На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Курсовик Понятие, виды (детермирнированный, вероятностный, неподвластный) и методы управления неопределенностью. Матрица эффективности управленческих решений. Влияние паники на правильность выбора стратегии менеджмента. Разработка управленческого решения.

Информация:

Тип работы: Курсовик. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 12.08.2010. Сдан: 2010. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):


Федеральное агентство по образованию
Новосибирский государственный университет экономики и управления
Кафедра управления
Курсовая работа
по дисциплине логистика на тему:
"Аспекты неопределенности и риска"
Новосибирск
    2010
    Содержание
      Введение
        Глава 1. Теоретические аспекты неопределенности и риска
        1.1 Понятие неопределенности и риска
        1.2Матрица эффективности управленческих решений
        1.3Управление неопределенностями
        1.4 Влияние паники на управленческие решения
        Глава 2. Разработка управленческого решения
        2.1 Формулировка ситуации, требующей решения
        2.2 Определение критерия решения
        2.3 Разработка вариантов решения (альтернативы)
        2.4 Сравнение вариантов решения
        2.5 Выбор лучшего варианта
        Заключение
        Список литературы
Введение
Россия идет навстречу рыночной экономике, встречая на этом пути огромные трудности. Возникающие острейшие проблемы переходного периода порождаются не только масштабностью и сложностью решаемых в стране экономических и иных задач, но и субъективным фактором -- продолжающимися попытками значительной части управленческого звена решать принципиально новые задачи старыми методами
В наши дни российской теории управления необходимо создать собственную систему разработки системы управления на предприятии с учетом национальной специфики бизнеса. Только таким образом можно добиться выживания экономики России в условиях жесткой конкуренции. Этим можно объяснить актуальность избранной темы.
Вопросы, схожие с темой данной работы, рассматривались в трудах многих отечественных и зарубежных учёных, таких, как Фатхутдинов Р.А, Хиценко В.Е., Травин В.В., Дятлов В.А, Пономарев В П и др
Целью данной работы является изучение методологии разработки управленческих решений в условиях неопределенности.
Для достижения данной цели необходимо выполнить следующие задачи:
1. Изучим понятие неопределенности и риска
2. Приведем матрицу эффективности управленческих решений
3. Рассмотрим управление неопределенностями
4. Проанализируем влияние паники на управленческие решения
5. Разработаем управленческое решение для конкретной ситуации
Глава 1. Теоретические аспекты неопределенности и риска
1.1 Понятие неопределенности и риска
В хозяйственных организациях руководителям различного уровня часто приходится разрабатывать управленческие решения (далее-УР) в условиях недостаточной или ненадежной информации, а результаты реализации УР не всегда совпадают с запланированными. В таких случаях ссылаются на непредвиденные неопределенности или риски, которые становятся постоянными спутниками руководителей и специалистов большинства компаний.
Рассмотрим понятие неопределенности и риска. Неопределенность, неопределенный трактуются в словаре С.И. Ожегова как не вполне отчетливый, неточный, неясный или как уклончивый ответ. Там же риск определяется как возможность опасности, неудачи. Хотя риск может привести и к удачам, мы будем рассматривать риск в контексте приведенного определения.
Неопределенность проявляется в параметрах информации на всех стадиях ее обработки. Неопределенность трудно измеряется, обычно ее оценивают качественно, типа больше или меньше, выше или ниже. Редко она оценивается в процентах, например, неопределенность информации составляет 30%, неопределенность разработанного решения составляет 10% (при этом допускается большой разброс, например, ± 10, т.е. диапазон 0--20% считается приемлемым):
Обычно неопределенность связывают с разработкой УР, а риск -- с реализацией УР, т.е. с результатами (рис. 1).
Рис. 1. Неопределенности ириски в системе процедур УР
Неопределенности -- основная причина появления рисков. Поэтому уменьшение объема неопределенностей, вызывающих риски потерь, составляет важную задачу руководителя. Если имеется несколько УР, следующих друг за другом, то риски предшествующих УР становятся неопределенностями для последующих (рис. 2).
Рис. 2. Трансформация рисков в неопределенности
Неопределенность рассматривается как явление и как процесс. Такое разделение позволяет применять разные методики для уменьшения общей неопределенности в деятельности руководителя. Как явление неопределенность -- это набор нечетких или размытых ситуаций, взаимоисключающей или недостаточной информации. К явлению относятся и форс-мажорные события, которые могут возникнуть помимо воли и сознания конкретного работника и изменить намеченный ход событий. Например, движение земной коры неожиданно вызвало оседание фундамента нового здания и поэтому досрочную сдачу объекта пришлось отложить. Как процесс неопределенность -- это деятельность некомпетентного работника, принимающего ошибочные решения. Например, диспетчер аэропорта, рассчитывая коридор для посадки прибывающего самолета, не учел все параметры воздушного бассейна и траектории движения самолета, в результате чего самолет был вынужден приземлиться в поле за посадочной полосой.
