На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Оценка конкурентоспособности предприятия

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 07.10.2012. Сдан: 2012. Страниц: 18. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


 
    Содержание 

    Введение…………………………………………………………….………3
    Теоретические аспекты исследования
    конкурентоспособности товара
       1.1 Систематизация исследования конкурентоспособности товара......5
    1.2 Формирование конкурентных преимуществ………………………..9
    2. Анализ конкурентных преимуществ ТД «Фортуна»
    2.1 Организационно-экономическая характеристика ТД «Фортуна»…13
    2.2 Анализ стратегического развития  компании………..…………......22
    2.3. Маркетинговое исследование конкурентоспособности
    предприятия………………………………………………………………. 28
    3. Анализ эффективности деятельности по повышению
    конкурентоспособности ТД «Фортуна»……………………………….36
       Заключение…………………………………………………………………40
    Список  литературных источников……………………………………….43
 

         Введение

     На  сегодняшний день конкурентная борьба на рынке очень велика и конкуренция существует во всех сферах деятельности. Все компании в условиях жесткой конкуренции, быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в компании, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, которая позволяла бы им успевать за изменениями, происходящими в их окружении.
     Контроль  за конкурентами дает возможность удовлетворить  специфические запросы покупателя и потребителя раньше и лучше  других фирм. Зная сильные и слабые стороны конкурентов можно оценить их потенциал и цели, настоящую и будущую стратегии. Это позволяет фирме стратегически точно сконцентрировать свое внимание на том направлении, где конкурент слабее. Таким образом, можно расширить свои собственные преимущества в конкурентной борьбе.
     В качестве источников информации о конкурирующих  фирмах используются официальные данные о фирмах, статистические отчеты, а  также информация непосредственно  с рынков сбыта, инженерного персонала, поставщиков и других агентов на рынке, кроме того, используются материалы совещаний, конференций, информация выставок, тендеров, ярмарок и презентаций.
     Конкуренция – это борьба независимых компаний за экономические ресурсы для обеспечения лучших возможностей реализации своей продукции и привлечения потенциальных клиентов.
     Работая в рыночных условиях, в данном случае на рынке детских товаров, приходится сталкиваться с множеством разнообразных конкурентов, которые прямо или косвенно влияют на деятельность компании. Поэтому каждое предприятие имеет отдел маркетинга, который  и занимается составлением плана маркетинга, при этом учитывая существующую конкурентную обстановку на рынке деятельности этого предприятия.
     Актуальность выбора данной темы обусловлена тем, что практика бизнеса показала, что не существует конкурентной стратегии, единой для всех компаний, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, и процесс выработки конкурентной стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг. В то же время есть ряд основополагающих моментов, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах осуществления стратегического управления.
     Объект  работы – конкурентоспособность товара.
     Предмет – маркетинговые исследования конкурентоспособности товара.
     Цель  данной работы - провести маркетинговые исследования конкурентоспособности товара на рынке.
     Задачи:
    Рассмотреть теоретические аспекты исследования конкурентоспособности товара.
    Провести анализ конкурентных преимуществ ТД «Фортуна».
    Проанализировать эффективность деятельности по повышению конкурентоспособности ТД «Фортуна».
     Методологической основой для написания работы послужили труды ведущих специалистов в области менеджмента, маркетинга и туризма, таких как Алексеев К.В., Бланк И.А., Виханский О.С. и др.
       Методы  исследования:
       - обработка и анализ научных источников;
       - анализ научной литературы, учебников и пособий по менеджменту и маркетингу.
       Рекомендации, которые были  сформулированы во второй  или третьей главе готовятся  к внедрению в деятельности ТД «Фортуна».
 

