На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


реферат Организация процесса адаптации

Информация:

Тип работы: реферат. Добавлен: 07.10.2012. Сдан: 2012. Страниц: 12. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


?     Введение
 
Адаптация персонала на рабочем месте является необходимым звеном кадрового
Менеджмента.
2. Понятие адаптации
Цели адаптации и обоснование ее необходимости
 
Подбор и прием на работу представляет собой довольно длительный и
дорогостоящий процесс — к первому дню работы нового сотрудника компания уже
затрачивает на него  значительные средства. Поэтому компания заинтересована в
том, чтобы принятый на работу сотрудник не уволился через несколько месяцев.
Однако, как показывает статистика, наиболее высокий процент принятых на
работу покидает организацию именно в течение первых трех месяцев. Основные
причины ухода — несовпадение реальности с ожиданиями и сложность интеграции в
новую организацию. Помочь сотруднику успешно влиться в новую организацию —
важнейшая задача его руководителя и специалистов по кадрам.
Зачастую "новичок" приходит на предприятие, а его рабочее место не
подготовлено, и никто особенно этим не озабочен, новичкам предоставляют право
выплывать самим. Но поскольку первое впечатление обычно оставляет глубокий
след, такая процедура может оказать длительное отрицательное воздействие на
мотивацию и отношение сотрудника к работе.
"Опыт" такого рода может зачастую объяснять высокую текучесть кадров в первые
недели или месяцы работы и причины, по которым новый сотрудник может
испытывать чувство отчуждения и занять негативную позицию по отношению к
организации прямо с первого дня работы. Если новые сотрудники предоставляются
самим себе, то организация не может влиять на то, что они случайно узнают, и
потеряет возможность сформировать у них положительное отношение к работе и
преданность традициям фирмы [5].
Облегчить вхождение новых сотрудников в организацию призваны процедуры
адаптации.
В самом общем виде адаптация — «процесс приспособления работника к условиям
внешней и внутренней среды» [3]. Термин «адаптация» чрезвычайно широк и
применяется в различных областях науки. В социологии и психологии выделяют
социальную и производственную адаптацию. В определенной мере эти два вида
адаптации пересекаются друг с другом, но каждая из них имеет и самостоятельные
сферы приложения: социальная деятельность не замыкается на производстве, а
производственная — включает и технические, и биологические, и социальные
аспекты.
С позиции управления персоналом наибольший интерес представляет
производственная адаптация. Именно она является инструментом в решении такой
проблемы, как формирование у нового рабочего требуемого уровня
производительности и качества труда в более короткие сроки.
Можно привести определение адаптации Эдгара Штейна: «процесс познания нитей
власти, процесс достижения доктрин, принятых в организации, процесс обучения,
осознания того, что является важным в этой организации или ее подразделениях»
[8]
Принципиальными целями адаптации, по А.Я. Кибанову, являются:
·    уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает
свое рабочее место, он работает менее эффективно и тре­бует дополнительных
затрат;
·    снижение озабоченности и неопределенности у новых работников;
·    сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чув­ствуют себя
неуютно на новой работе и ненужными, то они могут от­реагировать на это
увольнением;
·    экономия времени руководителя и сотрудников, так как прово­димая по
программе работа помогает экономить время каждого из них;
·    развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности ра­ботой [1].
Кроме того, способы включения новых сотрудников в жизнь организации могут
существенно активизировать творче­ский потенциал уже работающих сотрудников и
усилить их включенность в корпоративную культуру организации.
Для руководителя же информация о том, как организован в его подразделении
процесс адаптации новых работников, мо­жет многое сказать о степени развития
коллектива, уровне его сплоченности и внутренней интеграции [2].
     Виды адаптации
Суммировав высказывания различных авторов и вычленив главное, можно
осуществить классификацию адаптации по следующим критериям:
1.      По отношениям субъект-объект:
·    активная — когда индивид стремится воздействовать на
среду с тем, чтобы изменить ее (в том числе и те нормы, ценности, формы
взаимодействия и деятельности, которые он должен освоить);
·    пассивная — когда он не стремится к такому воздействию и изменению.
2.      По воздействию на работника:
·    прогрессивная — благоприятно воздействующая на работника;
·    регрессивная — пассивная адаптации к среде с
отрицательным содержанием (например, с низкой трудовой дисциплиной).
3.      По уровню:
·    первичная — когда человек впервые включается в
постоянную трудовую деятельность на конкретном предприятии;
·    вторичная — при последующей смене работы.
Автор статьи «Методы адаптации персонала» В.Волина выделяет также еще два
вида адаптации:
·    адаптация работника в новой должности;
·    адаптация работника к понижению в должности;
В этой же статье есть упоминание о т.н. адаптации после увольнения
. Приводится пример: в начале 80-х гг. в США отмечались волны увольнений и
досрочного выхода на пенсию. Чтобы каким-то образом поддержать увольняемых,
большинство крупных компаний — около 60% — не просто увольняли работников, а
пытались помочь им найти новые рабочие места, организовывали программы
переподготовки и повышения квалификации.
4.      По направлениям:
·    производственная;
·    непроизводственная.
Последний критерий классификации является определяющим для более широкой
подклассификации. Наиболее наглядно ее можно представить в виде схемы,
приведенной у Кибанова.
Попытаемся раскрыть значения некоторых из приведенных типов адаптации:
     Профессиональная адаптация заключается в активном освоении
профессии, ее тонкостей, специфики, необходимых навыков, при­емов, способов
принятия решений для начала в стандартных ситуа­циях. Она начинается с того,
что после выяснения опыта, знаний и характера новичка для него определяют
наиболее приемлемую форму подготовки, например, направляют на курсы или
прикрепля­ют наставника.
Сложность профессиональной адаптации зависит от широты и разнообразия
деятельности, интереса к ней, содержания труда, вли­яния профессиональной
среды, индивидуально-психологических свойств личности [4].
                             