В практике неопределенность рассматривается как единое целое, в котором явление создается процессом, а процесс формирует явление. Например, юноша принял решение о получении высшего образования, чтобы в дальнейшем работать в интересующей его области. Он поступил в институт, дальнейшие результаты могут быть разными, например:
юноша успешно окончит институт и получит хорошо оплачиваемую работу по специальности;
юноша успешно окончит институт, однако по его специальности не будет достойной работы и ему придется работать по совершенно другому направлению;
юноша на 2--3 курсе найдет свое призвание в других областях знаний и уйдет все начинать сначала;
юношу возьмут на два года в армию и после этого он изменит планы в отношении обучения.
Неопределенности разделяются на две группы: объективные и субъективные. Объективные не зависят от руководителя или специалиста, разрабатывающих или реализующих УР, при этом источник неопределенностей находится вне организации. Субъективные возникают из-за профессиональных ошибок, упущений, несогласованности. Источник неопределенностей при этом находится внутри организации. Субъективные неопределенности составляют основную часть суммарных неопределенностей, поэтому специалисту нужно научиться уменьшать субъективные неопределенности. Однако на смену одним неопределенностям приходят новые, отражая постоянное развитие всех процессов, свойственных управленческой деятельности.
Точно определить неопределенность при РУР довольно трудно, поэтому прибегают к различным видам ее оценки, которая базируется на характеристиках информации (объеме, ценности, насыщенности и достоверности), используемых информационных технологиях, профессионализме работников и характеристиках объекта управления.
Можно выделить четыре уровня неопределенностей:
низкий, не влияющий на типовые процедуры РУР;
средний, требующий пересмотра существенных процедур РУР;
высокий, требующий разработки новых процедур РУР;
сверхвысокий, находящийся вне понимания специалистов при РУР.
Для уменьшения степени неопределенности необходимы консультации не только специалистов, но и случайных людей ("позиция стороннего наблюдателя"), например, следует заводить разговор в купе поезда о своих проблемах, может быть, специально брать билет куда-нибудь, чтобы поговорить о своих проблемах.
Влияние характеристик информации на неопределенности при РУР. Неопределенности при РУР возникают в основном по следующим причинам:
отсутствие полной, достоверной информации;
сложность обработки информации;
монополизация необходимых сведений внешними органами управления.
Влияние характеристик информации на уровень неопределенности весьма существенно. Руководителям необходимо больше доверяться документальной информации: дипломам, патентам и свидетельствам, справочникам типа "Who is who", прайс-листам на продукцию, сертификатам и т.д.
Задача специалиста, работающего с информацией, заключается в:
поиске информации;
отделении ценной информации от "шумов" (дезинформации);
оценке характеристик информации;
выделении из информации наиболее важной части, позволяющей
анализировать текущее состояние объекта, по которому разрабатывается УР.
Поиск и выделение нужной информации требуют соответствующих технологий, профессионализма и финансовых ресурсов, так как информация является дорогим товаром.
Информация оценивается по объему, достоверности, ценности и насыщенности. Объем управленческой информации характеризует полноту информации о каком-либо объекте управления для принятия обоснованного решения. Он имеет три уровня: информационную избыточность, субминимальный уровень и информационную недостаточность. Достоверность информации определяется соотношением (в %) реальных сведений и общего объема информации. Достоверность имеет также три уровня: абсолютный (100%), доверительный (более 80%) и негативный (менее 80%). Ценность информации проявляется в снижении уровня затрат ресурсов (материалов, времени, денег) на принятие правильного решения. Ценность информации имеет четыре уровня: нулевой, средний (сокращение уровня затрат или повышение прибыли более чем на 10%), высокий (сокращение уровня затрат более чем в 2 раза), сверхвысокий (сокращение уровня затрат более чем в 10 раз). Ценность характеризует информацию как товар, имеющий потребительную стоимость. Насыщенность информации -- это соотношение профессиональной и фоновой информации. Насыщенность имеет три уровня: высокий (80-- 100%), нормативный (50--80%), низкий (менее 50%).