          1. Теоретические аспекты исследования конкурентоспособности товара

          1.1 Систематизация исследования конкурентоспособности товара

     Понятие конкуренции многозначно и не охватывается каким-либо универсальным  определением. Конкуренция - это и  способ хозяйствования, и такая форма  существования капитала, при которой один индивидуальный капитал соперничает с другим. Конкуренция - соперничество, соревнование между выступающими на рынке товаропроизводителями за наиболее выгодные условия производства и сбыта товаров для получения на этой основе максимально возможной прибыли. Одновременно конкуренция - это механизм автоматического регулирования пропорций общественного производства. Являясь атрибутом рынка, конкуренция естественным путем возникает из рынка и одновременно служит непременным условием его существования и развития.
     Адам  Смит связывал конкуренцию с честным, без сговора соперничеством, ведущимся  между продавцами (или покупателями) за наиболее выгодные условия продажи  товара. "Конкуренция есть стремление как можно лучше удовлетворить  критериям доступа к редким благам", - считает американский экономист П. Хайне.
     Основная  задача системного анализа и оценки конкурентоспособности предприятия  – рассмотреть все частные  и общие факторы, обеспечивающие более высокий уровень исследования конкурентоспособности предприятия.
     Методология системного подхода применительно  к экономическим исследованиям  изложена в трудах отечественных  и зарубежных ученых.
     Особенностью  системного подхода к исследованию конкурентоспособности предприятия  является то, что все  внутренние и внешние элементы системы могут быть исследованы во взаимосвязи и взаимодействии. Многосвязная система формирует и проявляет свои свойства только в процессе взаимодействия внутренней и внешней среды. Внутренняя среда реагирует на воздействие внешней среды, развивается под ее воздействием, но при этом сохраняет качественную определенность и свойства, обеспечивающие относительную устойчивость и адаптивность функционирования системы. Без взаимодействия с внешней средой предприятие не сможет функционировать и обеспечивать конкурентоспособность. Вместе с тем, чем меньше возмущений во внешней среде, тем устойчивее будет функционировать предприятие.
     При применении системного подхода к  исследованию конкурентоспособности  предприятия формируются параметры  «входа» и «выхода» внутренней среды. При определении параметров входа важнейшими факторами являются ресурсы. Потребность в ресурсах прогнозируется после изучения организационно-технического уровня (внутренней среды), возможностей их освоения и удовлетворения потребностей. Обратная связь является коммуникационным каналом от потребителей (внешней среды) к производителю товара и поставщикам ресурсов. При изменении требований потребителей к продукции предприятия, появлении конкурентов и новых товаров на рынке, «вход» системы должен отреагировать на эти изменения и внести соответствующие изменения в параметры функционирования внутренней среды.
     Таким образом, внутренняя среда зависит  от трех основных элементов системы: «входа», «выхода» и внешней среды  в целом. Для обеспечения конкурентоспособности товара необходимо, чтобы:
     1) маркетинговые исследования гарантировали  соответствие проектов мировым  достижениям; 
     2) «вход» системы обеспечивал создание  конкурентоспособных товаров; 
     3) внешняя среда была заинтересована  в развитии систем и способствовала нормальному протеканию процессов внутренней среды;
     4) внутренняя среда системы была  способной адаптироваться к «входу»  и внешней среде в целом. 
     В экономической теории и практике нашей страны имеется значительный опыт комплексного анализа и оценки организационно-технического и финансово-экономического уровня промышленных предприятий. В настоящее время методология такого анализа адаптируется к условиям рыночных отношений и мировому опыту. Однако этот процесс в области анализа и оценки конкурентоспособности происходит без учета особенностей отечественной промышленности, несистемно и порой без целевой ориентации. В этой связи предлагается методология системно-целевого подхода к анализу и оценке конкурентоспособности промышленных предприятий.
     Методология системно-целевого подхода также  рассматривает методы определения  уровня относительной конкурентоспособности  предприятий.
     Методологически оценка относительной конкурентоспособности  предприятий предполагает получение  этих характеристик путем сопоставления фактических данных конкурентов по производственно-хозяйственной и сбытовой деятельности. Эти оценки, полученные за разные промежутки времени (месяц, квартал, год), могут использоваться для выработки стратегических и тактических решений в области обеспечения конкурентоспособности и выхода на внутренний и внешний рынки. При проведении системного экономического анализа составляется общая схема системы, устанавливаются ее главные компоненты, функции, взаимосвязи, разрабатывается схема подсистем, показывающая соподчинение их элементов. Исходным при анализе и оценке конкурентоспособности предприятия является исследование технико-организационного уровня производства, т.е. качества используемой техники, прогрессивности технологических процессов, технической и энергетической вооруженности труда, степени концентрации, специализации, кооперирования и комбинирования ритмичности производства, определяющих в совокупности уровень организации производства и управления.
     При системном анализе особое внимание уделяется исследованию взаимной связи и обусловленности отдельных показателей и факторов конкурентоспособности производства.
     Знание  факторов конкурентоспособности производства, их взаимосвязей, умение определить их влияние на отдельные показатели производственной и финансовой деятельности позволяют воздействовать на  уровень показателей посредством управления этими факторами. Известно, что эффективность управления факторами производства, прежде всего, зависит от системности анализа.
     Важным  аспектом при исследовании системы является свойство «непрерывности функционирования системы».
     Система существует, пока она функционирует. Дело в том, что все процессы системы (социально-экономические, технические, трудовые) непрерывны и взаимообусловлены. Функционирование компонентов определяет характер функционирования системы как целого, и наоборот, торможение или затухание даже незначительной части компонентов тормозит развитие или эволюцию. Источниками эволюции социально-экономических систем являются: конкуренция, диалектика развития и борьба противоположностей. Любое предприятие, если оно хочет успешно конкурировать на рынке, должно непрерывно исследовать состояние компонентов внутренней (факторов производства) и внешней (рынка) среды. Предприятия, которые непрерывно не анализируют и не оценивают компоненты внутренней и внешней среды, не прогнозируют и не используют источники саморазвития, терпят банкротство. Исследования показали, что важнейшим источником непрерывного функционирования и саморазвития предприятия является его конкурентоспособность. Естественно, что прогнозировать источники и компоненты развития, а, следовательно, и конкурентоспособность предприятия можно с определенной вероятностью их достижения, с учетом различных видов риска и неопределенности будущих условий и ситуаций.
     Величина  риска и неопределенности может  быть сокращена до минимума, если руководствоваться  фундаментальными свойствами системного подхода, такими как целенаправленность исследования и развития, приоритетность параметров и конкурентоспособность предприятия.

