На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Курсовик Теоретические аспекты аттестации персонала в организации: основные понятия управления персоналом, этапы аттестации, методы оценки качества работы аттестуемых работников. Характеристика системы аттестации персонала на комбинате ОАО Лебединский ГОК.

Информация:

Тип работы: Курсовик. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 26.09.2014. Сдан: 2010. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):


Содержание

Введение
Глава 1. Теоретические аспекты аттестации персонала в организации
1.1 Основные понятия управления персоналом и аттестации персонала в организации
1.2 Этапы аттестации персонала
1.3 Методы оценки качества работы аттестуемых работников
Глава 2. Анализ системы аттестации персонала на комбинате ОАО «Лебединский ГОК»
2.1 Общая характеристика ОАО «Лебединский ГОК»
2.2 Анализ системы управления персоналом и системы аттестации персонала на предприятии ОАО «Лебединский ГОК»
Глава 3. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы аттестации персонала ОАО «Лебединский ГОК»
Заключение
Библиографический список
Введение

В настоящее время утвердился взгляд на труд как на сознательную целенаправленную созидательную деятельность, приложение человеком умственных и физических усилий для получения полезного результата в удовлетворении своих материальных и духовных потребностей, как на проявление человеческой личности.
При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, практически неограниченной власти к рыночным взаимоотношениям, отношениям собственности, базирующимся на экономических методах управления.
Новые службы управления персонала должны выполнять задачи по реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами организации. В связи с этим они должны расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходить к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управления персональным продвижением, предотвращение конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и т.п.
Использование персонала должно отвечать целям организации, не ущемлять интересы личности и обеспечивать строгое соблюдение законодательства о труде в процессе этой работы.
Основные принципы рационального использования персонала требуют:
- обеспечение рациональной занятости работников;
- обеспечение стабильной и равномерной загрузки работников в течение рабочего периода;
- обеспечение соответствия трудового потенциала работника, его квалификации, психофизиологических данных требованиям рабочих мест, производства в целом;
- периодического перехода работника с одного рабочего места на другое, обеспечивающего разнообразие выполняемых работ и возможность гибкого маневрирования в процессе деятельности;
- уточнение и конкретизация границ использования персонала с учетом текущих и будущих требований организации;
- выявление трудового потенциала работников, обеспечение условий и организации труда, способствующих его полной реализации.
Чтобы наиболее полно и эффективно использовать трудовой потенциал коллектива организации в целом, необходимо выявить, какой трудовой потенциал имеет каждый работник, как количественно и качественно его измерять, и какие условия необходимы для полной реализации этого потенциала.
Оценка реального трудового потенциала работника позволяет дифференцированно подходить к проблеме включения в систему занятости в организации работников, с различным уровнем трудоспособности на различных этапах их жизненного цикла.
Кадровая система - ядро социально-экономической системы (организации), включая ее трудовой потенциал (его количественные, качественные и структурные параметры), взаимодействие его различных составляющих - кадров, а также цели, нормы и механизмы их функционирования и развития .
Аттестация персонала проводится для того, чтобы определить уровень их профессиональной подготовки и соответствия занимаемой ими должности, а также решить вопрос о присвоении им квалификационного разряда. Таким образом, она призвана выявить результаты деятельности, деловые и личностные качества сотрудника, стимулировать их творческий рост и активность, повысить квалификацию, обеспечить возможность продвижения по служебной лестнице.
Аттестация и рационализация персонала представляет собой важный организационно-экономический инструмент, систему форм и методов работы, с помощью которых должно обеспечиваться постоянное наиболее оптимальное поддержание их организационно-технического, социально-экономического уровня и условий труда на предприятии, в соответствии с прогрессивными требованиями и нормативами.
Важным аспектом аттестации является строгое соблюдение научного подхода к его проведению. Это предполагает, что на предприятии разрабатывают систему аттестации, опираясь на литературные источники, имеющиеся методические документы, законодательные акты и т.д.
Гипотеза дипломной работы: Совершенствование системы аттестация работников предприятия, способствует повышению эффективности, проводимых мероприятий и качества работы персонала участков.
Цели дипломной работы:
1. В первой главе данной дипломной работы осветить теоретические аспекты аттестации персонала в организации:
· дать основные понятия управления персонала в организации;
· осветить этапы аттестации персонала;
· привести методы оценки качества работы аттестуемых работников.
2. Во второй главе дипломной работы преследуются цели:
· дать характеристику предприятия ОАО»Лебединский ГОК»;
· проанализировать систему управления персоналом и систему аттестации персонала на предприятии ОАО «Лебединский ГОК».
Целью третьей главы данной дипломной работы, является:
- разработка предложений по совершенствованию системы аттестации кадров на предприятии ОАО «Лебединский ГОК».
В соответствии с целями были определены задачи для каждой главы данной дипломной работы:
Первая глава:
· проанализировать литературные источники по заданной проблеме;
· определить сущность основных понятий: персонал, управление персоналом, кадровая политика, кадры, аттестация и т.п.
2. Вторая глава: проанализировать систему аттестации, разработанную на предприятии.
3. Третья глава: разработать рекомендации по совершенствованию системы аттестации работников.
Объектом исследования второй главы данной дипломной работы является: система аттестации работников ОАО «Лебединский ГОК».
Предметом исследования является - процесс эффективности проведения аттестации работников предприятия.
Методы исследования:
· анализ документальных источников;
· анкетирование;
· интервьюирование;
· наблюдения;
· беседы.
Практическая значимость:
- подтверждение гипотезы, является доказательством, необходимости, совершенствования системы аттестации работников предприятия.
- использование на практике разработанных рекомендаций по совершенствованию системы аттестации и рационализации кадров позволит предприятию повысить:
а) эффективность проводимых, в аттестационную сессию, мероприятий;
б) эффективность использования кадрового потенциала учреждения;
в) снять напряженность, сопровождающую ранее проводимые аттестации;
г) усовершенствовать систему аттестации, в соответствии с динамично меняющимися условиями окружающей, организацию, среды.
Глава 1. Теоретические аспекты аттестации персонала в организации

