы. Расширить свою деятельность при вложении имущества в уставной капитал. Расширить торговые точки с целью привлечения персонала. Организовывать благотворительные фонды, расширять свои филиалы, дочернее общество, свою деятельность в сфере заключения контрактов с иностранными партнерами по внедрению новых технологий, включающих поставки, переработки и сбыта продукции, закупки новейшего торгового оборудования в различные магазины.
Разработать мероприятия по укомплектованности кадров, направляя их на обучение в различные профессиональные заведения. Пополнять персонал с помощью внутреннего резерва для обеспечения необходимой численности. Проводить разные рекламные агитации среди населения по обеспечению необходимым товаром. Постоянно оказывать услуги по доставке товаров народного потребления на дом, делать покупателям выгодные предложения о скидки цен на товары, оказывать внимание покупателям при выборе того или иного товара и давать полную характеристику этого товара. Более чаще пополнять магазины новыми товарами.
 
3.1 Методы повышения кадровой политики ООО «Трансгаз»
 
По улучшению управления в организационной структуре для Общего собрания можно предложить следующее:
1. Правильно проводить общее собрание, принимать обсуждение повестки дня и голосовать для принятия решений, каждому из органов Общества четко выполнять свои функции;
2. Следить за сроками проведения собрания и выносить решение об избрании и передач полномочий между участниками для того, чтобы можно было утвердить документы, регулирующие внутреннюю деятельность Общества;
3. Постоянно проводить аудиторские проверки и назначать аудитора;
4. Создавать филиалы, тем самым запасаясь внутренними резервами организации;
5. Следить за принятием решения, влияющих на передачу имущества, приобретением доли участников, которые не противоречат законодательству РФ или иным другим документам, подтверждающим законную деятельность организации.
Директору Общества можно порекомендовать побольше внимания уделять своему кадровому составу, постоянно следить за проведением кадровой политики, за дисциплиной труда, не допускать нарушений во время работы, следить за распределением должностей, во время выплачивать заработную плату. Не допускать понижений работников и их увольнений. Следить за тем, чтобы численность персонала соответствовала количеству рабочих мест.
Ревизионная комиссия каждый год обязана проводить проверку финансово-хозяйственной деятельности, в конце каждого месяца проводить ревизию для сопоставления фактических результатов с плановым по продаже товаров, и от этого результата будет зависеть выплата заработной платы и развитие В результате исследования кадровой политики предприятия можно предложить следующее:
1.                  Производить подбор персонала в соответствии с требуемой квалификацией.
2.                  Усилить контроль за соблюдением должностных инструкций.
3.                  Своевременно проводить контроль и расчет заработной платы.
4.                  Использовать различные внешние и внутренние источники по подбору персонала.
5.                  Исключить негативное обращение Работодателя с работником.
6.                  Создать дополнительные мотивации для улучшения работы, например материальное и моральное поощрение работников, предоставление ежегодных отпусков и выплата больничных листов.
7.                  Продвиж
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.