На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


контрольная работа Способы удержания стратегического лидерства ЗАО «ТАТПРОФ»

Информация:

Тип работы: контрольная работа. Добавлен: 07.10.2012. Сдан: 2012. Страниц: 10. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


ЧОУ ВПО Институт экономики, управления и права (г. Казань)
     Набережночелнинский филиал 
 

Факультет менеджмента и маркетинга 
 

Кафедра менеджмента 
 
 
 
 
 
 

Способы удержания стратегического  лидерства ЗАО  «ТАТПРОФ»
(контрольная  работа по дисциплине «Стратегический менеджмент») 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

  Выполнил: студент гр.553 заочного отделения   ______________ С.С. Сковородникова
  Научный  руководитель: ст.преподаватель             ________________ Э.М. Маратканова 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Набережные  Челны – 2011 

     Содержание 

Введение 3
1. Теоретические основы конкурентного лидерства организации 5
1.1. Понятие и сущность конкурентных преимуществ 5
1.2. Теория конкурентного преимущества Майкла Портера 7
1.3. Достижение стратегического лидерства по М. Портеру 9
1.4. Стратегии достижения конкурентных преимуществ по Ф.Котлеру 12
2. Способы удержания стратегического лидерства ЗАО «ТАТПРОФ» 15
2.1. Краткая характеристика ЗАО «ТАТПРОФ» 15
2.2. Анализ отечественного рынка алюминиевого профиля 16
2.3. Стратегия удержания стратегического лидерства 20
2.4. Рекомендации  по удержанию стратегического  лидерства 23
Заключение                                                             Список  использованной литературы
27 29
   
   
   
   
 
 


     Введение

 
     Изучение  стратегий достижения конкурентного лидерства организации имеет большое значение для управления предприятием, так как развитие организации неизбежно связано конкуренцией и противостоянием на рынке другим производителям и поставщикам аналогичной продукции.
     Стратегии достижения конкурентного лидерства должны обеспечивать уникальность торговой марки и удовлетворять специфические потребности клиента.
     Следовательно, тема моей курсовой работы является актуальной и важной. Так как завоевание и  сохранение конкурентных преимуществ  являются, как известно, ключевой функцией управления предприятием. Особенно важно добиться лидерства на насыщенных рынках, где спрос удовлетворяется многими поставщиками.
     Цель  данной курсовой работы заключается  в проведении теоретических и  практических исследований и изучении стратегий достижения конкурентного лидерства организации и её поведение в конкурентной среде.
     Курсовая  работа предусматривает решение  следующих важнейших задач:
     - теоретические изучение сущности  конкурентного лидерства;
     - изучение стратегий достижения конкурентных преимуществ;
     - изучение ключевых факторов лидерства в конкурентной борьбе;
     - анализ стратегии лидерства в ОАО «ТАТПРОФ».
     В курсовой работе объектом исследования является ОАО «ТАТПРОФ». Предметом курсовой работы выступает анализ стратегии и способов удержания конкурентного лидерства компанией «ТАТПРОФ».
     Таки  образом, изучение закономерностей  конкурентной борьбы и поведения  фирмы в конкурентной среде служит развитию теории конкурентных преимуществ  организации.
 

     Глава 1. Теоретические основы конкурентного лидерства предприятия.

