На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Организация управления предприятием в условиях рыночной экономики

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 06.10.2012. Сдан: 2012. Страниц: 11. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


?33
 
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУК РЕСПУБЛИКИ КАЗАХСТАН
     АЛМАТИНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ БИЗНЕС КОЛЛЕДЖ
 
 
                                              
 
                                                  Цикл: учетно-экономических дисцплин
 
 
КУРСОВАЯ РАБОТА
«Организация управления предприятием в условиях рыночной экономики»
 
 
 
Руководитель работы:
Ковалева Н.А.
 
Выполнила:
Студентка группы 3 Учет «Б»
Алимбетова Айдынай
 
 
 
 
 
 
 
 
Алматы 2012г.
СОДЕРЖАНИЕ
 
Введение ……………………………………………………………………...…...3
 
Раздел 1. Структура управления предприятием
1.1. Определение понятия и принципы построения ……………………...….…5
1.2. Иерархический и органический тип структур управления ………….…....8
1.3. Выбор организационной структуры управления ………………………...12
1.4 Методы управления деятельностью предприятия ………………………..14
1.5 Анализ макроэкономических показателей в целом по Казахстану ….......16
 
Раздел 2. Эффективность организации управления на ОАО «Нефтопроммаш»
2.1. Технико-экономическая характеристика ОАО «Нефтепроммаш» ……...20
2.2. Особенности организационной структуры ОАО «Нефтепроммаш» ……24
 
Раздел 3.Планирование производительности труда на ОАО «Нефтепроммаш»
3.1 Мероприятия по повышению организации управления на ОАО «Нефтепроммаш»………………………………………………………………. 27
3.2. Оценка эффективности капитальных вложений на ОАО
«Нефтепроммаш» ……………………………………………………………….27
Заключение ………………………………………………….……...….………..34
Список использованной литературы …………………………………………..36
Приложения ……………………………………………………………….…….37

Введение
 
Мною была избрана для исследования тема «Организация управления предприятием в условиях рыночной экономики», поскольку именно структура организации должна обеспечить реализацию ее стратегии, взаимодействие организации с внешней средой и эффективное решение основных задач организации. И в широком понимании задача менеджеров при этом заключается в том, чтобы избрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также внутренним и внешним факторам, которые влияют на нее.[7].
"Наилучшая" структура - это та, которая наилучшим образом разрешает организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целеустремленно распределять и направлять усилие своих сотрудников, и таким образом, удовлетворять нужды клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.[10].
Данная тема есть актуальной для каждой организации. Существовали организационные структуры бюрократического типа с жесткими иерархическими связями, высокой степенью формализации, централизованным принятием решений. Данная структура считалась идеальной и эффективной. В тот же время, совсем не брались ко вниманию, какие организационные структуры и ее управление не могут быть стабильными, они постоянно изменяются и усовершенствуются в соответствии с условиями, которые постоянно изменяются. [10].
При условиях рыночной экономики предприятиям и организациям необходимо быстро реагировать на изменения внешней среды и адаптировать эти организационные структуры к этим изменениям. Поэтому данная тема детально разработана в специальной литературе, где изложена общая характеристика организационных структур, их виды, значительное внимание уделено новым форм адаптивных структур, вопросу выбора и усовершенствованию организационных структур управления.[9].
Для написания работы была избрана ТОО «Нефтепроммаш» с разветвленной структурой, чтобы проанализировать влияние на организацию внешней среды и исследовать внутреннее развитие организации с целью усовершенствования ее организационной структуры управления.
Расчет уровня организации управления и ее анализ будет проведен на ТОО «Нефтепроммаш». Определение путей повышения организации управления на данном предприятии предполагает анализ сложившихся условий, разработку мероприятий и их внедрение. Анализ возникшей ситуации с разносторонним учетом влияющих факторов во многом определят качество принимаемых решений.
Поэтому целью данной курсовой работы является выявление возможностей дальнейшего увеличения выпуска продукции за счет организации управления. Исходя из указанных целей выделились, следующие задачи анализа организации управления на предприятии:
1) анализ уровня организации управления;
2) изучение выполнения плана и динамики организации управления;
3) определение степени выполнения мотивации и контроля производства и достижение целей его развития;
4) организация производственного процесса.
Решение перечисленных задач позволит вскрыть достижения и недостатки в организации производства, даст возможность руководителям предприятий закреплять достигнутые в работе успехи и устранять имеющиеся недостатки.

