На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Делегирование полномочий на примере ОАО Сибирьтелеком

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 07.10.2012. Сдан: 2012. Страниц: 9. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Оглавление
 

   ВВЕДЕНИЕ

     Организация – это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей. Организация составляет основу мира менеджеров, она является причиной, обуславливающей существование менеджмента.
     Для того, чтобы организация могла  добиться реализации своих целей, задачи должны быть скоординированы посредством вертикального разделения труда. Поэтому управление является важнейшей  деятельностью для организации.
     По  мере разрастания организации людям  сложнее ориентироваться, от кого они  должны непосредственно принимать  указания. На этом уровне, для того чтобы  организация могла действовать успешно, работа по управлению должна быть четко отделена от неуправленческой работы, т.е. должны быть назначены руководители (менеджеры/управленцы) и определён круг их обязанностей и ответственности. Фактически, крупные организации современного общества стали возможны только тогда, когда стала четко ощущаться необходимость отделения управления от коммерческой или технической деятельности. Если не будут четко определены и скоординированы отношения между людьми и организационными подразделениями, эффективность специализации будет потеряна.
     Делегирование полномочий является основным процессом, посредством которого руководители устанавливают формальные взаимоотношения людей в организации. При помощи делегирования менеджеры подбирают людей для работы и принимают решение, кто из них будет работать, вступая в отношения «начальник – подчиненный».
     Цель  данной курсовой работы -  изучить  теоретические основы делегирования полномочий в организации и на основе полученных знаний проанализировать проблему в ООО «К-Лан».
     В первой главе рассматриваются теоретические  аспекты делегирования полномочий и ответственности. Рассматриваются принципы делегирования и наиболее частые ошибки, возникающие в процессе делегирования.
     Во  второй главе анализируется конкретное предприятие, формулируется миссия, дерево целей, система мотиваций, методы управления, применяемые на данном предприятии и организационная культура.
     В третьей главе рассматриваются  конкретные проблемы, связанные с  делегированием на выбранном предприятии, а также даются рекомендации по усовершенствованию процесса делегирования полномочий и ответственности на данном предприятии.
           
 
 
 
 
 
 
 
 

 

   1. Делегирование  полномочий и ответственности  на современном  этапе развития менеджмента.

  1.1 Понятие и  сущность делегирования полномочий.

     Идеи  личной ответственности и делегирования  полномочий,  конечно  же,  не новы. Концепции соучастия в управлении и самоуправления появились более  30-ти лет назад.
     Большинство современных руководителей охотно признают важность и значимость делегирования полномочий в процессе управления персоналом. Однако, когда речь заходит о конкретной ситуации, многие тут же стремятся доказать собеседнику (консультанту или руководителю высшего уровня), что механизм делегирования полномочий или не функционирует, или уж точно не применим к их участку работы.
     Главным аргументом становятся жалобы на недостаточную  компетентность подчиненных. В результате такого отношения руководитель оказывается перегружен оперативными задачами, так что ему буквально «некогда поднять голову». Бизнес не получает стратегического развития, упускаются выгодные возможности, а сам менеджер часто расплачивается за отказ делегировать полномочия своим свободным временем, семейными отношениями, наконец, здоровьем. Как вырваться за пределы заколдованного круга, ограниченного необходимостью делегировать полномочия и невозможностью сделать это?
     Что такое делегирование полномочий?
     Это методология бизнеса, в которой  сотрудникам предоставляются полномочия и ответственность за решения на том уровне, на котором они действуют.
     Делегирование полномочий предполагает, что менеджер не является авторитарным руководителем, принимающим решения единолично, а передает часть своих полномочий подчиненным, одновременно обучая их. Делегирование полномочий основано на понимании того, что проблемы лучше всего решают сами люди, работающие над проблемой, а не вышестоящее руководство. Этот довод разумен, так как, чем выше «поднимаешься» в организации, тем меньше знаешь о рабочих проблемах.
     Что дает делегирование полномочий?
     Преимущества  делегирования полномочий несомненны. Во-первых, данный метод управления накладывает меньше ограничений  на персонал компании и предоставляет  им больше свободы в достижении целей  организации. В таких компаниях поощряют культуру и дух самообучения и саморазвития персонала. А, как известно, самообучающийся персонал работает наиболее эффективно. Организация, использующая механизм делегирования полномочий, нацелена на достижение позитивного результата, а не на выполнение каких бы то ни было процедур и правил. Опора на саморазвивающийся и самообучающийся персонал, ответственно относящийся к достижению целей организации, участвующий в формировании самих целей, позволяет оперативно реагировать на возникающие изменения во внешней среде, оставаясь при этом устойчивой структурой. Именно сочетание максимальной гибкости и необходимой структурной устойчивости определяет успех или поражение в острой конкурентной среде.
     Итак, использование механизма делегирования  полномочий позволит:
     а) освободить руководителя от оперативного управления процессом;
     б) повысить мотивированность персонала;
     в) повысить уровень оперативности  реагирования компании на внешние факторы;
       Большинство менеджеров, вынужденных  поступать таким образом, опасаются утратить контроль над организацией. Однако делегирование полномочий – это не утрата контроля, а лишь передача его другим лицам. Следовательно, для успешной передачи функций необходимо обоюдное доверие сторон друг другу и желание учиться.
     Тем не менее, когда доходит до дела, именно менеджеры оказываются не готовы расстаться с прежними стереотипами.

