На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Оценка качества управления банком

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 07.10.2012. Сдан: 2012. Страниц: 20. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


 
Тема: «Проблемы наращивания собственных  средств (капитала)
  кредитных организаций»
Тема: «Оценка  качества управления банком» 
 

ОГЛАВЛЕНИЕ 

Введение              3 

1. Понятие управления  качеством организации        6
1.1.  Оценка  качества управления банком с точки зрения различных субъектов оценки   6
1.2. Принципы  менеджмента качества (международные  стандарты качества, семейство стандартов ИСО 9000)                   12
1.3. Менеджмент  систем и процессов в рамках  стандартов ИСО 9000             24 

2. Управление кредитной организацией: оценка качества и предъявляемые требования                     32
2.1. Организационная  структура  (рекомендации и требования  регулирующих органов)   32
2.2. Система принятия  решений и планирование деятельности (стратегическое планирование, организационная структура, система управления рисками, система управленческого информирования)                 53
2.3. Оценка качества  управления в рамках определения  соответствия банка требованиям  к участию в системе страхования  вкладов                  73 

3. Совершенствование  подходов к оценке  качества управления  кредитной организацией                    84
3.1. Требования Базеля II по вопросам управления кредитной организацией и задачи по совершенствованию российской нормативно-правовой базы               84
3.2. Пути совершенствования оценки качества управления кредитной организацией      101 

Заключение                  109 

Литература                             114 
 
 
 

 

Введение
       В настоящий момент в России назрел этап перемен в банковском секторе страны. Банковская система в целом преодолела последствия финансового кризиса. Возросла функциональная роль кредитных организаций в экономике, восстанавливается доверие к  банкам со стороны населения. На фоне этого создаются принципиально новые возможности по организации деятельности всей банковской системы страны и каждого отдельно взятого банка. Решение данных проблем и контроль со стороны регулирующего органа за состоянием данной работы в кредитных организациях имеет первостепенное значение.
       Эффективность банковской деятельности кроме макроэкономических и политических факторов определяется и уровнем управления кредитными организациями. Только там, где учитываются  мнения всех заинтересованных сторон, возможны надлежащая организация бизнеса, прибыльная работа и избежание конфликтов. Механизмы надлежащего корпоративного управления, разработанные международными организациями, помогают решить эти проблемы.
       Значение  этого тезиса особо подчеркивается и в принятой в апреле текущего года Стратегии развития банковского сектора Российской Федерации на период до 2008 года. Данная программа, предложенная Банком России и одобренная Правительством РФ, уделяет достаточно много внимания переходу банков на Международные стандарты финансовой отчетности и совершенствованию системы банковского надзора.
       В Стратегии отмечается, что развитие банковского сектора сдерживается рядом обстоятельств как внутреннего, так и внешнего характера.
       К внутренним препятствиям относятся  неразвитые системы управления, слабый уровень бизнес-планирования, неудовлетворительный уровень руководства в некоторых банках, их ориентация на оказание сомнительных услуг и ведение недобросовестной коммерческой практики, фиктивный характер значительной части капитала отдельных банках. Поэтому решение данных проблем и контроль со стороны регулирующего органа за состоянием этой работы в кредитных организациях имеют первостепенное значение.
       В исследовании Всемирного банка отмечаются следующие проблемы в области  корпоративного управления, характерные  для всех банков, действующих на развивающихся рынках:
       - использование устаревших банковских  процедур;
       - отсутствие формальных процедур  организации деятельности;
       - отсутствие стратегического плана  и явно выраженной политики;
       - неэффективные распределение обязанностей и организационная структура;
       Как можно видеть, отмечаемые недостатки охватывают практически все сферы  организации деятельности современного банка. А это, в свою очередь отражает неадекватность в той или иной степени, результатов деятельности российских банков и ожиданий их основных контрагентов и участников: потребителей услуг, государства и регулирующих органов, собственников (акционеров), работников.
       Устранение  этих несоответствий требует пристального внимания к проблемам корпоративного управления в банках, причем не только менеджмента, но и собственников и надзорных органов.
       Представляется  важным отметить, что необходимость  организации эффективной системы  управления в коммерческих банках обусловлена  следующими причинами:
    организация корпоративного управления в кредитных организациях является стратегической задачей реформирования банковской системы страны, направленной на минимизацию кризисных явлений в банковском секторе;
    эффективное управление в банках является существенным конкурентным преимуществом;
    повышение качества корпоративного управления стимулирует приток внешних и внутренних инвестиций в банковскую сферу, способствует процессу капитализации коммерческих банков;
    надлежащее корпоративное управление является необходимым условием функционирования эффективного банковского надзора;
    правильно организованный банковский менеджмент минимизирует риски ведения банковского дела и повышает доверие к российской банковской системе со стороны кредиторов и вкладчиков
       Основные  проблемы корпоративного управления для российского банковского сектора связаны не только с отсутствием практического опыта в применении его принципов, но и с особенностями институционального развития финансового посредничества на рынке банковских услуг. Начало переходу к двухуровневой банковской системе было положено всего лишь 15 лет назад в условиях тотального господства государственной собственности и слабых ростков экономической свободы. Достаточно сказать, что на первом этапе банковской реформы было создано пять государственных специализированных банков, которые впоследствии преобразовались в акционерные общества. Среди основных учредителей абсолютного большинства коммерческих банков были министерства и ведомства, а также государственные предприятия, значительная часть которых в скором времени вступила в полосу «передела собственности» и приватизации.
       В результате структура собственности, механизмы принятия решений и  контроля их выполнения в кредитных  организациях приобрели крайне запутанный характер. Во многих российских банках узкий круг высших менеджеров одновременно оказывается и собственниками, что существенным образом тормозит переход на цивилизованные принципы корпоративного управления.
       Восприятие  качества кредитной организации  в банковской системе в целом  имеет вполне прагматический характер. Оно реализуется в простой зависимости: чем ниже доверие банку, тем выше стоимость его заимствований на рынке, тем меньше срок, на который банк эти заимствования может привлекать. Качество обеспечивает банку конкурентное преимущество.
       Целью данной работы явилась разработка сводного собственного комплекса критериев по оценке качества правления банком с учетом принятых в мировой практике стандартов эффективного управления кредитной организации и существующих требований Банка России к управлению банками.
       Для реализации поставленной цели были проанализированы международные стандарты менеджмента  качества организации, требования к  корпоративному управлению Организации  экономического сотрудничества и развития, материалы Базельского комитета по банковскому надзору,  требования Банка России к системе управления  в рамках оценки соответствия критериям допуска в систему страхования вкладов.
       Работа  состоит из трех глав: «Понятие управления качеством организации», «Управление  кредитной организацией: оценка качества и предъявляемые требования», «Совершенствование подходов к оценке качества управления кредитной организацией». В заключении приведены выводы проведенного исследования.
     В первой главе «Понятие управления качеством  организации» рассмотрены походы к оценке качества управления кредитных организаций, обоснована рациональность оценки качества кредитной организации с позиции международных принципов менеджмента качества (семейство стандартов ISO 9000).
       Во  второй главе «Управление кредитной  организацией: оценка качества и предъявляемые требования» рассмотрены международные и российские требования к организационной структуре банков, системе принятия решений и планирования деятельности. Также в данной главе уделено внимание проводимой Банком России оценке качества управления  банком в рамках определения соответствия банка требованиям к участию в системе страхования вкладов.
       В третьей главе «Совершенствование подходов к оценке качества управления кредитной организацией» рассмотренные  предусмотренные Новым базельским соглашением по капиталу требования, в том числе к управлению кредитных организаций, обозначены основные проблемы по внедрению данных требований. Также в данной главе предложен перечень критериев, которые, по мнению автора, могут быть использованы при оценке управления банком.  

