На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Диплом Функцї та принципи антикризового управлння. Розгляд циклчност кризових явищ. Аналз лквдност та рентабельност ТОВ Друк. Застосування кризис-менеджменту, ренжирнгу, бенчмаркетингу та реструктуризацї для фнансового оздоровлення пдприємства.

Информация:

Тип работы: Диплом. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 26.09.2014. Сдан: 2010. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):


ЗМІСТ
ВСТУП
1. СУТНІСТЬ КРИЗИ ТА АНТИКРИЗОВОГО УПРАВЛІННЯ БІЗНЕСОМ
1.1 Теоретичні аспекти поняття, сутності, причин кризи та антикризового управління
1.2 Функції і принципи антикризового управління
1.3 Циклічність кризових явищ та процес їх розвитку
2. АНАЛІЗ ДІЯЛЬНОСТІ ТОВАРИСТВА З ОБМЕЖЕНОЮ ВІДПОВІДАЛЬНІСТЮ "ДРУК"
2.1 Загальна характеристика ТОВ "Друк"
2.2 Оцінка фінансового стану підприємства
2.3 Визначення типу фінансової стійкості
2.4 Аналіз антикризових заходів за 2009 рік на ТОВ "Друк"
3. РОЗРОБКА ЗАХОДІВ ЩОДО ПОПЕРЕДЖЕННЯ І ПОДОЛАННЯ КРИЗИ
3.1 Визначення симптомів, які вказують на загрозу виникнення кризи
3.2 Розробка моделі процесу антикризового управління підприємством
3.3 Можливі інструменти антикризового управління, які можуть бути застосовані на підприємстві
ВИСНОВКИ І ПРОПОЗИЦІЇ
СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ
ДОДАТКИ
ВСТУП
Знайоме усім нам управління, що сформувалося в рамках адміністративної системи, ґрунтувалося на всілякому обмеженні волі підприємництва й ідеї зумовленості основних подій і процесів на багато років уперед за допомогою всеохоплюючого централізованого планування. В умовах транзитивної економіки організації зіштовхнулися з високим ступенем невизначеності розвитку подій і такими ж несподіваними впливами зовнішнього середовища на підприємства, змушуючи їх динамічно функціонувати і пристосовуватися до факторів зовнішнього впливу. Дотепер, через нерозвиненість наукового передбачення, на кризу реагували тільки з її появою. А іноді, що гірше, тоді, коли надзвичайна ситуація ставала реальністю і назрівала катастрофа.
У сучасних економічних умовах внутрішні можливості підприємства та зовнішній вплив на його функціонування часто входять у невідповідальність, що зумовлено зовнішніми умовами, які часто змінюються, такими як розвиток світової економіки, конкуренція, політична ситуація в державі та iн. З іншого боку - нестійкий фінансово-економічний стан викликаний слабким, непрофесійним менеджментом, незваженою фінансовою стратегією, ризиковими стратегіями маркетингу, інноваційною та інвестиційною політикою та iн. Це призводить до того, що підприємство стикається з високим ступенем невизначеності розвитку подій, невизначеністю поведінки, високим ступенем ризику отримання очікуваного результату. У результаті підприємство змушене динамічно функціонувати і пристосовуватися до всіляких загроз, а також переходити до реактивної форми управління. Однак через iнертність, відставання в адекватному сприйнятті зовнішніх умов, які змінюються, це іноді призводить до банкрутства. Подібний стан справ не дозволяє досягти стабільної роботи підприємства в довгостроковій перспективі. Тому особливої актуальності сьогодні набуває формування ефективних технологій та механізмів антикризового управління підприємствами.
Антикризове управління - це управління, що певним чином передбачає небезпеку кризи, аналізує її симптоми, розробляє заходи щодо зниження негативних наслідків кризи. Необхідність антикризового управління, з одного боку, відображає потреби подолання і розв'язання кризи, можливого пом'якшення її наслідків, а з іншого боку, обумовлена цілями розвитку. Наприклад, виникнення кризових ситуацій в екології, що загрожують існуванню людини, її здоров'ю, примушує шукати і знаходити нові засоби антикризового управління, до якого належить ухвалення рішень про зміну технології.
Під час антикризового управління менеджер стикається з проблемами розпізнавання передкризових ситуацій, методологічними проблеми життєдіяльності організації, проблемами диференціації технологій управління, проблемами антикризового управління персоналом.
Зараз у діях ведучих фірм усе більш виразно вимальовується стратегія попередження кризи. Дійсно, набагато розумніше передбачити кризу і ввести в поведінку системи такі нововведення чи альтернативи, які згладять негативні моменти для того, щоб стабільний розвиток не зазнав значних порушень. Для запобігання кризи велике значення має своєчасне виявлення ознак майбутньої кризової ситуації.
Господарському керівнику, менеджеру необхідно вміти передбачати причини і джерела виникнення проблемних ситуацій і мати про запас заздалегідь спроектований механізм їх розв'язання для того, щоб наявними ресурсами і можливостями можна було якщо і не досягти поставленої мети, то хоча б не мати збитків.
Метою дипломної роботи є визначення та систематизація поняття "антикризове управління", а також розробка механізму і інструментарію антикризового управління.
Задачі дипломної роботи:
1. Визначити теоретичні аспекти поняття, сутності, причин кризи та антикризового управління
2. З'ясувати основні функції і принципи антикризового управління
3. Дослідити циклічність кризових явищ та процес їх розвитку
4. Дати характеристику діяльності ТОВ "Друк"
5. Оцінити фінансовий стан підприємства
6. Визначити тип фінансової стійкості
7. Здійснити аналіз антикризових заходів за 2009 рік на ТОВ "Друк"
8. Визначити симптоми, які вказують на загрозу виникнення кризи
9. Розробити модель процесу антикризового управління підприємством
10. Визначити можливі інструменти антикризового управління, які можуть бути застосовані на підприємстві
Об'єкт дослідження - антикризовий менеджер та принципи, методи, функції і інструменти, які він застосовує під час своєї діяльності.
Предмет дослідження - антикризове управління підприємством.
Методологічною основою проведеного дослідження є діалектичний метод пізнання. Дослідження ґрунтується на наукових працях вітчизняних і зарубіжних вчених, законодавчих і нормативних актах органів державної влади щодо регулювання діяльності підприємств України. У роботі застосовувалися загальнонаукові та спеціальні методи дослідження. Аналіз і синтез - для вивчення фінансового стану підприємства. За допомогою методу порівняння досліджувались економічні показники діяльності підприємства на початок і кінець звітного періоду; з використанням методу групування - залежність результативних показників від складових їх формування. Інформаційна база дослідження ґрунтується на нормативно-довідковій та науковій літературі. Фактичні дані отримано з матеріалів фінансової звітності досліджуваного підприємства.
1. СУТНІСТЬ КРИЗИ ТА АНТИКРИЗОВОГО УПРАВЛІННЯ БІЗНЕСОМ
1.1 Теоретичні аспекти поняття, сутності, причин кризи та антикризового управління
Кризова ситуація -- переломний етап функціонування будь-якої системи, у процесі якого вона піддається впливу ззовні або зсередини, що потребує якісно нового реагування. Основною особливістю кризи є те, що вона несе в собі загрозу руйнації системи.
Найбільша кількість кризових явищ і ситуацій спостерігається на мікрорівні. Дослідники вважають, що щорічно 10-20 % малих підприємств потрапляють у кризові ситуації й у середньому майже 10 % із них припиняють свою діяльність [71, ст. 4].
Криза підприємства є переломним моментом у послідовності процесів і дій. Типовим для кризової ситуації є два варіанти виходу з неї: успішне подолання кризи або ліквідація підприємства.
У найзагальнішому випадку кризова ситуація характеризується такими параметрами:
- наявність загрози першочерговим цілям і цінностям;
- ефект раптовості для осіб, відповідальних за подолання кризи;
- гострий дефіцит часу для реагування на загрозу.
Криза є ситуативною характеристикою функціонування будь-якого суб'єкта і наслідком невизначеності в його зовнішньому і внутрішньому середовищах. У найзагальнішому вигляді кризові ситуації, основними джерелами яких є зовнішні та внутрішні чинники, класифікують за такими головними причинами виникнення:
- непередбачені події, що виникли раптово у зовнішньому середовищі (зміни політичної ситуації в державі, податкового законодавства, цін, коливання валютного курсу тощо);
- зміна відносин суб'єкта управління з контрагентами;
- зміни усередині суб'єкта управління;
- зміни, що відбуваються внаслідок науково-технічного прогресу, результатом чого є формування нових підходів, поглядів та орієнтирів.
Ступінь передбачуваності кризових явищ і ситуацій зумовлена зовнішніми факторами, що не залежать від суб'єкта управління (на них суб'єкт може впливати слабко або взагалі не впливати), і внутрішніх, які залежать від суб'єкта управління (як правило, від організації його роботи). Спроможність будь-якого підприємства пристосовуватися до зміни як зовнішніх, так і внутрішніх чинників -- гарантія не тільки його виживання, а й процвітання [65, ст. 444].