                                                                             [1]
     Психофизиологическая адаптация — адаптация к трудовой деятельности
на уровне организма работника как целого, резуль­татом чего становятся меньшие
изменения его функционального состояния (меньшее утомление, приспособление к
высоким физическим нагрузкам и т.п ).
Психофизиологическая адаптация особых сложностей не представляет, протекает
доста­точно быстро и в большой мере зависит от здоровья человека, его
естественных реакций, характеристики самих этих условий. Тем не менее,
большинство несчастных случаев происходит в первые дни работы именно из-за ее
отсутствия [3, 4].
Много внимания психофизиологической адаптации уделено в учебном пособии Веснина.
     Социально-психологическая адаптация человека к производственной
деятельности — адаптация к ближайшему социальному окружению в коллективе, к
традициям и неписаным нормам коллектива, к стилю работы руководителей, к
особенностям межличностных отношений, сложившихся в коллективе. Она означает
включение работника в коллектив как равноправного, принимаемого всеми его
членами.
Она может быть связана с немалыми трудностями, к кото­рым относятся обманутые
ожидания быстрого успеха, обусловлен­ные недооценкой трудностей, важности
живого человеческого об­щения, практического опыта и переоценкой значения
теоретических знаний и инструкций [3, 4].
Сущность остальных форм адаптации понятна из названий.
     Этапы адаптации
 