     1.1. Понятие и сущность  конкурентных преимуществ

 
     Приступая к исследованию стратегий достижения конкурентных преимуществ организации, первоочередным шагом является определение  главных понятий, используемых в  данном параграфе – понятиям конкуренция и конкурентное преимущество.
     Конкуренция (от лат. «concure» - бежать к цели) - есть соперничество между людьми в достижении цели. Цель конкурентов на рынке - чтобы покупатель купил их товар. Основное орудие конкуренции - формирование спроса и стимулирование сбыта.
     Так как типичной ошибкой при анализе  данной проблемы становится смешение понятий конкурентоспособности  и конкурентного преимущества, поэтому  уточним эти понятия.
     Конкурентоспособность товара - интегральная сравнительная характеристика товара, комплексная оценка его параметров (потребительских, экономических, организационно-коммерческих) относительно требований рынка или параметров схожих товаров. Реальная конкурентоспособность товара определяется только при сравнении его значимых для потребителей параметров с характеристиками и условиями продажи аналогичных товаров-конкурентов.
     Конкурентоспособность - это свойство объекта, характеризующееся  степенью реального или потенциального удовлетворения им конкретной потребности по сравнению с аналогичными объектами, представленными на данном рынке. Конкурентоспособность определяет способность выдерживать конкуренцию по сравнению с аналогичными объектами на данном рынке. Конкурентоспособность компании - способность противостоять на рынке другим производителям и поставщикам аналогичной продукции как по степени удовлетворения своими товарами или услугами конкретной потребности покупателей, так и по эффективности бизнеса. Она чаще всего оценивается специалистами компании, а конкурентные преимущества оцениваются потребителями, сравнивающими предложения компании и ее конкурентов. В этом смысле понятие конкурентного преимущества также относительно. Конкурентные преимущества позволяют добиться большей приверженности потребителей, соответственно они во многом определяют стратегию конкуренции компании, т.е. то, как она конкурирует.
     Конкурентное  преимущество - это отличительные особенности компании и ее продукта в глазах потребителей.
     Конкурентные  преимущества субъектов могут быть наследственными, конструктивными, технологическими, информационными, квалификационными, управленческими, природно-климатическими и др.
     Конкурентное  преимущество системы – какая-либо эксклюзивная ценность, которой обладает система и которая даёт ей превосходство  перед конкурентами.
     Ключевыми факторами успеха в конкурентной борьбе принято называть такие факторы, вытекающие из требований рынка, которые  могут дать фирме преимущества перед  ее конкурентами.
     Соперничество среди существующих конкурентов  часто сводится к стремлению всеми средствами добиваться выгодного положения, используя тактику ценовой конкуренции, продвижения товара на рынок и интенсивную рекламу.
     Знание  возможностей компании и источников конкурентного влияния позволит выявить направления, где компания может пойти на открытую конфронтацию с конкурентами, а где – избежать её. Если компания является производителем с низкими издержками, она будет в состоянии противопоставить себя власти потребителей, поскольку сможет продавать им товары, не уязвимые со стороны товаров-заменителей. Источники конкурентных преимуществ многообразны, однако чаще всего они основаны:
     - на операционной эффективности, т.е. выполнении схожих видов деятельности лучше, чем это делают конкуренты (качество обслуживания или качество продукции, часы работы и местоположение, скорость обслуживания, преимущество в издержках и т.д.);
     - стратегическом позиционировании, т.е. осуществлении отличных от конкурентов видов деятельности или выполнение схожей деятельности, но другими путями. Стратегическое позиционирование основано на преимуществе, недостижимом для конкурентов (ключевое конкурентное преимущество). Это может быть уникальность товара или услуги, имидж торговой марки, технологическое лидерство, уникальная комбинация видов деятельности и т.д.
     Итак, предложение компании должно быть значимым для потребителей, чтобы его можно было классифицировать как конкурентное преимущество. Однако степень значимости бывает разной.
       Чтобы определенный фактор стал  конкурентным преимуществом компании, необходимо, чтобы он имел ключевое значение для потребителей и одновременно базировался на уникальности бизнеса компании.