Кризи проявляються не тільки в протиріччях функціонування і розвитку, між рівнем техніки і кваліфікацією персоналу, між технологіями й умовами її використання (приміщення, кліматичне середовище, технологічна культура й ін.). Причини криз, що виникають на підприємствах, можуть бути різними (рис. 1.1). Вони поділяються на об'єктивні, пов'язані з циклічними потребами модернізації і реструктуризації підприємств, а також з несприятливими впливами зовнішнього середовища організацій, і суб'єктивні, що відбивають помилки і волюнтаризм в управлінні. Причини криз можуть носити також природний характер, що відбивають явища клімату, землетрусу, повені й інші катаклізми природної властивості. А можуть носити і техногенний відбиток, пов'язаний з діяльністю людини.
Причини кризи можуть бути зовнішніми і внутрішніми. Перші пов'язані з тенденціями і стратегією макроекономічного розвитку чи навіть розвитку світової економіки, конкуренцією, політичною ситуацією в країні. Другі -- з ризикованою стратегією маркетингу, внутрішніми конфліктами, недоліками в організації виробництва, недосконалістю управління, інноваційною й інвестиційною політикою [26, ст. 12].
Якщо кризу розуміти саме таким чином, то можна констатувати, що небезпека кризи існує завжди і її необхідно передбачати та прогнозувати.
Практика свідчить, що кризи відрізняються не тільки своїми причинами і наслідками, а й своєю суттю. Необхідність у розгалуженій класифікації криз пов'язана з диференціацією засобів управління ними.
Рис. 1.1 - Причини виникнення криз [57, ст. 273].
Якщо є типологія і розуміння характеру кризи, з'являються можливості послаблення її гостроти, скорочення часу і забезпечення безболісності її перебігу [57, ст. 274].
Кризові явища і ситуації класифікують за такими ознаками:
1) за належністю до країни функціонування суб'єкта управління:
- зовнішні кризові явища, джерело походження яких для суб'єкта перебуває за межами його власної країни;
- внутрішні кризові явища, що виникають в окремій країні й впливають на функціонування тільки її суб'єктів управління [49, ст. 5];
2) за масштабами прояву:
- загальні кризи, які охоплюють соціально-економічну систему;
- локальні кризи, які охоплюють тільки її частину.
Звичайно, цей поділ має умовний характер. При аналізі конкретних кризових ситуацій необхідно враховувати межі соціально-економічної системи, її структуру і середовище функціонування [57, ст. 274].
3) за рівнем виникнення:
- кризові явища, що виникають на мікрорівні, тобто безпосередньо у суб'єкта управління (підприємства, організації, приватної особи);
- кризові явища галузевого (групового) походження, що виникають у цілої групи суб'єктів (галузі);
4) за сферою походження:
- соціально-політичні кризові явища, зумовлені кризовими ситуаціями, що виникають у разі зміни державою політичного курсу, запровадження незапланованих соціальних програм або здійснення інших акцій, в основі яких -- соціальні явища;
- адміністративно-законодавчі кризові явища, які виникають за реалізації непередбачених адміністративних рішень, що обмежують діяльність суб'єктів управління, а також внаслідок зміни чинного законодавства;
- виробничі кризові явища, пов'язані зі здійсненням будь-яких видів виробничої діяльності;
- комерційні кризові явища, що виникають у процесі реалізації товарів і послуг;
- фінансові кризові явища, що виникають у сфері відносин суб'єкта управління з фінансовими інститутами, а також внаслідок змін у фінансовій системі;
- природно-екологічні явища, що виникають внаслідок залежності суспільного виробництва від природно-кліматичних явищ;
- демографічні кризові явища, зумовлені змінами демографічної ситуації;
- геополітичні кризові явища, що носять глобальний характер внаслідок міграції робочої сили, поширення захворювань, що погрожують усьому людству [65, ст. 445];
5) за причинами виникнення:
- кризові явища, спричинені невизначеністю майбутнього, що характерні для функціонування всіх суб'єктів управління;
- кризові явища, зумовлені недостатнім обсягом інформації для прийняття рішень та об'єктивною неможливістю врахування всіх параметрів, необхідних для прийняття оптимальних рішень;
- кризові явища, спричинені суб'єктивними чинниками -- особистими характеристиками менеджера, який аналізує можливість виникнення і ступінь небезпеки кризового явища;
6) за ступенем системності:
- системні кризові явища, наявність яких зумовлена самою системою;
- несистемні (унікальні) кризові явища, не властиві даній системі, ступінь впливу яких може бути зведений до мінімуму;
7) за можливістю прогнозування:
- прогнозовані кризові явища і ситуації, виникнення яких піддається прогнозуванню на основі існуючих теорій і знань;
- частково непрогнозовані, що виникають унаслідок форс-мажорних подій [71, ст. 7];
8) за ступенем реалізації:
- реалізовані кризові явища, наслідки яких несприятливі для суб'єкта управління;
- кризові явища, що не реалізувалися (не здійснилися) всупереч очікуванню;
9) за адекватністю часу прийняття рішення з антикризового управління:
- прогнозовані кризові явища і ситуації, передбачені передкризовим менеджментом, у результаті чого була вироблена стратегія управління;
- поточні кризові явища, що не були заздалегідь передбачені, отже, не було вироблено стратегії реагування, внаслідок чого суб'єкт управління реагує на них у момент їх виникнення [65, ст. 446];
10) за ступенем впливу на функціонування суб'єктів управління:
- криза, що призвела до руйнації суб'єкта управління як системи;
- криза, що призвела до часткової руйнації системи управління суб'єкта;
- криза, що не чинить суттєвого впливу на суб'єкт управління.
11) на етапі стратегічного розвитку:
- криза зростання;
- криза стагнації;
- криза спаду;
12) на стадії життєвого циклу підприємства:
- криза створення;
- криза зростання;
- криза старіння;
13) за агрегуванням стану:
- прихована (латентна) криза;
- гостра криза;
14) за загрозою цілям підприємства:
- стратегічна криза (криза стратегії) -- ситуація, коли потенціал розвитку підприємства (інноваційний потенціал), що міг би бути використаний протягом тривалого часу, істотно знизився, вичерпаний або немає можливості створити новий. Причинами стратегічної кризи є, наприклад, втрачений технологічний розвиток або відставання від прогресивних технологій, неадекватна реакція на вимоги ринку, що постійно змінюється, маркетингова стратегія.
- результативна криза (криза результатів), або оперативна криза, відображає стан, за якого підприємство має збитки і через постійне зменшення власного капіталу прямує до ситуації дефіциту балансу (перевищення пасивів над активами). Основними причинами кризи результатів, можуть бути: а) втрата інноваційного потенціалу внаслідок зниження потенціалу розвитку підприємства; б) недостатня ефективність оперативних заходів або менеджменту, який не в змозі достатньою мірою використовувати потенціал розвитку підприємства для зростання прибутків.
- криза ліквідності внаслідок збільшення збитків підприємству загрожує втрата платоспроможності, тобто небезпека дефіциту балансу [71, ст. 8].
Отже, для попередження і подолання кризи на підприємствах застосовують антикризове управління.
Антикризове управління -- це система управлінських заходів щодо діагностики, упередження, нейтралізації і подолання кризових явищ та причин їх виникнення на всіх рівнях економіки. Антикризове управління ґрунтується на загальних принципах і методах, які притаманні управлінським процесам.
Головною метою антикризового управління є забезпечення стійкого фінансового стану в результаті своєчасного реагування на зміни, спричинені зовнішнім середовищем (економічні, політичні, соціальні, міжнародні метаморфози) через введення в дію антикризових інструментів, що дають змогу усунути тимчасові фінансові ускладнення на підприємстві та подолати симптоми банкрутства [37, ст. 86].
Реалізація поставленої мети полягає в перебуванні належного балансу між вимогами, висунутими ситуацією, і особистими якостями керівника з урахуванням зрілості (компетентності, досвіду) і готовності колективу до співробітництва.
Необхідно відзначити, що будь-яке управління у визначеній мірі повинно бути антикризовим і тим більше ставати антикризовим у міру вступу в смугу кризового розвитку організації. Ігнорування цього положення має значні негативні наслідки.
Суть антикризового управління виражається в наступних положеннях:
- кризи можна передбачати, очікувати і викликати;
- кризи у визначеній мірі можна прискорювати, випереджати, відсувати;
- до криз можна і необхідно готуватися;
- кризи можна пом'якшувати;
- управління в умовах кризи вимагає особливих підходів,
- спеціальних знань, досвіду і мистецтва;
- кризові процеси можуть бути до визначеної межі керованими;
- управління процесами виходу з кризи здатне прискорювати ці
- процеси і мінімізувати їхні наслідки.
Для того, щоб організація домоглася успіху, керівник повинен уміти передбачати можливість, імовірність появи тих чи інших виробничих ситуацій, бути готовим до них і діяти адекватно сформованим обставинам [57, ст. 284].
Головні особливості процесів і технологій антикризового управління:
- мобільність і динамічність у використанні ресурсів, здійсненні змін, реалізації інноваційних програм;
- здійснення програмно-цільових підходів у технологіях розроблення і реалізації управлінських рішень;
- підвищена чутливість до фактора часу в процесах управління, виконання своєчасних дій зі зміни ситуацій;
- посилення уваги до попередніх і наступних оцінок управлінських рішень і вибору альтернатив поведінки та діяльності;
- використання антикризового критерію якості управлінських рішень за їх розроблення та реалізації.