Информация, используемая руководителем для разработки управленческого решения, должна иметь следующие уровни характеристик:
объем: избыточный или субминимальный;
ценность: средняя или высокая;
достоверность: абсолютная или доверительная;
насыщенность: нормативная.
Сложность обработки информации может быть вызвана сложностью самой информации (формы представления, наличие нечетких оценок типа: больше, меньше; лучше, хуже и др.); сложностью или неоднозначностью процедур ее обработки; нехваткой времени на ее обработку.
Монополизация информации часто является причиной и следствием коррупции в различных органах управления.
Влияние профессионализма персонала на неопределенности при РУР. Данные неопределенности возникают в основном по следующим причинам:
ограничения на ресурсы (материальные, интеллектуальные и др.), необходимые для исполнения решения;
воздействие обстоятельств непреодолимой силы (форс-мажорных);
наличие субъективного фактора при делегировании решения или его частей большому количеству исполнителей;
недостаточная профессиональная подготовка руководителей и специалистов аппарата управления;
несоответствие решения объективному ожиданию объекта управления.
Ограничения на ресурсы, необходимые для исполнения решения, конечно, учитываются при РУР. Однако в реальном процессе реализации УР могут возникнуть нежелательные сочетания таких ограничений на ресурсы, которые помешают выполнению решения. Например, работа цеха планируется с учетом двухчасового отключения электроэнергии в городской сети (с 11 до 13 ч). На это время многие организации планируют завоз материалов и обеденный перерыв. В эти часы наверняка на улицах города наступят транспортные пробки, которые могут привести к срыву поставок и опозданию работников, возвращающихся на работу.
Обстоятельства непреодолимой силы (форс-мажорные) в международной практике определяются как чрезвычайные, не существовавшие во время разработки или реализации УР и возникшие помимо воли его участников. Они трактуются в двух аспектах: как объективные и субъективные. Объективные обстоятельства должны иметь абсолютный, а не затруднительный характер (ураганы, землетрясения, потеря сознания группой работников и т.д.). Субъективные обстоятельства инициируются решениями высших государственных органов, выполнение которых без заметного ущерба для организации невозможно. Их обычно именуют юридическим форс-мажором. Не признаются форс-мажорными обстоятельствами перемены в составе персонала организации, изменение цен, ликвидация или банкротство организации и т.д.
По времени действия форс-мажорные обстоятельства разделяются на:
длительные (войны, территориальные или финансовые ограничения государственных органов);
кратковременные (землетрясения, пожары, наводнения, ураганы, забастовки и др.).
При делегировании решения или его частей большому количеству исполнителей ухудшается координация (управляемость) в процессе разработки и реализации УР. Для уменьшения отрицательных последствий делегирования решения используют нормы управляемости, разработанные применительно к функциям управления. Исходя из апробированных данных, можно дать следующие рекомендации по количеству разрабатываемых или реализуемых решений или их частей, которые может координировать, контролировать вышестоящий руководитель (табл. 1).
Таблица 1. Ограничения на количество разрабатываемых или реализуемых решений, приходящихся на одного руководителя
Сложность решений
Простые
Средние
Трудные
Совместимость решений
Одинаковые
Однотипные
азнотипные
Одинаковые
Однотипные
азнотипные
Одинаковые
Однотипные
азнотипные
Максимальное количество решений
24
17
11
15
10
6
8
5
3
Сложность решений определяется либо нормативами, либо экспертным методом. Обычно простые решения разрабатываются по известным алгоритмам и реализуются по отработанным схемам, в которых неопределенности практически отсутствуют или не могут существенно повлиять на результат выполнения УР. Решения средней сложности предполагают наличие как альтернативных вариантов разработки, так и различных схем их выполнения. Критерием их выбора является минимизация влияния неопределенных ситуаций. Трудными решениями считаются такие, которые не имеют аналогов в разработке и успешной реализации, при этом влияние неопределенных обстоятельств на ход и выполнение УР учесть практически невозможно. Руководителям и специалистам, разрабатывающим или реализующим трудные решения, приходится брать на себя большую ответственность за возможные отрицательные последствия УР.
В частном случае, если за каждым решением или его частью стоит один человек, то табл. 1 можно рассматривать как ориентир при расчете норм управляемости: сколько подчиненных максимально может быть у руководителя для эффективной работы.
Недостаточная профессиональная подготовка руководителей или специалистов аппарата управления способствует переводу многих детерминированных ситуаций и процессов в разряд неопределенных. Так, если руководитель не знает законов организации (закона синергии, закона самосохранения и др.), то многие естественные процессы и ситуации не будут им учтены при разработке и реализации УР, что может привести к нежелательным последствиям.