          1.2 Формирование конкурентных преимуществ

     Существует  множество источников конкурентного  преимущества: производство продукции  самого высокого качества, предоставление покупателям лучших услуг, достижение минимального по сравнению с конкурентом, уровня издержек, выгодное географическое расположение, разработка изделия, которое выполняет определенные функции лучше конкурирующих аналогов, изготовление более надежной и долговечной продукции и предоставление покупателям большей ценности за те же деньги (комбинация хорошего качества услуг и приемлемых цен). Все это означает старание фирмы предоставить потребителям то, что они считают наилучшей ценностью, будь то наилучшее качество, низкая цена или наилучшая ценность превосходного товара, за который стоит заплатить подороже. Фундаментальной причиной успеха одних или неуспеха других фирм является наличие или отсутствие у фирмы конкурентного преимущества. 
     На  сегодняшний день не существует однозначного толкования для понятия конкурентное преимущество. Все зависит от того к какому явлению или объекту оно относится. Так, в экономическом словаре отмечено, что конкурентное преимущество - это те характеристики, свойства товара или марки, которые создают для фирмы определенные превосходства над своими прямыми конкурентами. Эти характеристики  могут быть самыми различными и относиться как к самому товару, так и к дополнительным услугам.
     Конкурентное  преимущество по В.Д. Марковой  — это положение фирмы на рынке, позволяющее ей преодолевать силы конкуренции и привлекать покупателей.
     Конкурентное  преимущество по М.И.Кнышу  – это умение фирмы  лучше своих соперников преодолевать силы конкуренции  и выполнять работу по привлечению покупателей.
     Конкурентное  преимущество в понимании Р.А. Фатхутдинова  — это те характеристики и свойства товара или марки, а также специфичные формы организации бизнеса, которые обеспечивают предприятию определенное превосходство над своими конкурентами. В дальнейшем по ходу данной работы, предлагаем придерживаться определения конкурентных преимуществ, сформулированного Р.А. Фатхутдиновым.
     Таким образом, конкурентное преимуществопреимущество, приобретаемое компанией над конкурентами, посредством предложения потребителям большей ценности, или за счет предложения товаров и услуг по более низким по сравнению с конкурентами ценам, или за счет предоставления потребителям больших выгод, которые в достаточной мере компенсируют более высокие цены на товары и услуги.
     В своей выпускной квалификационной работе мы будем придерживаться первого определения, то есть  конкурентное преимущество – это преимущество, приобретаемое компанией над конкурентами, посредством предложения потребителям большей ценности, или за счет предложения товаров и услуг по более низким по сравнению с конкурентами ценам.   
     Конкурентные  преимущества создаются как уникальными  осязаемыми и неосязаемыми активами, которыми владеет предприятие, теми стратегическим важными для данного  бизнеса сферами деятельности, которые  позволяют побеждать в конкурентной борьбе. Основой конкурентных преимуществ, таким образом, являются уникальные активы предприятия либо особая компетентность в сферах деятельности, важных для данного бизнеса. Конкурентные преимущества реализуются на уровне стратегических бизнес-единиц и составляют конкурентную стратегию бизнеса.
     Конкурентные  преимущества имеют различные формы  проявления, которые можно представить  в виде классификационной структуры (рис.1.1.).
     Конкурентные  преимущества фирмы обеспечиваются в процессе конкурентной борьбы с  так называемыми пятью силами (направлениями) конкуренции, то есть с другими продавцами аналогичной продукции, фирмами – потенциальными конкурентами, производителями заменителей, поставщиками ресурсов, покупателями ее продукции.
     Роль  малого бизнеса в рыночной экономике  трудно переоценить, она велика не только количественно, но и функционально. Малый бизнес представлен мелкими фирмами, занимающимися неспециализированным бизнесом на локальных рынках. 




 



 



 
 

Рис.1.1. Конкурентные преимущества 

     Одним из факторов конкурентоспособности субъектов малого бизнеса является их более эффективная приспособляемость к удовлетворению небольших по объему, кратковременных потребностей потребителей, повышение ценности не за счет высокого качества, а за счет индивидуализации, эксклюзивности товаров (или услуг). Повышенная гибкость и маневренность таких компаний позволяет эффективно выполнять мелкие заказы, подстраиваться к любым изменениям спроса, радикально меняя при этом сферу своей деятельности. Недостаток капитала, отсутствие высоких технологий компенсируются более высокой предприимчивостью. Предпринимательская способность – один из основных факторов эффективного производства. Компании малого бизнеса, опираясь на преимущество в этой сфере, могут добиться высокой конкурентоспособности.
     Конкурентоспособность малого бизнеса возрастает в связи  с уникальными, нетипичными для  компании среднего и крупного бизнеса  мотивами предпринимательства. По опросу владельцев мелких фирм Великобритании 90% из них главным достоинством ведения  собственного дела называют независимость. Кроме того у компании малого бизнеса низкие издержки: бухгалтерские, складские, рекламные, затраты на управления и НИОКР. Это также один из основных факторов конкурентоспособности и развития малого бизнеса.
     Фактором конкурентоспособности таких фирм является более высокая эффективность управления, легкость ухода с рынка, смена вида бизнеса и возможность создания новой компании.
     Говоря  о факторах конкурентоспособности, в том числе и малого бизнеса, следует критически подходить к осмыслению общепринятых представлений. Поясним данное высказывание на примере японской модели предпринимательства. В конце 20 в. все пытались понять причины успеха японских корпораций на мировом рынке, беспрецедентный рост конкурентоспособности японской экономики. «Японское чудо» вместе с тем имело и явно проблемные стороны, как то: имитационный характер технологий; риски, связанные с пожизненным наймом; недостатки кейрецу, т.е. финансово-промышленных групп. При этом недостатки воспринимались лишь как продолжение достоинств.