1.1 Основные понятия управления персоналом и аттестации персонала в организации

С раннего детства человеку знакомо понятие «управление». Сначала мы сталкиваемся с управлением автомобилем, позже с управлением оборудованием, химическими и ядерными реакциями, ростом и развитием растений и животных, а так же поведением других людей. Таким образом, управление многообразно и существует в различных видах.
Это может быть техническое управление, которое осуществляется над естественными и технологическими процессами, например, подача тепла, движение поездов и самолетов, обработка деталей на станках.
Это может быть государственное управление социально - экономической жизнью общества через различные институты, например, правовая система, министерства, ведомства, местные органы власти.
Это может быть идеологическое управление, заключающееся во внедрении в сознание членов общества концепций его развития, которое формируется разными политическими партиями и группировками.
Это может быть негосударственное управление социальными процессами, например, движения в защиту окружающей среды. Бойдейл Т. Как улучшить управление организацией: пособие для руководителей. - М.: АО «ИНФРА - М» - АОЗТ «Премьер», . - 204 с.
Это может быть хозяйственное управление производственной и экономической деятельностью коммерческих и некоммерческих организаций, которые действуют в рыночных отношениях.
Обобщая все эти вида управленческой деятельности, можно сделать вывод, что управление - это осознанная целенаправленная деятельность человека, с помощью, которой он упорядочивает и подчиняет своим интересам элементы внешней среды - общества, живой и неживой природы, техники.
Элементы, на которые направлена эта деятельность, составляют объект управления. Направитель управленческой деятельности называется субъектом управления, которым может быть как отдельный человек, так и группа людей. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. - М2005. ИНФРА - М, Новосибирск: НГАЭ и У, 2006.
Субъект управленческой деятельности - физическое лицо, живой человек, через которого реализуются управленческие отношения.
Управленческая деятельность представляет собой специфическую разновидность трудового процесса, и характеризуется предметом труда, средствами труда, самим трудом, а так же его результатами.
Предметом труда в управлении является информация. Вся собранная и полученная информация из разных источников в результате управленческой деятельности анализируется и на ее основе создаются варианты решений, то есть информация, исходя из которой объект управления может предпринимать конкретные действия.
Средствами управления являются все, что будет способствовать осуществлению операций с информацией - от компьютеров, телефонов, авторучки и бумаги до органов человеческого тела.
Управление относится к категории умственного труда, который осуществляется человеком в виде нервно - психологических усилий (слушание, чтение, говорение, контактирование, наблюдения, мышления и тому подобное).
Таким образом, можно разделить все поле деятельности управления на две части: на управление деятельностью и управление людьми.
Управление деятельностью, складывается из планирования деятельности, постановки производственных задач, создания системы измерения производственной работы и контроля за выполнением заданий. Управление деятельностью не может быть успешным, если управление людьми осуществляется неправильно.
Управление людьми представляет собой деятельность по руководству персоналом организации. Эта область управления непосредственно связана с работой руководителя. К данному виду управления относятся: обеспечение сотрудничества в коллективе, кадровая политика, обучение, информирование, мотивация персонала и другие составные части работы руководителя.
Управление требует больших умственных усилий независимо от того, какой области оно касается - управление деятельностью, окружением или людьми. Управление деятельностью организации означает стремление к достижению максимальных результатов работы. Работа руководителя имеет своей целью достижение людьми их личных целей. Елагин Ю.А., Николаева Т.И. Технология и коммерческая деятельность.Ч.1.Розничная торговля: Учеб.пособие.Екатеринбург: Изд-во Урал. гос. экон. ун-та,2007.-207 с.
Зависимость системы управления от организационной формы предприятия .
Эффективность работы предприятия существенно зависит от организационной формы, выбранной для управления им. Поэтому организационная структура должна соответствовать конкретному объекту управления (предприятию), его целям и условиям, в которых осуществляется функционирование объекта и управление им.
Для существования организационной структуры управления необходимо:
разделение и кооперация общественного труда;
обособление звеньев (органов) управления по функциям управления, необходимых для достижения цели системы;
наличие отношений по управлению, реализующих связи различного характера (координации, субординации) между выделенными звеньями и ступенями управления.
Организационная структура предприятия - это внутренняя упорядоченность, согласованность и взаимодействие отдельных частей единого целого. Организационная структура формируется из двух взаимосвязанных составных частей: структуры управления и производственной структуры предприятия.
Структура управления определяется как форма распределения и координации управленческой деятельности на предприятии. Она включает состав органов управления и устанавливает характер отношений между ними.
Производственная структура предприятия определяется составом основных производственных подразделений предприятия и характером их взаимосвязи.
Сначала формируется производственная структура, а затем как производная от нее строится организационная структура управления предприятием.
Элементами структуры управления являются отдельные работники (генеральный директор, его заместители), службы и другие звенья аппарата управления, т.е. звено управления - самостоятельное структурное подразделение (отдел, бюро, сектор), выполняющее определенную функцию управления, ее часть или совокупность нескольких функций, а отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи - это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии нескольких уровней управления. Кроме того, связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, т. е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления. Экономика и организация деятельности торгового предприятия: Учебное пособие/Под общ. ред. А.Н.Соломатина. - М.:ИНФРА-М,2006.-295 с
Ступень управления - это единство звеньев определенного уровня, иерархия управления (управление предприятием, цехом, участком и т.д.).
На организационную структуру управления предприятия влияют ряд факторов:
организационно-производственные факторы:
· размер организации;
· производственный профиль предприятия;
· характер выпускаемой продукции и технология ее производства;
· ориентация на местный, национальный или внешний рынки;
· характер объединения.
Организационно-управленческие факторы:
· выбранная стратегия развития (поглощения, роста, сокращения);
· функции управления;
· используемые информационные технологии;
· система методов управления;
· стиль работы руководителя.
Признаки оптимальной организационной структуры:
Небольшие подразделения с высококвалифицированным персоналом;