       1. Понятие управления  качеством организации
       1.1. Оценка качества управления банком с  точки зрения различных субъектов оценки 
       Специалисты  по  менеджменту  относят управление  современным банком  к из самых  сложных и интеллектуальных  сфер  человеческой  деятельности. Это утверждение вдвойне верно для нынешних  российских условий. Российские банкиры поставлены  в  чрезвычайные  обстоятельства:  банки объективно  находятся  в центре множества противоречивых, кризисных и труднопрогнозируемых процессов, происходящих в экономике, политике и социальной сфере. В то же время стремительное развитие  российских   банков  опережает   возможности   их   работников   и руководителей основательно овладеть всем арсеналом методов, приемов, знаний, столетиями   накапливаемых  в  странах  Запада,  обобщающих   огромный  опыт выживания и роста.
  Впрочем,  у этих обстоятельств есть  и свои плюсы.  Сегодня банкирами становятся и  удерживаются в этом качестве только  действительно талантливые люди.     Вместе с тем, как и любой быстро развивающийся организм, современный российский  банк  подвержен "болезням роста". Наиболее серьезная из них - неравномерность развития: в первую очередь развиваются те органы, системы и направления, которые дают быструю экономическую отдачу, такие, например, как реклама, рисковые финансовые  операции,  расширение перечня  предоставляемых услуг, поиск  новых  рынков. И существенно уступают, а порой и отсутствуют в работе банков  такие виды деятельности,  как  системный анализ, диагностика, прогнозирование внешней и внутренней  среды банка,   разработка   гибких стратегий, создание адаптивных  структур,  вовлечение  персонала в процесс управления - все то, что относится к сфере современного менеджмента.
      Современный менеджмент представляет  собой  систему идей и  приемов эффективного  построения и управления организациями. Эта система складывалась  под  влиянием реалий деловой жизни  развитых стран, которые нашли свое отражение  в работах  ведущих специалистов по менеджменту, таких, как Р.  Акофф, Р. Уотермен,  П. Вейл, П. Дракер, А. Морита. 
      Современный менеджмент не может быть  представлен  в виде четко сформулированных  правил, рецептов  деятельности. Попытки изложить  знание о таких сложных системах, как современные  организации, в  частности банки, в рамках жестких схем  и  правил неизменно  приводят к  неоправданному  упрощению,  искажению истинной  картины,  а  значит к  иллюзиям, заблуждениям  и ошибкам.  Поэтому современный менеджмент - это скорее система наиболее общих представлений об организациях,  новая   "управленческая   философия",  нежели  свод   готовых рецептов.
      Современный  менеджмент  основывается  на  следующих "постулатах":
1. Внешняя  среда организации чрезвычайно  изменчива и подвижна.
2.  Любой   сотрудник  фирмы   -   прежде  всего   личность   со  своими  многообразными и противоречивыми  потребностями и лишь  в последнюю  очередь - "инструмент" для обеспечения  прибыли.
3. Управление -  необыкновенно сложная сфера  человеческой деятельности, которой следует учиться всю жизнь.
     При характеристике банковской системы, конкретного  банка, как правило, применяют два  набора параметров – количественные и качественные. Количественные параметры, которые обычно использует Банк России, характеризуя деятельность банковского сектора, – доля активов в ВВП, объемы и динамика активов, капитала, кредитов, вкладов населения, степень освоения новых рынков, развития ритейлового бизнеса, потребительского кредитования и т. п. Наряду с ними существуют показатели "качества", формализовать которые сложнее. В данном случае применяется экспертное мнение, субъективные взгляды на качество, но оценить, сделать эти показатели сопоставимыми, сравнимыми достаточно сложно. Проблема качества банковской системы – это то, что сегодня выходит на первый план, то, что сдерживает наше развитие, в том числе по абсолютным показателям.
     Существует  понятие "организационный потенциал" – компании, банка, государственной  структуры, страны в целом. В Российской Федерации организационный потенциал организаций (на различных уровнях управления, в разных секторах экономики, с разными формами собственности) ниже, чем в странах, прошедших рыночную эволюцию ранее.
     Главным преимуществом успешных банков и  главной проблемой неуспешных банков, как правило, в подавляющем большинстве случаев является качество банка, качество его управления. Зачастую каков лидер, какова команда банка, таков и успех. И это относится не только к банку, но и к любой организации. В первую очередь качество банка определяется уровнем развития корпоративного управления, риск-менеджмента, внутреннего контроля, системы мотивации менеджмента, деловой культуры менеджеров. К сожалению, сегодняшний уровень развития российской банковской системы по многим параметрам отстает oт западных стран, то же можно сказать и о качестве управления.
     Восприятие  качества кредитной организации  в банковской системе в целом  имеет вполне прагматический характер. Оно реализуется в простой  зависимости: чем ниже доверие банку, тем выше стоимость его заимствований на рынке, тем меньше срок, на который банк эти заимствования может привлекать. Качество обеспечивает банку конкурентное преимущество.
     Как определить критерии качества? Решение  данной проблемы является комплексной, сложной и трудоемкой задачей, требующей всестороннего анализа кредитной организации во всех аспектах ее деятельности. Целесообразно рассмотреть качество кредитной организации, как минимум, с четырех сторон: со стороны клиента; инвестора и акционера; контролирующих органов (Центрального банка Российской Федерации); со стороны менеджмента самого банка.
     Главными  критериями, формирующими понятие качества банка для каждой группы, являются следующие:
Для клиента: получение продукта (услуги) с желаемыми характеристиками, с допустимым для себя риском и приемлемым качеством обслуживания.
Для инвестора/акционера: устойчивость и абсолютная величина темпов увеличения рыночной стоимости (капитализация) бизнеса.
Для менеджмента  банка: долговременная конкурентоспособность и стабильное развитие банка (во всех аспектах).
Для органов  государственного надзора и регулирования: соблюдение интересов общества и государства.
     Каждый  из перечисленных субъектов в  оценке качества банка преследует свои собственные цели, имеет свои подходы, использует доступную ему информацию, и соответственно понимание качества кредитной организации может быть различным. Тем менее, качество  - обобщенная характеристика кредитной организации, определяющая ее ценность для клиентов, акционеров, контролирующих органов и менеджмента.
     Общая оценка качества банка в настоящее время производится путем анализа его финансовой отчетности, финансовых показателей его деятельности. Вместе с тем, финансовые показатели деятельности являются лишь характеристикой банка в определенный момент времени (на отчетную дату), на их основании  невозможно провести всеобъемлющую оценку текущей деятельности кредитной организации и тем более ее перспектив. Даже самый надежный (с позиции финансовых показателей деятельности) банк в результате принятия неверного управленческого решения в короткие сроки может потерять, например, ликвидность или значительную часть кредитного портфеля. Для формирования более объективного мнения о состоянии дел в кредитной организации необходимо оценивать и систему качества внутренней организации и управления. Именно эффективность управления банком предопределяет финансовые показатели его деятельности, достижение тех или иных финансовых параметров является следствием принятия и реализации соответствующих управленческих решений, т. е. следствием плохого или хорошего управления.