Несоответствие решения объективному ожиданию объекта управления проявляется в игнорировании системы норм, ценностей организации и коллектива. Так, лодка, в которой все должны грести в одну сторону, но сидят в разных позах (кто боком к движению, кто спиной и т.д.), может описывать непредвиденные движения и даже перевернуться. Поэтому любое решение, направленное на реализацию цели, должно удовлетворять четырем условиям:
результаты решения должны удовлетворять потребностям и интересам организации и ее коллектива;
решение должно быть обеспечено всеми ресурсами (техническими, экономическими и др.);
результаты решения должны быть нужны для внешней среды;
результаты решения должны быть исторически приемлемы для
менталитета работников и окружающей среды.
Невыполнение или нарушение этих условий приводит к существенному увеличению количества неопределенностей.
1.2 Матрица эффективности управленческих решений
Рассмотрение уровней неопределенностей подводит нас к аналитическому представлению их использования в зависимости от характера управленческой деятельности руководителя. Практическая сторона данного представления проявляется в эффективности УР. К эффективным УР относятся решения обоснованные, выполнимые, легко принимаемые к исполнению, к неэффективным -- необоснованные, невыполнимые и трудно принимаемые к исполнению.
На рис. 3 приведена матрица эффективности управленческих решений в виде взаимодействия уровней неопределенности и характера управленческой деятельности.
Рис. 3. Матрица эффективности РУР (A2, Б3 и В4 -- переходные области)
Стабильная управленческая деятельность характеризуется выполнением типовых процедур при слабых возмущающих воздействиях внешней и внутренней среды. Корректирующий характер управленческой деятельности используется при средних возмущающих воздействиях внешней и внутренней среды, когда руководителю приходится изменять (корректировать) ключевые процессы в компании. Инновационная управленческая деятельность характеризуется постоянным поиском и реализацией новых процессов и технологий в компании для достижения высокой конкурентоспособности.
На низком уровне неопределенности большее место занимают эффективные решения, так как при стабильном и корректирующем характере деятельности (области A1 и Б1) руководитель будет принимать обоснованные решения с минимальным отрицательным риском реализации. И лишь при инновационном характере деятельности (область В1) детерминированная (старая, известная всем) информация будет тормозить процесс принятия эффективных решений.
На среднем уровне неопределенности имеются две области эффективных решений (Б2 и В2). Этот уровень хорошо сочетается с корректирующим и инновационным характером управленческой деятельности.
Высокий уровень неопределенности не сочетается со стабильным характером управленческой деятельности, поэтому в области А3 преобладают неэффективные решения. Данный уровень хорошо подходит к инновационному характеру управленческой деятельности (область В3).
Сверхвысокий уровень неопределенности формирует неэффективные решения, так как трудно воспринимаемая, ненадежная информация существенно затрудняет принятие правильных решений. Некоторые специалисты полагают, что в области 84 могут формироваться сверхэффективные решения, поскольку обилие путаниц может привести к новым идеям по их обработке.
Таким образом, приведенная матрица определяет условия получения эффективных УР, комфортности и уверенности в правильности разработки и реализации УР.
1.3 Управление неопределенностями
Работая с неопределенностями в условиях внутренней и внешней среды, руководителю приходится иметь дело с тремя группами параметров: полностью управляемые (детерминированные), частично управляемые (вероятностные) и неуправляемые (неподвластные, стохастические) (рис. 4).
Рис. 4. Схема воздействия параметров на решение
Полностью управляемые параметры дают возможность руководителю уверенно принимать обоснованные решения. Они характеризуются наличием четко сформулированной цели (в виде текста либо явной функции) и набора составляющих ее задач, реальных единиц, измерения (рубли, тонны, проценты и т.д.), математического или логического аппарата формирования явно выраженного решения (в виде плана мероприятий либо в численном виде).
К неуправляемым параметрам обычно относятся недоработанные или не полностью понятные параметры, а также параметры, находящиеся вне компетенции конкретного исполнителя. Эти параметры сами вносят коррективы как в решение, так и результаты его выполнения, что увеличивает уровень неопределенности и заставляет руководителя рисковать в выборе и реализации решения.
Частично управляемые параметры -- промежуточные состояния параметров от полностью управляемых до неуправляемых.
Синонимами этих параметров являются соответственно: хорошо структурированные, слабо структурированные и неструктурированные параметры.