1.Структура управления организацией
 
1.1. Определение понятия и принципы построения
 
Под структурой управления организацией понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, которые находятся между собой в постоянных отношениях, которые обеспечивают их функционирование и развитие как единого целого. Элементами структуры являются отдельные рабочие, службы и другие звенья аппарата управления, а отношение между ними поддерживаются благодаря связям, которые принято разделять на горизонтальные' и вертикальные. Горизонтальные связи носят характер согласования и есть, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи - это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии нескольких уровней управления. Кроме того, связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отображают движение управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, т.е. лицами, которые полностью отвечают за деятельность организации или ее структурных подразделов, функциональные связи должны отвечать линии движения информации и управленческим решением тем или другим функциям управления.
В рамках структуры управления протекает управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределенные задачи и функции управления, а итак - права и ответственность за их выполнение. Из этих позиций структуру управления можно рассматривать как форму распределения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение намеченной цели менеджмента.
              Таким образом, структура управления включает в себя все цели, распределенные между разнообразными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию отдельных действий по их выполнению. Поэтому ее можно рассматривать как обратную сторону характеристики механизма функционирования (как процесса реализации структурных связей системы управления). Связь структуры управления с ключевыми понятиями менеджмента - его целью, функциями, процессом, механизмом функционирования, людьми и их полномочиями, - свидетельствует о ее огромном влиянии на все стороны управления. Поэтому менеджеры всех уровней уделяют огромное внимание принципам и средствам формирования структур, выбора типа или комбинации высмотрел структур, изучению тенденций в их построении и оценке их соответствия цели, которые решаются и задачами.
Многогранность структур управления предусматривает множественность принципов их формирования. Прежде всего структура должна отображать цель и задачи организации, итак, быть подчиненной производству и изменяться вместе с изменениями, которые происходят, Она должна отображать функциональное разделение труда и объем полномочий рабочих управления; последние определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и распространяются, как правило, в направлении более высоких уровней управления. При этом полномочие руководителя любого уровня ограничиваются не только внутренними факторами, но и факторами внешней среды, уровнем культуры и ценносными ориентациями общества, принятыми в нем традициями и нормами. Другими словами, структура управления должна отвечать социально-культурной среде, и при ее построении надо учитывать условия, в которых она будет функционировать. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, которые действуют успешно в других организациях, направленные на провал, если условия работы отличные. Важное значение имеет также реализация принципа соответствия между функциями и полномочиями, с одной стороны, и квалификацией и уровнем культуры - из другой.
Создание структуры является важным элементом в организационной деятельности фирмы. Выбор эффективной методики департамента и формирование всего комплекса организационных структур - также жизненно важный элемент в деятельности менеджерского корпуса. Как правило, в таких корпорациях при признаках недостатков в функционировании высшего звена менеджмент решает вопрос о необходимости реорганизации в управленческой структуре.
Таким образом, давая общую характеристику организационной структуры, можно выделить несколько положений, которые определяют ее значимость:
- организационная структура фирмы обеспечивает координацию всех функций менеджмента;
- структура организации определяет права и обязанности (полномочие и ответственность) на управленческих уровнях;
- от организационной структуры зависит эффективная деятельность фирмы, ее выживание и процветание;
- структура, принятая в данной конкретной фирме, определяет организационное поведение ее сотрудников, т.е. стиль менеджмента и качество работы коллектива.
 