     1.2. Теория конкурентного  преимущества Майкла  Портера

 
     Для выживания или победы в жесткой  конкурентной борьбе любая система  должна обладать определенными преимуществами перед своими конкурентами. В последние годы почти в любой книге по конкуренции, конкурентным преимуществам или конкурентоспособности имеются ссылки на фундаментальную книгу "Международная конкуренция" Майкла Портера.
     М. Портер, предложил набор типовых стратегий, в основе которых лежит идея, что каждая из них основана на конкурентном преимуществе и добиться его фирма должна, выбрав свою стратегию. Она должна решить, какой тип конкурентного преимущества хочет получить и в какой сфере.
     «Таким образом, первая составляющая стратегического выбора по этой модели - конкурентное преимущество, которое делится на два основных вида: более низкие издержки и дифференциация товара». [9, с. 160]
     Низкие  издержки отражают способность фирмы  разрабатывать, выпускать и продавать сравнимый товар с меньшими затратами, чем у конкурента. Продавая товар по такой же (или примерно такой же) цене, что и конкуренты, фирма в этом случае получает большую прибыль.
     Дифференциация - это способность обеспечить покупателя уникальной и большей ценностью в виде нового качества товара, особых потребительских свойств или послепродажного обслуживания. Дифференциация позволяет фирме диктовать высокие цены, что при равных с конкурентами издержках обеспечивает большую прибыль.
     Трудно, но все-таки можно получить конкурентное преимущество на основе и более низких издержек, и дифференциации. Тем не менее, любая действенная стратегия должна уделять внимание всем типам конкурентного преимущества, хотя и не строго придерживаясь одного из них. Фирма, сосредоточившаяся на низких издержках, должна, тем не менее, обеспечить приемлемые качество и обслуживание. Точно так же товар фирмы, выпускающей дифференцированную продукцию, должен быть не настолько дороже товаров конкурентов, чтобы это было в ущерб фирме.
     Конкурентное  преимущество фирмы определяется тем, насколько четко она может  организовать связи с поставщиками и потребителями. Лучше организовав  эти связи, фирма может получить конкурентное преимущество. Регулярные и своевременные поставки могут снизить операционные расходы фирмы и позволят уменьшить требуемый уровень запасов. Эти связи возникают, когда метод какого-либо вида деятельности влияет на стоимость или эффективность других.
     Связи часто приводят к тому, что дополнительные затраты по "подгонке" отдельных видов деятельности друг к другу окупаются в дальнейшем. Фирмы должны идти на такие издержки в соответствии со своей стратегией во имя конкурентного преимущества
     М. Портер отмечает, что конкурентное преимущество получают фирмы:
     - базирующиеся в тех странах, которые позволяют наиболее быстро накопить специализированные ресурсы и навыки;
     - если в стране базирования фирмы имеется более доступная и точная информация о потребностях в товарах и технологиях;
     - если возможны постоянные капиталовложения;
     - если совпадают интересы владельцев, менеджеров и персонала.
     Таким образом, одной из основных задач  многих организаций является достижение преимущества перед ее прямыми конкурентами. Центральным вопросом при этом является следующий: как организация получит это преимущество? М. Портер дает ответ на этот важный вопрос, выделяя ключевые общие стратегии.
     Тремя такими стратегиями являются лидерство по затратам, индивидуализация и фокусирование.