         2. Анализ конкурентных преимуществ ТД «Фортуна»

          2.1 Организационно-экономическая характеристика ТД «Фортуна»

     Компания ТД «Фортуна» работает на рынке оптово-розничной торговли детскими игрушками более 15 лет.

     Организационная форма  предприятия – индивидуальное предпринимательство  – ИП Паутова О.Ю.
     Адрес компании: г. Благовещенск ул. Шимановского д 82
     Основными принципами в работе компании является:
     - стремление к  максимальному расширению ассортимента, чтобы каждый клиент мог найти весь нужный ему товар в одном месте

     - расширение сети филиалов для сокращения временных затрат клиентов на дорогу и возможности выбора клиентами наиболее удобного для них склада

     - лучшее соотношение цена-качество, гибкая система скидок

     - расширение предоставляемых дополнительных услуг для клиентов.

     Предприятие производит прямые закупки товара в Китае, в странах Европы, а также имеет прочные давние связи с ведущими производителями России, Беларуси, Украины, Польши. Сотрудничает с эксклюзивными представителями в России крупнейших мировых компаний. Особое внимание уделяется качеству продукции и широте ассортимента. Все товары сертифицированы в России, соответствуют установленным требованиям и ГОСТам и абсолютно безопасны для детей. Разнообразие системы скидок     позволяет предоставить наилучшие условия как небольшим, так и средним и крупным клиентам.

      Основной  вид деятельности предприятия на сегодня является – оптовая и розничная продажа детских товаров, одежды, игрушек.
      Общество является юридическим лицом по законодательству РФ, пользуется правами и выполняет обязанности, связанные с его деятельностью, имеет самостоятельный баланс и расчетные счета, печати со своим наименованием и фирменным знаком, другие, предусмотренные действующим законодательством реквизиты.
      Сроки и уровень выполнения заказов  во многом зависят от профессионализма и квалификации коллектива. В ТД «Фортуна» работают мастера своего дела – ответственные люди с огромным опытом работы в сфере торговли игрушками и сопутствующими средствами. Понимая, что коллектив является основным фактором успеха предприятия, руководство компании старается создать благоприятные условия труда для своих работников. Коллектив предприятия обеспечен достойной зарплатой и социальным пакетом, регулярно делаются отчисления в Пенсионный и другие фонды.
      Организационная структура предприятия представлена на рис. 2.1:
      
        
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Рис.2.1. Организационная структура ТД «Фортуна»
      ТД «Фортуна» состоит из офиса и склада, находящихся в г. Благовещенск Торговля осуществляется со склада как оптом, так и в розницу. Среднесписочная численность сотрудников за 2010 год составила 27 человек.
      Исходя  из схемы, очевидно, что директор  руководит предприятием и организует его деятельность на принципах единоначалия.
      Директор  представляет предприятие во всех учреждениях  и организациях, заключает договора, издает приказы по предприятию,  в соответствии с трудовым законодательством  принимает и увольняет работников, применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников предприятия, открывает в банках счета предприятия.
      Главный бухгалтер руководит работой  по планированию и экономическому стимулированию на предприятии, повышению производительности труда, выявлению и использованию  производственных резервов улучшению организации производства, труда и заработной платы, организации внутрифирменного хозрасчета и др. Бухгалтерия разрабатывает годовые, квартальные планы предприятия, контролирует их выполнение, определяет пути устранения недостатков, организует и совершенствует планирование, разрабатывает нормативы для образования фондов экономического стимулирования, ведет оперативный статистический учет.
      В задачи   технического директора  входят вопросы совершенствования  услуг, разработки новых видов услуг, внедрение новейших достижений науки и техники, механизации и автоматизации  процессов, соблюдение установленной технологии и др.
      Коммерческий  директор занимается задачами продвижения товаров предприятия на рынке города и области.
      Непосредственное  руководство на местах осуществляют руководители отделов и менеджеры продаж. В своих действиях они подчинены директору предприятия. Руководители подразделений обязаны иметь высшее образование. Менеджеры продаж обязаны иметь образование не ниже среднего по специализации.
      Анализ кадрового потенциала предприятия показал нижеследующее.
      Прием на работу начинается с детального определения того, кто нужен организации. В основе этого процесса в фирме ТД «Фортуна» лежит подготовка должностной инструкции, т.е. документа, описывающего основные функции сотрудника, занимающего данное рабочее место.
      Должностная инструкция подготавливается службой  управления персонала совместно  с руководителем подразделения, в котором существует вакантная  должность: директор вносит свое знание процесса создания должностной инструкции, а руководитель подразделения – требования к конкретному рабочему месту.
      Для облегчения подбора кандидатов создана  квалификационная карта, которая описывает  основные характеристики, которыми должен обладать сотрудник для успешной работы в данной должности. Карта подготавливается руководителем подразделения на основе должностной инструкции и представляет собой набор квалификационных характеристик (общее образование, специальное образование, специальные навыки – знание иностранных языков, владение компьютером, умение рисовать и т.д.), которыми должен обладать «идеальный» сотрудник, занимающий эту должность.
      Использование квалификационной карты дает возможность  структурированной оценке кандидатов (по каждой характеристике) и сравнения кандидатов между собой.
      Проанализируем  финансовое состояние предприятия  на 2008-2009 годы. 
     Финансовое  состояние предприятия характеризует  состояние финансовых ресурсов и  взаимоотношений, связанных с движением  денежных потоков, по источникам их образования и расходования.
     Предприятие пользуется льготной системой налогообложения  – Упрощенной системой налогообложения, в качестве объекта налогообложения  являются доходы предприятия  (единый налог – 6% с доходов предприятия).
     Основным  источником информационного обеспечения оценки финансового состояния предприятия являются выписки из документов бухгалтерского учета за 2008-2009 гг.   и книги учета доходов  за 2008 и 2009 гг.
     За 2008-2009 годы предприятие произвело  следующий объем основных продаж (таблица 2.1):
Таблица 2.1
Товарооборот  предприятия в 2009-2010 году / руб.
Наименование  продаж Объём продаж Темп  роста
2009 Удельный вес 2010 Удельный вес
Детская одежда 4408708 25 2857120 20 6
Детские игрушки 5290450 30 4285681 30 8
Детское питание 3526966 20 3571401 25 10
Предметы  детской гигиены 1763483 10 2857120 20 16
Коляски 2645225 15 714280,1 5 3
Итого 17634832 100 14285602 100 8
 