Для повышения вероятности получения требуемых результатов наряду с обычными методами разработки УР (см. гл. 5) используют специальные организационные приемы. Идея этих приемов заключается в том, чтобы для каждого неуправляемого параметра или для их группы найти специалистов, владеющих методами их частичной или полной обработки и мотивировать их деятельность. При этом часть неуправляемых для руководителя параметров становится полностью или частично управляемыми, а частично управляемые переходят в состояние полностью управляемых (рис.5).
Рис. 5. Схема преобразования параметров из неуправляемых в частично и полностью управляемые
К настоящему времени разработано большое количество организационных методов разработки УР в условиях неопределенностей: "брейн-ринг", "мозговая атака (штурм)", метод вопросов и ответов, конференция идей, метод прорывов и др. Хорошие результаты при разработке УР в условиях неопределенности дает метод функционально-стоимостного анализа (ФСА)
Метод ФСА при РУР в условиях неопределенности
Описание методики. ФСА -- это метод системного исследования функций объектов управления (технических, технологических, биологических и социальных), направленный на обеспечение необходимых потребительских свойств объектов управления и оптимальных затрат на их реализацию на всех этапах жизненного цикла.
Методика ФСА предусматривает семь этапов: подготовительный, информационный, аналитический, творческий, исследовательский, рекомендательный, внедрение.
Подготовительный: выбор конкретного объекта управления (ОУ); создание исследовательской группы и подготовка к проведению анализа; составление графика проведения ФСА.
Информационный: разработка модели использования ОУ; оценка реальных условий функционирования ОУ; изучение рациональных предложений по ОУ; составление и анализ калькуляции затрат по ОУ; построение функционально-стоимостной модели ОУ; определение приоритетов решаемых задач.
Аналитический: составление перечня функций ОУ и их классификация; определение активизирующих, тормозящих, потенциальных и нейтральных функций; анализ функций, исключение лишних и добавление необходимых функций; построение новой скорректированной модели ОУ; калькуляции затрат; экспертная оценка нового состава функций ОУ.
Творческий: поиск приемов и методов активизации разработки управленческих решений по ОУ; поиск альтернативных решений по объединению, разделению, изменению функций ОУ для улучшения набора потребительских свойств; отбор наиболее приемлемых вариантов.
Исследовательский: разработка эскизов построения ОУ по принятым вариантам и их сравнительная оценка; внешняя экспертиза принятых вариантов; создание макета или модели опытного ОУ.
Рекомендательный: составление технико-экономического описания выбранного варианта ОУ; обоснование прямых и косвенных областей применения ОУ; составление рекомендаций по наиболее эффективному применению тех или иных свойств ОУ в соответствующих областях использования.
Внедрение: проведение рекламной кампании и поиск организаций для возможного использования разработанного ОУ. Сбор статистических данных о процессе внедрения и реальных потребительских свойствах нового продукта.
Организация выполнения всех этапов ФСА может идти по последовательной (а), параллельной (б) или смешанной (в) схеме (рис. 6).
Последовательная схема организации ФСА в основном используется на малых и средних по численности работников и уровню технологии предприятиях. Параллельная схема организации ФСА в основном используется на больших по численности работников, наукоемких или сложных по технологии предприятиях, смешанная схема -- на уровне крупных отраслей или экономики страны.
Рис. 6. Схемы организации выполнения метода ФСА а -- последовательная, б -- параллельная, в -- смешанная.
1.4 Влияние паники на управленческие решения
Слово "паника" связывают с именем древнегреческого бога Пана. Оно означает психологическое состояние безотчетного ужаса; внезапно появляющегося у людей.
Состояние паники -- это кратковременная потеря системности в мыслительной деятельности человека при разработке и принятии решения. Системность выражается в логике мышления, использовании накопленных знаний и приобретенного опыта, представлении себя в качестве объекта и субъекта управления.
Паника -- составляющая стресса человека. Стресс определяется как состояние или процесс повышенного нервного напряжения из-за наличия напряженных или исключительных ситуаций, вызывающих страх. Общие положения теории стресса были сформулированы канадским патологом Г. Селье в 1963 г. Стресс включает три основные части: собственно панику, осмысленную деятельность и разработку выводов или действии. Общая схема стресса показана на рис. 6 (T1 -- время состояния паники, T2 -- время осмысленной деятельности, T3 -- время, потраченное на формирование выводов по ситуации или предпринятое конкретных действий).
Рис. 6. Место паники в общей схеме стресса у человека
Различают четыре состояния стресса в зависимости от соотношение между временем паники T1 (рис. 6) и общим временем стресса Tобщ.
1) высокой работоспособности: (T1/T и т.д.................


Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.