1.2. Иерархический и органический тип структур управления
 
Иерархический тип структур управления
На протяжении многих десятилетий организации создавали такие организационные структуры управления, которые получили название иерархических, или бюрократических.
Концепция иерархической структуры была сформулирована немецким социологом Максом Вебером, который разработал нормативную модель рациональной бюрократии. Она содержала следующие принципиальные положения: четкое разделение труда, следствием которого является необходимость использования квалифицированных специалистов на каждой должности; иерархичность управления, при которой низший уровень подчиняется и контролируется вышестоящими органами. Наличие формальных правил и норм, которые обеспечивают однородность выполнение менеджерами своих задач и обязанностей; дух формальной безличности, с которыми официальные лица исполняют свои обязанности; осуществление найма на работу в соответствии из квалификационных требований к данной должности [2].
Иерархический тип структуры имеет много разновидностей, но самой распространенной есть линейно-функциональная организация управления, до сих пор широко еще используется организациями во всем мире. Основу линейно-функциональных структур составляет так называемый "шахтный" принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследование и разработки, финансы, персонал и др.). По каждой из них формируется иерархия служб. Результаты работы каждой службы аппарата управления организацией оцениваются показателями, которые характеризуют выполнение ими своих цели и задач [1].
Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективные там, где аппарат управления выполняет рутинные, которые чаще повторяется и редко изменяются задачи и функции. При такой организации управления производством предприятие может успешно функционировать лишь тогда, когда изменения по всем структурным подразделениям происходят равномерно. Но в реальных условиях этого нет, возникает неадекватность реакции системы управления на требование внешней среды [4].             
Недостаток линейно-функциональной структуры управления на практике усиливаются за счет таких условий хозяйствования, при которых допускается несоответствие между ответственностью и полномочиями, у руководителей разных уровней и подразделений, превышаются нормы управления, особенно у директоров и их заместителей; формируются нерациональные информационные потоки, чрезмерно централизуется оперативное управление производством, не учитывается специфика работы разнообразных подразделений, будут отсутствовать необходимые при этом типе структуры нормативные документы, что это регламентируют.
Аналогичные характеристики имеют и так называемая линейно-штабная структура управления, которая также предусматривает функциональное разделение управленческого труда в штабных службах разных уровней. Главная задача линейных руководителей здесь - координация действий функциональных служб (звеньев) и направление их в русло общих интересов организации.
Разновидностью иерархического типа организации управления есть так называемая дивизионная структура, первые разработки которой относятся к 20-х лет, а практическое использование до 60 - 70-х лет. Этот тип структуры нередко характеризуют как объединение централизованной координации с децентрализованным управлением (децентрализация при сохранении координации и контроля).
Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, которые возглавляют производственные отделения. Структуризация организации по отделениям вырабатывается, как правило, по общему с трех критериев: по продукции, которая выпускается или по услугам что предоставляются (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя (потребительская специализация), по обслуженным территориям (региональная специализация). Такой подход обеспечивает более тесная связь производства с потребителями, существенным образом ускоряя его реакцию на изменения, которые происходят во внешней среде [5].
 
 
Органический тип структур управления
 
Главным свойством структур, известных в практике управления как гибкие, адаптивные, или органические, есть присущая им способность сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям, органически вписываться в систему управления.
Разновидностями этого типа структур есть проектные, матричные, программно-целевые, бригадные формы организации управления.
Проектные структуры формируются при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе, например, модернизация производства, освоение новых изделий или технологий, строительство объектов и т.п. Управление проектом включает определение его цели, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей [6].
Одной из форм проектного управления есть формирования специального подраздела - проектной команды, работающей на временной основе. В ее состав обычно включают необходимых специалистов, в том числе и по управлению. Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями.
Матричная структура напоминает собой решеточную организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, со второй - руководителю проекта (целевой программы), что наделенный необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством.
При бригадном типе структуры существенным образом изменяются требования к квалификации работающих: преимущество отдается людям с универсальными знаниями и навыками, так как только они могут обеспечить взаимозаменяемость и гибкость при изменении группой задач, которые выполняются [3].

