На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Реферат Основные понятия аттестации как метода оценки персонала. Цели аттестации и роль руководителя. Внедрение системы аттестации персонала в организации. Методы и критерии оценки аттестации персонала. Оценка результатов и решение аттестационной комиссии.

Информация:

Тип работы: Реферат. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 22.02.2008. Сдан: 2008. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):


2
СОДЕРЖАНИЕ.
Введение……………………………………………………………………….…3
1. Основные понятия аттестации как метода оценки персонала………….4
1.1.Цели аттестации и роль руководителя………………………………4
1.2. Элементы аттестации………………………………………………..10
2. Внедрение системы аттестации персонала в организации.………….…13
2.1. Подготовка и проведение аттестации.…………………………….13
2.2. Методы и критерии оценки при аттестации персонала…………...17
2.3. Оценка результатов аттестации……………………………………..28
2.4. Решение аттестационной комиссии………………………………...34
Заключение……………………………………………………………………....37
Список используемой литературы……………………………………………..39
Введение.
Актуальность - создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно, поэтому на се-го-дняшний день существует несколько систем оценки персонала, каждая из ко-торых имеет свои достоинства и недостатки. Однако наиболее распространен-ной явля-ется, безусловно, система периодической аттестации персонала.
Выполнение хозяйственных задач во многом зависит от правильности применения организационных факторов, способствующих рациональному ис-поль-зованию трудовых ресурсов. Значительное место среди них занимает вне-дрение мероприятий по научной организации труда и, в первую очередь, осу-ществление принципов рационального разделения и кооперации труда работ-ников, занятых в сфере управления производством, обеспечение правильного подбора, расстановки и использования кадров в соответствии с профессиональ-ной подготовкой и опы-том работы.
Цель - рассмотреть аттестацию как метод оценки персонала.
Объект - оценка персонала.
Предмет - аттестация как метод оценки персонала.
В соответствии с целью данной работы были поставлены следующие задачи:
1. Изучить основные понятия аттестации как метода оценки персонала
2. Рассмотреть подготовку и проведение аттестации.
3. Охарактеризовать методы и критерии оценки при аттестации персонала.
4. Рассмотреть оценку результатов аттестации.
1. Основные понятия аттестации как метода оценки персонала.
1.1.Цели аттестации и роль руководителя.
Аттестация персонала -- кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Главное назначение аттестации -- не контроль исполнения (хотя это тоже очень важно), а выявление резервов повышения уровня отдачи работника.
Одно из основных требований, предъявляемых к процедурам аттестации - это объективность оценки сотрудника. Объективность, как правило, про-тивопос-тавляют субъективности, которая довольно часто считается злом, ве-дущим к не-поправимым ошибкам. Боязнь таких ошибок часто приводит к тому, что от субъ-ективности пытаются избавиться всевозможными способами.
Субъективность, как правило, связывается с индивидуальными особен-но-стями личности человека. Проблематика индивидуальных различий под-робно об-суждается и широко исследуется в психологии. Ответ на вопрос о зна-чении субъ-ективности руководителя для аттестации персонала следует искать в психологии управления. Такой выбор определяется тем, что взаимоотношения руководитель - подчиненный и руководитель - группа всегда были предметом исследования и изучения выше названной ветви психологии. И вместе с тем любая теория стано-вится практичной, если за ней увидеть жизнь.
Ориентированный на задачу руководитель заинтересован главным обра-зом в достижении успеха в поставленной задаче, рискуя иметь плохие межлично-стные отношения с подчиненными. Для него успех в решении задачи есть способ повысить самооценку.
Ориентированный на межличностные отношения руководи-тель, рас-смат-ривает отношения как средство выдвинуться и завоевать уважение членов группы. Руководители различных личностно-стилевых типов при оценке со-трудников так же ориентируются на различные харак-теристики последних. Так, при оценке наи-менее предпочитаемого сотрудника руководители, ориентиро-ван-ные на меж-лич-ностные отношения давали ему более высокие оценки, чем руково-дители, ори-ен-тированные на задачу.