     Для клиента показателями качества банка  являются:  наличие  желаемых потребительских свойств продукта (тарифы, ставки, сроки, условия); набор предоставляемых услуг; финансовая устойчивость; масштаб и имидж банка как организации; аккуратность и точность в обслуживании; удобство месторасположения и график работы банка; быстрота обслуживания, вежливость и корректность персонала; возможность взаимодействия с персоналом, отзывчивость на потребности и предложения; основательность и ухоженность зданий банка и интерьер помещений.
     Наиболее  очевидным стимулом для инвестора/акционера, вкладывающего средства в коммерческий банк, является желание приумножить  свой капитал. При этом, если инвестор имеет идеологию "рантье", то он рассчитывает на стабильное и долговременное получение дивидендов. При другом подходе инвестор имеет спекулятивный интерес, заключающийся в том, чтобы в как можно более короткие сроки реализовать (продать) бизнес по цене, превышающей стоимость вложенных средств. Для этого необходимо, чтобы рыночная стоимость бизнеса, в который инвестор вложил свои средства, значительно превысила балансовую стоимость банка, осуществляющего данный бизнес. И в первом и во втором случае инвестор заинтересован в том, чтобы предприятие было эффективным, т. е. удовлетворяло бы его пониманию качества.
     Таким образом, для инвестора/акционера  качество кредитной организации  выражается в следующем: рыночная стоимость  акции (пая);  прибыль и начисляемые  дивиденды; финансовая устойчивость; динамика изменения стоимости акций; эффективность системы управления; финансовая прозрачность; управленческая прозрачность; квалификация менеджмента.
     Качество  банка с точки зрения его менеджмента, как  правило подразумевает: конкурентоспособная  широта спектра продуктового ряда (для выбранного типа банка: универсальный, корпоративный, ритейловый, инвестиционный и т. п.); конкурентоспособные потребительские ценности каждого продукта (тарифы, ставки, условия, сроки); ликвидность и финансовая устойчивость; эффективность системы управления; способность быстро адаптироваться к внешним факторам влияния, к новым стратегическим решениям; устойчивый рост  собственного капитала; диверсификация (новые отрасли, новые сегменты) и рост клиентской базы (количественный по выбранному сегменту); расширение географии бизнеса и спектра предлагаемых продуктов и услуг; эффективность системы управления (обеспечивает устойчивость).
     Для надзорного органа, цель которого обеспечивать соблюдение интересов государства  и общества в отношении деятельности банков и банковской системы в целом, при определении качества наиболее важны такие параметры как: соблюдение требований законодательства, регулирующего сферу банковской деятельности и валютные операции; соблюдение прав кредиторов и вкладчиков; соблюдение пруденциальных норм, отчислений в фонд обязательных резервов, соблюдение правил бухгалтерского учета и отчетности; финансовая и управленческая прозрачность.
     Нетрудно  заметить, что интересы клиентов, акционеров и надзорного органа во многом совпадают. Причем достижение целей каждого из субъектов напрямую зависит от результатов деятельности менеджмента банка, информационной открытости кредитной организации, ее технологической и финансовой прозрачности. Приведенные показатели качества и их характеристики являются следствием достижения оптимального уровня вполне конкретных показателей, определяющих качество работы кредитной организации (количественные процессы - качественный результат). Интегральными показателями организационной системы (качества корпоративного управления) являются так называемые критерии результативности, к которым относятся: прибыльность; экономичность; производительность; надежность; качество продуктов и услуг; качество персонала; восприимчивость к новшествам; действенность.
     Исходя  из этого, резонно сделать вывод, что понятие эффективность коммерческого банка не замыкается лишь на одном из перечисленных критериев, а представляет собой комплексную категорию, учитывающую все факторы влияния в их взаимосвязи, а эффективным может считаться тот банк, менеджмент которого имеет соответствующие управленческие технологии и инструментарий для контроля текущего состояния, нахождения и поддержания оптимального баланса между критериями.
     Действительно, интересы инвестора, клиента, общества и государства не будут соблюдены, если управляющий менеджер банка в погоне за сиюминутной прибылью забудет о ликвидности или необходимости в новациях, о качестве продуктов и услуг, или, стремясь любой ценой достичь наивысшего их качества, потеряет конкурентоспособную производительность и экономичность.  Следовательно, для нахождения и поддержания оптимального баланса (в условиях постоянно меняющейся внешней среды - предпочтений клиентов, деятельности конкурентов, изменений в законодательстве и т. п.) необходимо как минимум иметь измеряемые критерии, по которым можно оценивать эффективность, а также знать и уметь управлять ими и их взаимосвязями.
     Совокупность  количественных и качественных индикаторов, характеризующих состояние банка  как организационной системы, их динамика должны рассматриваться менеджментом как комплексная характеристика, отражающая соответствие коммерческого банка поставленным целям на каждом временном отрезке его функционирования. Одной из основных задач менеджеров кредитной организации является нахождение и поддержание в оптимальном сочетании всех критериев результативности. Для этого, в свою очередь, необходимо определить: каковы значимость и относительный вес каждого критерия для данной кредитной организации в данный период ее развития; каким измерителем выразить каждый критерий; как увязать измерители между собой, приводя их к общему знаменателю; и самое главное - как построить систему управления критериями и как ее эксплуатировать в повседневной практике.
     В соответствии с современными подходам к управлению выделяют три ключевых фактора успеха или неуспеха, постоянно находящиеся (по крайней мере - должны находиться) под пристальным вниманием руководителей кредитной организации:
1) стратегия  развития бизнеса (определяет  правильное позиционирование банка на рынке продуктов и услуг, правильный выбор клиентских сегментов, при обоснованно приемлемом прогнозе перспектив развития рынка и деятельности конкурентов);
2) квалификация  и мотивация персонала; 
3) внутренняя  организация и технологии управления.
     Эти факторы образуют ядро организационного инжиниринга, формирующего качество кредитной  организации. Однако, если в отношении  первых двух факторов большинство банков практически находятся в равном положении (рынок традиционных продуктов  освоен, новации в продуктах и услугах, возникающие в одном месте через 3 - 6 месяцев уже теряют свою актуальность, уровень рентабельности и квалификация персонала банков в среднем одинаковы), то наиболее важным для достижения конкурентного качества (и, соответственно, удержания конкурентных преимуществ) становится оптимальность внутренней организации и внутренних управленческих технологий.
     Данное  утверждение соответствует и  пониманию качества банка с точки  зрения международных стандартов (система  стандартов ISO 9000).  