Механізм управління, що характеризує засоби впливу, також має свої особливості. Не завжди звичайні засоби впливу дають необхідний ефект у передкризовій чи кризовій ситуації.
Пріоритети механізму антикризового управління:
- мотивування, орієнтоване на антикризові заходи;
- економія ресурсів;
- запобігання помилкам;
- обережність;
- установки на оптимізм і впевненість, соціально-психологічну стабільність діяльності;
- ініціативність у вирішенні проблем і пошуку найкращих варіантів розвитку;
- корпоративність, взаємоприйнятність, пошук і підтримання інновацій;
- глибокий аналіз ситуацій;
- професіоналізм тощо.
Усе це разом має бути відображено в стилі управління, який потрібно розуміти не тільки як характеристику діяльності менеджера, а й як узагальнену характеристику всього управління. Стиль антикризового управління повинен характеризуватися системністю, професійністю, цілеспрямованістю, дослідницьким і новаторським підходами, самоорганізацією, відповідальністю. Деякі з наведених характеристик антикризового управління потребують докладнішого розгляду.
Основні характеристики антикризового управління:
1. Функції антикризового управління -- це види діяльності, що відтворюють предмет управління і визначають його результат. Вони мають відповідати на запитання: що треба робити, щоб управляти успішно напередодні, під час і після кризи. У цьому плані можна виділити шість етапів: передкризове управління, управління в умовах кризи, управління процесами виходу з кризи, стабілізація (забезпечення керованості), мінімізація втрат і упущених можливостей, своєчасне прийняття рішень. Кожний з цих етапів управління має свої особливості, але у сукупності вони характеризують антикризове управління.
2. У розвитку будь-якого управління дві його протилежності -- інтеграція і диференціація -- перебувають у діалектичному зв'язку. Посилення інтеграції завжди призводить до послаблення диференціації, і навпаки. Зв'язок інтеграції та диференціації характеризує формування нових організаційних форм управління. У цій взаємодії є точки кризи, що відображають небезпеку розпаду, руйнування організаційних засад. Вихід із кризи -- зміна співвідношення інтеграції та диференціації управління на новій організаційній основі.
3. Не існує управління без обмежень, які можуть бути внутрішніми і зовнішніми. Ці обмеження перебувають у певному, але мінливому співвідношенні. Залежно від того, як формуються ці співвідношення, змінюється й імовірність кризових явищ. Але обмеження можна регулювати, і в цьому також сутність антикризового управління. Внутрішні обмеження усуваються за допомогою добору персоналу, його ротації, навчання, вдосконалення системи мотивації тощо. Інформаційне забезпечення управління також сприяє зняттю внутрішніх обмежень ефективного управління. Зовнішні обмеження регулюються розвитком маркетингу, системи паблік рилейшнз.
4. Однією з важливих характеристик антикризового управління є поєднання формального і неформального управління. У різноманітних видах такого поєднання існує зона раціональної організації антикризового управління Вона може звужуватися чи розширюватися, її звуження відображає зростання небезпеки кризи або найгострішого її прояву.
5. Для антикризового управління особливе значення мають перспективність, можливість обрати та втілити раціональну стратегію розвитку.
Існують різні стратегії антикризового управління. Найважливішими з них є такі:
- попередження кризи, підготовка до її появи (превентивні заходи);
- вичікування зрілості кризи на базі надійного прогнозування для успішного вирішення проблем її подолання;
- протидія кризовим явищам, уповільнення її процесів (активне реагування);
- стабілізація ситуацій за допомогою використання резервів, додаткових ресурсів на основі заздалегідь розроблених заходів антикризового управління;
- розрахований ризик на стратегічний період;
- послідовний вихід з кризи;
- передбачення і створення умов подолання наслідків кризи [74, ст. 483].
1.2 Функції і принципи антикризового управління
Управління завжди цілевизначене, а процес управління являє собою суму усіх функцій, тобто, як відмічав Й. С. Завадський "...вид цілеспрямованої діяльності щодо керованого об'єкта зумовлений кооперацією й поділом праці всередині управлінського персоналу, яким властиве замкнене коло робіт (підфункцій), що об'єднуються спільністю значення і виконують певну роль у менеджерській діяльності". М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоурі виділяють чотири основні функції: планування, організація, мотивація і контроль. Іванюта С.М. виділяє шість основних антикризових функцій: планування, організація, мотивація, облік, аналіз і контроль.
Початковим етапом процесу управління є планування-- інструмент для прийняття управлінських рішень. Планування -- це формування місії та цілей організації, розробка стратегії та тактики вирішення поставлених завдань, зокрема щодо упередження та оздоровлення фінансового стану на підприємстві.
Планування -- це стратегія та заходи прогнозування і попередження банкрутства. Документальна довгострокова стратегія закріпляється в бізнес-планах, а середньо-термінова і оперативна--в оперативних планах. Антикризове планування передбачає розробку довгострокових цілей та орієнтирів, обґрунтування та впровадження принципово нових напрямів діяльності підприємства, його конкурентоспроможність з урахуванням змін у зовнішньому середовищі. На основі мікроекономічного підходу до генезису підприємства при плануванні необхідною умовою є прогноз ресурсного потенціалу в умовах його обмеженості [37, ст. 90].
Стратегія планування повинна враховувати позиції та розвиток ринку, диверсифікацію виробництва, план фінансового оздоровлення, можливість ліквідації окремих підрозділів. Важливе значення в цьому аспекті відводиться фінансовому плануванню. Перспективне, поточне і оперативне фінансове планування ґрунтується на ринковій кон'юнктурі товарів, раціональних контрактах, орієнтується на реальне одержання власних і залучених фінансових джерел і визначення напрямів їх цільового використання. Його мета -- забезпечення виробничого процесу необхідними джерелами фінансування. При фінансовому плануванні використовується балансовий метод. Його зміст полягає в тому, що крім балансування доходів і витрат, визначаються конкретні джерела покриття для кожної статті витрат чи надходжень. Метод відсотка від реалізації, який використовується в західній практиці, полягає в тому, що на основі запланованого обсягу продажу на господарський рік необхідно визначати майбутні витрати, активи і зобов'язання у вигляді відсотка від продажу. Розрахунково-аналітичний метод фінансового планування передбачає оптимізацію виробничих запасів та інших активів під задані параметри виробничого плану, складеного на підставі плану продажу, підбір недостатніх джерел фінансування і обґрунтування їх змісту при формуванні грошових потоків.
Організація передбачає забезпечення виконання антикризового планування, розподіл матеріальних, фінансових та трудових ресурсів антикризового процесу, застосування організаційно-регламентованих методів управління (законів, статутів, положень, інструкцій, наказів, нормативів). З організацією тісно пов'язана координація, яка являє собою процес, спрямований на забезпечення пропорційного та гармонійного розвитку різних сторін -- технічної, виробничої, фінансової та ін. Координація забезпечує баланс дій у процесі організації групи системи раннього упередження й реагування [37, ст. 91].
Мотивація спрямована на використання мотиваційних чинників суб'єктів антикризового процесу (власників підприємства, персоналу, кризис-групи). Мотив -- це усвідомлення вчинків, які потім перетворюються на мету, що спонукає людину до дії, тобто стає свідомістю індивіда. В даному аспекті повинні враховуватись матеріальні, моральні та психологічні мотиви. Мотивація є одним з найважливіших елементів господарського механізму, елемент трудової ситуації, який впливає на поведінку людини у сфері праці. Разом з тим, вона несе в собі і нематеріальне навантаження, яке дозволяє працівникові реалізувати себе як особистість і працівника одночасно. К. Маркс справедливо відмічав, що "...люди, які беруть участь у суспільних відносинах відповідно розвитку їх матеріального виробництва, створюють також принципи, відповідні своїм суспільним відносинам".
Сучасне виробництво неможливе без мотивів підприємницьких реакцій на зміни зовнішнього середовища, внутрішньогосподарські мотиви підприємництва, мотиви конкуренції та підприємницького ризику. Важливе значення в мотиваційному процесі належить: участі працівників в управлінні (творчість, науковість, відповідальність за прибутки і збитки); мотиви відповідальності (виживання, стабільність, лідерство); мотиви професійного зростання (престиж професії, кар'єра, заробітна плата); мотиви комунікації та суперництва [37, ст. 92].
Облік-- це система, яка забезпечує спостереження, вимірювання, оформлення, реєстрацію, оброблення, зберігання і подання первинної, поточної, фінансової та податкової інформації. Своєчасний облік дозволяє отримати інформацію і уникнути порушення трудової дисципліни, виявити негосподарське відношення до землі і майна, запобігти перевитратам в результаті господарської діяльності. Формування управлінських рішень на підприємстві залежить від взаємодії внутрішньогосподарського, податкового й фінансового обліку з метою упередження кризових явищ.