Небольшое число уровней руководства;

Наличие в структуре групп специалистов;

Ориентация графиков работы на потребителей;

Быстрая реакция на изменения;

Высокая производительность труда;

Низкие затраты.

Последовательность выбора организационной структуры:

Сначала определяется миссия.

Разрабатывается стратегия.

Формулируются цели деятельности.

Разрабатывается функциональная структура организации.

Определяется квалифицированный состав работников.

Определяется должностной состав работников.

Формулируются цели и задачи деятельности работников
В зависимости от видов организации (отраслей, видов продукции или услуг, размеров, количества предприятий, и др.) выстраивается и структура управления; возникают уровни управления по вертикали и координирующие центры по горизонтали. Николаева Т.И. Технология и коммерческая деятельность. Ч.2.Оптовая торговля: Учеб. пособие. Екатеринбург: Изд-во Урал. гос . экон . ун-та,1999.-104 с.
Каждый управленческий орган относится к конкретному объекту управления - группе, бригаде, цеху, отделу, корпусу, заводу и др. Поэтому структура управления всегда совпадает с общей структурой организации, которая классифицируется на линейную, функциональную, линейно-функциональную, дивизиональную, программно-целевую, проектную, матричную и др.
При создании организационной структуры управления необходимо учитывать основные принципы:
Принцип единства распорядительности и персональной ответственности;
Принцип соблюдения норм управляемости;
Принцип соответствия прав, обязанностей и ответственности каждого звена управления и должностного лица;
Принцип сочетания централизации и децентрализации.
Согласно принципу единства распорядительства и персональной ответственности работник должен получать полномочия только от одного начальника и отвечать перед ним. Абрютина М.С. Экономический анализ торговой деятельности: Учебное пособие. - М.: Издательство «Дело и Сервис», 2007.-512с.
Аттестация персонала - это официальная и систематическая кадровая процедура оценки работников, осуществляемая в установленной и унифицированной форме через определенные промежутки времени, призванная оценить уровень труда, качеств и потенциала личности. Направлена на определение квалификации, уровня знаний, практических навыков, деловых качеств работника и установление степени их соответствия занимаемой должности.
Аттестация персонала - важная составная часть управления персоналом, наиболее эффективная форма оценки кадров.
Обязательной аттестации подлежат работники в предусмотренных отдельными законами случаях. Добровольная аттестация проводится по усмотрению (решению) администрации с целью оптимизации управления персоналом, а значит, для повышения работоспособности и устойчивости предприятия.
Аттестация является одной из наиболее распространенных форм оценки работы персонала, а точнее - соответствия занимаемой должности. Памбухчиянц В. К. Организация, технология и проектирование торговых предприятий: Учебн.-2-изд.-М.:ИВЦ «маркетинг», 2001.-320 с.
Регулярная процедура оценки деловых и личностных качеств работников, их трудовых показателей подразумевает использование этих результатов в целях улучшения подбора и расстановки персонала, постоянного стимулирования работников к повышению квалификации, улучшению качества и эффективности работы. Эффективность работы организации складывается в целом из эффективности использования всех организационных ресурсов, в том числе потенциала каждого сотрудника. Кравченко Л. И. Анализ хозяйственной деятельности в торговле: Учеб. для вузов. - 5-е изд.,перераб . и доп. - Мн .; Выш.шк ., 2008. - 430 с.
Основными целями аттестации являются:
(а) оказание помощи менеджеру при принятии решения о размере прибавки к вознаграждению на основании заслуг работника;
(б) определение пути наиболее эффективного использования работника, например, следует ли его оставить в прежней должности, или перевести, или продвинуть, или понизить в должности, а то и вовсе уволить;
(в) выявление необходимости обучения работника на внутрифирменной базе, т.е. тех областей работы, в которых возможна более эффективная работа персонала в процессе его обучения;
(г) мотивация работника к более эффективному выполнению им своих должностных обязанностей путем совместного обсуждения результатов его работы, признания его заслуг и предоставления ему возможности обсудить свою работу с руководителем. Дашков Л. П., Памбухчияец В. К. Коммерция и технология торговли: Учебник для студентов высших учебных заведений.-3-е изд.,- М.: Издательско-книготорговый центр «Маркетинг», 2004
1.2 Этапы аттестации