Субъективность, таким образом, в данной модели может быть пред-ставлена, как готовность ценить и замечать одно, не за-мечая другого. Отсюда следует, что субъективность руководителя при аттестации персонала, мо-жет привести к одностороннему, в обыденной речи субъективному, восприятию со-трудника и как следствие к неверным кадровым решениям. Именно эта причина лежит в основе многочисленных приемов направленных на повышения объек-тив-ности получаемых результатов.
Позиция власти руководителя характеризуется той степенью, в которой занимаемая позиция позволяет руководителю «заставлять» своих сотрудников подчинятся его требованиям и соглашаться с его руководством. Это может про-яв-ляться в таких характеристиках как возможность контроля над действиями подчи-ненных, использование различных способов стимулирования их активно-сти.
Таким образом, субъективность руководителя с одной стороны может привести к односторонней оценке сотрудника. С другой же стороны, субъектив-ность руководителя в определенных ситуациях является залогом эф-фективного руководства. Однако, здесь возникает вопрос: при чем тут эффек-тивность руково-дства, когда мы говорим об аттестации персонала и влиянии субъективности ру-ководителя на точность оценки сотрудника? Как связаны между собой процедуры аттестации персонала и руководство коллективом под-чиненных?11 Журавлев А., Павлова Е., Шлычков А., Субъективность руководителя и скрытые возможности аттестации персонала, // Консультант директора. 2000. №22 (130). С. - 21.
Всем известно, что основная задача аттестации персонала - это оценить соответствие уровня труда, качества и потенциала личности требованиям выпол-няемой деятельности. Однако, такая оценка проводится не ради самой оценки. Она проводится для того, чтобы на ее основе принять верное кадровое реше-ние о поощрении (наказании), перемещении или обучении сотрудников.
Иными словами, основной целью аттестации, так же как и других кадро-вых мероприятий, является приведение человеческого ресурса в соответ-ствие со стратегией фирмы. Основная цель линейного руководителя по сути та же - реали-зация стратегии фирмы на порученном ему участке бизнес процесса.
Линейный руководитель осуществляет вспомогательные функций при раз-работке аттестации и ее проведении (консультации по выделению парамет-ров оценки; экспертиза количества, качества и интенсивности труда подчинен-ных). Однако линейный руководитель может использовать процедуры аттеста-ции и в качестве дополнительного рычага управления сотрудниками своего от-дела. Мы предположили, что разработав специальные процедуры аттестацион-ного собесе-дования линейного руководителя с сотрудниками, можно обогатить руководителя дополнительным средством управления - рычагом влияния на его сотрудников.
Однако, превратившись в средство управления, аттестационное собесе-до-вание должно оставаться так же и средством кадровой работы. Иными сло-вами, руководитель может использовать аттестацию, чтобы повлиять на со-трудников и это может само по себе повысить эффективность работы его под-разделения, даже учитывая, что руководитель субъективен. Но аттестация также должна служить основанием для принятия кадровых решений о направ-лении на обучение, зачисле-нии в кадровый резерв, изменении оплаты труда и т.п. Для этого результаты оценки сотрудника и рекомендации, подготовленные на их основе, должны быть объективны.
Таким образом, позитивное влияние субъективности руководителя на эф-фективность управления коллективом и негативное влияние на результаты оценки сотрудников - составляют проблему при аттестации.
Традиционно влияние субъективности непосредственного руководи-теля на результаты аттестации персонала предотвращается следующими спосо-бами:
· используется перекрестная оценка сотрудника - один сотрудник оцени-вается несколькими экспертами и несколькими методиками;
· игнорируются крайние оценки - самая низкая и самая высокая, чтобы избежать специального «завалива-ния» или «подтягивания» сотрудника кем-то из аттестационной комис-сии;
· используется дифференциация оценок - оценка сотрудника осуще-ств-ляется по трем направлениям: личностно-деловые каче-ства, требуемые знания и умения, результаты труда. По каждому направ-лению оценку дает соответствующий специалист или группа спе-циалистов.