Согласно учебному пособию «Управление персоналом» под редакцией Т.Ю. Базарова
и Б.Л. Еремина, процесс адаптации можно разделить на четыре этапа.
Этап 1. Оценка уровня подготовленности новичка необхо­дима для
разработки наиболее эффективной программы адап­тации. Если сотрудник имеет не
только специальную подготов­ку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях
других компаний, период его адаптации будет минимальным. Однако следует
помнить, что даже в этих случаях в организации воз­можны непривычные для него
варианты решения уже извест­ных ему задач.
Поскольку организационная структура зависит от ряда параметров, таких, как
технология деятельности, внеш­няя инфраструктура и персонал, новичок
неизбежно попадает в какой-то степени в незнакомую ему ситуацию. Адаптация
должна предполагать как знакомство с производственными особенностями
организации, так и включение в коммуника­тивные сети, знакомство с
персоналом, корпоративными осо­бенностями коммуникации, правилами поведения,
т. д.
Этап 2. Ориентация — практическое знакомство нового
работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются
со стороны организации. Значительное внимание, например, в компаниях США,
уделяется адаптации новичка к условиям организации. К этой работе привлекаются
как непосредственные руководители новичков, так и сотрудни­ки служб по
управлению персоналом.
Этап 3. Действенная адаптация. Этот этап состоит в
соб­ственно приспособлении новичка к своему статусу и значи­тельной степени
обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках
данного этапа необхо­димо дать новичку возможность активно действовать в
различ­ных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об
организации. Важно в рамках этого этапа оказывать макси­мальную поддержку
новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности
деятельности и особен­ностей взаимодействия с коллегами.
Этап  4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс
адаптации, он характеризуется постепенным преодоле­нием производственных и
межличностных проблем и перехо­дом к стабильной работе. Как правило, при
спонтанном разви­тии процесса адаптации этот этап наступает после 1—1,5 лет
работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эф­фективного
функционирования может наступить уже через не­сколько месяцев. Такое сокращение
адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно
ес­ли в организации привлекается большое количество персонала [2].
Смена этапов вызывает трудности, называемые “адаптационные кризисы”,
поскольку воздействие социальной среды обычно резко возрастает. В результате
у работника возникает состояние тревоги, сопротивляемости, стресса, поиска
выхода, возникновение потребности в более активном освоении доселе
неизвестного.
На каждом из перечисленных этапов необходима продуманная система управления
адаптацией. О ней и пойдет речь в следующей части.
     3. Организация эффективного управления адаптацией
 
    Управление процессом адаптации — это «активное воздействие на
факторы, предопределяющие ее ход, сроки, снижение неблагоприятных последствий и
т. п.» [3].
Необходимость управления адаптацией предопределяется большим ущербом как для
производства, так и для работников, а его возможность доказана опытом
отечественных и зарубежных предприятий и организаций.
Разработка мер, положительно влияющих на адаптацию, предполагает знание как
субъективных характеристик рабочего (пол, возраст, его психофизиологические
характеристики, а также образование, стаж и др), так и факторов
производственной среды, характера их влияния (прямое или косвенное) на
показатели и результаты адаптации. Поэтому при оптимизации процесса адаптации
следует исходить из имеющихся возможностей предприятия (в части условий
труда, гибкого рабочего времени, организации труда и т.д.) и ограничений в
изменении рабочего (в развитии тех или иных способностей, в освобождении от
отрицательных привычек и т.п), необходимо также учитывать различия на новом и
на прежнем месте работы, особенности новой и прежней профессий, ибо они могут
быть существенными, что послужит серьезным барьером для профессиональной
мобильности и проведения кадровой политики предприятия [3].
     Цели и задачи системы управления адаптацией
Адаптация работника на производстве, эффективное управление этим процессом
требуют большой организационной работы. Поэтому на многих предприятиях страны
создаются специализированные службы адаптации кадров. Однако организационно
это делается по-разному: в зависимости от численности персонала предприятия,
структуры управления предприятием, наличия и организации системы управления
персоналом, нацеленности администрации предприятия на решение социальных
задач в сфере управления производством и других моментов.
Службы адаптации работника могут выступать как самостоятельные структурные
подразделения (отдел, лаборатория) или же входить в состав других
функциональных подразделений (как бюро, группа и отдельные работники) — в
отдел кадров, социологическую лабораторию, отдел труда и заработной платы и
т.п. Иногда должность специалиста по адаптации вводится в штатное расписание
цеховых управленческих структур. Важно, чтобы служба адаптации была составным
звеном общей систем, управления кадрами на предприятии.
     Цели системы управления адаптацией хорошо сформулированы у Кибанова и
могут быть представлены в виде схемы:
                             
                                                                            [1]
     Задачами подразделения или специалиста по управлению адаптаци­ей в
области организации технологии процесса адаптации, по Кибанову, являются:
·    организация семинаров, курсов по различным вопросам адаптации;
·    проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым
сотрудником;
·    интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, вновь вступающих в
должность;
·    специальные курсы подготовки на­ставников;
·    использование метода постепенного усложнения выпол­няемых новичком заданий;
·    выполнение разовых общественных пору­чений для установления контактов
нового работника с коллективом;
·    подготовка замены при ротации кадров; проведение в коллективе
специальных ролевых игр по сплочению сотрудников [1].
    