     1.2. Принципы менеджмента  качества (международные  стандарты качества, семейство стандартов ИСО 9000)
     Семейство стандартов ISO 9000 ведет свою историю  с 1987 года, когда Международная Организация  по Стандартизации (International Organization for Standardization или ISO) утвердила первую версию универсальных стандартов сертификации систем качества: ISO 9000 /87. За основу при разработке стандартов ISO 9000 были приняты стандарты, использовавшиеся министерством обороны США для оценки систем обеспечения качества поставщиков оборонной продукции. Методологической базой стандартов стал подход Управления комплексным качеством (Total Quality Management).
     Целостная концепция всеобщего управления качеством была создана в 80-х – 90-х годах. Она базировалась на достижениях многих наук и прежде всего на системных подходах и анализе (60-е, 70-е годы Берталанфи и др.), поведенческих науках (Маслоу, Мак-Грегор и др.) и научной организации труда (научном менеджменте, 1900 – 1940 гг., Тейлор и др.). Концепция всеобщего управления качества зародилась в США, ее идеологами были Деминг, Джуран и Кросби. В полном объеме данная концепция была реализована в Японии, именно американские ученые-экономисты Эдвард Деминг  и Джосеф Джуран, направленные согласно плану Маршалла для оказания помощи разрушенной в ходе войны экономике Японии, впервые сформулировали общепризнанные принципы, которые и составили концептуальную основу TQM. Эти принципы стали главной составляющей феномена под названием «японское чудо».

