На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


контрольная работа Проблемы централизации и децентрализации

Информация:

Тип работы: контрольная работа. Добавлен: 06.10.2012. Сдан: 2012. Страниц: 9. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Тема 18.
    
       Проблемы централизации и децентрализации при построении структур управления
                                                        
                                                        
 
 
 
                                                         Содержание
Теоретическая часть
Введение………………………………………………………………………………….......3
Централизация и децентрализация………………………………………………………….....4
Преимущества  и недостатки централизации и  децентрализации…………….………4
  Степень централизации и децентрализации и показатели для её оценки…….…….…5
Факторы, определяющие степень централизации  и децентрализации…………………6
Практическая  часть
Характеристика  компании ООО «Евросеть-Новосибирск»……………………………….7
Заключение…………………………………………………………………………………14
Список  литературы……………………………………………………………………….15
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
                                                                  Введение
 
Представления о роли и месте  управления организацией, о содержании управленческой деятельности, методах  и принципах её осуществления  неоднократно претерпевали существенные изменения с тех пор, как управление стало рассматриваться как особый вид деятельности, осуществляемой в  организации. Взгляды на управление развивались по мере того, как развивались общественные отношения, изменялся бизнес, совершенствовалась технология производства, появлялись новые средства связи и обработки информации. Основным принципом менеджмента является принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации в управлении. Проблема централизации и децентрализации в менеджменте - это проблема распределения полномочий на принятие конкретно определенных решений на каждом уровне управленческой иерархии.
Объектами управленческой деятельности являются организации. Термин «организация»  в менеджменте имеет два смысла:
- процесс создания самой системы, функционирование отдельных ее элементов. В этом случае термин «организация» используется для обозначения процесса упорядочения чего-либо, приведение каких либо частей в систему, способную сохранять единство этих частей;
- объект, являющийся результатом процесса организации, который сам является единой структурой со своими взаимосвязями и соотношениями частей и целого. Например, какой-либо хозяйствующий субъект: предприятие, фирма, банк, компания.
В процессе управления происходит делегирование  прав и обязанностей для организации  взаимодействия различных органов  управления и распределения задач, решаемых различными работниками. Руководители должны передавать своим сотрудникам  свои права и обязанности, иначе  требуемая работа просто будет не выполнена. Поэтому организация работ - это функция, которую должны осуществлять все руководители, в независимости от их ранга, т.е. принимать решения о выборе структуры организации. Важно выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации. Наилучшая структура - это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и таким образом удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью. Создание такой структуры и называется проектированием организации. Элементами проектирования организации, наряду с другими, являются централизация и децентрализация. В некоторых организациях высшие руководители принимают все решения, а управляющие низшего уровня лишь выполняют их директивы. В других организациях процесс принятия решении перемещается вниз к руководителям, наиболее тесно связанным с конкретными проблемами, по которым принимаются решения. Первый случаи известен как централизация, второй - как децентрализация. Рассмотрим этот вопрос более подробно.                           
 
                              
 
                          
                             
 
 
 
                                 
                                      Централизация и децентрализация
 
Централизация - сосредоточение управления в одном центре, в одних руках, в одном месте; создание иерархической структуры управления, в которой преобладают вертикальные связи, при этом верхние уровни обладают определяющими полномочиями в принятии решений, а сами эти решения строго обязательны для нижних уровней. Децентрализация - передача функций управления от центральных органов власти местным органам, расширение круга полномочий нижестоящих органов управления за счет вышестоящих.
При проектировании организации особую значимость приобретает вопрос о  том как разделить деятельность сотрудников организации по горизонтали, т.е. определить, какие задачи должна решать каждая структурная единица. Другой важный момент построения организации - это деление работ по вертикали. Решать, в каком элементе иерархической структуры должны приниматься важнейшие решения, - дело высшего руководства организации. Это определяет форму организационной структуры и эффективность управленческих решений. Это вопрос об относительном объеме полномочий, делегируемых различным элементам организационной структуры. Организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой общую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений называются централизованными. Децентрализованные организации — это такие организации, в которых полномочия разделены по нижестоящим уровням управления. В сильно децентрализованных организациях управляющие среднего звена имеют очень большие полномочия в конкретных областях деятельности.
 