1.3. Выбор организационной структуры управления
 
В теории западного менеджмента можно выделить три группы факторов, что влияют на выбор фирмой (корпорацией) той или другой структуры [7].
Первая группа включает следующие характеристики менеджмента в фирме: сложность, формализацию, централизацию, нормы управляемости (сфера контроля). Вторая группа факторов, которая влияет на структуру, а соответственно, и на ее выбор, мы условно называем общими факторами. По отношению к первый они есть в определенной степени внешними, или исходными. Третья группа включает характеристики "власть и контроль" и "компьютеризация информационных процессов".
Таблица 1.1. Факторы, которые влияют на выбор организационной структуры
 
1. Внутренние
2. Общие (внешние)
3. Специальные
Сложность
Формализация
Централизация
Нормы управляемости (сфера контроля)
Стратегия организации
Размер организации
Технология (продукт)
Внешняя среда
Эффект власти и контроля
Компьютеризация информационных потоков
 
Важное значение имеют и мотивационные аспекты, т.е. то, как чувствуют и ведут себя руководитель и его подчинены в структурах с большой и низкой нормами контроля. Активные люди, которые любят самостоятельность, отдают предпочтение работы там, где руководители не опекают их, т.е. где широкая сфера контроля.
Между размером организации и централизацией существует обратная зависимость. Если фирма небольшая, управление в ней обычно централизовано. Если фирма большая, высшее руководство не в состоянии обеспечить контроль за всем и принуждено делегировать часть полномочий на нижние уровне.
Фактор "власть - контроль" имеет особую специфику. Некоторые исследователи западного менеджмента утверждают, что в значительной мере выбор организационной структуры фирмы или корпорации зависит от этого фактора. Выбор той или другой организационной структуры в таком случае является результатом внутрифирменной борьбы за власть (контроль), когда менеджеры больше проявляют заботу об интересах своих отделов, чем фирмы.
Влияние фактора "власть - контроль" настолько велик, за оценкой некоторых ученых, что оно является причиной того, что в современный период большое количество фирм и корпораций имеют иерархические организационные структуры [5].
Важное значение при выборе организационных структур имеет фактор компьютеризации информационных процессов .
Компьютеризация в управлении оказывает содействие развитию горизонтальных связей между менеджерами и подразделами благодаря возможности прямого доступа к необходимой информации.
 