     Динамика  показателей товарооборота предприятия представлена на графике рисунка 2.2: 


Рис.2.2. Динамика товарооборота
    Как видно из данных динамики, в 2009 году предприятие резко снизило продажи  детский колясок, снизило основные объемы продаж: объем продаж детских  игрушек и объем продаж детской  одежды, но увеличило объем продаж предметов детской гигиены. Такое положение сложилось на предприятии частично из-за влияния последствий экономического кризиса, который внес свои коррективы в продажи компании – предпочтения покупателей сменились и на первый план по продажам вышли вещи, необходимые для детей – предметы детской гигиены, детское питания (которое не изменило объем продаж за исследуемый период). Игрушки и одежда стали пользоваться меньшим спросом. ТД «Фортуна» надеется, что с 2011 года ситуация измениться в сторону роста объема продаж основных товаров компании.
    Учетная полтика предприятия указывает на то, что бухгалтерский учет на предприятии осуществляется главным бухгалтером. Так как организация работает по упрощенной системе налогообложения, в связи с этим бухгалтерский учет ведется без применения плана счетов и способа двойной записи. Весь бухгалтерский учет автоматизирован, обработка информации предусматривает использование программы 1С: Упрощенка.
     Организации, применяющие упрощенную систему  налогообложения, освобождаются от ведения бухгалтерского учета (ст. 4 Федерального закона № 129-ФЗ «О бухгалтерском учете»). Это положение не касается основных средств и нематериальных активов, бухгалтерский учет которых ведется непрерывно: до перехода на упрощенную систему налогообложения, в период применения «упрощенки», после возврата на общий режим налогообложения.
     На  конец 2008 года стоимость основных средств  предприятия составила 227 412,32 рублей. 
     На  конец 2009 года стоимость основных средств  предприятия составила180 978,32 рублей. 
     Организация освобождена от ведения бухгалтерского учета, расходы на оплату труда на счетах бухгалтерского учета не отражаются.
     В то же время все записи в Книге учета доходов и расходов делаются на основании первичных документов. Для расчета сумм, подлежащих выплате сотрудникам, предприятие составляет расчетную ведомость (форма № Т-51).
     В Книге учета доходов и расходов указывается только та сумма заработной платы и прочих выплат, которая фактически выдана сотрудникам.
     При этом на выплату заработной платы фирма оформляет платежную ведомость (форма № Т-53). Унифицированные формы первичной учетной документации по учету труда и его оплаты утверждены постановлением Госкомстата РФ от 5 января 2004 г. № 1.
     Организация уплачивает отчисления с начисленной забортной платы работников. Этими отчислениями являются налог на доходы физических лиц (НДФЛ) по ставке – 13%, а также взносы на обязательное пенсионное отчисление (ОПС).
     Применение  упрощенной системы налогообложения  предусматривает замену целого ряда налогов единым налогом, исчисляемым  по результатам хозяйственной деятельности за налоговый период.
     Не  смотря на это, на предприятии сохраняется  действующий порядок ведения  кассовых операций и представления  необходимой статистической отчетности.
     В связи с применением упрощенной системы счета – фактуры не оформляются.
     Предприятие ведет книгу учета продаж.
     В таблице 2.2 представлены годовые показатели продаж и расходов на продажу предприятия  за 2009 г.:
     Согласно  таблице за 2009 год общий объем всех продаж компании составил   17634832 рублей. При этом объем закупок предприятия составил   17802349 рублей.
Таблица 2.2
Годовые показатели продаж и расходов на продажу  предприятия (из книги доходов и  расходов) за 2009 г. / руб.
Регистрация  
Дата  и номер
первичного  документа
Содержание  операции Доходы, учитываемые  при исчислении налоговой базы Расходы, (не учитываются  при исчислении налоговой базы)
1 2 3 4
б/д Продажи за 2008 год всего:
17634832  
б/д Расходы за 2008 год всего:
  17802349
  ИТОГО прибыль 167517
 