  Фундаментальные требования менеджмента качества сформулированы следующим образом (принципы TQM):

    1. Удовлетворённость  потребителей (понимать их потребности,  стремиться удовлетворить их  запросы сейчас и в будущем).
    2. Процессный подход (определить процессы, документировать (если нет), понимать взаимодействие).
    3. Постоянное улучшение (поиск и устранение проблем, нововведения в технологии и в управлении).
    4. Роль руководства (демонстрировать приверженность на собственном примере, чёткое определение перспектив, целей, обеспечение ресурсами, признание вклада людей, создание климата в коллективе).
    5. Вовлечение персонала (работники всех уровней вовлечены, составляют сам коллектив, непосредственно обеспечивают качество, получают удовлетворение от работы).
    6. Системный подход к управлению (цели определяются, достигаются, согласуются между собой).
    7. Метод принятия решений, основанный на фактах (собираются и анализируются данные, подтверждается выполнение, фиксируется результат).
    8. Взаимовыгодные отношения с поставщиками (выбор, ранжирование, поощрение надёжных поставщиков).
     В общих чертах, ISO 9000 - это схема  для проведения бизнес-процедур таким  образом, чтобы обеспечить наивысшее  возможное качество работы компаний. Схема эта охватывает все этапы  выпуска продукции и предоставления услуг: закупку сырья или комплектующих, анализ контракта, контроль качества, проектирование, создание, обработку, доставку, обучение персонала, а также обслуживание и поддержку клиентов. Стандарты серии ИСО-9000 представляют собой набор требований, которые охватывают те направления деятельности, которые в той или иной степени все равно выполняются на любом предприятии.
     Сегодня в мире более трехсот тысяч  предприятий сертифицировали свои системы качества по стандартам ИСО  серии 9000. В России их не так много, но их число прогрессивно увеличивается. Эти стандарты стали самыми из-за значительных рекламных преимуществ, которые они дают обладателю сертификата перед ближайшими конкурентами. И они находят себе все большее применение не только в свободном бизнесе. Некоторые государственные организации, не имеющие прямых конкурентов, сертифицируют свои системы качества для завоевания к себе дополнительного доверия общественности, что особенно важно в странах, имеющих репутацию демократических, где все структуры управления во многом зависят от общественного мнения. Среди таких организаций - Датская налоговая инспекция, Правительство Австралии, ряд тюрем в США и Великобритании и пр. К примеру, британская тюрьма Doncaster из собственных средств разработала и сертифицировала систему качества по ИСО-9001 для привлечения к себе внимания государственных инвесторов и во многом преуспела, так как пресса сразу дала положительный отклик, укрепив за Doncaster имидж организации, которая больше других себе подобных заботится о правах человека. Среди российских предприятий, внедривших систему стандартов ИСО 9000, можно привести пример ОАО "Пивоваренная компания "Балтика".
      Что сегодня отличает компании мирового класса от посредственных? К примеру, Xerox. К концу 60-х годов у этой компании было все: самый фантастический в США рост прибыли и оборотов, самый современный центр научных исследований, самые опытные менеджеры из лучших корпораций (Ford, General Motors, IBM). Тем не менее, этот гигант, живое воплощение "американской мечты", к 1982 году был поставлен перед нелегким выбором: отдать рынок японцам (за шесть лет доля Xerox на рынке упала с 80 до 13%), или же кардинально изменить свое отношение к качеству продукции. При помощи консультантов руководители Xerox разработали собственную программу, получившую название "Лидерство через качество", и через восемь лет планомерного внедрения этой программы в тяжелейшей борьбе сумели отыграть у японцев 6% рынка, заметно поправив при этом свои дела и завоевав тем временем в 1988 году премию им. Малкольма Болдриджа - национальную премию США в области качества (Malcolm Baldrige National Quality Award, MBA).
      Опыт  последних десятилетий показал, что именно качество выпускаемой  продукции характеризует сегодня  все без исключения компании мирового класса, в число которых сумел вернуться и Xerox. Те компании, что рассчитывают успешно конкурировать не столько качеством, сколько ценой, жестоко заблуждаются: Во-первых, современный покупатель скорее переплатит тому конкуренту, чей товар окажется качественнее. Во-вторых, чем эффективнее работает система качества, тем более дешевые товары она производит. Так что отсидеться за низкой ценой, торгуя посредственной продукцией, удастся не долго. Так уже было, когда японские автомобили и аппараты бытовой электроники ворвались на американский рынок. Так случится еще не раз, потому что законы экономики работают так же безотказно, как и законы физики. Иной раз говорят: единственно правильный способ завоевать потребителя (а значит и рынок) - конкурировать не с компаниями, а с их системами качества. Важно только при этом помнить слова бывшего президента Европейской организации по качеству (European Organization for Quality, EOQ) Т.Конти: "Стандарты ИСО-9000 могут при бездумном их применении стать фактором, сдерживающим прогресс".
      Стандарты ИСО 9000 не устанавливают жестких правил, они только определяют, что подлежит управлению, предусматривая ряд требований, подлежащих выполнению. В стандартах не упоминается о том, как должно обеспечиваться управление отдельными процессами, что предусматривает достаточную гибкость в данном вопросе. Компании, осознающие цель внедрения системы качества, имеют, таким образом, возможность создания гибкой системы, устраивающей их самих и их клиентов. Вскоре для них становятся очевидными преимущества, которые может привнести эффективная система качества.
      Обеспечение качества и стандарты ИСО 9000, в  частности, со всей очевидностью нацелены в первую очередь на предупреждение несоответствий, а не на их обнаружение. Но даже в этом случае стандарты  содержат разделы, касающиеся проверок и корректирующих действий, что очень важно, поскольку человеческий фактор будет существовать всегда. Сейчас возникло понимание того, что проверка не повышает качества, упор всегда следует делать на обеспечении и предупреждении. Предупреждение экономит деньги, снижает объем работ и способствует большему удовлетворению от работы, позволяя людям качественно выполнять работу и получать за нее деньги. При исследовании работы менеджеров, как в сфере производства, так и в сфере услуг показало, что 60% своего времени они тратят на устранение последствий несоответствий. Какой бы экономии мы достигли, если бы могли изначально предупредить эти несоответствия! С другой стороны, Геничи Тагучи (Genichi Taguchi), ведущий японский специалист в области качества и надежности, показал, что одна денежная единица, затраченная на предупреждение, экономит 10,000 денежных единиц в производстве.
      Стандарты требуют создания эффективной системы  качества, ее документирования и управления ее работой. Это позволяет каждому знать все о своей работе и о том, как ее выполнять. В результате, недостатки и затраты можно определить заранее и устранить. Одновременно, возрастает возможность передачи фирменных технологий внутри компании, что облегчает введение в курс дела новых сотрудников.
      Семейство стандартов ИСО 9000, перечисленных ниже, было разработано для того, чтобы  помочь организациям всех видов и  размеров внедрять и обеспечивать функционирование эффективных систем менеджмента  качества:
      - ИСО 9000-2001 описывает основные  положения систем менеджмента  качества и устанавливает терминологию  для систем менеджмента качества;
      - ИСО 9001-2001 определяет требования  к системам менеджмента качества  для тех случаев, когда организации  необходимо продемонстрировать свою способность предоставлять продукцию, отвечающую требованиям потребителей и установленным к ней обязательным требованиям, и направлен на повышение удовлетворенности потребителей. Данный стандарт охватывает всю деятельность организации, рассматривая процессы обеспечения качества продукции от её разработки до эксплуатации. ИСО 9001 представляет базовую модель системы для обеспечения качества и применяется при сертификации той организации, которая имеет как производственные, так и разрабатывающие подразделения;
      - ИСО 9002 учитывает лишь процессы производства и испытания продукции и применяется при проверках и сертификации той организации, которая имеет только производственные подразделения. ИСО 9003 используется, когда соответствие установленным требованиям должно выполняться в процессе окончательного контроля и испытаний. ИСО 9003 рассматривает только испытания готовой продукции. Таким образом, ИСО 9001, как наиболее полный, включает в себя стандарт ИСО 9002, который, в свою очередь, включает стандарт ИСО 9003;
      - ИСО 9004-2001 содержит рекомендации, рассматривающие как результативность, так и эффективность системы  менеджмента качества. Целью этого  стандарта является улучшение  деятельности организации и удовлетворенность  потребителей и других заинтересованных сторон. Стандарт ИСО 9004 содержит рекомендуемую структуру системы качества, характеристики её основных элементов, требования к организационной структуре, составу и содержанию данных, которые применяются в системе качества. В ИСО 9004 рассмотрены экономические аспекты качества, статьи затрат на качество, даются указания по проведению внутренних проверок (аудитов) качества, позволяющих руководству организации оценить степень готовности к стабильной поставке продукции, отвечающей стандартам качества;
      - ИСО 19011:2002  содержит методические  указания по аудиту (проверке) систем  менеджмента качества и охраны  окружающей среды.
      Вместе  они образуют согласованный комплекс стандартов на системы менеджмента  качества, содействующий взаимопониманию  в национальной и международной торговле.
      Принципы  менеджмента качества. Для успешного руководства организацией и ее функционирования необходимо направлять ее и управлять систематически и прозрачным способом. Успех может быть достигнут в результате внедрения и поддержания в рабочем состоянии системы менеджмента качества, разработанной для постоянного улучшения деятельности с учетом потребностей всех заинтересованных сторон. Управление организацией включает менеджмент качества наряду с другими аспектами менеджмента.
      Восемь  принципов менеджмента качества были определены для того, чтобы  высшее руководство могло руководствоваться  ими с целью улучшения деятельности организации.
      а) Ориентация на потребителя. Организации  зависят от своих потребителей и  поэтому должны понимать их текущие и будущие потребности, выполнять их требования и стремиться превзойти их ожидания.
      б) Лидерство руководителя. Руководители обеспечивают единство цели и направления  деятельности организации. Им следует  создавать и поддерживать внутреннюю среду, в которой работники могут быть полностью вовлечены в решение задач организации.
      в) Вовлечение работников. Работники всех уровней составляют основу организации, и их полное вовлечение дает возможность  организации с выгодой использовать их способности.
      г) Процессный подход. Желаемый результат достигается эффективнее, когда деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как процессом.
      д) Системный подход к менеджменту. Выявление, понимание и менеджмент взаимосвязанных процессов как  системы содействуют результативности и эффективности организации при достижении ее целей.
      е) Постоянное улучшение. Постоянное улучшение  деятельности организации в целом  следует рассматривать как ее неизменную цель.
      ж) Принятие решений, основанное на фактах. Эффективные решения основываются на анализе данных и информации.
      и) Взаимовыгодные отношения с поставщиками. Организация и ее поставщики взаимозависимы, и отношения взаимной выгоды повышают способность обеих сторон создавать  ценности.
      Эти восемь принципов менеджмента качества образуют основу для стандартов на системы менеджмента качества, входящих в семейство ИСО 9000.

      Принцип 1 - Ориентация на потребителя. Потребители - главный источник прибыли организации. Поэтому нельзя ограничиваться простым удовлетворением формальных требований потребителя, зафиксированных в договоре, технических условиях или иных документах. Надо пытаться предугадать невысказанные желания потребителя и постараться удовлетворить их. Искреннее стремление к этому может быть даже важнее самого результата.