               Преимущества и недостатки централизации и децентрализации
 
Термин "централизация" относится  к степени сосредоточения принятия решений в одних руках, что  связано только с формальной властью, т. е. с правами, которыми наделено определенное лицо в организации. Чем больше организация, тем более сложные решения  она принимает. Многие фирмы сталкиваются с необходимостью принимать оперативные  решения в связи с поведением конкурентов, изменением потребностей клиентов, поступающими жалобами потребителей или работников. В случае когда скорость принятия решений критическая, необходимо прибегнуть к определенной децентрализации. Однако децентрализовать - это не значит отменить контроль. Контроль должен быть настолько эффективен, чтобы децентрализованные действия можно было бы правильно оценить.
Преимущества централизации:
- улучшает контроль и координацию специализированных независимых функций, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными руководителями.
- сильное централизованное управление позволяет избежать ситуации, при которых одни отделы организации растут и развиваются за счет других или организации в целом.
- централизованное управление позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания персонала центрального административного органа.
           
Преимущества децентрализации:
- управлять особо крупными организациями централизованно невозможно из-за огромного количества, требующейся для этого информации и, как следствие этого, сложности процесса принятия решений.
- децентрализация дает право принимать решения тому руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и, следовательно, ее знает.
- децентрализация стимулирует инициативу и позволяет личности отождествить себя с организацией. При децентрализованном подходе самое крупное подразделение организации кажется его руководителю совсем небольшим и он может полностью понимать его функционирование, полностью контролировать его и ощущать себя частью этого подразделения. Такой руководитель может испытывать такой же энтузиазм в своем подразделении, как и независимый предприниматель во всем своем бизнесе.
- децентрализация помогает подготовке молодого руководителя к более высоким должностям, предоставляя ему возможность принимать важные решения в самом начале его карьеры. Это обеспечивает приток в организацию талантливых руководителей. При этом предполагается, что талантливыми руководителями не рождаются, а становятся в процессе приобретения опыта.
Поскольку при этом сроки продвижения  от рядовых до высших должностей становятся короче, децентрализация способствует тому, что честолюбивый и напористый молодой руководитель остается в фирме и растет вместе с ней. Кроме этого повышается автономность в принятии решений в отдельных подразделениях, сокращению сферы централизованного контроля. Благодаря этому растет ответственность подразделений за их прибыльность. Эти подразделения представляют собой относительно автономные, самофинансируемые небольшие компании в структуре основной компании. Сравнение различных типов организационных структур показывает, что организации с меньшим числом уровней управления и более широким охватом контролем оказываются более гибкими и динамичными, чем централизованные пирамидальные структуры. Широкий охват контролем облегчает передачу полномочий вниз, децентрализацию управления. Создаются условия для деятельности более профессионально подготовленных руководителей, сокращения сети коммуникаций, уменьшения административной дистанции между уровнями управления. Как показывает опыт, распространение информационных технологий в управлении, повышение роли стратегических и маркетинговых функций в условиях обостряющейся конкурентной борьбы приводят в ряде случаев к тому, что операторы-исследователи и другие работники новых специальностей все в большей мере занимаются принятием решений. Происходит разделение между стратегическими функциями управляющих высшего уровня и текущими функциями руководителей среднего звена.
Суть  централизованных организаций состоит  в разделении процессов принятия решений и их внедрения: высшие руководители принимают решения, управляющие среднего звена передают и согласовывают их, работники - выполняют. Сравнительный анализ показывает, что централизованные организации, деятельность которых основывается на принципах "команд и контроля", как правило, затратные. Они медленно приспосабливаются к изменениям рынка и слабо реагируют на меняющиеся потребности клиентов, ограничены в творчестве и инициативе, чтобы эффективно действовать в условиях конкуренции. Кроме этого централизация закрывает пути получения преимуществ децентрализации, но и наоборот, децентрализации недоступны некоторые преимущества централизации.
 