Предварительный этап - Подготовка проекта внедрения аттестации. Обоснование и проведение презентации для руководства проекта аттестации.
Этап формализации методик, стандартов, правил - Разработка соответствующих документов, принятие организационных решений со стороны руководства предприятия. Грамотный подход к документированию процедуры аттестации в первый раз позволяет использовать созданные наработки в последующих аттестациях.
Рекомендуется разработка «Положения об аттестации персонала» - единого внутрикорпоративного нормативного документа. В нем устанавливаются единые требования к периодичности, процедуре, методике проведения аттестации всего персонала, а так же к содержанию, порядку разработки, утверждения методик аттестации. Формализация процедуры в документе вынуждает конкретизировать и учесть все правила, углубиться в формальные детали, прописать все возможные вопросы и подробности проведения процедуры. Это позволяет сделать процедуру прозрачной, понятной с технической стороны. Барышева А.В. Как сделать персонал ориентированным на клиента // Управление персоналом. - 1998. №8. - 24-33 с.
Пробная аттестация - для апробирования предложенной процедуры запускается пилотный проект аттестации в отделе управления персоналом, проверяются и доработываются все этапы внедряемой на предприятии методики.
Подготовительный этап - Перед каждой, запланированной заранее, процедурой аттестации, сотрудники отдела управления персоналом проводят подготовительную консультационную работу. Аттестуемым за 2 недели до проведения аттестации сообщают критерии аттестации, вопросы для экзамена, проводят разъяснительные беседы, консультируют что и как делать. Проведение аттестации - Мероприятия по аттестации, проводимые согласно разработанным методикам и правилам.
Подведение итогов аттестации - Принятие управленческих решений, обсуждение итогов аттестации в коллективе, оценка необходимого периода проведения последующих аттестаций. Страхова О.А. Организационное развитие как элемент управления предприятием // Всероссийская межвузовская конференция «Управление персоналом и занятость». Спб., 2006.
1.3 Методы оценки качества работы аттестуемых работников