      Применение  этого принципа предполагает:

      • понимание всего диапазона потребностей и ожиданий потребителя относительно продукции, дисциплины поставки, цены, надежности и т.д.;
      • обеспечение сбалансированного  подхода к потребностям и ожиданиям  потребителей и других заинтересованных лиц (владельцев, сотрудников, поставщиков местного сообщества и общества в целом);
      • доведение этих потребностей и ожиданий до сведения всех в организации;
      • измерение удовлетворенности потребителя  и соответствующие действия на основе результатов этого измерения;
      • управление отношениями с потребителем.
      Успешное  применение принципа дает следующие  преимущества:
      •для  формулировки политики и стратегии - потребности потребителя и других заинтересованных сторон становятся понятными для всех в организации;
       для установления целей и показателей - достигается непосредственная связь этих целей и показателей с потребностями и ожиданиями потребителя;
       для оперативного управления - улучшение показателей организации ведет к удовлетворению потребителя;
      • для управления человеческими ресурсами - гарантируется, что персонал знает требования потребителей организации и умеет их удовлетворять.

      Принцип 2 - Лидерство руководителя.  Никакое серьезное дело не будет выполнено с наибольшим эффектом, если люди, которые его возглавляют, не возьмут на себя лидерские функции. Руководитель-лидер - необходимое условие устойчивого успеха.

      Применение  этого принципа предполагает:

      • умение прогнозировать ситуации и осуществлять руководство, принимая во внимание накопленный опыт;
      • понимание изменений во внешнем  окружении и умение реагировать  на них;
      • принятие во внимание потребностей всех заинтересованных сторон, включая потребителей, владельцев, сотрудников, поставщиков, местное сообщество и общество в  целом;
      • формирование ясного видения будущего организации;
      • формирование ценностей и этических  ролевых моделей на всех уровнях  организации;
      • создание в организации атмосферы  доверия;
      • предоставление сотрудникам необходимых  ресурсов и делегирование им полномочий, адекватных взятой ими на себя ответственности, и установление их обязательной отчетности;
      • поощрение сотрудников и признание  их вклада в постоянное улучшение  деятельности организации;
      • ведение открытого и честного обмена информацией;
      • непрерывное обучение сотрудников;
      • постановка достижимых целей и показателей, вызывающих у сотрудников стремление к самосовершенствованию и постоянному  улучшению деятельности организации;
      • применение стратегии организации  для достижения установленных целей  и показателей.

      Успешное применение принципа дает следующие преимущества:

       для формулировки политики и стратегии - устанавливается и широко обсуждается ясное видение будущего организации;
       для установления целей и показателей - установленное видение организации трансформируется в измеримые цели и показатели;
       для оперативного управления - вовлеченные люди с делегированными полномочиями, достигая собственных целей, способствуют достижению целей организации;
       для управления человеческими ресурсами - создается новая корпоративная культура, основанная на принципах мотивации, всеобщей информированности и преданности персонала.  

      Принцип 3 - Вовлечение людей. Чем больше люди, работающие в организации, действуют во благо этой организации, тем более светлые перспективы открываются перед ней. Людей необходимо мотивировать к качественному труду и, тем самым, вовлекать в процессы постоянного улучшения деятельности организации. Современная организация - система взаимодействующих команд.

      Применение  этого принципа предполагает следующие действия со стороны персонала:

      • принятие ответственности за определенный круг задач и решение возникающих  при этом проблем;
      • активный поиск возможностей для  улучшений;
      • активный поиск возможностей повышения  уровня компетентности, знаний и опыта;
      • свободный обмен знаниями и опытом внутри команд и групп;
      • сосредоточение на создании ценности для потребителей;
      • новаторство и изобретательность  при формулировании будущих целей  организации;
      • стремление к улучшению имиджа организации  у потребителей, местного сообщества и общества в целом;
      • получение удовлетворения от работы;
      • энтузиазм в работе и гордость за принадлежность к своей организации.

      Успешное  применение принципа дает следующие  преимущества:

       для формулировки политики и стратегии - люди эффективно участвуют в улучшении политики и стратегии организации;
       для установления целей и показателей - люди, наделенные полномочиями, становятся "хозяевами" соответствующих процессов и целей организации;
       для оперативного управления - люди оказываются вовлеченными в принятие соответствующих решений и в процесс улучшения;
       для управления человеческими ресурсами - повышается удовлетворенность людей своей работой и стремление к самосовершенствованию на благо развития организации.
      Принцип 4 - Процессный подход. Все виды действий, совершаемых в организации, имеет смысл рассматривать как процессы - логически упорядоченные последовательности (алгоритмы) этапов (шагов, элементов), преобразующих входы в выходы. Процессный подход открывает широкие возможности для визуализации, а значит и для вовлечения сотрудников.

      Применение  этого принципа предполагает:

       определение такого процесса, с помощью которого достигается желаемый результат;
      • определение и измерение входов и выходов этого процесса;
      • выявление внутренних и внешних потребителей, поставщиков и других заинтересованных лиц процесса;
      • выявление способа «общения»  участников процесса с функциональными  подразделениями организации;
      • оценка возможных рисков, последствий  и влияния процессов на потребителей, поставщиков и других заинтересованных сторон;
      • установление ответственности, полномочий и четких взаимодействий для управления процессом;
      При разработке процесса рассмотрение его  этапов, действий, потоков, методов  контроля, потребностей в обучении, оборудования, технологии, информации, материалов и других ресурсов, требуемых для достижения запланированного результата.
      Успешное  применение принципа дает следующие  преимущества:
       для формулировки политики и стратегии - реализация определенных процессов приведет к более предсказуемым результатам, лучшему использованию ресурсов, более коротким временам циклов и меньшим затратам;
       для установления целей и показателей - понимание возможностей процессов порождает цели и показатели, вызывающие стремление к постоянному улучшению на основе непрерывного совершенствования;
       для оперативного управления - применение процессного подхода ко всем операциям дает снижение затрат, предупреждение ошибок, управление вариацией, сокращение времен циклов и более предсказуемые результаты;
       для управления человеческими ресурсами - установление эффективных по затратам процессов управления (прием на работу, обучение, тренировка), согласование этих процессов с потребностями организации в квалифицированном персонале, обладающем большими возможностями для совершенствования.

      Принцип 5 - Системный подход к менеджменту. Создание и управление системой взаимодействующих динамичных процессов для достижения поставленной цели способствует повышению результативности и эффективности деятельности организации. Системный подход, прежде всего, ведет к увязыванию задач, возникающих в рамках концепции качества, с миссией организации, ее видением, стратегическими целями и Политикой в области качества.

      Системный подход требует координации всех аспектов деятельности, применения "проектного стиля" организации работ, вовлечения людей в управление, делегирования им полномочий и оказания им доверия. Это - процессный, гуманистический подход к менеджменту, разрушающий барьеры между подразделениями.