     1.3. Достижение стратегического лидерства по М. Портеру

 
     Стратегии достижения лидерства относятся к группе конкурентных стратегий, к которым можно отнести также и стратегии поведения в конкурентной среде. Каждая из этих стратегий базируется на необходимости достижения определенного конкурентного преимущества.
     Под конкурентными преимуществами при этом понимаются уникальные осязаемые или неосязаемые активы фирмы либо особая компетентность в сферах деятельности, важных для данного бизнеса (оборудование, торговая марка, права собственности на сырье, гибкость, адаптивность, квалификация персонала и пр.).
     Отметим, что конкурентные преимуществ на современных фирм не всегда касаются технологии производства, очень часто  они перемещаются в стадию маркетинга, обслуживания, НИОКР, управленческих и  финансовых инноваций. Конкурентные преимущества, как правило, реализуются на уровне стратегических единиц бизнеса. Рассмотрим особенности основных стратегий достижения лидерства.
     Анализ  конкурентной обстановки и определение  конкурентного положения организации  предполагают определение сложности и динамизма конкурентной среды. Универсальными методами такого анализа являются модель пяти сил М. Портера и анализ затрат конкурентов.
     Модель  пяти сил предполагает проведение структурного анализа на основе определения интенсивности  конкуренции и исследования угрозы проникновения на рынок потенциальных конкурентов, власти покупателей, власти поставщиков, угрозы со стороны заменителей товара или услуги.
     Анализ  затрат конкурентов сводится к выяснению  стратегических факторов, управляющих  затратами, собственно анализу затрат и моделированию затрат конкурентов.
     Для получения стратегического лидерства фирма может использовать три общих конкурентных стратегии: лидерство по затратам (задача - добиться лидерства по затратам в конкретной сфере за счет набора мер по контролю за ними), индивидуализацию (предполагается достижение отличимости продукта или услуги организации от продуктов или услуг конкурентов в данной сфере), фокусирование (задача - сосредоточение на конкретной группе, сегменте рынка или географическом регионе).
     Лидерство по затратам. При реализации этой стратегии ставится задача добиться лидерства по затратам в своей отрасли за счет комплекса функциональных мер, направленных на решение именно этой задачи. В качестве стратегии она подразумевает жесткий контроль над затратами и накладными расходами, сведение до минимума расходов в таких областях, как исследования и разработки, реклама и т. д. Необходим также целый слой покупателей, которые ощущают преимущество низких затрат, выраженное в ценах.
     Положение с низкими затратами дает организации хорошую отдачу в ее отрасли даже в случае существования жесткой конкуренции в ее отрасли. Стратегия лидерства по затратам часто создает новую основу для конкуренции в тех отраслях, где жесткая конкуренция в различных формах уже установилась.
     Индивидуализация. Эта стратегия предполагает дифференциацию продукта или услуги организации от тех, которые предлагают в данной отрасли конкуренты.
     Как показывает Портер, подход к индивидуализации может принимать различные формы, включая имидж, торговую марку, технологию, отличительные черты, особые услуги покупателям и т.п.
     Индивидуализация  требует серьезных исследований и разработок, а также сбыта. Кроме  того, покупатели должны отдавать свои симпатии какому-либо продукту, как чему-то уникальному.
     Потенциальным риском стратегии являются изменения  на рынке или выпуск аналогов, который  могут инициировать конкуренты, что  разрушит любое конкурентное преимущество, которого уже добилась компания.
       «Стратегия фокусирования подразумевает выбор узкого сегмента или группы сегментов в отрасли и удовлетворение потребностей этого сегмента с большей эффективностью, чем это могут сделать конкуренты, обслуживающие более широкий сегмент рынка. Стратегия фокусирования может применяться как фирмой, являющейся лидером по себестоимости, которая обслуживает данный сегмент, так и дифференциатором, удовлетворяющим специальные требования сегмента рынка тем способом, который позволяет назначать высокую цену». [9, с. 168]
     Так что фирмы могут конкурировать по широкому фронту (обслуживая несколько сегментов) или сосредотачиваться на узком направлении (целенаправленное действие).
     Оба варианта стратегии фокусирования  основываются на различиях между  целевыми и остальными сегментами отрасли.
     Именно  эти различия можно назвать причиной образования сегмента, который плохо обслуживается конкурентами, осуществляющими широкомасштабную деятельность и не имеющими возможности приспособиться к специфическим потребностям данною сегмента. Фирма, сфокусированная на себестоимости, может превзойти фирмы, ориентирующиеся на широкий круг потребителей, за счет своей возможности устранить «излишества», которые не ценятся в данном сегменте.
     В случае выбора этой стратегии главной  задачей является концентрация на конкретной группе потребителей, сегменте рынка или на географически обособленном рынке. Идея состоит в том, чтобы хорошо обслуживать конкретную цель, а не отрасль в целом.
     Предполагается, что организация таким образом  сможет обслуживать узкую целевую  группу лучше, чем ее конкуренты. Такая позиция обеспечивает защиту от всех конкурентных сил.
     Фокусирование может также подразумевать лидерство  по затратам или индивидуализацию продукта (услуги).