Оценка работы персонала позволяет, с одной стороны, обеспечить нормальное функционирование отдельных подразделений и всей организации, а также успешное решение производственных задач.
Оценка работы персонала, с другой стороны, позволяет более эффективно использовать потенциал работников за счет того, что система оценки позволяет повышать уровень их мотивации, определить направления их развития и стимулируя потребность в обучении и в повышении квалификации.
Существуют следующие методы оценки работы персонала:
* установление стандартов и нормативов;
* оценка на основании письменных характеристик;
* оценочные шкалы;
* методы ранжирования;
* заданное распределение;
* оценка рабочего поведения;
* управление по целям как метод оценки эффективности. Бушмарин И.В. Современные требования к труду и использованию трудовых ресурсов// Общество и экономика. М: 2002, №1
Установление стандартов и нормативов. При использовании этого метода оценка работы заключается в установлении стандартов или нормативов и в последующем сравнении рабочих показателей каждого работника с этими стандартами. Данный метод чаще всего применяется в условиях производства. В целом, в качестве рабочих стандартов должны устанавливаться такие показатели, которые могут быть достигнуты средним работником. Рабочие стандарты призваны определить, каким должен быть нормальный результат работы за единицу времени (рабочий день, неделю, месяц).
Методы нормирования позволяют дать ответ на три главных вопроса
1. Каковы реальные возможности каждого работника?
2. Как можно наилучшим образом применить способности того или иного работника при выполнении им задания?
3.Сколько времени должно занимать выполнение отдельных операций?
Когда для служащих, работающих в одном подразделении, устанавливаются четкие цели и рабочие нормативы, эффективность работы всего подразделения измеряется степенью соответствия между достигнутой и нормативной производительностью труда. Если реальная производительность ниже нормативной, это указывает на отсутствие должного контроля и вызывает необходимость поиска резервов повышения производительности. В то же время превышение нормативов показывает, что подразделение успешно работает над выполнением задач организации. Вейл П. Искусство менеджмента. - М.: Новости, 2005
Измерение производительности дает объективную базу для сравнения работы каждого сотрудника с определенным эталоном, а также для сравнения его работы с работой других сотрудников. Кроме того, оно дает возможность руководству иметь реальную картину работы всех работников той или иной специальности или квалификации. Для определения и прогнозирования потребности в рабочей силе этот метод является одним из самых надежных средств.
Оценка на основании письменных характеристик
В ряде случаев руководителю требуется подготовить развернутую характеристику на подчиненного. Это обычно делается при подготовке к аттестации, при решении вопросов о подготовке резерва на замещение руководящих должностей и при назначениях на должность и перемещениях в другие подразделения.
Письменная характеристика на работника обычно готовится его непосредственным руководителем. Необходимость стандартизации характеристик, предоставляемых аттестационной комиссии, требует, чтобы руководители готовили их в соответствии с установленной формой, определяющей те вопросы, которые должны быть освещены (например, рабочие достижения, уровень профессиональной подготовки, оценка профессионального потенциала работника, потребность в обучении и повышении квалификации, возможность перевода на более сложную и ответственную работу и др.). Веснин В.Р. Менеджмент для всех. - М.: Юрист, 2007.
Основные трудности при оценке работы на основании письменных характеристик состоят в следующем:
* Объем и содержание представленных характеристик могут сильно различаться в зависимости от опыта, установок и особенностей личности оценивающего. Например, один руководитель может много написать о потенциальных возможностях и сильных сторонах подчиненного и умолчать о его недостатках. Другой может все внимание направить в основном на недостатки работника. Третий особенно подробно может рассматривать вопросы обучения и повышения квалификации. Производить оценку работников и сравнивать их рабочие достижения на основании таких характеристик иногда очень затруднительно.
* На оценку также могут влиять навыки письменного изложения, которыми обладает руководитель, производящий оценку. Руководитель, умеющий хорошо «подать» своего подчиненного, при желании может добиться того, что средний работник будет на бумаге выглядеть лучше, чем он есть на самом деле.
* Серьезной проблемой для многих организаций является отсутствие практики работы с информацией, содержащейся в письменных характеристиках. При проведении аттестации в аттестационных комиссиях скапливаются горы материалов, с которыми никто не работает: нет четких алгоритмов для их обработки и последующей систематизации полученных результатов.
В определенной степени, приведенные выше трудности удается преодолеть при использовании стандартных бланков, в которых не только четко указано, что в работе или в рабочем поведении подчиненных следует оценить, но и предлагаются конкретные ориентиры («подсказки»), которые облегчают подготовку письменной характеристики.
Шкалы оценки дают возможность руководителю оценить степень развития у работников деловых качеств, склонность к определенным видам рабочего поведения или готовность к достижению определенных рабочих результатов. Шкалы оценки предполагают использование специальных оценочных форм. Оценочная форма (бланк) состоит из ряда шкал, оценивающих разные аспекты работы, такие, как профессиональные знания, качество и количество работы, способность к самостоятельной работе, уровень развития профессиональных навыков и др.
При заполнении оценочной формы руководителю или другому человеку, производящему оценку, предлагается на основании предлагаемой шкалы оценить деловые качества работников или их готовность к определенным видам рабочего поведения.
По большому счету, универсальных оценочных форм не существует. Перед специалистами, разрабатывающими методы оценки работы персонала, встает задача конструирования таких оценочных шкал, которые бы максимально учитывали специфику организации или особенности выполняемых работ. При этом важно учитывать, что оценочные шкал должны иметь следующие характеристики:
* Оцениваемые характеристики и особенности рабочего поведения должны соотноситься с содержанием и ключевыми показателями, определяющими эффективность профессиональной деятельности работников.
* Шкалы должны быть направлены на оценку таких характеристик работников, за которыми стоят конкретные поведенческие проявления, которые может наблюдать оценивающий.
* Каждый пункт (градация) шкалы должен быть кратким, однозначным и соответствовать оцениваемому показателю. При этом следует избегать излишне общих характеристик. Например, если оценивается инициативность работников, то лучше использовать следующие градации: «высокая активность и самостоятельность в принимаемых решениях и действиях»; «не склонен к проявлению самостоятельности и активности в работе»; «избегает самостоятельных решений и действий в работе», чем (1) высокая, (2) средняя и (3) низкая инициативность.
* Показатели шкалы должны быть сбалансированы и не смещаться к одному полюсу. Например, «очень хорошо», «хорошо», «средне», «ниже среднего» и «плохо». При сдвиге в негативную сторону шкала будет иметь следующий вид: «хорошо», «средне», «ниже среднего», «плохо», «очень плохо»; при сдвиге в позитивную сторону шкала может иметь, например, следующий вид: «очень высокая эффективность», «высокая эффективность», «средняя эффективность», «низкая эффективность».
* Используемые шкалы должны охватывать весь спектр возможных показателей эффективности. Волгин А.П., Матирко В.Н. Управление персоналом в условиях рыночной экономики. - М. Дело, 2006
Для многих руководителей оценка рабочих показателей и трудового поведения подчиненных с использованием методов ранжирования связана с определенными трудностями. Главным образом эти трудности обусловлены тем что оценивающим бывает трудно провести различия между хорошим и очень хорошим, между средним и плохим работником! Оценка рабочего поведения с использованием специальных форм (анкет) позволяет преодолеть эти трудности, так как дает возможность оценивать конкретные образцы рабочего поведения работника.
При оценке (или самооценке) рабочего поведения используются оценочные формы, содержащие утверждения или формулировки, которые описывают эффективные и неэффективные виды рабочего поведения.
При этом оценка осуществляется по ряду параметров, связанных с выполнением работы или с достижением намеченных целей. При заполнении вопросника руководитель, производящий оценку, отвечает «Да» или «Нет» на серии вопросов, касающихся рабочего поведения или отмечает знаком «+» нужный вариант ответа.
Дополнительные трудности, связанные с использованием этого метода, заключаются в том, что образцы поведения, которые для одной профессиональной группы могут рассматриваться как эффективные, в работе представителей других профессий могут не встречаться вообще. По этому для каждой профессиональной группы требуется или разработка новых, или соответствующая адаптация («подгонка») уже существующих батарей вопросов, что требует достаточно высокой квалификации специалистов, разрабатывающих такие оценочные формы, и больших затрат времени. Ворожейкин Н.Е. История и руда и предпринимательство. - М.: ГАУ, 1995
Глава 2. Анализ системы аттестации персонала на комбинате ОАО «Лебединский ГОК»