Аналіз -- це процес, який за допомогою методик, збору, оброблення, збереження інформації дозволяє передбачити можливості загрози кризи від зовнішнього та внутрішнього середовища підприємства. Загрози від зовнішнього середовища можна згрупувати як економічні, політичні, ринкові, соціальні, міжнародні, від внутрішнього середовища -- маркетингові, фінансові, технологічні, ресурсні та ін. З цією метою доцільно проводити постійний моніторинг-- процес нерозривної єдності: збирання інформації -- узагальнення -- аналізу одержаних результатів -- вивчення причин, які їх зумовили, і тенденцій, які при цьому проявляються -- розробка заходів, які, з одного боку, обмежували б, а ще краще повністю долали несприятливі чинники, а з іншого -- відкривали простір для кращого прояву позитивних діючих чинників -- внесення і уточнення змін у розвиток підприємства [37, ст. 94].
Важливою функцією антикризового управління є контроль. Контроль - система спостереження та вивчення економічного механізму управління витратами конкретного підприємства з метою пошуку шляхів ефективного ведення підприємницької діяльності, зорієнтованої на майбутній розвиток підприємства. Однією з причин виникнення кризової ситуації на більшості українських підприємств є незадовільний рівень контролю. Саме некваліфіковані та помилкові дії керівництва довели багато господарюючих суб'єктів до межі банкрутства. Істотним фактором, який зумовлює прийняття неефективних управлінських рішень, є відсутність на вітчизняних підприємствах системи контролю, яку здійснює в ряді країн служба контролінгу. Фахівці в галузі санації схиляються до того, що нормальне функціонування підприємства, його фінансове оздоровлення неможливе без впровадження внутрішнього контролінгу та загального інформаційного забезпечення керівництва. У теорії і практиці існує чимало підходів до тлумачення змісту контролінгу як функції антикризового менеджменту. Більшість фахівців у галузі управління та фінансового менеджменту під контролінгом розуміють функціональну систему планування, контролю, аналізу відхилень, координації.
Концепція контролінгу була розроблена в зарубіжній практиці у 80-ті роки XX ст. як засіб активного запобігання кризовим ситуаціям, що призводять до банкрутства. Ця концепція одержала назву "управління відхиленнями", сутністю якої є оперативне порівняння основних планових (нормативних) та фактичних показників з метою виявлення відхилень між ними і визначення взаємозв'язку та взаємозалежності між показниками.
З метою зміцнення фінансового стану підприємств, підвищення ліквідності та платоспроможності контролінг вирішує такі завдання:
-- виявлення та ліквідація "вузьких місць" на підприємстві;
-- виявлення й розвиток сильних сторін, забезпечення постійного контролю та аналізу ризиків діяльності підприємства;
-- виявлення резервів зниження собівартості продукції;
-- розробка стратегії розвитку підприємства;
-- аналіз відхилень фактичних показників від планових;
-- проведення внутрішнього аудиту.
Із наведених основних завдань контролінгу випливає необхідність поступово впровадити його на вітчизняних підприємствах [37, ст. 95].
Антикризовому управлінню притаманні специфічні принципи. Під принципами управління розуміють правила управлінської поведінки, що забезпечують діагностику, упередження, нейтралізацію та ліквідацію кризи. До основних принципів, вважає автор, можна віднести:
-- принцип упередження в розв'язанні проблем -- передбачає врахування механізмів запобігання виникнення та нейтралізацію кризових явищ;
-- принцип максимізації сприятливих можливостей, що полягає в тому, щоб знаходити шляхи виходу з кризи на основі унікальних умов для підприємства, відповідно до цього концентрувати ресурси в перебігу цього виявлення специфічних умов розвитку підприємства, враховуючи всі стадії життєвого циклу і наявності конкурентних переваг. Цей принцип передбачає ефективність не через вирішення проблем, а шляхом використання сприятливих можливостей через мінімізацію трудових, матеріальних та фінансових витрат;
-- принцип концентрації виробництва, що спрямований на зусилля підприємства концентрувати ресурси на малій кількості конкурентоспроможної продукції, яка може забезпечити значний економічний ефект;
-- принцип часових обмежень -- це той час, визначений законодавством, який є в розпорядженні антикризового керуючого до початку ліквідаційних процедур;
-- принцип головної ланки, що передбачає пошук головної проблеми (каталізатора кризи), визначає глибинні першопричини виникнення кризових явищ, концентрацію у відповідності до цього зусиль (правових, фінансових, матеріальних, трудових) на розв'язання даної проблеми;
-- принцип об'єктивності та реалістичності в оцінюванні ситуації, можливості подолання кризи, спираючись на об'єктивну реальність;
-- принцип оптимального співвідношення централізму та децентралізму в прийнятті управлінських рішень -- передбачає максимальне залучення персоналу до розробки та централізоване прийняття і впровадження антикризових заходів;
-- принцип багатоваріантності та ризикованості, дотримання якого потребує висунення та оцінки не одного рішення, а досить великої кількості альтернатив для врахування ризиків неефективності окремих заходів;
-- принцип кадрової політики -- збереження та формування унікального кадрового потенціалу шляхом відбору, підготовки та перепідготовки кваліфікованих спеціалістів, які здатні приймати нестандартні, ризикові антикризові заходи, бути стресово-стійкими в умовах кризи;
-- принцип мотивації полягає у використанні засобів мотивації (стимулюванні персоналу, збільшенні дольової участі в прибутку), спрямованих на антикризову свідомість персоналу та розв'язання кризових проблем [37, ст. 96].
Отже, антикризове управління-- це система управлінських заходів щодо діагностики, упередження, нейтралізації і подолання кризових явищ та причин їх виникнення на всіх рівнях економіки. Антикризове управління ґрунтується на загальних принципах і методах, які притаманні управлінським процесам.
Головною метою антикризового управління є забезпечення стійкого фінансового стану в результаті своєчасного реагування на зміни, спричинені зовнішнім середовищем (економічні, політичні, соціальні, міжнародні метаморфози) через введення в дію антикризових інструментів, що дають змогу усунути тимчасові фінансові ускладнення на підприємстві та подолати симптоми банкрутства.
1.3 Циклічність кризових явищ та процес їх розвитку
Циклічність процесів спостерігається всюди: у природі, суспільстві в розвитку соціальних та економічних явищ, а також у виробництві. Соціальні й економічні явища, розвиток виробництва відбуваються циклічно шляхом чергування піднесень і спадів, але за висхідною кривою. Тимчасовий лаг між спадами і піднесеннями становить цикл розвитку. Найбільша увага приділяється дослідженню періодичності та тривалості економічних і виробничих циклів.
Одним із засновників теорії циклів і кризових явищ був український вчений М. І. Туган-Барановський. В своїй науковій праці "Промышленные кризисы в современной Англии, их причини и влияние на народную жизнь" він виявив циклічність розвитку промисловості на підставі аналізу теоретичних досліджень різних вчених щодо виникнення кризових явищ. М. І. Туган-Барановський створив теорію циклів. Принципово новим в його дослідженнях був аналіз механізму виникнення кризи. Вчений пов'язував виникнення криз з порушенням пропорційності розвитку виробництва та перетворенням часткового виробництва на загальне, що має відображення в ціноутворенні на всю або основну масу товарів ринку. При таких факторах криза є явищем економічної кон'юнктури. Вчений дослідив, як виникає загальне товарне перевиробництво із часткового виробництва, і вважав, що цикли виробництва мають хвилеподібний вигляд й складаються з двох хвиль "піднесення" та "спаду". На його думку, криза має вигляд крапки на зламі двох хвиль. Таким чином, Туган-Барановський одним з перших у світі розробив і запропонував хвилеподібну теорію розвитку ринкового господарства [65, ст. 448].
Послідовник теорії М. І. Туган-Барановського російський вчений М. Д. Кондратьєв за допомогою математичного апарату відкрив нову економічну закономірність -- так звані "великі цикли кон'юнктури". В основу його досліджень покладено оброблення таких економічних показників, як товарні ціни, відсоток на капітал, заробітна плата, обсяг і обіг зовнішньої торгівлі, видобування вугілля, виробництво чавуну та свинцю в чотирьох економічно розвинутих країнах -- Англії, Франції, Німеччині, США з кінця XVIII до початку XX ст. Так було закладено теорію економічних циклів.
М. Д. Кондратьєв вважав, що існують великі цикли розвитку промисловості та сільського господарства (48-55 років) і малі (8-10 років). Великий цикл складається з хвиль піднесення та спаду. Перша хвиля пов'язана з пожвавленням і піднесенням промисловості та сільського господарства, друга -- зі спадом їх виробництва. Малі цикли економічного розвитку вписуються у великі цикли. При цьому характер малого циклу залежить від того, на яку хвилю великого циклу він припадає: якщо на хвилю піднесення, то ефект економічного зростання посилюється, а кризові явища слабшають; якщо ж припадає на ту, що знижується, то криза і депресія посилюються, а виробництво знижується. Таким чином, Кондратьєв виділив 2,5 великих цикли за 140 років (із 80-х років XVIII ст. до 20-х років XX ст.). На його думку, довгі хвилі, що підвищуються, були пов'язані з докорінними якісними змінами в розвитку продуктивних сил і виробничих відносин:
- переходом від стадії капіталістичної кооперації і мануфактури до стадії крупного машинного виробництва в результаті промислової революції і створення відповідної матеріально-технічної бази;
- переходом від домінування приватної індивідуальної власності на капітал до панування акціонерного капіталу в середині XIX ст.;
- переходом від капіталізму вільної конкуренції до корпоративного капіталізму XX ст. внаслідок електротехнічної революції, концентрації та централізації капіталу і виробництва;
- формуванням корпоративно-державного капіталізму в період між двома світовими війнами на основі підвищення ступеня укрупнення та інтернаціоналізації капіталу і виробництва. В наш час до початку великої хвилі піднесення, варто віднести якісні зміни, спричинені науково-технічною революцією, розвитком кібернетики, електроніки і впровадженням державного стратегічного планування економіки [71, ст. 9].