  1.2 Централизация и  децентрализация  полномочий

     Делегирование полномочий является составной частью децентрализации. Главная цель делегирования полномочий — сделать возможной децентрализацию управления организацией. Это необходимо делать, когда масштабы управления слишком велики и сам процесс включает в себя передачу полномочий нижестоящим руководителям на выполнение специальных заданий. Передаются лишь полномочия. Всю ответственность продолжает нести старший руководитель.
     От  масштаба полномочий зависит степень  централизации и децентрализации. Централизация означает концентрацию задач управления, а децентрализация - разделение задач по определенным признакам.
     При отсутствии делегирования полномочий управление организацией становится слишком  централизованным. Уровень централизации  тем ниже, чем больше решений принимается  непосредственно на рабочих местах, которые незамедлительно выполняются и носят узкий, специальный характер. Централизация характеризуется отсутствием передачи полномочий и известными пределами компетентности, что ведет к снижению оперативности в принятии решений. Излишняя централизация ущемляет развитие инициативы представителей низшего звена руководителей.
     Полномочия  в системе управления распределяются не всегда равномерно, они могут быть по тем или иным причинам сосредоточены преимущественно на верхних или на нижних ее "этажах".
     Тогда в первом случае имеет место централизация управленческих полномочий, а во втором их децентрализация. При этом нужно иметь в виду, что все полномочия не могут быть централизованы или децентрализованы. Полной централизации препятствует то, что люди располагают лимитированными ресурсами времени, знаний, опыта и могут одновременно решать лишь определенное число проблем, усваивать ограниченный объем информации. Полная децентрализация невозможна из-за того, что организация потеряет управляемость и попадет в состояние хаоса.
     Это неизбежно приводит к тому, что  централизация в одном отношении требует одновременно обратного процесса в другом. Так, излишнее сосредоточение решения тех или иных проблем в вышестоящей управленческой структуре обусловит то, что большинство из них неизбежно будет приниматься на ее нижних этажах, что отнюдь не прибавит им качества, зато снизит оперативность и усилит бюрократизацию управления.
     Централизация и децентрализация управления могут  развиваться как вширь, так и вглубь. В первом случае речь идет об увеличении числа подконтрольных данному субъекту проблем; во втором — об их более обстоятельной и детализированной проработке, которая в противном случае могла бы осуществляться на нижних этажах управленческой иерархии.
     В условиях существования гигантских предприятий с массовым выпуском однородной продукции тенденция к централизации управления была преобладающей, поскольку условия производства создавали для нее наиболее благоприятную почву и давали возможность реализовывать ее преимущества, заключавшиеся в следующем.
     Во-первых, в усилении стратегической направленности управленческого процесса и обеспечении при необходимости концентрации ресурсов на ключевых направлениях деятельности организации. Во-вторых, в устранении неоправданного дублирования управленческих функций, приводящем к экономии соответствующих затрат (например, вместо бухгалтерии в каждом подразделении в фирме создается единая бухгалтерия с меньшим штатом сотрудников). В-третьих, в концентрации процесса принятия решений в руках тех, кто лучше знает общую ситуацию, имеет больший кругозор, знания, опыт.
     Сегодня в условиях значительного усложнения производственных и информационных процессов, увеличения числа и степени хозяйственной самостоятельности субъектов, входящих в организации, их территориальной разбросанности, быстрого изменения конъюнктуры, роста в геометрической прогрессии числа принимаемых решений и т.п. возникла реальная потребность децентрализации процесса управления.
     Она позволяет, во-первых, быстро разрабатывать  и принимать решения, в том числе при участии непосредственных исполнителей; во-вторых, более определенно отражать в этих решениях объективную ситуацию; в-третьих, отказаться от детальных инструкций из центра, снизив этим самым его перегрузку второстепенными проблемами и сократив информационные потоки.
     Однако  децентрализация управления сопровождается рядом негативных последствий, которые необходимо учитывать в практической деятельности. Прежде всего, вследствие обособленности процесса принятия решений и концентрации его на нижних этажах управленческой структуры зачастую слабо учитываются или вовсе игнорируются интересы других подразделений и организации в целом, в результате чего решения часто носят тактический характер, оказываются мелкими, малоэффективными.
     Из-за отсутствия общих правил и процедур выработки и принятия решений "утряска" занимает много времени и далеко не всегда оказывается успешной. Наконец, децентрализация может привести к сепаратизму, наносящему огромный вред организации. Во что сепаратизм выливается в масштабах государства всем хорошо знакомо на примерах СССР, Югославии и ряда других стран.
     Крайней формой децентрализации управления является его полное отсутствие, что имеет место в так называемых множественных структурах — организациях конгломератного типа, в которых отсутствуют какие бы то ни было связи — информационные, технологические, организационные и даже финансовые, посредством которых формируется и распределяется централизованный фонд денежных средств — они заменяются финансовым контролем.
     Поскольку децентрализация не может происходить бесконечно без разрушения самой организации, в какой-то момент она сменяется обратным процессом — централизацией. Таким образом возникают своего рода "маятниковые колебания", придающие системе управления дополнительную гибкость и устойчивость.
     Другим  способом обуздания излишней самостоятельности  подразделений является так называемая выборочная централизация, предполагающая, что, наряду с предоставлением им большей свободы действий, их руководители попадают в жесткое персональное подчинение к первому лицу организации, становясь его заместителями, а следовательно, вынуждены бывают в этом качестве безоговорочно подчиняться указаниям центральной власти. 