Иными словами, роль линейного руководителя в системе аттестации пер-сонала минимизируется, дабы уменьшить влияние его субъективности на итоги аттестации. Такой подход к построению процедур аттестации мо-жет быть назван - «стратегия минимизации субъективного влияния».
В качестве альтернативы, предложим иной подход - «стратегию ком-пенсации субъективного влияния». Ранее было изложено, что сущность субъек-тивности руководителя заключается в его односторонней оценке сотруд-ников. Стороны, которые будет замечать руководитель, определяются его лич-ностно сти-левым типом. Иными словами, руководитель будет стараться оты-скать даже в «плохом» сотруднике что-то хорошее, либо наоборот преувеличи-вать его от-рица-тельные стороны. Бовыкин И.В. Новый менеджмент. - М.,1998. с. - 238.
Думается, что использование «стратегии компенсации субъективного влияния» при подготовке и реализации аттестации существенно повысит точ-ность оценки сотрудников руководителем. С другой стороны, оно позволит со-хранить возможность позитивного влияния субъективности руководителя на эф-фектив-ность руководства группой.
Субъективность руководителя (в виде его личностно стилевых особен-но-стей) может конструктивно влиять на эффективность руководства группой. Руководитель определенного типа, оказываясь в группе с соот-ветствующим уровнем ситуативного контроля, становится максимально эффек-тивным. Дума-ется, что аттестационное собеседование, построенное на основе «ве-роятностной модели руководства», позволит руководителю более эффективно управлять своими сотрудниками.
Проводя аттестационное собеседование, линейный руководитель может задавать приемлемую для себя степень ситуативного контроля следующим обра-зом:
· Степень структурированности задачи может варьироваться за счет конкретизации для сотрудника результатов и шагов по реше-нию но-вых задач;
· Позиция власти может варьироваться за счет частоты апелляции ру-ко-водителя к согласованным задачам и функциям сотрудника и санкциям (поощрениям), принимаемым по итогам аттестацион-ного собеседования;
· Степень благоприятности межличностных отношений руководи-теля и подчиненного может варьироваться за счет глубины обсу-ждения социальных и организационных проблем, мешающих эф-фективной деятельности сотрудника.
Аттестация персонала может быть нацелена на:
1. Принятие решений, связанных с изменением компенсационного па-кета, имеющих конкретные материальные последствия для работников:
· изменение заработной платы;
· изменение системы поощ-рения (наказания);
· повышение мотивации.
2. Принятие решений, связанных с развитием организации (приведение в соответствие человеческих ресурсов с планами организации):
· получение обратной связи;
· выявление потенциала;
· информирование сотрудников о том, чего ждет от них фирма;
· развитие карьеры;
· личное развитие;
· корректировка планов организации;
· информация для планирования человеческих ресурсов.
3. Принятие решений, связанных с оценкой текущей деятельности (поло-жения) всей организации и выявлением рабочих проблем. При этом в ходе атте-стации работника оцениваются:
· прошлая деятельность;
· достижение результатов;
· потребность в обучении;
· выявление рабочих проблем;
· улучшение деятельности.
На этапе выработки цели определяются:
1. Собственно цель и ее конкретизация (подцели). Чем четче опреде-лены цели, тем легче построить процедуру. Если цель невозможно описать, по-следую-щая деятельность становится бессмысленной.
2. Как будут применяться результаты. Для начала целесообразно охарак-теризовать кратко ситуацию в организации (например, планируется ре-структури-зация компании и расширение бизнеса, внедрение новых условий ра-боты). Дан-ную информацию мы будем использовать для планирования челове-ческих ресур-сов. Мы сможем оценить, способен ли каждый конкретный со-трудник приспосо-биться к новым условиям, следует ли нам производить увольнения, переме-щения, можем ли мы с существующим коллективом решить поставленные задачи и т.п.
3. Прежде чем приступить к процедуре, стоит задуматься, как резуль-таты будут обобщаться и анализироваться. Аттестация, как и любой сбор ин-формации, предполагает дальнейшую ее обработку. Если этот фактор не учтен, процедура работы с информацией может оказаться чрезмерно затянутой и до-рогостоящей (особенно в крупных организациях).