     Степень централизации и децентрализации и показатели для её оценки
 
Проблема выбора между централизацией и децентрализацией - это проблема выбора оптимальной конструкции организации. Степень централизации варьируется от организации, где большая часть полномочий, если не все, необходимых для принятия важнейших решений, остается на высшем уровне управления, до организации, где больная часть таких прав и полномочий делегируется нижестоящим уровням управления. Разница состоит лишь в относительной степени делегирования прав и полномочий. Поэтому любая организация может быть названа централизованной или децентрализованной лишь в сравнении с другими организациями, или в сравнении с собой же, но в другие периоды. Понять насколько данная организация централизованна в сравнении с другими, можно, определив следующие ее характеристики.
- количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления. Чем больше количество тех решений, которые принимают нижестоящие руководители, тем большая степень децентрализации;
- важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. В децентрализованной организации руководители среднего и нижнего звеньев смогут принимать решения, связанные с затратами значительных материальных и трудовых ресурсов или направлением деятельности организации в новое русло.
- последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. Если руководители нижнего и среднего звеньев могут принимать решения, затрагивающие более чем одну функцию, то организация, по-видимому, децентрализованная.
- количество контроля за работой подчиненных. В сильно децентрализованной организации руководство высшего звена редко проверяет повседневные решения подчиненных ему руководителей, исходя из предположения, что все эти решения правильны. Оценка действий руководства делается на основании суммарных достигнутых результатов, в особенности уровня прибыльности и роста организации.
В рамках одной и той же организации  одни отделы могут быть более централизованы чем другие.
 
       Факторы, определяющие степень централизации и децентрализации
 
 На соотношение централизации и децентрализации в управлении непосредственное влияние оказывают такие факторы, как
- капиталоемкость принимаемых решений. На практике, в регулирующих документах компании указывается даже конкретная сумма, в пределах которой руководитель может принимать те или иные решения. Соответственно, если организация допускает относительно большой размер этой суммы для среднего или нижнего уровней управления, то она строит свою деятельность на децентрализованной основе.
- единообразие политики. Например, организация банковского дела или торговли предполагает, что одна и та же компания во всех своих отделениях долна одинаково качественно строить свои отношения с потребителями. Это же, в свою очередь, вынуждает ее использовать высокостандартизированные процедуры.
- размеры предприятия. В любом случае существует предел, до которого централизация дает эффект, то после превышения этого предела встает вопрос о децентрализации. Если организация нанимает большое число работников, она будет стремиться извлечь экономическую выгоду из специализации. Результатом станет возросшая горизонтальная дифференциация. Группировка сходных функций способствует эффективности работы внутри группы, однако может вызвать конфликты. Приходится развивать вертикальную дифференциацию, чтобы координировать горизонтально организованные подразделения. Рост размера организации сопровождается быстрым и более последовательным ростом дифференциации, особенно вертикальной. По мере того как организации увеличивают число работников, добавляются новые организационные уровни, но уже более медленными темпами.
- организационная культура. Приобретенные организацией с момента ее создания ценностные ориентации, нормы и образцы поведения носят, как правило, устойчивый характер и не могут быть игнорированы при выборе проектируемой системы.
- философия управления. Субъективная вера высшего руководства в один из управленческих подходов может определенное время удерживать организацию от нового выбора. Например, Г. Форд - старший известен тем, что гордился отсутсвием у него каких-либо управленческих титулов, кроме президента и генерального упрвляющего компании, и собственноручно принимал максимально возможное число важных решений. В отличии от него, А. Слоун - председатель Совета директоров «Дженерал Моторс» - вывел компанию на высокий уровень, когда лишь 5% процентов решений принимались на уровне штаб-квартиры корпорации.
- стремление частей к самостоятельности. В социальных системах, каковой является организация, отделение части от целого сопровождается стремлением этой части превратиться в новой целое, стать самостоятельной. Тенденция проявляется тем сильнее, чем больше различия между бывшим целым и отделившейся частью.
- наличие соответствующих кадров. Отсутствие у руководителей нижестоящих уровней готовности принять на себя большую ответственность не модет способствовать развитию процессов децентрализации, а порой может перерасти в скрытое сопротивление этому процессу.
- развитие техники контроля. Широкое внедрение в организациях электронных информационных систем резко снижает искаженность информации и позволяет быстрее переходить к децентрализации.
- степень разделения труда. Высокодиверсифицированные компании, как правило, строятся на децентрализованной основе по продукту, проекту, потребителю, рынку, территории.
- тип предпринимательства. Каждый бизнес имеет свою динамику, характеризующуюся разной скоростью изменений. Известно, что высокая скорость изменений невозможна в условиях жесткой централизации. Так, фирмы — призводители ЭВМ обычно отличаются высокой степенью децентарлизации в своей деятельности.
- изменения внешней среды. Государственная политика в области демонополизации налогообложения и т.п. может способствовать развитию одного из рассматриваемых процессов.
 