     Таблица 1. Преимущества централизации и  децентрализации.  

 
     Преимущества централизации      
     1. Централизация  улучшает контроль и координацию  специализированных независимых функций, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными руководителями.
 
     2. Сильное централизованное  управление позволяет избежать  ситуации, при которой одни отделы организации растут и развиваются за счет других или организации в целом.
 
     3. Централизованное  управление позволяет более экономно  и легко использовать опыт  и знания персонала центрального  административного органа.
 
     Преимущества децентрализации
      
     1. Управлять особо  крупными организациями централизованно  невозможно из-за огромного количества требующейся дли этого информации и, как следствие этого, сложности процесса принятия решений.
 
     2. Децентрализация  дает право принимать решения тому руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и, следовательно, лучше всех ее знает.
 
     3. Децентрализация  стимулирует инициативу и позволяет  личности отождествить себя с  организацией. При децентрализованном  подходе самое крупное подразделение организации кажется его руководителю совсем небольшим, и он может полностью понимать его функционирование, полностью контролировать его и ощущать себя частью этого подразделения. Такой руководитель может испытывать такой же энтузиазм в своем подразделении, как независимый предприниматель во всем своем бизнесе.
 
     4. Децентрализация  помогает подготовке молодого  руководителя к более высоким должностям, предоставляя ему возможность принимать важные решения в самом начале его карьеры. Это обеспечивает приток в организацию талантливых руководителей. При этом предполагается, что талантливыми руководителями не рождаются, а становятся в процессе приобретения опыта. Поскольку при этом сроки продвижения от рядовых до высших должностей становятся короче, децентрализация способствует тому, что честолюбивый и напористый молодой руководитель остается в фирме и растет вместе с ней.

  1.3 Правомерность делегирования  полномочий.