1.2. Элементы аттестации.
С учетом целей аттестации можно говорить о двух ее составных частях: оценке труда и оценке персонала.
Оценка труда направлена на сопоставление содержания, качества и объема фактического труда с планируемым результатом труда, который представлен в технологических картах, планах и программах работы предприятия. Оценка труда дает возможность оценить количество, качество и интенсивность труда.
При проведении аттестации руководителей имеет смысл не только давать оценку труда каждого из них, но и организовывать особые процедуры оценки труда руководимого им подразделения (целесообразно привлекать и использовать информацию от смежных подразделений организации, а также внешних партнеров и клиентов, с которыми это подразделение взаимодействует).
Оценка персонала позволяет изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей для оценки перспектив роста.
Анализ практики управления показывает, что корпорации используют в большинстве случаев одновременно оба вида оценки деятельности работников, т. е. оценку труда и оценку качеств, влияющих на достижение результатов. Оценочная форма включает два соответствующих раздела, в каждом из которых от руководителя наряду с балльной оценкой обычно требуются развернутые обоснования. Аттестационные процедуры предусматривают индивидуальное обсуждение итогов оценки с подчиненным, который удостоверяет это подписью, а также может зафиксировать несогласие с выводами начальника и особые обстоятельства, повлиявшие на результаты труда.
В большинстве корпораций оценка и аттестация организуются ежегодно, в отдельных компаниях (особенно если они применяют упрощенные процедуры оценки) -- каждые полгода. Кроме того, проводятся неформальные собеседования и в промежутке между ежегодными формальными оценками обсуждаются результаты труда и обязательного текущего наблюдения за деятельностью подчиненных. Если процедуры оценки труда хорошо формализованы, целесообразно проводить оценочные мероприятия чаще, например в конце каждой недели, месяца, квартала. Хотя эти мероприятия не являются аттестационными, но могут давать существенную информацию о динамике эффективности труда работников и подразделений в целом. Кузнецова М.И. Мотивация деятельности. - Спб.: Фирма, 2005.
Особенно тщательно контроль осуществляется за вновь принятыми на работу и за получившими новое назначение. Например, в компании “Макдональдс” руководители и специалисты в обязательном порядке должны проходить аттестацию при каждом повышении (понижении) в должности, а также через шесть месяцев с момента найма, перевода на другую должность. В “Контрол дейта” неформальная оценка для вновь принятых проводится через три месяца, для переведенных с другой должности -- через 30 дней, а формальная -- через полгода работы.
Тщательный контроль за вхождением работника в должность призван ускорить этот процесс. Корпорация, приобретая дорогостоящий “человеческий ресурс” или пробуя применить его в новом качестве, рассчитывает получить быструю отдачу. Жесткий контроль и оценка сильных и слабых сторон деятельности работника позволяют оказать ему необходимую помощь, быстрее исправить недостатки. Одновременно проверяется правильность решения о назначении. В отношении рядовых исполнителей, управляющих низового звена, такой ответ, как предполагается, должен быть получен уже через несколько месяцев, в отношении руководителей среднего и высшего звеньев -- не позднее года. Работника, не справляющегося с обязанностями, в короткий срок переводят на менее ответственную работу или увольняют. Другая цель сокращения сроков формальной оценки в этот период состоит в навязывании работнику высоких стандартов трудовой деятельности. Администрации американских фирм опасаются полагаться в утверждении этих стандартов лишь на “групповые нормы” трудового поведения. Как известно, групповые взаимодействия и нормы в американских корпорациях не являются столь же сильными и обязательными, как в японской промышленности. Между тем, в первые месяцы социальной адаптации работника закладываются нормы поведения и основы его будущей деятельности. В дальнейшем привитые работнику стандарты трудовой деятельности стремятся закрепить и поддерживать, используя уже регулярную процедуру ежегодной оценки.
2. Внедрение системы аттестации персонала в организации.
2.1. Подготовка и проведение аттестации.