     Итого валовая прибыль компании составила  – 167517 рублей.
     Налоговые отчисления составили 1066250 руб., социальные отчисления составили 199195 руб. Прочие расходы составили сумму 503059 руб.
     Чистая  прибыль компании составила 0 рублей.
     В таблице 2.3 представлены годовые показатели продаж и расходов на продажу предприятия за 2010 г.:
 

Таблица 2.3
Годовые показатели продаж и расходов на продажу  предприятия (из книги доходов и  расходов) за  2010 г. / руб.
Регистрация  
Дата  и номер первичного документа Содержание  операции Доходы, учитываемые  при исчислении налоговой базы Расходы, (не учитываются  при исчислении налоговой базы)
2 3 4 5
б/д Продажи за 2009 год  всего: 14285602    
б/д Расходы за 2009 год  всего:   10611000
  ИТОГО прибыль 3674602
 
     Согласно  таблице за 2010 год общий объем всех продаж компании составил   14285602 рублей. При этом объем закупок предприятия составил   10611000 рублей. Итого валовая прибыль компании составила 3674602 рубля. Налоговые отчисления составили 889294 руб., социальные отчисления составили 239596 руб., прочие расходы предприятия составили 315902 руб.
     Чистая  прибыль компании составила 1444792 рублей.
     В таблице 2.4 представлены основные показатели предприятия за 2009 -2010 годы.
     Экономическая эффективность деятельности предприятия  выражается показателями рентабельности (доходности), т.е. коэффициент рентабельности показывает, насколько прибыльна деятельность предприятия. Рентабельность предприятия высчитывается как отношение прибыли к выручке предприятия.
     Рентабельность  предприятия за 2009 равняется 0. Это связано с тем, что предприятия в этот год произвела множество перспективных инвестиционных вложений на будущие периоды.   
     В 2010 году рентабельность предприятия равняется 1444792 / 14285602 *100% = 10 %.
     Данный  показатель является достаточно неплохим. Фирма, вложив в 2009 году средства на развитие, финансирование новых проектов несмотря на кризис и снижение продаж основных товаров смогла получить неплохую прибыль. Положение предприятия выпрямилось и стало рентабельным.
     Объектом  налогообложения предприятия является доход, полученный за отчетный период (квартал). Рассчитывается он достаточно просто. Нужно взять общую сумму дохода за квартал и умножить на 6%, затем уменьшить полученную сумму на отчисления на ОПС за это время. При этом, если отчисления составят более 50%, уменьшить налог можно будет только на 50%.

          2.2 Анализ стратегического развития компании

 
     Определим при помощи PEST-анализа характеристику макроэкономического окружения компании (таблица 2.5):
Таблица 2.5
PEST-анализ ТД «Фортуна»
Политика   - Р
    Выборы – не влияют.
    Изменение законодательства – нет изменений.
    Отношения  организации с правительством и федеральной властью в целом – отличные тесные отношения, сотрудничество
    Государственное влияние в отрасли, доля госсобственности – среднее.
    Государственное регулирование конкуренции в отрасли – низкое.
Экономика    -  Е
      Общая характеристика экономической ситуации – низкая.
      Инфляция – высокая.
      Динамика ставки рефинансирования – ставки высокие.
      Инвестиционная активность – средняя.
      Динамика занятости – средняя.
      Платежеспособный спрос населения – ниже среднего.
      Экспортно-импортная политика по продукту организации – средняя.
Социум    -   S
      Изменения в базовых ценностях  – нет.
      Изменения в уровне и стиле жизни – нет.
      Экологический фактор – высокий.
      Здоровый образ жизни – среднее отношение.
      Отношение к работе и отдыху – высокое.
      Отношение к образованию – ниже среднего.
      Демографические изменения – ниже среднего.
      Изменения в структуре доходов, расходов – незначительные колебания доходов.
      Изменения в основных потребительских предпочтениях на услуги организации - нет
Технология    -   Т
    Государственная технологическая политика – средняя.
    Значимые тенденции в области НИОКР – ниже среднего.
    Скорость изменения и адаптации к новым технологиям – ниже среднего.
    Технологические изменения, имеющие существенное значение для продукта организации – нет.
     Как видно из таблицы, значительное влиянием на организацию оказывают экономические  и политические факторы среды.
     Оценку  сильных и слабых сторон компании, внешних возможностей и угроз обычно называют SWOT-анализом (от английо слов strength, weakness, opportunity и threat) – широко признанный подход, позволяющий провести совместное изучение внешней и внутренней среды.
     Проанализируем  сильные и слабые стороны ТД «Фортуна» (таблица 2.6).
Таблица 2.6
Потенциальные внешние возможности и угрозы предприятию
Потенциальные внешние возможности предприятия Потенциальные внешние угрозы предприятию
   1. Выход на новые рынки Красноярского края    2. Деловая  репутация и высокий имидж  компании.
  3. Возможность комплексного обслуживания клиентов
   1. Насыщение  рынка.    3. Рост  темпов инфляции.
   4. Экономический  кризис.
   5. Усиление  конкуренции.
   