Хронометрична послідовність циклів за Кондратьєвим виглядає таким чином: 1-й цикл:
хвиля піднесення -- із 1787-1791 до 1810-1817 рр.;
хвиля спаду -- із 1810-1817 до 1844-1851 рр. 2-й цикл:
хвиля піднесення -- із 1844-1851 до 1870-1875 рр.;
хвиля спаду -- із 1870-1875 до 1890-1896 рр. 3-й цикл:
хвиля піднесення -- із 1890-1896 до 1914-1920 рр.;
хвиля спаду -- із 1914-1920 до 1945-1950 рр. 4-й цикл:
хвиля піднесення -- із 1945-1950 до 1970-1975 рр.;
хвиля спаду -- із 1970-1975 до 1997-1998 рр.
На підставі теорій М. І. Туган-Барановського і М. Д. Кондратьєва можна з високим ступенем вірогідності передбачати періодичність спадів і піднесень виробництва. Цінність цієї теорії полягає в тому, що вона є методологією прогнозування циклічності та характеру розвитку економіки.
Вагомий внесок у розвиток теорії циклів у 30-40-х роках XX ст. зробив англійський економіст Дж. Кейнс. На його думку, вирішальну роль у формуванні та періодичності циклів має гранична ефективність капіталу, тобто межа найбільших витрат і найменших прибутків його функціонування. Крім того, Дж. Кейнс вважав, що причиною циклічності є психологічний закон споживання, відповідно до якого люди зі зростанням доходів збільшують споживання, але ще більшою мірою зростає та частка прибутку, яку вони зберігають.
У формуванні економічного циклу беруть участь, за Дж. Кейнсом, такі чинники: сукупне споживання, гранична ефективність капіталу, психологічний закон споживання, пов'язаний із заощадженнями і накопиченнями. Вчений вважав, що тривалість економічного циклу залежить від тривалості служби таких елементів основних засобів, як устаткування, машини, а також прибуток, термін витрат надлишкових запасів товарів і послуг, які перевищують попит. На його думку, термін реалізації цих запасів становить 3-5 років. На підставі своєї теорії Дж. Кейнс розробив практичні рекомендації із застосування економічних методів обмеження наслідків спадів виробництва шляхом державного регулювання економіки через ставки відсотків, інвестиції, кредити, податки, ціни й інші економічні важелі.
Теорії економічних циклів М. І. Туган-Барановського, М. Д. Кондратьєва і Дж. Кейнса розкривають основні закономірності, періодичність і структуру циклів. Урахування їх у повсякденній практиці менеджменту дає змогу розробити підходи до управління в умовах кризових ситуацій [65, ст. 450].
Кризу не можна розглядати як статичний стан -- це процес. У нормальному розвитку підприємства ймовірні різноманітні відхилення, що швидко можуть призвести до помилкового, небажаного або кризового розвитку і поставити під загрозу не тільки його функціонування, а й існування. Якщо небажаний розвиток було своєчасно виявлено, то можна здійснити адекватну корекцію курсу на нормальний розвиток. Для цього необхідні чіткі знання щодо процесу кризи та етапів його розвитку.
Кризовий процес -- це безперервний розвиток, що змінює, руйнує наявну структуру зв'язків, відносин або наново формує її. Загалом криза підприємства є обмеженим у часі процесом. Він може бути керованим або, як мінімум, утримуваним у певних межах, перебуває під впливом як внутрішніх, так і зовнішніх чинників. Кризові процеси залежно від підприємства, його структури, інноваційного потенціалу тощо можуть бути різної тривалості, інтенсивності й мати різноманітні наслідки.
Так, між стратегічною кризою, кризою результатів і кризою ліквідності завжди існує часовий зв'язок. Послідовність процесу виникнення цих криз така: підприємство має певний потенціал для досягнення успіху, який повинен забезпечити прибутки. Але цей потенціал поступово вичерпується, якщо немає нової заміни застарілих продуктів-лідерів, що давали прибутки. Таке підприємство перебуває в стані стратегічної кризи.
Криза результатів виникає тоді, коли зниження збуту колишнього продукту-лідера призводить до підвищення витрат на складування, що, у свою чергу, примушує до додаткових інвестицій, у тому числі із зовнішніх джерел.
Криза ліквідності виникає через кредитні обмеження інвесторів після того, як значна частина процесів на підприємстві фінансується із зовнішніх джерел [65, ст. 451].
Для того щоб визначити момент і час застосування заходів щодо подолання кризи чи її недопущення, необхідно диференціювати її за стадіями.
Стадії кризового процесу можна охарактеризувати з погляду можливостей, потенціалу подолання кризи і часу її виявлення, а також стримування, визначення потенційних наслідків і необхідних заходів для її ліквідації.
Стадія -- потенційна криза. Криза підприємства як процес бере початок у фазі потенційної, тобто можливої, але ще не реальної кризи підприємства. Через відсутність її достовірних симптомів цей стан підприємства характеризується як квазінормальний, тобто практично як такий, у якому постійно перебуває підприємство, і він дає точку відліку виникнення кризи.
У цей час можливе зниження ефективності виробництва, технологічного процесу, рентабельності продукції й обсягів прибутку. Наслідком цього є погіршення фінансового стану підприємства, скорочення джерел і резервів розвитку. Вирішення проблеми може бути як у сфері стратегічного управління (перегляд стратегії, реструктуризація підприємства), так і тактичного (зниження витрат, підвищення продуктивності).
Стадія -- прихована (латентна) криза. Ця фаза кризового процесу характеризується прихованою, але з великою мірою ймовірності, кризою, що незабаром починається, впливи якої не визначаються за допомогою стандартного інструментарію. Застосування спеціальних методик раннього розпізнавання дають змогу на цій стадії активно впливати на приховану кризу за допомогою попереджувальних заходів. Цього можна досягти шляхом застосування систем раннього розпізнання. Наприклад, це наявність збитковості одного або декількох продуктів. Вирішення проблем у даному випадку -- у сфері стратегічного управління, маркетингу і реалізується, як правило, реструктуризацією підприємства. Наслідком є зменшення резервних фондів підприємства [71, ст. 13].
Стадія -- гостра криза, яку можна подолати. На цьому етапі починається безпосереднє відчуття підприємством негативних наслідків впливу кризи. Водночас посилюється інтенсивність реальних деструктивних впливів на підприємство, що зумовлює гостру нестачу часу для прийняття рішень. За подальшого зменшення альтернативних варіантів дій через вичерпання наявного часу підвищуються вимоги до пошуку шляхів подолання кризи. Для цього потрібна мобілізація всіх наявних можливостей підприємства. На даній стадії ще є змога подолання гострої кризи, оскільки наявний потенціал достатній для цього.
Відсутність резервних фондів змушує підприємство спрямувати частину резервних коштів на погашення збитків. Реструктуризація вже не може бути використана для вирішення проблеми, тому що відсутні кошти на її здійснення. Потрібні оперативні заходи для стабілізації фінансового стану підприємства і кошти на здійснення реструктуризації.
Стадія -- гостра руйнівна криза. Якщо не вдається подолати гостру кризу, то підприємство вступає в останню стадію розвитку кризового процесу, що завершується його ліквідацією. На цьому етапі вимоги для подолання кризи значно перевищують наявний потенціал. Подолання кризового процесу неможливе через відсутність відповідних дій або невдалі заходи, через гостру нестачу часу, інтенсивність кризових явищ, що посилюється внаслідок деструктивних впливів.
Отже, настає неплатоспроможність. Підприємство досягло того критичного стану, коли недостатньо коштів, щоб профінансувати навіть скорочене відтворення або сплачувати попередні зобов'язання. Виникає загроза припинення виробництва і (або) банкрутства [65, ст. 453].
Таким чином, якщо кризовий процес не блокується на початковому етапі, то можливе знищення системи підприємства. При цьому вихід із кризи стає дедалі проблематичнішим, що призводить до ліквідації підприємства.
2. АНАЛІЗ ДІЯЛЬНОСТІ ТОВАРИСТВА З ОБМЕЖЕНОЮ ВІДПОВІДАЛЬНІСТЮ "ДРУК"
2.1 Загальна характеристика ТОВ "Друк"
Підприємство створено для здійснення підприємницької діяльності учасників з метою отримання прибутку від посередницької діяльності, направленої на задоволення потреб споживачів в товарах.
Основним видом діяльності підприємства "Друк" є реалізація друкованої продукції кількох видавництв, тобто посередницька діяльність.
При здійсненні статутної діяльності підприємство виконує торгово-закупочну діяльність.
За організаційно-правовою формою підприємницької діяльності це партнерське підприємство.
Партнерство -- об'єднання зусиль та засобів індивідуальних підприємств, коли двоє чи більше осіб спільно займаються підприємництвом з метою отримання прибутку. Вони розподіляють ризики, прибутки та збитки. Партнерство реалізується у вигляді колективної фірми чи товариства.