После того как определена цель проведения аттестации и выбран метод, стоит просчитать, во что обойдется процедура аттестации. Сделать это доста-точно просто - умножить количество планируемых человеко-часов (на подго-товку и проведение) на почасовую заработную плату, прибавить к этому недо-получен-ную прибыль (так как во время аттестации работник не будет выпол-нять основные должностные обязанности), прибавить организационные рас-ходы (печать бланков, обработка материалов). Если полученная сумма пред-ставляется разумной, можно начинать подготовку. Если цель не оправдывает средства, стоит пересмотреть масштабы аттестации, число и ранг вовлеченных в процедуру менеджеров, подоб-рать более простые методы.
Когда окончательное решение принято, необходимо:
Подготовить Положение об аттестации. Имеет смысл про-консультиро-ваться с юристом, так как возможные изменения (должность, оклад) в результате аттестации должны быть юридически грамотно оформлены.
Ознакомить заранее всех сотрудников с целями, датой и методом атте-ста-ции, чтобы избежать естественного страха и негативного отношения. Под-черкнуть положительные моменты аттестации.
Составить план аттестации (подготовка, проведение, анализ результа-тов).
Обязательно предусмотреть обратную связь - каждый сотрудник имеет право знать о результатах своей аттестации и, в случае несогласия, обсудить спор-ные моменты с руководителем.
Процесс аттестации кадров можно разделить на четыре основных этапа:
1. Подготовительный этап: подготовка приказа о проведении ат-теста-ции, утверждение аттестационной комиссии, подго-товка и размножение доку-ментации, информирование трудо-вого коллектива о сроках и особенностях ат-тестации.
2. Формирование состава ат-тестационной комиссии и его ут-вер-жде-ние: директор по персоналу (председатель), началь-ник отдела кадров (зам.председателя), руководитель подразде-ления, где проходит аттестация (член), юристконсульт (член), социальный психолог (член).
3. Основной этап: организация работы аттестационной комис-сии по под-разделениям предприятия, оценка индивидуальных вкладов работников, за-полнение анкет, компью-терная обработка результатов.
4. Заключительный этап: подведение итогов аттестации, приня-тие пер-сональных решений о про-движении работников, направлении на учебу, пе-ремещении или увольнении сотруд-ников, не прошедших аттестацию.
От аттестации освобождаются руководители и специалисты, прорабо-тавшие в данной должности менее года, беременные женщины, женщины, имеющие ребенка до года и др.
Субъект оценки - лицо, группа лиц, орган, которым предопределено право проводить оценку работников. Чаще всего в качестве субъекта оценки выступает аттестационная комиссия. Аттестационная комиссия возглавляется председателем, (в состав входят члены комиссии и секретарь). В качестве чле-нов комиссии привлекаются руководящие работники, ведущие специалисты различных структурных подразделений предприятия, представители общест-венности (профсоюза), эксперты высококвалифицированные специали-сты, уполномоченные для проведения оценки. В качестве экспертов могут вы-сту-пать, работники данного подразделения, хорошо знающие атте-стуемого. Со-став аттестационной комиссии не более 5 - 6 человек.
Среди работников предприятия проводится разъяснительная, работа о задачах аттестации, ознакомление с методикой проведения, порядком подго-товки необходимых документов. График проведения аттестации доводится до работников не менее чем за один месяц до начала аттестации, а документы в комиссию должны представляться не менее чем за две недели аттестации. Это чаще всего аттестационный лист и отзыв-характеристика.
Аттестационный лист содержит объективную информацию о работ-нике: образование, стаж работы по специальности на предприятии, в должности и т.д. Данная информация готовится работниками кадровой службы.
Отзыв-характеристика отражает обобщенные результаты оценки дея-тельности работника, анкетного опроса о поведении работника в коллективе, оценка работника руководителем. Регулярное проведение экспертной оценки проведения аттестуемых возлагается на специалистов кадровой (социологиче-ской) службы. Ответственность за учет и оценку деятельности работника несет руководитель подразделения. Отзыв-характеристика обсуждается на собрании коллектива. Работник должен быть ознакомлен с ней не менее чем за неделю до аттестации под роспись. Отзыв-характеристика передается в кадровую службу или непосредственно в аттестационную комиссию. Аттестационная комиссия рассматривает представленные ей документы, заслушивает сообщение о работ-нике, о достигнутых успехах и недостатках, результатах текущих оценок.