1.4. Методы управления деятельностью предприятия
 
Привести в действие организованную систему, чтобы получить нужный результат, можно лишь через влияние на нее управляющих органов. При этом необходимы такие инструменты, которые обеспечат достижение поставленных цепей – такие инструменты принято называть методами управления. Методы управления - это способы влияния на отдельных работников и трудовые коллективы в целом, которые необходимы для достижения целей предприятия. По своему содержанию мотивы деятельности можно разделить на материальные, социальные и мотивы принудительного характера, В соответствии с этим различают экономические, социально-психологические и организационные методы управления предприятием. Все названные методы управления деятельностью предприятий органически взаимосвязаны и используются не изолировано, а комплексно. Однако основными необходимо считать именно экономические методы. Экономические методы управления - это такие методы, которые реализуют материальные интересы участия человека в производственных процессах (или какой либо другой деятельности) через использование товарно-денежных отношений. Эти методы имеют два аспекта реализации. Первый аспект характеризует процесс управления, ориентированный на использование созданного на общегосударственном уровне экономического сегмента внешней среды. Содержанием этого аспекта является формирование системы налогообложения субъектов хозяйствования; определение действенной амортизационной политики, которая бы способствовала обновлению (воспроизводству) материальных и нематериальных активов предприятия; установление государством минимального уровня заработной платы и пенсий. Второй аспект экономических методов управления связан с управленческим процессом, ориентированным на использование разнообразных экономических инструментов, таких, как финансирование, кредитование, ценообразование, штрафные санкции. Социально-психологические методы управления реализуют мотивы социального поведения людей. Традиционные формы материального поощрения постепенно теряют свое приоритетное стимулирующее влияние. Все большее значение приобретают такие факторы, как содержание и творческий характер труда, возможности для проявления инициативы, общественное признание, моральное удовлетворение Поэтому понимание закономерностей социальной психологии и индивидуальной психики работника является необходимым условием эффективного управления производством или каким-нибудь другим видом деятельности. Практическая реализация социально-психологических методов управления осуществляются с помощью разнообразных способов социального ориентирования и регулирования, разрешения конфликтных ситуаций, а также гуманизации труда [7].
Организационные методы управления - это комплекс способов и приемов влияния на работников, основанных на использовании организационных отношений и административной власти руководства. Все организационные методы управления разделяют на регламентные и распорядительные. Содержание регламентных методов состоит в формировании структуры и иерархии управления, делегировании полномочий и соответствии определенным категориям работников предприятия, определении ориентиров деятельности подчиненных, предоставлении методической и инструктивной помощи исполнителям, Распорядительные методы управления охватывают текущую (оперативную) организационную работу и базируются, как правило, на приказах руководителей предприятий (организаций) [5].
 
1.5 Анализ макроэкономических показателей в целом по Казахстану
Показа-
тели
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
ВВП,
млн. тг.
93365
102593
130442
170070
204190
225810
267344
345113
424741
452698
Темпы роста к соответствующему периоду прошлого года в %
в сравни-
тельных ценах
97
98,1
99,8
105,9
109,2
105,2
109,6
112,1
102,6
106,6
темпы роста ВВП к 1996г
0,97
0,95
0,95
1,01
1,10
1,16
1,27
1,42
1,46
1,55
Таблица 1.1.
Темпы роста ВВП к 1996г.
 
 
 

 
Рис 1.1.
 
В период с 1996г по 2006г наблюдается тенденция увеличения объема ВВП. Только в 1997-1998г.г. происходит уменьшение валового внутреннего продукта в Казахстане, что связано с общим спадом экономики страны. В 1998-1999г.г. объем ВВП не изменился, что свидетельствует о том, что экономика находилась на стадии застоя. Но в последующих годах анализируемого периода объем валового внутреннего продукта увеличивается, хотя и незначительно. Наибольший прирост объема ВВП составил 42% относительно 1996г. - в 2004г, наименьший – 6% - в 2002г.

Таблица 1.2.
Темпы роста основных фондов к 1996г
 
Показа
тели
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
ОФ, млн. тг.
866439
823610
837446
828822
915477
965756
1026163
1047000
1069989
1105698
Темпы роста к соответствующему периоду прошлого года в %
в сравни
тельных ценах к 1996г
100,2
100,8
101,3
101
102,4
101,1
103,3
103,2
102,20
103,34
темпы роста ОФ к 1996г
1,00
1,01
1,02
1,03
1,06
1,07
1,11
1,14
1,17
1,20
 
 

 
Рис. 1.2.
В период с 1997г по 2006г наблюдается тенденция стабильного роста объема основных фондов. В 1997-2000г.г. рост основных фондов не изменялся и составлял 1% относительно предыдущего года, что свидетельствует о незначительном, но постоянном увеличении данного показателя. Наибольший прирост основных фондов составил 4% относительно соответствующего периода предыдущего года - в 2003г. В период с 2003г по 2006г прирост ОФ является незначительным – 3%.
Таблица 1.3.
Темпы роста инвестиций в основной капитал (капитальных вложений) к 1996г.
 
 

и т.д.................


Показатели
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
Инвестиции в основной капитал, млн. тг.
12401
13958
17552
23629
32573

Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.