Підприємство "Друк" являє собою товариство з обмеженою відповідальністю (ТОВ).
Товариство з обмеженою відповідальністю - засноване одним або кількома особами товариство, статутний капітал якого поділений на частки, розмір яких встановлюється статутом.
Учасники товариства з обмеженою відповідальністю не відповідають за його зобов'язаннями і несуть ризик збитків, пов'язаних з діяльністю товариства, у межах вартості своїх вкладів.
Майно товариства з обмеженою відповідальністю формується за рахунок внесків учасників, одержаних доходів і інших законних джерел, і належить його учасникам на праві пайової власності.
Переваги партнерства:
1) легко організувати;
2) більше можливостей для спеціалізації в управлінні;
3) кожний партнер вкладає допоміжний капітал, що дає змогу збільшити масштаби підприємства;
4) можливість розподілу відповідальності;
5) неперервність діяльності, оскільки у разі виходу одного із партнерів його частка може бути викуплена основними учасниками.
Недоліки партнерства:
1) розподіл влади може призвести до несумісності інтересів;
2) фінансові ресурси компанії все ще обмежені;
3) тривалість діяльності партнерства непередбачена;
4) необмежена відповідальність так само загрожує партнерству, як і одноосібному володінню, оскільки кожний партнер несе відповідальність за всі невдачі підприємства -- не лише за результат власних управлінських рішень, а й за наслідки дій будь-якого іншого партнера.
Вищім органом управління ТОВ "Друк" є збір учасників. В його компетенції знаходяться питання визначення головних напрямів підприємницької діяльності, розгляд і затвердження кошторисів, звітів і балансів, обрання і відгук виконавчого органу і ревізійної комісії, визначення умов оплати праці посадовців, розподіл прибутку і визначення порядку покриття збитків та ін.
Виконавчим органом ТОВ "Друк" є директор. В його компетенції знаходяться питання розробки і реалізації цілей, політики і стратегії їх досягнення, а також організація і керівництво поточною діяльністю фірми, розпорядження майном, найом і звільнення персоналу.
Підприємство з моменту державної реєстрації є юридичною особою, має самостійний баланс, розрахунковий та інші рахунки в банківських установах, печатку, штампи, товарний знак та інші реквізити. Воно може створювати на території України і за її межами дочірні підприємства, філії та представництва, відповідно до чинного законодавства країни.
Підприємство самостійно здійснює свою господарську діяльність на принципах повного господарського розрахунку, відповідає за результати своєї господарської діяльності, за винятком не взятих на себе обов'язків перед партнерами по укладеним договорам, перед державним бюджетом та банками, згідно діючого законодавства.
Самостійно планує свою діяльність і визначає перспективи розвитку, виходячи з попиту на продукцію, і необхідності забезпечення виробничого і соціального розвитку підприємства, підвищення особистих доходів його робітників.
Підприємство враховує в своїй діяльності зацікавленість споживача в його потребах до якості продукції.
Оперативний звіт виконується в установленому порядку, згідно законодавству України.
Розрахунки з бюджетом та бюджетними організаціями проводяться робітниками бухгалтерії, у відповідності з законодавчими документами.
Основними джерелами інформації для проведення аналізу фінансових результатів діяльності даного підприємства є документи фінансової звітності: форма №1 „Бухгалтерський баланс" (Додаток А), форма №2 „Звіт про фінансові результати" (Додаток Б). Слід зазначити, що збір інформації про діяльність підприємства представляє певні труднощі, оскільки фахівці неохоче йдуть на контакт.
На підприємстві, що розглядається нами, регулярно проводиться внутрішній аналіз фінансово-господарської діяльності, проте як результати, так і деякі початкові дані цього аналізу не розголошуються, оскільки керівництво ТОВ "Друк" відносить цю інформацію до комерційний таємниці.
2.2 Оцінка фінансового стану підприємства
Підприємства, які працюють в умовах ринку, несуть повну відповідальність за своїми зобов'язаннями перед ланками фінансово-кредитної системи, постачальниками, власними працівниками, а також за результатами виробничо-фінансової діяльності. Здатність підприємства своєчасно погашати свої боргові зобов'язання характеризує його фінансовий стан Під фінансовим станом підприємства розуміють також рівень його забезпеченості відповідним обсягом фінансових ресурсів, необхідних для здійснення ефективної господарської діяльності та своєчасних грошових розрахунків за своїми зобов'язаннями.
Фінансовий стан -- одна з найважливіших характеристик виробничо-фінансової діяльності підприємств. Він може бути стійким або нестійким.
Кожне підприємство намагається досягти стабільного фінансового стану, тобто створити достатній обсяг фінансових ресурсів, що є гарантом своєчасності розрахунків з постачальниками, бюджетом та іншими ланками фінансової системи, подальшого економічного та соціального розвитку підприємства.
Оцінка фінансового стану підприємства має здійснюватись шляхом обчислення системи економічних показників, які характеризують господарсько-фінансове становище суб'єктів господарювання.
До основних показників, що, характеризують фінансовий стан підприємства, належать такі:
1 - коефіцієнти ліквідності (поточної платоспроможності);
2 - коефіцієнти платоспроможності (структури капіталу);
3 - показники ділової активності (оборотності);
4 - показники рентабельності (прибутковості).
Ці показники можна розрахувати за даними балансу підприємства (форма № 1) і звіту про фінансові результати (форма № 2).
Найважливішим показником фінансового стану підприємства є ліквідність, сутність якої полягає в можливості підприємства в будь-який момент розрахуватися за своїми зобов'язаннями (пасивам) за допомогою (за рахунок) майна (активів), яке є на балансі, тобто в тому, як швидко підприємство може продати свої активи, отримати грошові кошти і погасити заборгованість перед постачальниками, і банком щодо повернення кредитів, перед бюджетом та позабюджетними централізованими фондами із сплати податків та платежів, перед працівниками з виплати заробітної плати тощо.
Ліквідність суб'єкта господарювання визначається відношенням вартості ліквідного майна, тобто активів, які можуть бути використані для оплати заборгованостей, до короткострокової заборгованості. По суті, ліквідність суб'єкта господарювання є ліквідністю його балансу. Ліквідність же балансу підприємства характеризує зв'язок можливості продажу його активів з одночасною оплатою пасивів.
Ліквідність балансу визначається рівнем покриття зобов'язань підприємства його активами, строк перетворення яких на грошові кошти відповідає строку погашення зобов'язань.
Залежно від того, якими платіжними коштами підприємство може погасити свої зобов'язання, розраховують кілька показників ліквідності (платоспроможності).
Коефіцієнт абсолютної ліквідності характеризується рівнем покриття зобов'язань підприємства його активами, строк перетворення на гроші яких відповідає строку погашення зобов'язань. Визначається коефіцієнт абсолютної ліквідності як відношення суми грошових коштів і короткострокових фінансових вкладень до суми короткострокових (поточних) зобов'язань за формулою:
(2.1)
(2008 рік)
(2009 рік)
Значення коефіцієнта абсолютної ліквідності Ка.л > 0,2 достатнє, щоб підприємство своєчасно розрахувалось за своїми боргами з кредиторами. Зменшення цього коефіцієнта відображає зовнішню причину неплатоспроможності підприємства.
Коефіцієнт швидкої ліквідності розраховується діленням найбільш ліквідних активів та активів, які швидко реалізуються (грошових коштів і дебіторської заборгованості), на поточні зобов'язання за формулою:
(2.2)
Середнє значення коефіцієнта Кш.л = 0,5...0,6.
Найважливішим показником платоспроможності (ліквідності) є коефіцієнт покриття, що характеризує рівень покриття активами підприємства своїх зобов'язань. Коефіцієнт покриття визначається відношенням усіх поточних активів підприємства до його поточних зобов'язань за формулою:
(2.3)
Нормативне значення коефіцієнта Кп > 1. Якщо значення Кп відповідає нормативному, підприємство може своєчасно погасити свої зобов'язання, а якщо Кп < 1, підприємство має неліквідний баланс.
Якщо коефіцієнт абсолютної ліквідності Ка.л < 0,2, а коефіцієнта покриття Кп < 0,5, підприємство вважається банкрутом і може підлягати ліквідації з продажем майна.
Платоспроможність характеризується достатньою кількістю оборотних активів підприємства для погашення своїх зобов'язань протягом року.
Підприємство вважається платоспроможним, якщо його загальні активи перевищують поточні. Нездатність підприємства задовольнити вимоги кредиторів з оплати товарів, сплати платежів у бюджет, позабюджетні фонди тощо у зв'язку з перевищенням зобов'язань над вартістю майна та інших активів характеризує його неплатоспроможність, або неспроможність.
Підприємство визнається неплатоспроможним у разі виявлення незадовільної структури балансу.
Незадовільна структура балансу -- це такий стан майна і зобов'язань боржника, коли за його майно не може бути забезпечене виконання зобов'язань перед кредиторами через недостатній рівень ліквідності майна.
Основними показниками, на основі яких можна визначити платоспроможність підприємства, є коефіцієнт автономії (фінансової незалежності); коефіцієнт фінансового лівериджу; коефіцієнт забезпеченості власними коштами; коефіцієнт покриття (платоспроможності).