При неявке аттестуемого на заседание аттестационной комиссии без уважительных причин комиссия может провести аттестацию в его отсутствие.
Оценка работы аттестуемого принимается с учетом: личного вклада в выполнение планов работы предприятия, совершенствованию организации труда и производства, соблюдение трудовой дисциплины, квалификации и ис-полнения должностных обязанностей, установленных в соответствии с квали-фикационным справочником должностей служащих.
На основании этого, с учетом обсуждения в отсутствие аттестуемого открытым голосованием дает одну из следующих итоговых оценок:
а) соответствует занимаемой должности;
б) соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций аттестационной комиссии с повторной аттестацией через год;
в) не соответствует занимаемой должности.
Работника знакомят с решением комиссии, указывая на сильные и сла-бые стороны его работы. Комиссия может дать рекомендации в отношении его продвижения (профессиональном росте) или о необходимости повышения ква-лификации.
Заседание аттестационной комиссии протоколируется.
Материалы аттестации передаются руководителю предприятия для принятия решения. Аттестационный лист и отзыв-характеристика хранятся в его личном деле.
Руководство предприятия, общественных организаций и отдел кадров подводят итоги аттестации, разрабатывают план работы с кадрами руководите-лей и специалистов на следующий аттестационный период.
На основании собранных в ходе аттестационной процедуры данных можно решать ряд управленческих задач. Первая группа задач может быть ре-шена только на основании аттестационных данных, без всякой дополнительной информации, вторая требует дополнительной инфор-мации о прямых и косвен-ных результатах хозяйственной деятельности предприятия или организации.11 Тарасов В.К., Отбор и подготовка менеджеров. - Л.: Машиностроение, 2002, с. - 42.
Аттестационные комиссии по окончании аттестации подводят итоги и представляют руководителю предприятия отчет с анализом расстановки трудо-вой активности аттестованных кадров. Выводы и предложения по дальней-шему совершенствованию работы с кадрами и организации проведения атте-стации.
Важно, чтобы аттестация работников проходила в доброжела-тель-ной обстановке, чтобы комиссия осознавала свою ответственность в обес-пече-нии объективности оценки.
Эффективность аттестации возрастает, если с ней связаны определен-ные правовые последствия: поощрение, перевод на более высокую должность, увольнение и др. Поэтому по итогам аттестации издается приказ, которым ут-верждаются ее результаты, решения об изменениях в расстановке кадров, о должностных окладах, зачислении перспективных работников в резерв на по-вышение, поощряются положительно аттестованные работники и т.д.
Результаты аттестации обсуждаются на производственных собраниях, совещаниях совместно с профсоюзной организацией, анализируются итоги ат-тестации, соблюдение порядка и усло-вий ее проведения, принимаются ре-шения по устранению выявленных недостатков.
2.2. Методы и критерии оценки при аттестации персонала.
Применение современных методов объективной оценки труда управ-ленческих работников, и особенно руководителей, в услови-ях рыночной эконо-мики и демократизации управления приобре-тает особое значение. Проведение таких оценок накануне атте-стации, в процессе выборов руководителя, при фор-мировании резерва кадров на выдвижение, а также в текущих перестановках в кадровом составе - таковы основные практические направления оценочной дея-тельности организаций.
Оценка является неотъемлемым и важнейшим элементом в структуре управления трудом управленческого персонала. Она представляет собой опре-деленную систему, имеющую достаточно сложную структуру, позволяющую выполнять регулятивную функцию в отношении деятельности оцениваемых управленческих работников и руководителей.