2.1 Общая характеристика ОАО «Лебединский ГОК»

Открытое акционерное общество "Лебединский горно-обогатительный комбинат» Сокращенное наименование:
ОАО "Лебединский ГОК" Почтовый адрес:
309191, Белгородская область, г.Губкин-11, ОАО "Лебединский ГОК" Факс: (47241) 4-55-23 Телефон: (47241) 9-44-55
ОАО «Лебединский горно-обогатительный комбинат» (ЛГОК) входит в состав холдинга «МЕТАЛЛОИНВЕСТ» и является крупнейшим в России предприятием по добыче и обогащению железной руды и производству высококачественного сырья для черной металлургии. Сырьевая база комбината - уникальные по масштабам и качеству запасы железистых кварцитов Лебединского месторождения Курской магнитной аномалии. Прогнозные запасы руды Лебединского ГОКа составляют более 6 млрд. тонн, что гарантирует обеспеченность комбината высококачественным сырьем для бесперебойной работы более чем на 250 лет.
Лебединский горно-обогатительный комбинат - единственный в России производитель брикетов железной руды (горячебрикетированного железа). На долю предприятия приходится 21% внутреннего рынка ЖРС.
Высокое качество и широкая номенклатура выпускаемой продукции позволяют комбинату успешно конкурировать как на внутреннем, так и на внешнем рынке, куда поступает около половины продукции комбината.
На протяжении многих лет постоянными потребителями железорудного сырья на внутреннем рынке являются такие предприятия как Новолипецкий металлургический комбинат, Магнитогорский металлургический комбинат, Тулачермет, Мечел. Внутрихолдинговые поставки железорудного сырья осуществляются на ОЭМК. Среди основных потребителей железорудной продукции комбината на внешнем рынке - предприятия Украины, Польши, Венгрии, Чехии, Китая, Южной Кореи. В последние годы Лебединский ГОК существенно укрепил свои позиции на принципиально новых рынках Восточной и Западной Европы а также Юго-Восточной Азии без потери традиционных рынков сбыта.
Один из факторов успеха деятельности предприятия - применение информационной системы управления. Эта система позволяет в режиме реального времени наблюдать и управлять всем ходом технологического процесса, начиная от погрузки горной массы в карьере и заканчивая получением и отгрузкой готовой продукции, получать информацию о содержании железа в руде, оценивать состояние и работу обогатительного оборудования, обжиговых машин, цеха ГБЖ и другого оборудования. Все данные в системе архивируются и позволяют получать информацию, необходимую для проведения анализа и принятия решений. Внедрение данной системы дало возможность настроить оборудование на наиболее эффективные режимы использования и привело к существенной экономии энергоресурсов. Альманах «Золотая книга российского предпринимательства. Часть вторая» ,1998, АСМО-пресс
На Лебединском ГОКе реализована программа выхода комбината на федеральный оптовый рынок электроэнергии (ФОРЭМ), что позволило сократить издержки на приобретение электроэнергии и снизить себестоимость производства. Это стало возможным после внедрения на ОАО «Лебединский ГОК» автоматизированных систем количественного и коммерческого учета электроэнергии, позволивших минимизировать затраты и оптимизировать контроль над закупками электроэнергии.
Комбинат производит следующие виды продукции: 
- Железорудный концентрат с массовой долей железа менее 69,5 % 
- Железорудный концентрат с массовой долей железа более 69,5 % 
- Окатыши железорудные неофлюсованные с массовой долей железа 66,5% 
- Окатыши железорудные офлюсованные с массовой долей железа более 66,5% 
- Брикеты железной руды (горячебрикетированное железо) с массовой долей железа более 90% . Комбинат имеет золотую медаль лауреата международной выставки Металл-Экспо за разработку и внедрение комплекса работ по освоению производства новых видов железорудной продукции - концентрат железорудный с массовой долей железа более 70%, офлюсованные окатыши, брикеты железной руды.
Конкурентоспособность продукции ЛГОКа обусловлена высоким качеством, минимальным содержанием вредных для металлургии примесей, широким ассортиментом железорудной продукции, гибкостью технологической схемы производства, позволяющей производить продукцию в соответствии с требованиями потребителей.
Лебединский горнообогатительный комбинат сегодня - это:
· крупнейшее в России предприятие по добыче и обогащению железной руды и производству высококачественного металлургического сырья:
· концентрата железорудного с массовой долей железа 68,4%, дообогащенного - более 70%;
· окатышей неофлюсованных с массовой долей железа 66,5% и офлюсованных - с массовой долей железа более 66,5%;
· горячебрикетированного железа с массовой долей железа более 90%;
· предприятие, занимающее ведущее место в отрасли по внедрению уникальных автоматизированных систем управления производством, активно ведущее техническое перевооружение и реконструкцию оборудования;
· лидер на внутреннем и внешнем рынках металлургического сырья. Прочные позиции, конкурентоспособность продукции обусловлены высоким качеством, минимальным содержанием вредных для металлургии примесей, широким ассортиментом железорудной продукции, гибкостью технологической схемы производства, позволяющей производить продукцию в соответствии с требованиями потребителей;