      Для установления возможностей и угроз  необходимо провести анализ внешней  среды.
      В результате анализа макросреды были выявлены следующие возможности и угрозы (таблица  2.7):
Таблица 2.7
Потенциальные внутренние, сильные и слабые стороны
Потенциальные внутренние, сильные стороны предприятия Потенциальные внутренние, слабые стороны предприятия
  1. Высокое качество предлагаемых товаров   2. Использование  передовых PR-технологий;
  3. Использование передовых  технологий в работе.
  4. Гибкая  ценовая политика организации
  
    1. Недостаточно  сильная организационная структура  предприятия.   2. Отсутствие  системы управления материальными запасами.
  2. Рост  издержек обращения.
   4. Недостаточная  мобильность в развитии предприятия,  отсутствие четкой  конкурентной стратегии управления.
 
     При разработке конкурентной стратегии  следует помнить, что возможности  и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, не используемая возможность может стать угрозой, если её использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может открыть перед организацией дополнительные возможности в том случае, если конкуренты не смогли устранить эту же угрозу.
     На  основе слабых и сильных сторон компании, а также выявленных возможностей и угроз, устанавливаем связи между ними. Составим матрицу SWOT-анализа (таблица 2.8). 
Таблица 2.8
Матрица SWOT-анализа предприятия
Потенциальные внешние возможности предприятия Потенциальные внешние угрозы предприятию
   1. Выход на новые рынки Красноярского края.    2. Деловая  репутация и высокий имидж  компании.
  3. Возможность  комплексного обслуживания клиентов
   1. Насыщение  рынка.    3. Рост  темпов инфляции.
   4. Экономический кризис.
   5. Усиление  конкуренции.
   
Потенциальные внутренние, сильные стороны предприятия Потенциальные внутренние, слабые стороны предприятия
  1. Высокое качество предлагаемых  товаров   2. Использование  передовых PR-технологий;
  3. Использование передовых  технологий в работе.
  4. Гибкая  ценовая политика организации
  
    1. Недостаточно  сильная организационная структура  предприятия.   2. Отсутствие  системы управления материальными  запасами.
  2. Рост  издержек обращения.
   4. Недостаточная  мобильность в развитии предприятия, отсутствие четкой  конкурентной стратегии управления.
       Анализ данных таблицы 2.8 показывает, что ТД «Фортуна»  в полной мере позволяет ей воспользоваться своими сильными сторонами и выйти на дальние рынки края. Следовательно, стратегия конкурентного развития компании должна быть направлена на внедрение инновационных технологий в процесс продаж, которые позволят компании еще больше упрочить своё положение.
     Проведение  указанных мероприятий позволит достичь более устойчивого финансового положения, приобрести дополнительные конкурентные преимущества и завоевать большие доли рынка.
     Анализ  стратегических целей организации представлен в таблице 2.9.
     Таблица 2.9   
Анализ  стратегических целей организации
Наименование  рассматриваемого аспекта Ответы на вопросы:
Стратегическая  перспектива: Более всего  предприятию следует продолжать развитие бизнеса (открытие нового магазина), и усиленно расширять рынок сбыта, при этом применить новые виды рекламных стратегий.
Виды  бизнеса:  Вид деятельности компании расширять не имеет смысла
Позиция  Компания  стремиться упрочить свое положение  в отрасли
Продукты  Компания  стремится укрепить свой имидж компании по продажам высококачественных детских товаров
Дифференциация  Компания  стремиться к дифференциации ценовой политики своих услуг
Сотрудники  Фирма постоянно  следит за качеством  обслуживания, осуществляемого ее персоналом
Органы  власти  Руководство компании  контактирует с органами власти, участвуя в государственных  тендерах и котировках
Потребители Компания стремится завоевывать новых потребителей путем расширения функциональной возможности своего бизнеса
Общество  Компания  стремится повышать корпоративную  культуру предприятия, основываясь  на открытости, доверии и сотрудничестве.
 
     Таким образом, одной из приоритетных стратегических целей ТД «Фортуна» является открытие розничного магазина.
     Для анализа стратегической конкурентной позиции на рынке используется модель Shell/DPM - многофакторная модель анализа стратегических позиций конкретных бизнесов (рис. 2.3).
       Горизонтальная ось – многофакторная оценка конкурентного статуса конкретного бизнеса.
     Вертикальная  ось – интегральное многофакторное измерение привлекательности отрасли.                             

          Перспективы
                                        отрасли бизнеса                  
Лидер вида бизнеса Стратегия усиления конкурентных преимуществ Удвоить объем  производства или  свернуть бизнес
Стратегия роста Продолжать  бизнес с особой осторожностью 
Продолжать  бизнес с осторожностью или частично свертывать бизнес
  Стратегия генератора денежной  наличности Стратегия частичного свертывания Стратегия свертывания  бизнеса
Конкурентоспособность бизнеса          0
Рис. 2.3.  Модель Shell/DPM 