Существует большое количество «за» и «против» официальной оценки управленческих работников. Аргументом в ее пользу являет-ся то, что она спо-собствует решению ряда управленческих задач. Например, помогает руково-дству определить, кому следует повы-сить зарплату, кого - повысить в должно-сти, а кого - уволить. Оценка, особенно объективная, побуждает работников ра-ботать более результативно. Наличие соответствующей программы и гласность результатов ее выполнения развивают инициативу и вызывают чувство ответ-ственности, стимулируют стремление ра-ботать лучше. Такая оценка служит юридической основой для переводов, продвижений по службе, награждений и увольнений, дает материал для разработки вопросов по найму, позволяет по-лу-чить необходимую информацию для определения размеров зар-платы и возна-граждения работникам.
Сегодня в некоторых организациях одним из важнейших принципов ра-боты с кадрами является требование объективно оценивать управленческого работника по деловым и личностным качествам. Понятно, что для этого необ-ходимо сформировать со-ответствующие качественные критерии.
По общему признанию специалистов в области управления любой управленец должен обладать рядом обязательных деловых качеств. К ним обычно относят:
знание производства - его тех-нических и технологических особенно-стей, современных направ-лений развития;
знание экономики - методов планирования, эко-номического анализа и т. п.
умение выбирать методы и средства достижения наилучших результа-тов производственно-хозяйственной деятельности при наименьших финансовых, энергетических и трудовых затратах;
наличие специальных знаний в области организации и управления производством (теоретических основ, передовых методов и форм, рекоменда-ций современной отечественной и зарубежной науки управления), а также уме-ние применять их в своей практической деятельности;
способность рационально подбирать и расстанавливать кадры;
умение мобилизовать коллектив на решение поставленных задач;
способность и умение поддерживать дисциплину и от-стаивать инте-ресы дела;
умение целесообразно планировать работу аппарата управления;
распределять права, полномочия и ответственность между подчинен-ными;
координировать деятельность всех служб и подразделений как еди-ной системы управления организацией;
умение планировать и организовывать личную деятель-ность, соче-тать в ней основные принципы управления, при-менять в зависимости от ситуа-ции наиболее целесообразные и эффективные стиль и методы работы;
умение проявлять высокую требовательность к себе и под-чинен-ным;
конкретность и четкость в решении оперативных вопросов и повсе-дневных дел;
учитывать и контролировать результаты своей работы и ра-боты кол-лектива;
стимулировать работников, принимать на себя ответствен-ность в осу-ществлении своих решений;
устранять и не допускать любые проявления бюрократизма в своей работе и работе подчиненных. Виханский О.С., А.И. Наумов. Менеджмент. - М.: Высш. школа, 1999. с. - 258.
В условиях рыночной экономики предъявляются повышенные требова-ния и к личностным качествам управленческого работника. В кадровой ра-боте ряда организаций методические материалы содержат перечень таких ка-честв управленческих работников, как:
честность, справедливость,
умение работника наладить добро-желательные отношения с подчи-ненными,
выдержанность и так-тичность при любых обстоятельствах,
целеустремленность,
прин-ципиальность,
решительность в принятии управленческих ре-шений,
а также настойчивость и энергичность в их реализации,
умение отстоять свое мнение,
самокритичность в оценках своих действий и поступков,
умение выслушивать советы подчиненных,
правильное восприятие критики с умением делать соответствую-щие выводы,
умение держать слово и не обещать того, что не бу-дет выполнено,
умение пользоваться своими правами и полномо-чиями, особенно в случаях применения административного и организационного воздействия, а также умение личным приме-ром и поведением в повседневной жизни положительно воздей-ствовать на подчиненных. Трофимов Н.С. Современное управление персоналом организации. - СПб.: Канди, 2005.
Система оценки результативности труда должна обеспечи-вать точные и достоверные данные. Чем она строже и определенней, тем выше вероятность получить достоверные и точные данные. Специалисты рекомендуют создавать основу для такой системы в шесть этапов:
· установить стандарты результативности труда по каждо-му рабо-чему месту и критерии ее оценки;
· выработать политику проведения оценок результативно-сти труда, то есть решить, когда, сколь часто и кому следует проводить оценку;
· обязать определенных лиц производить оценку результа-тивно-сти труда;
· вменить в и т.д.................


Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.