     Метод делегирования полномочий формирует  организационный диапазон исполнения управленческих решений, вывода руководителя из узкого, тесного коридора поручения заданий на широкую дорогу в поисках надежных попутчиков. Можно представить, от чего должен уходить руководитель и к чему он должен стремиться, чтобы расширить организационный диапазон исполнения.
     Переходя  к методу делегирования полномочий, руководитель не только определяет сроки  исполнения, качество и объемы работы, но и конечные результаты, наделяя работников ответственностью за полную реализацию управленческого решения. Они договариваются о том, как оформить и представить результаты, а также о том, как эти результаты будут вознаграждаться. Работнику предоставляется право на риск, а значит, и право на ошибку, т.е. право самому выбирать наилучший способ достижения результата. Он только оговаривает, какой денежный фонд можно тратить, советуется, с кем вступать в контакт, проясняет для себя право подписи необходимой документации, процедуру согласований, подготовки документов, ведения переговоров, выхода к вышестоящему руководителю с инициативами или за разрешениями. Если все эти полномочия ему, так или иначе, делегируются, то работник (или низовой менеджер) получает свободу организационного, финансового, юридического и психологического маневра, освобождая руководителя от детального контроля этого управленческого цикла. Руководитель также получает свободу маневра в решении перспективных и стратегических проблем. Но наибольшую свободу получает тот руководитель, который может так организовать реализацию решений и в других управленческих циклах. Он же и достигает наибольшего эффекта в управлении.
     Однако  это происходит не со всеми, не всегда и не сразу. Требуется определенное время для того, чтобы наладить такое управленческое взаимодействие. Это значит, что руководителю необходимо преодолев противоречие, которое можно сформулировать так: принимая управленческие решения за подчиненных, он должен принимать его вместе с ними, чтобы творчески вовлечь их в реализацию еще одного замысла.  
Современная основа метода делегирования полномочий основана, с одной стороны, на преодолении негативной зависимости работников от руководителя, вынужденных подчиняться его требованиям, а с другой - на преодолении зависимости руководителя от работников, вынужденного отвечать за качество, объемы и сроки исполнения работ.  
В современной теории управления общепризнанным является "золотое правило" руководства, суть которого такова: самой важной способностью руководителя является получение результатов через своих работников. В той мере, в какой он умело передает свои полномочия исполнителям, он эффективно руководит. Чем больше и чаще руководитель применяет этот метод, тем оптимистичнее оказывается и организация исполнения в целом. Делегирование полномочий работникам психологически предполагает единство доверия и требовательности - базовый принцип, "работающий" на организацию "коммуникативного пространства". Доверяя, руководитель предоставляет работникам возможность максимально использовать свои опыт, знания и способности в выполнении заданий. Твердо, но корректно, требуя, он повышает ответственность работников за его качество, объемы и сроки.

     Наибольшие  перемены в менеджменте за последние 5-7 лет несомненно связаны с развитием информационных технологий. Появление быстродействующих компьютеров сделало доступ к информации и ее обработку более быстрым и надежным, при этом информация предоставляется в любой требуемой форме. Большое применение находят статистические и математические методы, такие, как математическое программирование и методика исследования операций при принятии решений.
     В последние годы руководителям высшего  ранга приходится справляться значительно быстрее со все более сложными техническими, экономическими и производственными проблемами. В состав высшего руководства входит новое поколение специалистов с математическим и научным складом ума, чтобы решать эти сложные проблемы.
     Процесс принятия решений значительно совершенствуется, поскольку вследствие развития информационных технологий уменьшается угроза искажения информации.
     Высокие темпы морального старения и постоянные перемены, характерные сегодня для химической и биологической индустрии, сферы высоких технологий быстро распространяется на другие отрасли производства, вынуждая их постоянно проводить технические и организационные реформы. В силу этого исследователи становятся ближе к руководству и талантливые люди уже ценятся больше, чем ранее.
     На  уровне топ менеджмента происходит смещение акцентов в системе оценки человеческих качеств от преданности  фирме и способности решать проблемы. Главное внимание уже уделяется творческому стратегическому планированию, разработке новых продуктов и решению сложных проблем.  

 

   2. Анализ  внешней и внутренней  среды фирмы.

  2.1. Общая характеристика  предприятия.