      Системный подход ведет к пересмотру наших представлений об организации. Этот принцип, как и все остальные, ведет к пересмотру логики бизнеса.

      Применение  этого принципа предполагает:

      • формирование системы на основе определения  или разработки процессов, влияющих на достижение поставленной цели;
      • структурирование системы для достижения цели самым эффективным способом;
      • понимание взаимозависимостей процессов  в системе, разрушающих барьеры  между подразделениями;
      • постоянное улучшение системы на основе измерения, анализа процессов и оценки их результатов;
      • установление ограничений на ресурсы  до начала действий.

      Успешное  применение принципа дает следующие  преимущества:

       для формулировки политики и стратегии - создание исчерпывающих и способствующих улучшению планов, которые связывают функциональный и процессный подходы;
       для установления целей и показателей - цели и показатели отдельных процессов согласуются с ключевыми целями организации;
       для оперативного управления - получение возможности широкого обзора эффективности процессов, ведущего к пониманию причин проблем и к своевременным действиям по улучшению;
       для управления человеческими ресурсами - обеспечение лучшего понимания ролей и ответственности при достижении общих целей путем организации командной работы, ведущей к устранению барьеров между подразделениями.

      Принцип 6 - Постоянное улучшение. Постоянное улучшение деятельности организации в целом следует рассматривать как ее неизменную цель. Постоянное улучшение начинается с человека, и первый шаг на пути улучшения - совершенствование его личных качеств, знаний, навыков и умений. Второй шаг -совершенствование работы команды, прежде всего, за счет систематического обучения и создания доброжелательной атмосферы. Третий шаг - улучшение «среды обитания», рабочего места, рабочей зоны путем организации и поддержания порядка. «Чем лучше организовано наше окружение, тем продуктивнее и эффективнее будут наши мысли».

      Применение  этого принципа предполагает:

      • постоянное улучшение продукции, процессов  и системы - цель всех сотрудников организации;
      • применение основных концепций улучшения - постепенного и прорывного;
      • использование периодического оценивания по установленным критериям совершенства для выявления областей потенциального улучшения;
      • постоянное улучшение работоспособности и эффективности всех процессов;
      • первостепенное осуществление действий, направленных на предупреждение несоответствий;
      • проведение обучения и тренировки каждого  члена организации методам и  инструментам постоянного улучшения, решение проблем, реинжиниринг процесса и обновление процесса;
      • установление показателей и целей  для руководства улучшениями  и слежения за ними;
      • признание улучшений.

      Успешное  применение принципа дает следующие  преимущества:

      • для формулировки политики и стратегии - создание и реализация более конкурентоспособных бизнес-планов на основе интеграции постоянного улучшения со стратегическим и бизнес планированием;
      • для установления целей и показателей - установление реальных целей, вызывающих максимально возможные улучшения (по нашему мнению в настоящий момент) и обеспечение ресурсами для их достижения;
      • для оперативного управления - вовлечение персонала организации в работу по постоянному улучшению процессов;
      • для управления человеческими ресурсами - обеспечение всех людей в организации необходимыми знаниями и навыками, инструментами и технологиями для улучшения продукции, процессов и систем, создание условий для работы с энтузиазмом.  

      Принцип 7 - Принятие решений, основанное на фактах. Механизм принятия руководителем решений, основанных на объективных и достоверных данных. Принятие решений на основе фактов снижает огромные потери от неэффективных управленческих решений. При этом идет накопление информации, которая постепенно превращается в знания. Применение этого принципа предполагает:
      • измерение и сбор данных и информации для достижения поставленной цели;
      • обеспечение точности и достоверности  данных и информации и доступа  к данным и информации;
      • проведение анализа данных и информации с использованием утвержденных методов;
      • понимание важности использования соответствующих статистических методов;
      • принятие решений и осуществление  действий на основе сбалансированных результатов логического анализа, опыта и интуиции.

      Успешное  применение принципа сулит следующие  преимущества:

      • для формулировки политики и стратегии - стратегические цели, основанные на объективных и достоверных данных и информации, более реалистичны и более достижимы;
      • для установления целей и показателей - использование результатов анализа объективных и достоверных данных для установления целей и показателей, вызывающих максимально возможные улучшения (по нашему мнению в настоящий момент);
      • для оперативного управления - данные и информация - основа для понимания процессов и системы в целом, что помогает проводить улучшения и предотвращать возникновение потенциальных проблем;
      • для управления человеческими ресурсами - анализ данных и информации по оценке удовлетворенности персонала и его предложений как высшим руководством, так и самим персоналом ведет к формулировке политики управления персоналом.

      Принцип 8 - Взаимовыгодные отношения  с поставщиками. Организация и ее поставщики взаимозависимы, и отношения взаимной выгоды повышают способность обеих сторон создавать ценности. Поставщики - необходимое условие успеха организации. Организация не может повысить результативность и эффективность своей деятельности без своих поставщиков. Применение этого принципа предполагает:

      • выявление и отбор основных поставщиков;
      • установление таких отношений с  поставщиками, которые балансируют краткосрочные выгоды с долгосрочными соображениями для организации и для общества в целом;
      • создание ясного и открытого обмена информацией;
      • инициирование совместной разработки и совершенствования продукции  и процессов;
      • совместное достижение ясного понимания требований потребителя;
      • обмен информацией и планами  на будущее;
      • признание улучшений и достижений поставщика.

      Успешное  применение принципа сулит следующие  преимущества:

       для формулировки политики и стратегии - создание конкурентных преимуществ благодаря разработке стратегических альянсов или партнерских отношений с поставщиками;
       для установления целей и показателей - установление целей и показателей, вызывающих максимально возможные улучшения (по нашему мнению в настоящий момент), через заблаговременное вовлечение поставщиков и установление с ними партнерских отношений;
       для оперативного управления - создание отношений с поставщиками и управление ими для обеспечения надежных, своевременных, бездефектных поставок;
       для управления людскими ресурсами - разработка и усовершенствование возможностей поставщика с помощью его обучения и совместных усилий по совершенствованию. 