                Характеристика компании ООО «Евросеть-Новосибирск»
 
Общество с ограниченной ответственностью «Евросеть-Новосибирск» является юридическим лицом, коммерческой организацией. Обществом с ограниченной ответственностью признается учрежденное одним или несколькими лицами общество, уставный капитал которого разделен на доли определенных учредительными документами размеров. Участники общества с ограниченной ответственностью не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости внесенных ими вкладов. Участники общества, внесшие вклады не полностью, несут солидарную ответственность по его обязательствам в пределах стоимости неоплаченной части вклада каждого из участников.
Основным направлением в деятельности компании является предоставление услуг на рынке сотового ритейла – продажа мобильных телефонов (около 500 наименований) и аксессуаров (около 1000 наименований). Кроме этого компания занимается розничной продажей фото, видео, теле и радиоаппаратуры, ноутбуков.
Первый магазин в Сибири открыт в декабре 2003 года в г.Новосибирск. Далее прошёл период активного роста, за 2004 год открыто ещё около 200 салонов связи по всей Сибири. Тенденция роста проявлялась до 2008 года, и на данный момент в Сибири работают около 600 салонов. Объём продаж за 2010 год составил 2,88 млрд. рублей. Прибыль компании за 2010 год составила 810 млн. рублей. Общая рентабельность, % - определяется как отношение прибыли до налогообложения к выручке от реализации продукции – 0,81/2,88*100 = 28,125%. Для сравнения за 2009 год показатель прибыли составлял 690 млн. руб., при объёме продаж 2,63 млрд.рублей, рентабельность 0,69/2,63*100 = 26, 235%. Количество сотрудников в компании в 2010 году составило около 3000 человек (из них 600 человек сотрудники подразделений офиса, остальные - розницы), таким же этот показатель был и в 2009.
Приведённые выше данные основных показателей  деятельности компании имеют положительную  тенденцию, из чего можно сделать  вывод о хорошем экономическом положении компании на рынке, получении стабильной прибыли. К отрицательным тенденциям можно отнести увеличивающуюся стоимость аренды помещений, а значит увеличение издержек. Например, в 2009 году сумма аренды составляла 36 млн. рублей, тогда как в 2010 эта цифра составила уже 46 млн. рублей.
Миссия  компании – предоставление сервиса на рынке сотового ритейла, а также расширение спектра услуг, предоставляемых компанией. Уже сегодня предоставляются новые услуги – денежные переводы, приобретение авиа/жд билетов, выбор туристических путевок, оформление пенсионных и страховых контрактов, оплата штрафов ГИБДД, заказ и доставка бытовой техники, оформление потребительских кредитов, оплата ежемесячных коммунальных платежей. Расширения спектра услуг и повышение качества сервиса являются необходимыми элементами конкурентной борьбы и удержания позиций лидера, и именно в этом направлении продолжает вестись активная работа.
Компания является совокупностью  двух крупных объединений – офис и розница, каждый из которых включает в себя множество элементов. Офис – централизованный отдел по обслуживанию розницы – включает в себя ряд подразделений:
- отдел розничных продаж (коммерческий директор, руководитель отдела, руководители секторов); контроль соблюдения должностных обязанностей сотрудников, повышении эффективности работы отдела продаж, мотивация сотрудников (менеджеров по продажам), выработка стратегии и тактики в соответствии с задачами вышестоящего руководства.
- бухгалтерия (главный бухгалтер, бухгалтера); формирование полной и достоверной информации о деятельности организации, получение информации, необходимой для целей управления, предотвращение отрицательных результатов хозяйственной деятельности. 
-    отдел закупок (руководитель отдела, менеджеры по закупкам); анализ рынка, покупка товара.
- административно-хозяйственный отдел (руководитель АХО, рядовые сотрудники); техническое обслуживание производственных фондов компании (замена вышедшего из строя оборудования и прочее).
-   отдел кадров (руководитель отдела, специалисты отдела); организация работы по выработке кадровой политики, подбор, отбор, расстановка, изучение и использование рабочих кадров, руководителей и специалистов, участие в формировании стабильного коллектива, создание кадрового резерва и работа с ним, организация учета кадров.
-     отдел логистики и склад (руководитель отдела, специалисты отдела); организация движения товарооборота наиболее оптимальным и эффективным образом, ведение остатков склада.
-    юридический отдел (ведущий юрисконсульт, юристы); контроль над правовой стороной сделок компании, соблюдение законности в деятельности и осуществлении хозяйственно-экономических связей, представительство в суде.
-    рекламационный отдел (руководитель отдела, менеджеры по рекламации); регулирование вопросов по бракованной продукции и претензиям потребителей.
-     IT – отдел (руководитель отдела, программисты, системные администраторы, специалисты по сетевому обеспечению, веб-мастер); обслуживание программно-технической базы, обеспечение работоспособности информационных систем, обеспечение информационными технологиями.
-    учебный центр (руководитель центра, тренинг-менеджеры); обучение и повышение квалификации кадровой базы.
Розница -  коммерческая структура, непосредственно участвующая в извлечении прибыли компанией – включает в себя около 600 салонов продаж, имеющих следующую кадровую структуру:
- старший менеджер салона; руководство торговой точкой, решение всех вопросов салона, участие в продажах.
- менеджер продаж; основной участники продаж в салоне, также обучающий стажёров.
- кассир; прием,  выдача  и обеспечение сохранности подотчетных ему
ценностей, документальное оформление кассовых операций, ведение учета кассовых операций, составление установленной отчетности   по   движению  наличных денежных  средств и денежных документов.
- стажёр; лицо, поступившее на работу, имеющее испытательный срок и период обучения.
                                       