Лебединский ГОК (ЛГОК) является ведущим производителем ЖРС в России, на долю которого приходится 21% внутреннего рынка. Лебединский ГОК (ЛГОК)- общепризнанный производитель высококачественного концентрата, окатышей и горячих брикетов, единственный в Европе горно-обогатительный комбинат, использующий технологию прямого восстановления железа.
В год комбинат вырабатывает 21 млн. тонн концентрата, более 10 млн. тонн окатышей и 1 млн. тонн горячебрикетированного железа, ежегодно наращивая объемы производства примерно на 2-5%.
Общие сведения о технологии предприятия
Технологический процесс производства железорудного сырья на Лебединском ГОКе cостоит из следующих основных стадий: Горные работы
ОАО «Лебединский ГОК» осуществляет комплекс работ по добыче и переработке железистых кварцитов Лебединского и Стойло-Лебединского месторождений. Начальным звеном технологической цепи является карьер. Добыча руды осуществляется открытым способом при помощи взрывания, экскавации и транспортировки горной массы автомобильным и железнодорожным транспортом. Попутно добывается нерудное минеральное сырье - песок, мел, кристаллические сланцы, кварцитопесчаник, которое с помощью внутреннего железнодорожного транспорта отгружается потребителям. Отработке горной массы предшествует взрывная подготовка, проводимая с целью разрыхления массива горных пород. Бурение взрывных скважин осуществляется буровыми станками СБШ. Взрывание выполняется скважинными зарядами.
Отработка железистых кварцитов и скальной вскрыши производится экскаваторами типа «механическая лопата» ЭКГ-10, ЭКГ-8И, ЭКГ-8УС и ЭКГ-6,ЗУС, с последующей погрузкой на железнодорожный и автомобильный транспорт. Горная масса, отрабатываемая на автомобильный транспорт, подлежит последующей перегрузке в железнодорожный транспорт на перегрузочных пунктах в карьере. Перегрузка скальной горной массы выполняется экскаваторами ЭКГ-10. Рыхлая вскрыша отрабатывается экскаваторами ЭКГ-6,ЗУС. Кроме того, на рыхлой вскрыше применяются экскаваторы типа «драглайн» ЭШ-10/60 и ЭШ-10/70А. Перевоз скальной и рыхлой вскрыши на отвалы производится железнодорожным транспортом. Укладка перевезенных пород на отвалы осуществляется экскаваторами. Помимо экскаваторной отработки рыхлой вскрыши, применяется способ отработки средствами гидромеханизации с транспортировкой вскрышных пород на гидроотвал. Производство концентрата железорудного с массовой долей железа менее 69,5% Железистые кварциты перевозятся железнодорожным транспортом на обогатительную фабрику, где подвергаются крупному дроблению. Дробленая руда поступает на обогатительную фабрику по конвейерным трактам и размещается в бункерах силосного типа, откуда с помощью пластинчатых питателей поступает на измельчение. Альманах «Золотая книга российского предпринимательства. Часть первая»,1998,АСМО-пресс
Технологическая особенность обогатительного комплекса комбината - метод полного самоизмельчения железистых кварцитов, исключающий из процесса рудоподготовки традиционные стадии среднего и мелкого дробления, что обеспечивает значительное снижение капитальных и эксплуатационных затрат по всему обогатительному переделу. Данный метод, обеспечивающий наиболее полное раскрытие минеральных зерен, позволяет производить концентрат высочайшего качества. Для производства концентрата также применяются технологии магнитного обогащения и обесшламливания.
Готовый концентрат по системам трубопроводов поступает на участок фильтрации откуда после операции обезвоживания по конвейерным трактам поступает на склады для отгруз* потребителям или на фабрику окомкования. На обогатительной фабрике получают концентрат с массовой долей железа менее 69,5%.
Производство концентрата железорудного с массовой долей железа более 69,5% Часть концентрата, полученного на фабрике обогащения, поступает на доработку в цех до обогащения, в котором выпускается концентрат с массовой долей железа боле 69,5 % и содержанием диоксида кремния до 3%. Производство до обогащенного концентрата осуществляется по технологии шарового доизмельчения и магнитного до обогощения концентрата.
Полученный на фабрике до обогащения концентрат поступает по системам трубопроводов на Оскольский электрометаллургический комбинат и на участок фильтрации обезвоживания подается на фабрику окомкования для производства офлюсованных окатышей для металлизации.
· Производство окатышей
Фабрика окомкования состоит из цеха шихтоподготовки, участков окомкования, четырёх обжиговых машин конвейерного типа ОК-306, участка грохочения (сортировки), смет складирования и транспортировки готовой продукции, вспомогательных систем и систем газоочистки.
- Неофлюсованные окатыши
Из концентрата с массовой долей железа менее 69,5% на фабрике окомкования производят неофлюсованные железорудные окатыши для доменной металлургии, которые отправляются внешним потребителям.