     1.4. Стратегии достижения  конкурентных преимуществ  по Ф. Котлеру

 
     Ф. Котлер предлагает свою классификацию конкурентных стратегий, основанную на доле рынка, принадлежащей предприятию (фирме):
     1.Стратегия  «лидера». Фирма-«лидер» рынка товара занимает доминирующую позицию, причем это признают и ее конкуренты. В распоряжении фирмы-лидера имеется целый набор стратегических альтернатив:
     -  расширение первичного спроса, направленное на обнаружение новых потребителей товара, расширение сферы его использования, увеличение разового применения товара, что обычно целесообразно применять на начальных стадиях жизненного цикла товара оборонительная стратегия, которую принимает фирма-новатор, чтобы защитить свою долю рынка от наиболее опасных конкурентов;
     - наступательная стратегия, чаще всего состоящая в повышении рентабельности за счет максимально широкого использования эффекта опыта. Однако, как показывает практика, существует некий предел, при превышении которого дальнейшее повышение доли рынка становится невыгодным;
     -  стратегия демаркетинга, связанная с сокращением своей доли рынка, чтобы избежать обвинений в монополизме.
    «Стратегия «бросающего вызов». Фирма, не занимающая доминирующей позиции, может атаковать лидера, т.е. бросить ему вызов. Цель данной стратегии - занять место лидера. При этом ключевым становится решение двух важнейших задач: выбор плацдарма для проведения атаки на лидера и оценка возможностей его реакции и защиты». [9, с. 172]
    Стратегия «следующего за лидером». «Следующий за лидером» - это конкурент с небольшой долей рынка, который выбирает адаптивное поведение, согласовывая свои решения с решениями, принятыми конкурентами. Такая стратегия наиболее характерна для предприятий малого бизнеса.
     4.«Стратегия  специалиста, «Специалист» ориентируется  преимущественно только на один  или несколько сегментов рынка,  т. е. его интересует больше качественная сторона доли рынка».[9, с. 173]
     Представляется, что данная стратегия наиболее близко ассоциируется со стратегией фокусирования  М. Портера. Более того, несмотря на то что фирма-«специалист» определенным образом доминирует в своей рыночной нише, с точки зрения рынка данного товара (в широком смысле) в целом она одновременно должна реализовать стратегию «следующего за лидером».
     В реалиях современной  экономики не представляется возможным  использование, какой-либо одной конкурентной стратегии в теоретически «чистом» виде. Стратегия фирмы – вещь уникальная и требует более детального исследования.
 

     Глава 2. Способы удержания  стратегического  лидерства  ЗАО «ТАТАПРОФ». 

     2.1. Краткая характеристика ЗАО «ТАТПРОФ» 

     Компания  «ТАТПРОФ» образована в 1990 году и первое название, которое было дано предприятию в те далекие годы — «Профиль-Холдинг».
     Сегодня компания «ТАТПРОФ» — лидер среди  отечественных производителей алюминиевых  профилей методом экструзии.
     Высокоэффективное производство обеспечено самыми современными автоматизированными прессовыми комплексами, общей производительностью 5000 тонн алюминиевого профиля в месяц. Покрасочными линиями, обеспечивающие суммарную площадь высококачественного покрытия 260 тыс. кв.м. в месяц. Современной линией анодирования, производительностью до 200 тонн профиля. Высокое качество и гарантированная стойкость декоративного покрытия обеспечивается семиступенчатой подготовкой поверхности профиля. Упаковочные автоматы и 5000 кв. м. площадей для комплектации и складирования завершают полный цикл выпуска качественного алюминиевого профиля для наших потребителей. Для производства алюминиевых профилей используется только первичное высококачественное сырье, соответствующее требованиям ГОСТ 4784-97 и международным стандартам DIN 573-3, только качественная краска для полимерно-порошковой покраски, обеспечивающая гарантийную стойкость покрытия в атмосфере внешней среды не менее 10 лет.
     Современный менеджмент, квалифицированный персонал, сертифицированная и успешно  функционирующая Система Качества на основе требований международных стандартов ИСО серии 9000 – все это составляющие формулы успеха компании «ТАТПРОФ» сегодня.
       Предприятия, входящие в состав  корпорации, обеспечивают подготовку  производства и выпуск широкой  продуктовой линейки: 
     - Строительная система ТАТПРОФ
     - Изготовление профиля по чертежам заказчика
     - Интерьерные системы
     - Система шкафов-купе
     - Cистема офисных перегородок  