Коефіцієнт автономії -- показник, який характеризує частку власних активів у загальній сумі всіх активів підприємства, використаних ним для здійснення статутної діяльності. Коефіцієнт автономії розраховується діленням суми власного капіталу на вартість майна підприємства за формулою:
(2.4)
Мінімальне (нормативне) значення коефіцієнта автономії Кавт > 0,5. Таке значення цього показника дає змогу припустити, що всі зобов'язання підприємства можуть бути покриті власними активами. Збільшення коефіцієнта автономії свідчить про більшу фінансову незалежність, підвищення гарантії погашення підприємством своїх зобов'язань. Отже, що більший коефіцієнт автономії, то кращий фінансовий стан підприємства.
Коефіцієнт фінансового лівериджу характеризується відношенням довгострокових зобов'язань і джерел власних коштів підприємства, тобто показує, скільки довгострокових зобов'язань припадає на одиницю джерел власних коштів. Коефіцієнт фінансового лівериджу обчислюється за формулою:
(2.5)
Нормальним (нормативним) вважається К ф.л < 1. У цьому разі фінансовий стан підприємства відносно нормальний.
Коефіцієнт забезпеченості власними коштами -- показник, який характеризує рівень забезпеченості підприємства власними джерелами формування оборотних активів, тобто показує, скільки власних джерел формування оборотних активів підприємства припадає на одиницю цих активів. Розраховується цей коефіцієнт за даними балансу підприємства за відповідний звітний період в такому порядку: від підсумку за першим розділом пасиву балансу віднімається підсумок за першим розділом активу і отримана різниця ділиться на суму підсумку другого розділу активу балансу, тобто розрахована фактична наявність власних і прирівняних до них джерел формування обігових коштів ділиться на фактичну вартість наявних обігових коштів. Розрахунок виконується за формулою:
(2.6)
Нормальним вважається К з.в.к > 0,1. Це означає, що наявні оборотні активи, підприємства покриваються власними і прирівняними до них джерелами. Збільшення коефіцієнта забезпеченості означатиме, що у підприємства є надлишкові джерела формування оборотних активів, а його зниження свідчить про нестачу цих джерел. В обох випадках фінансовий стан підприємства буде нестійким. На аналізуємому підприємстві цей показник нижчий на норму.
Показники ділової активності (оборотності) характеризують ефективність роботи підприємства у використанні активів. Коефіцієнти оборотності показують кількість оборотів, яку здійснюють оборотні активи і окремі їх елементи протягом звітного періоду, а також це показники тривалості обороту в днях (за скільки днів здійснюється один оборот).
(2.7)
Коефіцієнт оборотності запасів дає можливість встановити швидкість обороту запасів для забезпечення виконання завдання з продажу (реалізації) готової продукції (товарів, робіт, послуг).
Такий показник розраховується за формулою:
(2.8)
Чим більше значення цього коефіцієнта, тим вищий рівень оборотності запасів, що позитивно відображається на забезпеченні обсягу реалізації продукції.
Коефіцієнт оборотності дебіторської заборгованості показує, скільки оборотів здійснено за рік коштами, вкладеними до розрахунків.
(2.9)
У даному випадку чим більша кількість оборотів, тим швидше підприємство отримує кошти від своїх боржників (дебіторів).
Коефіцієнт оборотності кредиторської заборгованості розраховується як відношення собівартості до середнього розміру кредиторської заборгованості.
(2.10)
(2.11)
(2.12)
(2.13)
(2.14)
Рентабельність -- це відносний показник інтенсивності виробництва, який характеризує рівень прибутковості (окупності) відповідних складових процесу виробництва або сукупних витрат підприємства.
У практиці господарювання обчислюються показники рентабельності продукції, виробництва, продажу, виробничих фондів та ін.
(2.15)
(2.16)
(2.17)
(2.18)
(2.19)
Отже, зведемо всі розраховані економічні показники, які характеризують господарсько-фінансове становище суб'єкта господарювання "Друк", у таблицю.
Таблиця 2.1 Результат обчислення економічних показників фінансового стану підприємства "Друк" за 2009 рік
Економічний показник
Початок звітного періоду
Кінець звітного періоду
Нормативне значення
Коефіцієнт абсолютної (негайної) ліквідності
0,12
0,12
>0,2
Коефіцієнт швидкої ліквідності
0,23
0,39
0,5...0,6.
Коефіцієнт покриття (коефіцієнт поточної ліквідності)
1,29
1,17
>1
Коефіцієнт фінансової незалежності (автономії)
0,46
0,59
>0,5
Коефіцієнт фінансового лівериджу
0,39
0,16
<1
Коефіцієнт забезпеченості власними коштами
0,06
0,18
>0,1
Коефіцієнт оборотності оборотних активів
2,36
3,07
-
Коефіцієнт оборотності запасів
2,36
3,77
-
Коефіцієнт оборотності дебіторської заборгованості
27,66
13,26
-
Коефіцієнт оборотності кредиторської заборгованості
6,8
9,76
-
Тривалість 1 обороту оборотних активів
154,66
118,89
-
Тривалість 1 обороту запасів
154,66
96,82
-
Тривалість 1 обороту дебіторської заборгованості
13,2
27,53
-
Тривалість 1 обороту кредиторської заборгованості
53,68
37,4
-
Рентабельність активів підприємства
16,24
18,2
-
Рентабельність власного капіталу
25
24,75
-
Рентабельність продажу
10,1
12,03
-
Рентабельність продукції
17,47
18,15
-
Рентабельність чистих активів
23,48
23,64
-
2.3 Визначення типу фінансової стійкості
Під фінансовою стійкістю підприємства розуміють забезпечення запасів і витрат джерелами коштів для їх формування.
Фінансова стійкість -- це такий стан підприємства, коли обсяг його майна (активів) достатній для погашення зобов'язань, тобто підприємство платоспроможне. Іншими словами, фінансова стійкість підприємства -- це таке його становище, коли вкладені в підприємницьку діяльність ресурси окупаються за рахунок грошових надходжень від господарювання, а отриманий прибуток забезпечує самофінансування та незалежність підприємства від зовнішніх залучених джерел формування активів. Визначається фінансова стійкість відношенням вартості матеріальних оборотних активів (запасів та витрат) до величини власних та позикових джерел коштів для їх формування.
За рівнем покриття різних видів джерел суми запасів і витрат розрізняють такі види фінансової стійкості підприємства:
- абсолютна стійкість фінансового стану, коли власні джерела формування оборотних активів покривають запаси і витрати.
При цьому наявність власних джерел формування оборотних активів визначається за балансом підприємства як різниця між сумою джерел власних та прирівняних до них коштів і вартістю основних фондів та інших необоротних активів;
- нормальний стійкий фінансовий стан, коли запаси і втрати покриваються сумою власних джерел формування оборотних активів і довгостроковими позиченими джерелами;
- нестійкий фінансовий стан, коли запаси і витрати покриваються сумою власних джерел формування оборотних активів, довгострокових позикових джерел, короткострокових кредитів і позик;
- кризовий фінансовий стан, коли запаси і витрати не покриваються всіма видами можливих джерел їх забезпечення (власних, позикових та ін.), підприємство перебуває на межі банкрутства.
Для визначення типу фінансової стійкості використовують показники, що характеризують ступінь забезпеченості запасів і витрат джерелами їх фінансування.
Для оцінки стану запасів і витрат використовують дані групи статей "запаси" розділу II активу балансу.
Для характеристики джерел формування запасів визначають три основні показники:
1. Наявність власних обігових коштів (ВОК), як різниця між власним капіталом (розділ I пасиву балансу) і необоротним активами (розділ I активу балансу). Цей показник характеризує власний обіговий капітал. Його збільшення в порівнянні з попереднім періодом свідчить про подальший розвиток організації. У формалізованому виді наявність власних обігових коштів виглядає так:
(2.20)
де р.IП - розділ I пасиву балансу "Власний капітал"; р.I А - розділ I активу балансу "Необоротні активи".
2. Наявність власних і довгострокових позикових джерел формування запасів і витрат (ВД), обумовлене шляхом збільшення попереднього показника на суму довгострокових пасивів:
(2.21)
де р. III П - розділ III пасиву балансу "Довгострокові зобов'язання".
3. Загальна величина основних джерел формування запасів і витрат (ОД), обумовлена шляхом збільшення попереднього показника на суму короткострокових позикових засобів (КПЗ) - строка 500 розділу IV пасиву балансу "Короткострокові кредити банків":
(2.22)
Трьом показникам наявності джерел формування запасів відповідає три показники забезпеченості запасів джерелами їх формування:
а) надлишок (+) або нестача (-) власних обігових коштів:
(2.23)
де З - запаси (стр.100+стр.110+стр.120+стр.130+стр.140) р. II активу балансу.