     С 1 апреля 2011 года ОАО «Сибирьтелеком» является частью российской национальной телекоммуникационной компании «Ростелеком» и теперь будет осуществлять свою деятельность в качестве ее макрорегионального филиала «Сибирь», таким образом в дальнейшем по тексту курсовой мы будем придерживается именно этого официального названия.
     История Макрорегионального филиала «Сибирь» ОАО «Ростелеком» началась в 1919 году, когда в Сибревкоме — на правах отдела — было образовано Сибирское управление почт и телеграфов с необычным, но очень характерным для того времени названием «Сибпочтель». Новое управление должно было обеспечить почтово-телеграфной связью водный транспорт и окраины Сибири, пункты заготовок Совнархоза и медицинские учреждения.
     С тех пор прошло более 90 лет. Все  это время задачи и функции управления связи непрерывно росли: и количественно, и качественно.
     Связь в Сибири начиналась с почты. Первое упоминание о почтовом сообщении между Москвой и сибирскими городами относится к концу XVII века. С середины XIX века на территории нынешней Новосибирской области стали появляться почтово-телеграфные конторы. Весьма примитивные по сегодняшним меркам, они активно работали тогда, когда не только города, но и поселка Новониколаевского не было и в помине.
     Гражданская война и экономическая разруха  привели службу связи в состояние крайнего упадка. 13 июня 1921 года была образована Новониколаевская губерния с центром в Новониколаевске, а три месяца спустя был организован отдел народной связи губернского исполнительного комитета, к которому отходили соответствующие учреждения Томской и Алтайской губерний.
     Новониколаевский  губернский отдел связи просуществовал ровно год. В результате очередной  реорганизации был образован  Средне-Сибирский округ связи (с  центром в Новониколаевске), куда вошли Новониколаевская, Томская и Алтайская губернии.
     Однако  новая система подчиненности  районных контор округу связи осложняла  их взаимодействие, поэтому пришлось создать промежуточное звено, которым  стала в начале Новониколаевская губернская, а затем — Новониколаевская окружная контора связи.
     С 1 октября 1925 года по распоряжению центра структура управления связью в Сибири была изменена, а Средне-Сибирский  округ был переименован в Сибирский округ связи. На смену бывшим районным конторам пришли окружные, которые вначале выполняли функции районных, затем круг их прав и обязанностей расширился.
     То  обстоятельство, что центр управления связью Сибири находился в Новониколаевске-Новосибирске, накладывало на наших связистов особые обязанности, в исполнении которых они преуспевали.
     25 мая 1925 года постановлением ВЦИК  был образован Сибирский край. 30 июля 1930-го на территории Сибири  «появился» Восточно-Сибирский край, а Сибирский переименовали в  Западно-Сибирский. 28 сентября 1937 года Западно-Сибирский край был разделен на Новосибирскую область и Алтайский край. С этого времени в названии областного управления связи появилось слово «Новосибирское». В задачи тогдашнего управления, согласно «Положения об областном управлении наркомсвязи» от 31 декабря 1939г. входило руководство всеми видами связи общего пользования (почта, телеграф, телефон, радио), радиофикация, распространение и экспедирование печати, контроль строительства, технического состояния и эксплуатации всех видов связи и радиовещания. Дальнейшие территориальные изменения большого значения не имели, они лишь меняли количество курируемых областным управлением территорий.
     Название  — «Электросвязь» — компания получила в 1994 году, а 30 ноября 2002 года в рамках реорганизации группы компаний "Связьинвест" 11 региональных операторов электросвязи обьединились в телекоммуникационную компанию ОАО "Сибирьтелеком".
     В апреле 2011 года был создан Макрорегиональный  филиал «Сибирь» ОАО «Ростелеком» на базе ОАО «Сибирьтелеком», которое  вместе с другими Межрегиональными компаниями связи ОАО «Связьинвест» и ОАО «Дагсвязьинформ», пройдя процедуру реорганизации путем присоединения к ОАО «Ростелеком», вошло в состав  единого национального телекоммуникационного оператора, занимающего лидирующие позиции в ключевых сегментах российского рынка. 
Макрорегиональный филиал «Сибирь» ОАО «Ростелеком» является обособленным подразделениями Общества, расположенными вне места нахождения Общества и осуществляющими часть функций Общества, в том числе функции представительства. Решение о создании и ликвидации Филиалов, (открытии и закрытии Представительств) принимаются советом директоров Общества (далее - Совет директоров Общества).
1.1. Забайкальский филиал Открытого акционерного общества междугородной и международной электрической связи «Ростелеком» (далее – Филиал) создан и действует в соответствии с требованиями законодательства Российской Федерации, Устава Открытого акционерного общества междугородной и международной электрической связи «Ростелеком» (именуемое далее в тексте настоящего Положения - ОАО «Ростелеком», Общество) и настоящего Положения (далее также - Положение).
Полное  фирменное (официальное) наименование Открытого акционерного общества междугородной и международной электрической связи «Ростелеком» до 26 августа 1997 года – Акционерное общество открытого типа междугородной и международной электрической связи «Ростелеком».
1.2. Полное  официальное наименование Филиала  – Забайкальский филиал Открытого акционерного общества междугородной и международной электрической связи «Ростелеком».