    Исходя  из проведенного анализа, можно заключить, что на сегодня позиция предприятия находится на стадии стратегии роста.  
    Компания  относится к компаниям-последователям, то есть стремится сохранить свою долю на рынке и обойти все «подводные камни», при этом подражая конкретной «чужой» стратегии. Однако последователи тоже могут придерживаться стратегий, направленных на поддержание и увеличение сегмента рынка. По позиции стратегии компания относится к копании - приспособленцу.
     Отрасль торговли детскими товарами сегодня  привлекательна,  предприятие занимает в ней сильные позиции. Фирма хоть и не является одним из лидеров, но занимает прочное и устойчивое положение на находящемся в зрелом возрасте жизненного цикла бизнесе. Рынок является умеренно растущим или стабильный с хорошей нормой прибыли и без присутствия на нем какого-либо другого сильного конкурента. В связи с этим, предприятию необходимо стараться сохранить занимаемые позиции; позиция может обеспечивать необходимые финансовые средства для самофинансирования и давать также дополнительные деньги, которые можно инвестировать в другие перспективные области бизнеса.
    При анализе общей стратегии развития предприятия была использована матрица  Анзоффа.
    Матрица имеет следующий вид – смотрите рис.2.4: 

  Старый рынок Новый рынок
Старый  товар 1. Глубокое проникновение на рынок (Старый товар на старом рынке) 2. Развитие рынка  (Старый товар на новом рынке)
Новый товар 3. Развитие товара (Новый товар на старом рынке)           4. Диверсификация (Новый товар на новом рынке)
    Рис. 2.4. Матрица Анзоффа 

      Анализ  показал, что для компании ТД «Фортуна»  наиболее подходящей и безопасной  является стратегия глубокого проникновения на существующий рынок.
     При выборе конкурентной стратегии использовалась модель Майкла Портера (рис. 2.4).

      Рис. 2.4. Базовые варианты стратегии по М. Портеру
      Для компании наиболее подходит стратегия  фокуса на дифференциации. Фирма должна сосредоточиться на то, чтобы стать  лучшей в своей нише рынка, сосредоточившись либо на дифференциации продукта, либо на основе предложения выгодных и гибких цен в данном сегменте.

        2.3 Маркетинговое исследование конкурентоспособности предприятия

 
      Сегодня на предприятии есть система комплекса маркетинга, осуществляемая менеджерами продаж. Основными составляющими комплекса маркетинга являются: продукция, цена, каналы распространения и продвижение или стимулирование товара (то есть рекламная политика, что в данной организации  слабо развито).
      В ТД «Фортуна» есть определенные маркетинговые усилия по продвижению детских товаров на рынок, которые включают распределение, товародвижение, маркетинговые коммуникации. Для данного предприятия выбор каналов распространения продукции, т.е. распределения и товародвижения продукции, является одной из важнейших функций маркетинга.
      Можно говорить о стратегических и тактических  задачах распределения детских товаров в ТД «Фортуна». В стратегическом плане распределение продукции зависит от распределения производительных сил по территории края, которые, в свою очередь, сами предопределяют потребность, а значит производство и реализацию данной продукции. Поэтому в широком плане задачей ТД «Фортуна» является определение прогноза размещения производительных сил на перспективу.
      Тактические задачи распределения заключаются  в следующем:
      - закрепление старых заказчиков  и привлечение новых;
      - организация своевременного и качественного выполнения заказов на продукцию;
      - максимально быстрое получение  оплаты за выполненные работы  и поставленную покупателям продукцию.
      Сбытовая  направленность деятельности предприятия  предполагает наличие торговой коммуникации предприятия, т.е. передачу торговой информации от одного потребителя к другим. Торговая коммуникация должна включать все формы воздействия, обеспечивать целенаправленную передачу коммерческих сведений заинтересованным лицам. Ее цель — передача информации о продукте по всем каналам его продвижения для формирования благоприятного отношения к предприятию, его производящему.
      Торговая  коммуникация на предприятии осуществляется через:
      - демонстрацию продукта представителям  торговли, посредникам, торгово-закупочным организациям, предприятиям-потребителям и прочим заинтересованным лицам;
      - выставки (торговые, научно-практические  и т.п.), ярмарки;
      - коммерческую корреспонденцию и  бюллетени;
      - каталоги, материалы выставок и  т.п.
      В программу стимулирования сбыта  на исследуемом предприятии входит:
      1. Гибкая система скидок;
       2. Промо- акции поставщиков;
      3 Совместные акции с поставщиками;
      3. Сезонные акции.
      Продвижение или стимулирование продукции в  организации развито не достаточно. Это один из основных значительных минусов организации. Рекламная политика не развита.
      Предприятие предпочитает  выставочную деятельность, выпуск рекламных статей в СМИ  края, печатается в специализированных каталогах и специальных медицинских изданиях. Помимо этого, на предприятии рекламных акций практически больше не проводится.
      Проведем  анализ ассортимента продукции предприятия.
      За  период своего существования ассортимент  детских товаров, предлагаемых предприятием, постоянно расширяется и составляет на сегодня около 15000 наименований товаров, что является достаточно высоким показателем среди рынка оптово-розничных продавцов детских товаров.
      Предприятие за последние годы максимально нарастило  удельный вес качественной продукции. В то же время предприятие стремиться также и постоянно расширять  ассортимент качественной и более дешевой отечественной продукции, особенно актуальным это стало сегодня – в условиях мирового экономического кризиса. В связи с этим, предприятие старается поддерживать отечественного производителя, постоянно углубляя взаимоотношения и занимаясь налаживанием связей с новыми поставщиками.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.