   Программы адаптации
Как и при наборе кадров, так и при введении в должность новичков важно понять
основные мотивы, обусловливающие для них необходимость работы, а также
связанные с этим надежды и опасения. Большинство людей, приступая к работе,
хотят быстрее ее освоить и показать, что они могут справиться с ней хорошо.
Однако независимо от того, первая это их работа или нет, новые сотрудники
приходят в первый рабочий день с множеством естественных опасений. Для
предотвращения таких ситуаций необходима продуманная процедура введения в
должность или, иными словами, программа адаптации персонала [5].
Программа адаптации представляет собой набор конкретных действий, которые
нужно произвести сотруднику, ответственному за адаптацию. В различных учебных
пособиях встречаются разные синонимы программ адаптации — их также называют
программами ориентации или просто ориентацией. Суть этих явлений примерно
одна и та же. Мы будем пользоваться термином «программа адаптации», так как
считаем адаптацию базовым и всеохватывающим процессом, подчиняющим себе
введение в должность и ориентацию.
Большинство авторов разделяют программу на общую и специальную
(специализированную). Общая программа адаптации касается в целом
всей организации. Разные авторы включают в нее от 6 до 9 основных вопросов.
Наиболее полно, с нашей точки зрения, изложена суть общей программы адаптации в
учебнике Базарова и Еремина. Согласно ему, в ходе проведения программы должны
затрагива­ться следующие вопросы:
     1. Общее представление о компании:
·    цели, приоритеты, проблемы;
·    традиции, нормы, стандарты;
·    продукция и ее потребители, стадии доведения про­дукции до потребителя;
·    разнообразие видов деятельности;
·    организация, структура, связи компании;
·    информация о руководителях.
     2. Политика организации:
·    принципы кадровой политики;
·    принципы подбора персонала;
·    направления профессиональной подготовки и повы­шения квалификации;
·    содействие работникам в случае привлечения их к су­дебной ответственности;
·    правила пользования телефоном внутри предприятия;
·    правила использования различных режимов рабочего времени;
·    правила охраны коммерческой тайны и технической документации.
     3. Оплата труда:
·    нормы и формы оплаты труда и ранжирование работ­ников;
·    оплата выходных, сверхурочных.
     4. Дополнительные льготы:
·    страхование, учет стажа работы;
·    пособия по временной нетрудоспособности, выходные пособия, пособия по
болезням в семье, в случае тяже­лых утрат, пособия по материнству;
·    поддержка в случае увольнения или ухода на пенсию;
·    возможности обучения на работе;
·    наличие столовой, буфетов;
·    другие услуги организации для своих сотрудников.
     5. Охрана труда и соблюдение техники безопасности:
·    места оказания первой медицинской помощи;
·    меры предосторожности;
·    предупреждение о возможных опасностях на производстве;
·    правила противопожарной безопасности;
·    правила поведения при несчастных случаях и порядок оповещения о них.
     6. Работник и его отношения с профсоюзом:
·    сроки и условия найма;
·    назначения, перемещения, продвижения;
·    испытательный срок;
·    руководство работой;
·    информирование о неудачах на работе и опозданиях на работу;
·    права и обязанности работника;
·    права непосредственного руководителя;
·    организации рабочих;
·    постановления профсоюзов и политика компании;
·    руководство и оценка исполнения работы;
·    дисциплина и взыскания, оформление жалоб;
·    коммуникация: каналы коммуникации, почтовые мате­риалы, распространение
новых идей.
     7. Служба быта:
·    организация питания;
·    наличие служебных входов;
·    условия для парковки личных автомобилей;
     8. Экономические факторы:
·    стоимость рабочей силы;
·    стоимость оборудования;
·    ущерб от прогулов, опозданий, несчастных случаев [2].
После осуществления общей программы следует перейти к специальной
(специализированной). Она охватывает вопросы, свя­занные конкретно с
каким-либо подразделением или рабочим мес­том и осуществляется как в формах
специальных бесед с сотрудниками того подразделения, в которое пришел новичок,
так и собеседований с руководите­лем (непосредственным и вышестоящим). В нее
должны быть включены следующие вопросы:
     1. Функции подразделения:
·    цели и приоритеты, организация и структура;
·    направления деятельности;
·    взаимоотношения с другими подразделениями;
·    взаимоотношения внутри подразделения.
     2. Рабочие обязанности и ответственность:
·    детальное описание текущей работы и ожидаемых ре­зультатов;
·    разъяснение важности данной работы, как она соотно­сится с другими в
подразделении и на предприятии в целом;
·    нормативы качества выполнения работы и основы оцен­ки исполнения;
·    длительность рабочего дня и расписание;
·    дополнительные ожидания (например, замена отсутст­вующего работника).
     3. Требуемая отчетность:
·    виды помощи, которая может быть оказана, когда и как просить о ней;
·    отношения с местными и общегосударственными ин­спекциями.
     4. Процедуры, правила, предписания:
·    правила, характерные только для данного вида работы или данного
подразделения;
·    поведение в случае аварий, правила техники безопасности;
·    информирование о несчастных случаях и опасности;
·    гигиенические стандарты;
·    охрана и проблемы, связанные с воровством;
·    отношения с работниками, не принадлежащими к дан­ному подразделению;
·    правила поведения на рабочем месте;
·    вынос вещей из подразделения;
·    контроль за нарушениями;
·    перерывы (перекуры, обед);
·    телефонные переговоры личного характера в рабочее время;
·    использование оборудования;
·    контроль и оценка исполнения.
5.      Представление сотрудников подразделения [2].
Данные программы можно использовать как для первичной, так и для вторичной
адаптации. Так как адаптация молодых работников, ко­торые еще не имеют
профессионального опыта, отличается тем, что она заключается не только в
усвоении информации об организации, но и в обучении самой работе, поэтому в
программу адаптации обя­зательно должно входить обучение.
Особые потребности в адаптации испытывают сотрудники старшего возраста. Они
также нуждаются в обучении и их потребности где-то схожи с потребностями
молодых работников, и им зачастую труднее вписаться в коллектив. Свои
осо­бенности имеет адаптация инвалидов, сотрудников, вернувшихся после
прохождения учебных курсов. [1]
Особо следует отметить адаптацию женщин, выходящих на работу после отпуска по
уходу за ребенком. Чем дольше она находится дома, тем сложнее ей включиться в
трудовой ритм. Связано это с тем, что, во-первых, после ее выхода на работу
обычно обнаруживается большой пробел в знаниях (за три года может очень
многое поменяться, например, появиться новое программное обеспечение или
новые технологии). Во-вторых, нарушается ритм жизни: во время отпуска женщина
сама планировала свое время, выйдя же на работу, она вынуждена находится по-
ложенное количество времени на одном месте. В-третьих, возникает
психологический барьер, при котором женщина должна опять принять статус
подчиненной. [9]
Все это нельзя оставлять без вни­мания и необходимо учитывать при составлении
программ по адап­тации.
    Оценка состояния работы по адаптацииВ течение всего адаптационного периода руководитель должен  неформально
обсуждать с сотрудником его взаимоотношения с коллективом подразделения, его
степень адаптации, контролировать выполнение индивидуального плана.
Периодически (не менее двух раз в первый месяц и одного раза в последующие)
контроль процесса адаптации должен осуществлять  специалист по кадрам.
В случае увольнения сотрудника во время адаптационного периода, руководитель
обязан направить его в течение двух недель в службу по персоналу для
собеседования.
Служба управления персоналом для выяснения истинных причин увольнения
собирает и анализирует соответствующую информацию. Одновременно оценивается
эффективность подбора персонала. Успешность адаптации зависит от характеристик производ­ственной среды и
самого работника. Чем сложнее среда, чем больше отличие ее от привычной среды
на прежнем месте работы, чем больше связано с ней изменений, тем труднее
проходит процесс адаптации.
Адаптация как процесс характеризуется определенной продолжительностью, и
следовательно, имеет свое начало и окончание. Если в отношении начала
адаптации вопросов не возникает (это начало деятельности работника в новых
условиях), то определить ее окончание весьма трудно. Дело в том, что
адаптация — это процесс, протекающий постоянно в меру изменения факторов