Сокращенное наименование Филиала Забайкальский филиал ОАО «Ростелеком».

     Филиал  участвует в хозяйственном обороте, во взаимоотношениях с государственными органами и органами местного самоуправления от имени Общества на территории, которая образует Зону действия Филиала (далее Зона действия Филиала).
     Зона  действия Филиала: Забайкальский край. Филиал находится в Зоне действия Макрорегионального филиала «Север» Открытого акционерного общества междугородной и международной электрической связи «Ростелеком», которому подчиняется функционально и административно (далее по тексту – Макрорегиональный филиал).
     В Зоне действия Филиала имеются обособленные подразделения, входящие в структуру Филиала и находящиеся в подчинении Филиала (далее -  Подразделения).  

     Единоличный исполнительный орган управления Общества – Президент  Общества  располагается по адресу: Российская Федерация, 125047, г. Москва, ул. Тверская-Ямская 1-я, дом 14.
     Филиал  является обособленным подразделением Общества, расположенным вне места нахождения Общества и осуществляющим в Зоне действия Филиала часть функций Общества, в том числе представительских.
     Филиал  не является юридическим лицом и  участвует в хозяйственном обороте, во взаимоотношениях с государственными органами и органами местного самоуправления, от имени Общества на основании утвержденного Положения о Ростовском филиале ОАО «Ростелеком».
     Ответственность по обязательствам, возникшим в процессе участия Филиала в хозяйственном  обороте, во взаимоотношениях с государственными органами и органами местного самоуправления от имени Общества, несет Общество.
     Взаимоотношения между Филиалом и Обществом строятся на основании административной подчиненности. Акты Общества являются обязательными для всех работников Филиала.
     Перечень  имущества Общества, которым обеспечивается Филиал, определяется внутренними документами ОАО «Ростелеком».
       Цели создания  и функции Общества, осуществляемые Филиалом
     Филиал  создан в целях обеспечения функционирования принадлежащей Обществу сети электросвязи, а также телекоммуникационных сетей и осуществления функций представительства в Зоне действия Филиала.
     Для обеспечения своих целей и  предмета деятельности Общество осуществляет посредством Филиала следующие функции:
     - организация и обеспечение технической эксплуатации телекоммуникационных сетей,  сетей электросвязи и других сетей
     - управление строительством  и  реконструкцией объектов связи;
     - оперативно-техническое управление  цифровой и аналоговой магистральной первичной, междугородными, зоновыми и местными вторичными
     - организация коммерческой деятельности  по продаже, обслуживанию и   предоставлению от имени Общества;
     - осуществление деятельности по  вопросам присоединения сетей  и их взаимодействия;
     - осуществление маркетинговой деятельности,
     - разработка и реализация функциональных  стратегий развития Филиала в случае отсутствия внутренней нормативной документации Общества об этом;
     - разработка новых услуг и программ  их продвижения по согласованию  с Обществом;
     - взаимодействие с отраслевыми научными, проектными институтами и научно-техническими организациями в части планирования и организации научно-исследовательских работ в интересах и по согласованию с Обществом;
     - разработка и оптимизация бизнес-процессов  Филиала, а также показателей эффективности бизнес-процессов по согласованию с Обществом;
     - разработка и утверждение   тарифов на оказываемые Обществом  посредством Филиала услуги;
     - обеспечение эффективного управления  оборотным капиталом и дебиторской задолженностью на уровне Филиала;
     - обеспечение экспертной поддержки  Общества при разработке внутренней
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.