     2.2. Анализ отечественного рынка алюминиевого профиля.
      Конкурентная стратегия должна основываться на всестороннем понимании структуры  отрасли и процесса ее изменения. В любой отрасли экономики - неважно, действует она только на внутреннем рынке или на внешнем тоже, - суть конкуренции выражается пятью силами: 1) угрозой появления новых конкурентов; 2) угрозой появления товаров или услуг - заменителей; 3) способностью поставщиков комплектующих изделий и т. д. диктовать цену; 4) способностью покупателей диктовать цену; 5) соперничеством уже имеющихся конкурентов между собой (см. рис. 1) 
 
 
 
 

     Рисунок 1. Пять сил, определяющих конкуренцию в отрасли
     В настоящее время рынок экструдированного алюминия представляет 18 основных игроков:
    РЕАЛИТ Завод Алюминиевых Профилей
    ООО РусАлюмСтрой
    Агрисовгаз
    Корпорация РАССТАЛ (ЗАО «ТАТПРОФ»)
    Энерготехмаш
    ЗАО “Хабаровский завод строительных алюминиевых конструкций”
    ОАО Ступинская металлургическая компания      
    ООО «Березовский Алюминиевый завод» (БАЛЗ)
    ОАО Корпорация ВСМПО – АВИСМА
    ЗАО «Воронежский алюминевый завод»      
    ЗАО НПО СИБ.ПРОФИЛЬ
    Холдинг DoorHan
    Алкоа металлург рус 
    Международная алюминиевая компания      
    Группа обществ “Сиал”
    ГК «Техноком»
    ОАО Тяжстанкогидропресс
    ООО Фурниту
     
     Рисунок 2. Доли рынка экструдированного  алюминия РФ.
     Как видно из диаграммы, ЗАО «ТАТПРОФ»  занимает лидирующие позиции на отечественном  рынке металлоконструкций на ряду с ЗАО Хабаровский завод строительных алюминиевых конструкций и РЕАЛИТ Завод алюминиевых профилей разделяют «львиную долю» рынка, география предприятий исключает жесткую конкуренцию между ними. Основными конкурентами ЗАО «ТАТПРОФ»  в сегменте рынка являются: Энерготехмаш – 5%; Алкоаметалург – 1%; ОАО Корпорация ВСМПО-АВИСМА – 5%, работающие в одном ареале. По производственным мощностям и технологии Корпорация «РАССТАЛ» в разы превосходит ближайших конкурентов.
     Вероятность появления новых конкурентов  минимально из-за очень «высокого барьера» входа на рынок, так как производство алюминиевого профиля очень затратное производство по стоимости ресурсов, технологии.
     Угроза  появления новых конкурентов  может быть представлена лишь иностранными производителями алюминиевого профиля, которые обладают достаточными ресурсами, но не обладают информацией об особенностях отечественного рынка, а также административные барьеры правительства РФ делают вход на рынок для иностранных производителей мало привлекательным. Иностранные производители поставляют на отечественный рынок стандартизированную продукцию широкого потребления через дилерские сети, в то время как отечественные производители имеют возможность к индивидуализации производимого профиля.
     Одной из основных угроз рынка алюминиевого профиля является зависимость производств от цены на алюминий. Алюминиевый профиль очень материалоемкий продукт, его стоимость сильно зависит от цены на алюминий. Цена на алюминий, в свою очередь, зависит от колебаний цен на Лондонской Бирже Металлов (сокращенно LME). Лидеры рынка, Корпорация РАССТАЛ в том числе, используют прозрачную систему ценообразования на прямую увязанную с ценой на LME, то есть цена изменяется раз в месяц, когда заключается договор на поставку сырья.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.