    1.3. Менеджмент систем  и процессов в  рамках стандартов ИСО 9000  

    Системный подход к менеджменту качества, предусмотренный стандартами ISO, побуждает организации анализировать требования потребителей, определять процессы, способствующие получению продукции, приемлемой для потребителей, а также поддерживать эти процессы в управляемом состоянии. Система менеджмента качества может быть основой постоянного улучшения с целью увеличения вероятности повышения удовлетворенности как потребителей, так и других заинтересованных сторон. Она дает уверенность самой организации и потребителям в ее способности поставлять продукцию, полностью соответствующую требованиям.
    Подход  к разработке и внедрению системы  менеджмента качества состоит из нескольких ступеней, включающих:
    а) установление потребностей и ожиданий потребителей и других заинтересованных сторон;
    б) разработку политики и целей организации в области качества;
    в) установление процессов и ответственности, необходимых для достижения целей  в области качества;
    г) установление и определение необходимых  ресурсов и обеспечение ими для  достижения целей в области качества;
    д) разработку методов для измерения результативности и эффективности каждого процесса;
    е) применение данных этих измерений для  определения результативности и  эффективности каждого процесса;
    ж) определение средств, необходимых  для предупреждения несоответствий и устранения их причин;
    и) разработку и применение процесса для  постоянного улучшения системы  менеджмента качества.
    Такой подход также применяется для  поддержания в рабочем состоянии  и улучшения имеющейся системы  менеджмента качества. Организация, принимающая указанный выше подход, создает уверенность в возможностях своих процессов и качестве своей продукции, а также обеспечивает основу для постоянного улучшения. Это может привести к возрастанию удовлетворенности потребителей и других заинтересованных сторон и успеху организации.
    Любая деятельность или комплекс деятельности, в которой используются ресурсы  для преобразования входов в выходы, может рассматриваться как процесс. Чтобы результативно функционировать, организации должны определять и  управлять многочисленными взаимосвязанными и взаимодействующими процессами. Часто выход одного процесса образует непосредственно вход следующего. Систематическая идентификация и менеджмент применяемых организацией процессов и прежде всего обеспечения их взаимодействия могут считаться "процессным подходом".
    На  рисунке 1 приведена основанная на процессном подходе система менеджмента  качества, описанная в семействе  стандартов ИСО 9000. Он показывает, что  заинтересованные стороны играют существенную роль в предоставлении организации  входных данных. Наблюдение за удовлетворенностью заинтересованных сторон требует оценки информации, касающейся восприятия заинтересованными сторонами степени выполнения их потребностей и ожиданий.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Рисунок 1. Модель системы менеджмента качества,
основанной  на процессном подходе 
 

               -----------------------------¬
---------¬     ¦    Постоянное улучшение    ¦               ---------¬
¦Потреби-¦     ¦системы менеджмента качества¦               ¦Потреби-¦
¦тели (и  ¦     L-----------------------------               ¦тели (и ¦
¦другие  ¦                   /\                             ¦другие  ¦
¦заинте- ¦                   ¦¦                             ¦заинте- ¦
¦ресован-¦    ---------------++----------------¬            ¦ресован-¦
¦ные сто-¦    ¦  ----------------------------¬ ¦            ¦ные сто-¦
¦роны)   ¦....¦.>¦Ответственность руководства¦ ¦            ¦роны)   ¦
¦        ¦    ¦  L---T------------------------  ¦            ¦        ¦
¦        ¦    ¦      ¦              /\         ¦            ¦        ¦
¦        ¦    ¦      \/             ¦          ¦            ¦        ¦
¦        ¦    ¦-----------¬       --+--------¬ ¦            ¦-------¬¦
¦        ¦    ¦¦Менеджмент¦       ¦Измерение,¦ ¦            ¦¦Удов- ¦¦
¦        ¦    ¦¦ ресурсов ¦       ¦ анализ и ¦.¦...........>¦¦летво-¦¦
¦        ¦    ¦L-----T-----       ¦улучшение ¦ ¦            ¦¦рен-  ¦¦
¦        ¦    ¦      ¦            L----------- ¦            ¦¦ность ¦¦
¦        ¦    ¦      ¦               /\        ¦            ¦L-------¦
¦        ¦    ¦      \/              ¦         ¦            ¦        ¦
¦        ¦    ¦    ------------------+-¬       ¦            ¦        ¦
¦-------¬¦Вход¦    ¦Процессы жизненного¦   ----+-----¬Выход ¦        ¦
¦¦Требо-++ - -¦- ->¦  цикла продукции  + - +Продукция+- - ->¦        ¦
¦¦вания ¦¦    ¦    L--------------------   L---T------      ¦        ¦
¦L-------¦    L---------------------------------            ¦        ¦
L---------                                                  L--------- 

    Условные обозначения:
    - - -> Деятельность, добавляющая ценность
    .....> Поток информации 

      Стратегическое планирование и политика в области качества обеспечивают организации основу для постановки целей в области качества. Высшему руководству следует разработать эти цели, направленные на улучшение деятельности организации. Цели необходимо измерять, чтобы способствовать результативному и эффективному анализу, проводимому руководством.   
      При разработке этих целей руководство должно учитывать:     
      - фактические и будущие потребности организации и обслуживаемых рынков;     
      - соответствующие выводы анализа со стороны руководства;     
      - фактические характеристики продукции и показатели процессов;     
      - уровни удовлетворенности заинтересованных сторон;     
      - результаты самооценки;     
      - сравнение с лучшими достижениями, результаты анализа конкурентов, возможности для улучшения;     
      - ресурсы, необходимые для достижения целей.  
      Цели в области качества необходимо довести до сведения работников организации таким способом, которой дает им возможность участвовать в их достижении. Следует определить ответственность за развертывание целей в области качества. Цели надо систематически анализировать и пересматривать по мере необходимости.     Руководство должно взять на себя ответственность за планирование качества продукции организации. Это планирование следует направить на определение процессов, требующихся для результативного и эффективного достижения целей и выполнения требований к качеству, соответствующих стратегии организации.
      Входными данными для результативного и эффективного планирования являются:     
      - стратегия организации;     
      - определенные цели организации;     
      - определенные потребности и ожидания потребителей и других заинтересованных сторон;     
      - оценка законодательных и других обязательных требований;     
      - оценка данных о характеристиках продукции;      
      - оценка данных о показателях процессов;      
      - уроки, извлеченные из предыдущего опыта;      
      - указанные возможности для улучшения;      
      - оценка соответствующих рисков и данных об их уменьшении.     
      Выходные данные планирования качества продукции для организации определяют процессы жизненного цикла продукции и вспомогательные процессы, включающие:
      - необходимые для организации навыки и знания работников;
      - ответственность и полномочия для осуществления планов улучшения процессов;
      - необходимые ресурсы, такие, как финансовые ресурсы и инфраструктура;
      - совокупность показателей для оценки улучшения деятельности организации;
      - потребности в улучшении, включая средства и методы;
      - потребности в документации, включая записи.
      Выходные данные необходимо систематически анализировать для обеспечения результативности и эффективности процессов организации.
    В системах менеджмента качества применяются  следующие виды документов:
    а) документы, предоставляющие согласованную  информацию о системе менеджмента  качества организации, предназначенную  как для внутреннего, так и  внешнего пользования; к таким документам относятся руководства по качеству;
    б) документы, описывающие, как система  менеджмента качества применяется  к конкретной продукции, проекту  или контракту; к таким документам относятся планы качества;
    в) документы, устанавливающие требования; к ним относятся документы, содержащие технические требования;
    г) документы, содержащие рекомендации или  предложения; к ним относятся  методические документы;
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.