                                      Организационная структура компании
                                        

 


 
 
 
 
 
 


 



 
 
 


 


 
 
 
 


 
 


 
 
 
Компания имеет линейную организационную структуру, при которой основу составляет так называемый "шахтный" принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д. ). По каждой подсистеме формируется иерархия служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников.
 
                                 Характеристика внешней среды
 
      Фактор внешней среды
        Содержание фактора
          Влияние на систему
                                         Факторы
 внешней      среды     прямого
воздействия
    Потребители
Все группы потребителей (любого достатка и возраста), но в основе своей от 20 до 50 лет.
Формирование ассортимента и цены электроники в зависимости от предпочтений покупателя, предоставление доп.услуг (оплата связи, платежи, денежные переводы и т.д. )
    Конкуренты
Несколько крупных конкурентов, предоставляющие аналогичный товар и услуги
Постоянная работа над эффективностью, снижением цен, качеством обслуживания
    Поставщики
Все организации в отрасли имеют  одних и тех же поставщиков, в  одних и тех же странах Азии
От соблюдения договоров поставки напрямую зависит успешная деятельность компании, повышение цен поставщиками приводит к повышению цен для  конечного потребителя
    Государственные институты
Законы, постановления, гос. учреждения контроля пред-кой деятельности
Соблюдение правил правового поля, изменение и корректировка деятельности
    Рынок трудовых ресурсов
  Компетентные специалисты трудового  возраста
Необходимость обучения и переобучения персонала, отбор талантливых кадров
          Факторы     косвенного    воздействия
 
    Научно-технический  прогресс
Новые разработки в сфере коммуникаций
Необходимость быстрого отбора  введения на рынок новых моделей
    Международные и политические события
Политическая стабильность или нестабильность, отношение к бизнесу
Приспособление под политический климат, лоббирование интересов
    Социально-экономические условия
Изменение уровня жизни населения, инфляция, рост доходов отдельных групп
Оценка изменений экономических  условий, корректировка ценовой  политики, сокращение издержек
    Групповые интересы
Групповая цель деятельности в рамках деятельности компании, иногда противоречащая последней
Балансирование между групповыми интересами, и интересами компании, дабы первые не стали причиной краха

 
 