внешней среды трудовой деятельности работника, да и изменения самого
человека. Поэтому адаптация имеет отношение и к человеку, который не менял
рабочего места.
С позиций управления кадрами, формирования трудового потенциала, определения
сроков адаптации большое значение имеет выяснение такого понятия, как
предел адаптации.
При определении сроков адаптации (а с ними и возможного ущерба) в качестве ее
предела, или точки отсчета завершения ее как процесса, могут использоваться
определенные количественные показатели, характеризующие отдельные стороны
адаптации, или система показателей. В частности, можно выделить:
·    объективные показатели — уровень и стабильность
количественных показателей труда;
·    субъективные показатели — уровень удовлетворенности своей
профессией, условиями труда, коллективом и др. [3]
Перечисленные  показатели имеют отношение к непосредственным результатам работы,
тогда как зачастую требуется проанализировать конкретную работу каждого
задействованного в адаптации подразделения. В этом случае необходимо учитывать
следующие показатели (так, как они представлены в учебном пособии Кибанова):
составление программ по адаптации; проведение лекций, семинаров; работа с
молодежью; составление программ адаптации; знакомство с предприятием;
знакомство с рабочим местом; объяснение задач, требований к работе; введение в
коллектив; поощрение помощи новичкам со стороны наставников; обучение молодых
рабочих [1].
Другой подход к оценке производственной адаптации исходит из характеристики и
результатов каждой из ее сторон.
Так, для характеристики психофизиологической адаптации, особенно на работах с
большим физическим напряжением (например, для оценки степени тренированности,
как одного из результатов адаптации) используются показатели выработки и
энергозатрат, а также показатели состояния сердечно-сосудистой системы,
функции кровообращения, дыхания, скорость восстановления и т.п.
Профессиональную адаптацию, как полное и успешное овладение профессией,
характеризуют такие показатели, как степень освоения норм времени (их
выполнение, достижение среднего процента, сложившегося в коллективе), выход
на средний уровень брака продукции по вине работника и др.
К показателям, характеризующим социально-психологическую адаптацию, относятся
уровень психологической удовлетворенности новой для человека производственной
средой в целом и ее наиболее важными для него компонентами, характером
взаимо­отношений с товарищами, администрацией, удовлетворенность своим
положением в коллективе, уровень удовлетворения жизненных устремлений и др.
[]
Получить отклик от работника по многим из этих вопросов могут помочь
разнообразные вопросники, которые должны быть предъявлены работнику после
предполагаемого завершения периода адаптации. Один из таких вопросников
предложен Кибановым. Его основные вопросы:
1.      Укажите срок работы в данной организации:
2.      Ваше место работы или учебы до поступления в организацию.
3.      Кто повлиял на Ваш выбор профессии?
4.      В какие периоды Вам наиболее необходима помощь руководи­теля?
5.      Как часто Вам нужна в работе помощь коллег?
6.      В какой период Вашей деятельности Вы почувствовали в себе
профессиональные навыки?
7.      В какой период Вы почувствовали, что вошли в коллектив?
8.      Устраивает ли Вас занимаемое место в коллективе?
9.      Представьте себе, что по каким-либо причинам Вы уволились из
организации. Вернулись ли бы Вы через некоторое время на свое прежнее место
работы?
10.  Бывают ли у Вас конфликты с руководителем подразделения, с заместителем
руководителя, с исполнителями?
11.  В какой мере выражены в Вашей работе следующие критерии: стремление к
глубокому знанию дел в организации; интерес к делам и перспективам коллектива;
внимание к событиям, имеющим прямое отношение к профессиональным обязанностям;
стремление принимать самое активное участие в принятии решений; стремление
начатое дело доводить до конца; чувство принадлежности к коллективу; активное
отношение к окружающим?
12.  Материальная помощь со стороны родителей:
13.  Жилищные условия:
14.  Интерес к продвижению:
15.  В какой мере выражены в Вашей работе следующие факторы: обеспеченность
работой; соответствие работы профессии; соответствие квалификации работе;
разнообразность работы; соответствие харак
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.