б) надлишок (+) або нестача (-) власних і довгострокових позикових джерел формування запасів:
(2.24)


в) надлишок (+) або нестача (-) загальної величини основних джерел формування запасів:
(2.25)
Далі здійснимо експрес-аналіз фінансової стійкості за нижчеподаною схемою у таблиці 2.2:
Таблиця 2.2 Типи фінансової стійкості підприємства
Можливі варіанти
±ВОК
±ВД
±ОД
Тип фінансової стійкості
1
+
+
+
Абсолютна стійкість
2
-
+
+
Нормальна стійкість
3
-
-
+
Нестійкий фінансовий стан
4
-
-
-
Кризовий фінансовий стан
На початок звітного періоду на підприємстві був кризовий фінансовий стан (4 можливий варіант), але данні за кінець звітного періоду вказують на покращення стану до нестійкого фінансового стану (3 можливий варіант).
2.4 Аналіз антикризових заходів за 2009 рік на ТОВ "Друк"
На підприємстві були здійсненні слідуючи оперативні і стратегічні заходи, щоб покращити фінансовий стан і вийти з кризового стану.
Оперативні заходи:
1. Усунення збиткових видів продукції.
2. Звільнення 25 % працівників.
3. Згуртування колективу.
4. Залучення кредиту.
Із стратегічних змін була змінена базова стратегія.
Отже, проаналізуємо ці заходи.
Завдяки фінансовому аналізу напрямків діяльності підприємства було виявлено внутрішні резерви грошових коштів завдяки усуненню збиткових видів продукції, на які з настанням кризи попит відсутній. Так, це допомогло знайти кошти на покращення стану підприємства, але більш ефективніше було б прорекламувати ці види продукції, що б допомогло повернути попит на ці товари, або навіть дещо зменшити ціну на них. Реклама, яка б порівняла ціни товарів даного підприємства з конкурентами і показала вигоду покупцям, допомогла б переманити покупців. Збільшенню обсягу сприяло б введення системи знижок для покупців за обсяги покупок.
Щодо кадрових змін, потрібно було звільнювати працівників, дії яких дублюються. Для працівників не відчувалося б значне напруження. Звісно на ефективну роботу працівників вплинула б система матеріального заохочення: збільшення заробітної плати, премії, доплати, застосування по можливості відрядної системи оплати праці та участі у розподілу прибутку.
За допомогою адміністративних і соціально-психологічних методів менеджменту на підприємстві зміцнили виробничу дисципліну і згуртували колектив. Ці заходи дуже вплинули на клімат в колективі, настрій працівників і відданість робочому процесу.
Залучений кредит допоміг вистояти конкуренту боротьбу.
Відносно стратегічних заходів можна визначити наступне: аналіз і оцінка стану підприємства довела потребу зміни діючої стратегії. На підприємстві до кризи застосовували стратегію диференціації - розповсюджували широкий товарний асортимент відомих компаній. Але після скорочення попиту на деякі товари і купівельної спроможності покупців прийнято рішення про зміну стратегії на фокусування. Стратегія фокусування орієнтує керівництво фірми на роботу з товарами найбільшого попиту.
Зміна базової стратегії має сенс у цьому випадку і нижче визначені ринкові умови сприяють застосуванню стратегії фокусування:
- є попит на товари;
- майже відсутня конкуренція на цьому ринковому сегменті;
- ринкова ціна може забезпечити прибутковість і потенціал до зростання.
- конкуренти не розглядають даний ринковий сегмент як привабливий через можливість великих витрат через кризу;
- ресурси фірми не дають змоги обслуговувати весь ринок, проте вона може якісно обслуговувати клієнтів товарами найбільшого попиту.
Але, якщо попит на товари можливо підвищити за допомогою реклами, не буде необхідності змінювати стратегію. Цьому сприяють наступні фактори:
- наявність іміджу посередника надійної продукції, лідера в галузі;
- володіння збутовими каналами, недосяжними для конкурентів;
- наявність розвиненої служби маркетингу, яке дає змогу оперативно визначати продукцію найбільшого і найменшого попиту;
- створення атмосфери творчості, залучення кращих робітників до співпраці;
- забезпечення високого рівня якості продукції і послуг;
- продукція має значну кількість відмінних характеристик, які виділяються і цінуються споживачами;
- здійснення збуту продукції в комплексі із супутніми послугами;
- переважає нецінова конкуренція;
- попит на продукцію різноманітний за структурою;
- ознаки диференціації не можуть бути швидко і без значних витрат зімітовані конкурентами.
Запропоновані мною заходи допомогли б підприємству підвищити рентабельність продажів і мати нормальну фінансову стійкість
Отже, здійсненні обчислення довели незабезпеченість підприємства відповідним обсягом фінансових ресурсів, необхідних для здійснення ефективної господарської діяльності та своєчасних грошових розрахунків за своїми зобов'язаннями.
Аналіз фінансової стійкості вказав на кризовий фінансовий стан підприємства на початку звітного періоду, коли запаси і витрати не покривалися всіма видами можливих джерел їх забезпечення (власних, позикових та ін.), тобто, підприємство перебувало на межі банкрутства, але за допомогою антикризових заходів підприємство змогло покращити своє становище до нестійкого, коли запаси і витрати покриваються сумою власних джерел формування оборотних активів, довгострокових позикових джерел, короткострокових кредитів і позик. Але воно б змогло покращити своє фінансове становище до нормального, коли запаси і втрати покриваються сумою власних джерел формування оборотних активів і довгостроковими позиченими джерелами, якби були здійснені слідуючі дії: рекламування товару, зменшення ціни на нього, звільнення лише тих працівників, дії яких дублюються. Це б збільшило попит на товар і не потрібно б було змінювати базову стратегію, яка ефективна за обставин, що склалися на ринку.
3. РОЗРОБКА ЗАХОДІВ ЩОДО ПОПЕРЕДЖЕННЯ І ПОДОЛАННЯ КРИЗИ
3.1 Визначення симптомів, які вказують на загрозу виникнення кризи
У будь-який момент існує небезпека кризи, навіть тоді, коли криза не спостерігається, коли її фактично немає. Це пояснюється тим, що в управлінні завжди існує ризик оскільки соціально-економічна система розвивається циклічно, динамічно розвивається зовнішнє середовище, змінюється співвідношення керованих і некерованих процесів, змінюються люди, їх потреби й інтереси.
Можливість антикризового управління визначається в першу чергу людським фактором. Усвідомлена діяльність людини дозволяє шукати і знаходити шляхи виходу з критичних ситуацій, концентрувати зусилля на вирішенні найбільш складних проблем, використовувати накопичений, у тому числі тисячоліттями, досвід подолання криз, пристосовуватися до виникаючих ситуацій. Крім того, можливість антикризового управління визначається і знанням циклічного характеру розвитку соціально-економічних систем. Це дозволяє передбачати кризові ситуації, готуватися до них. Найбільш небезпечними є несподівані кризи.
Отже, для запобігання настання кризової ситуації на підприємстві важливою є система контролю і раннього виявлення ознак майбутньої кризової ситуації. Вкажемо основні симптоми, які вказують на загрозу виникнення кризи:
1. Серйозним попередженням прийдешнього неблагополуччя підприємства може бути негативна реакція партнерів з бізнесу, постачальників, кредиторів, банків, споживачів продукції на ті чи інші заходи, проведені організацією, і їх пропозиції. У цьому значенні показовими є всілякі реорганізації підприємства (організаційні, структурні, відкриття чи закриття підрозділів, філій, дочірніх фірм, їхнє злиття), часта і необґрунтована зміна постачальників, вихід на нові ринки, ризикована закупівля сировини і матеріалів й інші зміни в його стратегії. Іншою істотною ознакою є зміна в структурі управління й атмосфері, що панує у верхніх рівнях управління. Крах організацій, фірм чи підприємств, як правило, починається з конфліктів у вищому керівництві.
2. Ознаки прийдешньої кризової ситуації включають також характер змін фінансових показників діяльності підприємства, своєчасність і якість представлення фінансової звітності і проведення аудиторських перевірок. Предметом ретельного спостереження тут є:
- затримки з наданням бухгалтерської звітності і її якість, що може свідчити або про свідомі дії, або про низький рівень кваліфікації персоналу. У всякому разі і те й інше може говорити фахівцю про неефективність фінансового управління;
- зміни в статтях бухгалтерського балансу з боку пасивів і активів і порушення певної їхньої пропорційності;
- збільшення чи зменшення матеріальних запасів, що може свідчити або про зацікавленість, або про можливу нездатність підприємства виконати свої зобов'язання з постачання;
- збільшення заборгованості підприємства постачальникам і кредиторам;
- зменшення доходів підприємства і падіння його прибутковості, знецінення його акцій, встановлення нереальних цін на свою продукцію і т.д.
3. Ознаками, що насторожують, є також позачергові перевірки підприємства, обмеження його комерційної діяльності органами влади, скасування і вилучення ліцензії і т.д.
Необхідність антикризового управління визначається, у першу чергу, цілями і завданнями розвитку. Наприклад, виникнення кризових ситуацій в екології, що грозять існуванню людини, її здоров'ю, змушує знаходити нові засоби антикризового управління.
3.2 Розробка моделі процесу антикризового управління підприємством
Кожне підприємство являє собою процес взаємодії управлінської системи і системи, якою управляють. Під системою розуміють сукупність функцій та повноважень, які необхідні для здійснення управлінського впливу. Для переведення системи, якою управляють, у новий стан, або для підтримання стійкості рівноваги її складових елементів слід забезпечити цілеспрямований вплив на основні елементи виробництва (техніку, технологію, організацію, ф и т.д.................


Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.