Внешняя среда на рынке сотового ритейла и в особенности крупного игрока-лидера имеет серьёзную сложность и подвижность. Высокотехнологичный рынок сотовой связи и высокотехнологичных устройств имеет постоянное развитие, на которое необходимо вовремя реагировать, получая конкурентное преимущество в борьбе за потребителя. Это подтверждается величиной внешних факторов, описанных выше, на которые компания вынуждена реагировать.
Наравне с ранее перечисленными характеристиками, внешняя среда  компании также обладает высокой подвижностью. Подвижность среды – это скорость с которой происходят изменения в окружении организации, и в силу особенностей рынка она особенно высока. Здесь оказывают воздействие прежде всего такие факторы, как изменения технологии и методов конкурентной борьбы. Однако, следует отметить, что как и во многих других организациях, в данной компании подвижность выше для одних подразделений и ниже для других. К примеру отдел закупок сталкивается с высокой подвижностью среды, поскольку он должен отслеживать все технологические нововведения. С другой стороны, административно-хозяйственный отдел может быть погружен в относительно медленно изменяющуюся среду, характеризующуюся стабильным движением материалов и трудовых ресурсов.
Методы управления – совокупность способов и приёмов воздействия субъекта управления посредством своей деятельности на управляемый объект для достижения поставленной цели.
Организационные методы управления – это система воздействия на организацтонные отношения для достижения конкретных целей. В компании применяются различные типы организации работы: жёсткое регламентирование, гибкое реагирование, постановки общих задач, установление допустимых границ деятельности. В решении различных задач находят свои проявления три группы методов: организационно-стабилизирующий (осуществляется в форме регламентирования, нормирования и инструктирования.), распорядительный (административно-правовой метод, направленный на достижение поставленных целей управления, соблюдение требований) и дисциплинарный (основан на контроле поведения, предполагая, наказание ведёт к исправлению). На практике это означает установление внутрикорпоративных правил поведения и особенностей ведения сотрудниками своей деятельности (например, в компании «Евросеть» все сотрудники обращаются к друг другу на «ты», в не зависимости от статуса, т.к. есть мнение, что субординация мешает эффективности), постановка задач по выполнения плана продаж, установка на лояльность к деятельности к компании.
Экономические методы управления – совокупность способов воздействия путём создания экономических условий, побуждающих работников предприятий действовать в нужном направлении и добиваться решения поставленных перед ними задач (планирование, финансирование, ценообразование, экономическое стимулирование и хозяйственный расчёт). Данный метод очень распространен в компании, реализуется через систему зарплат для сотрудников, когда за разные группы товаров начисляются разные проценты от продаж (например, за телефоны одной марки 1,5%, а другой – 10%). Кроме этого существует система бонусов для лучших менеджеров и беспрецедентные мотивационные акции, позволяющие например, выиграть машину или квартиру.
Социально-психологические методы управления – способы воздействия, основанные на использовании социально-психологических факторов и направленные на управление социально-психологическими отношениями, складывающимися в коллективе. Например, постановка задач, с подтекстом «это нужно не компании, а вам», создание обстановки личной заинтересованности сотрудником компании в выполнении распоряжений; методы повышения социальной активности, которые призваны повышать инициативу и творческое отношение членов коллектива к исполнению служебных и общественных обязанностей; социальное регулирование - упорядочения общественных отношений в коллективе на основе выявления общих целей, интересов; проведение корпоративных праздником, призванных сплотить коллектив.
Все эти методы, применяясь в совокупности, имеют неразрывную  связь, взаимозаменяемость и взаимодополняемость, посредством чего находится баланс между требованиями и поощрениями. В соответствии с классификацией Минцберга, руководство в компании следующее (межличностные роли): руководитель (символический глава, в обязанности которого входит выполнение задач правового или социального характера – директор филиала); лидер (ответственный за мотивацию и активизацию подчиненных, фактически управляющий подчинёнными – руководитель сектора); связующее звено (обеспечивает работу саморазвивающейся сети внешних контактов и источников информации, старший менеджер салона).
Межличностные роли делают руководителя пунктом сосредоточения информации, что придает ему информационные роли, и превращает его в центр  обработки информации. Постоянно  собирая разнообразные сведения специализированного для своей  работы характера, поступающие как  из внешней среды, так и изнутри  организации, менеджер играет роль приемника  информации. Менеджер, получая разнообразную  информацию от внутренних и внешних  источников, часть которой носит  фактический характер, а часть  требует обсуждения и интерпретации  для принятия решения, передает ее и  играет роль распространителя информации. Передавая информацию для внешних  контактов организации (путем публичных  устных и письменных выступлений) относительно планов и политики действий, а также результатов работы организации, менеджер играет роль представителя. Исполняя межличностные и информационные роли, руководитель играет также роли, связанные с принятием решений: предпринимателя, распределителя ресурсов, устранителя нарушений, ведущего переговоры от имени организации. Часто все эти роли отождествляются с одним человеком, так как компания заботится об отборе универсальных кадров, в том числе руководителей, способных справиться с любыми задачами. Справдливым будет сказать, чт
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.