Технологический цикл производства неофлюсованных окатышей включает в себя процессы шихтоподготовки, окомкования и грохочения сырых окатышей с их последующим обжигом и сортировкой.
- Офлюсованные окатыши
Из концентрата с массовой долей железа более 69,5% на фабрике окомкования производят офлюсованные окатыши с содержанием железа 66,5%, которые являются сырьем для производства горячебрикетированного железа. Офлюсованные окатыши по трубчатому конвейеру передаются в цеха ГБЖ №1 и 2.
Отличительной особенностью технологии производства офлюсованных окатышей является добавка в шихту флюсоупрочняющих компонентов, что обеспечивает стабильную работу цеха горячебрикетированного железа.
· Производство горячебрикетированного железа (ГБЖ)
Лебединский ГОК является признанным лидером в производстве высококачественной железорудной продукции и активно внедряет передовые технологии управления качеством. В 2005 году с целью оценки соответствия системы качества ЛГОК требованиям международного стандарта ИСО 9001:2000 на комбинате был про веден предварительный аудит действующей Системы Менеджмента Качества (СМК) и реализован комплекс мер по обучению и подготовке руководителей и специалистов комбината основам проведения внутреннего аудита и документированию СМК.
В результате сертификационного аудита СМК, проведенного в 2007 году одним из крупнейших мировых органов по сертификации ВSI Management systems (Великобритания), комбинату был присвоен сертификат соответствия СМК требованиям международного стандарта ИСО 9001:2000.
В 2007 году в результате инспекционного аудита было подтверждено функционирование СМК в соответствии с требованиями МС ИСО 9001:2000 и принято решение о продлении срока действия сертификата.
Наличие сертифицированной СМК является объективным свидетельством того, что ОАО «Лебединский ГОК» способен стабильно поставлять продукцию, отвечающую установленным требованиям потребителя.
На сегодняшний день Система Менеджмента Качества всех предприятий, управляемых УК «МЕТАЛЛОИНВЕСТ» - Лебединского и Михайловского ГОКов, Оскольского электрометаллургического комбината и комбината «Уральская сталь» - признана соответствую да рту И СО 9001. Информация с сайта «Горнопромышленный портал России»
История
· 20 июля 1967 года было принято Постановление Правительства СССР о строительстве в г.Губкине Белгородской области горно-обогатительного комбината на базе Лебединского месторождения железных руд Курской магнитной аномалии.
· В 1971 году введен в эксплуатацию Лебединский кварцитный карьер, в котором на сегодняшний день добывается более 46 миллионов тонн железистых кварцитов в год.
· В 1972 году Лебединский ГОК, получивший свое название по имени месторождения, дал первую продукцию - железорудный концентрат.
· В 1975 году в строй действующих введена фабрика окомкования, в 1978 году окатыши получили государственный знак качества.
· С 1985 года начат промышленный выпуск высококачественного концентрата с содержанием железа 70% и более.
· В 1992 году ЛГОК был преобразован в акционерное общество.
· В 2001 году, с вводом в строй цеха горячебрикетированного железа и выходом его на проектную мощность, ОАО "Лебединский ГОК" приобрел статус горно-металлургического предприятия.
· С 2004 года исполнительным органом и управляющей организацией Лебединского ГОКа является ООО "Газметаллпроект".
· 2006 год - полномочия единоличного исполнительного органа ОАО «Лебединский ГОК» переданы управляющей компании ООО «УК МЕТАЛЛОИНВЕСТ».
· 2007 год:- январь - Лебединский ГОК подтвердил членство в Международной Ассоциации производителей горячебрикетированного железа (HBIA, Pittsburgh, USA);
· - март - сертификационным аудитом Британского Института стандартов подтверждено соответствие Системы менеджмента качества Лебединского ГОКа требованиям международного стандарта ISO 9001:2000;
· - октябрь - закончено строительство второй очереди цеха горячебрикетированного железа (ЦГБЖ-2) производительностью 1,4 млн. тонн брикетов в год. Уже в 2008 году вывод позволит комбинату довести объем выпуска металлизованных брикетов до 2,4 млн тонн;
· - ноябрь - произведена 500-миллионная тонна железорудного концентрата;
· - Завершено строительство пятой технологической секции дообогащения обогатительной фабрики. В результате ввода секции в эксплуатацию производство высококачественного концентрата увеличится на полтора миллиона тонн в год.
· 2008 год:
- январь - сертификационным аудитом Британского Института стандартов подтверждено соответствие Системы управления охраной труда и промышленной безопасности Лебединского ГОКа требованиям международного стандарта OHSAS 18001;
- апрель - начата реализация масштабного проекта внешнего электроснабжения.
2009 год:
- ноябрь - пройден ресертификационный аудит системы менеджмента качества на соответствие требованиям международного стандарта ISO 9001:2008 и выпущена 100 миллионная тонна концентрата. Информация с сайта dic.academic.ru
Сырьевой базой комбината являются уникальные по масштабам и качеству запасы железистых кварцитов Лебединского месторождения Курской магнитной аномалии. Прогнозные запасы руды Стойло-Лебединского железорудного узла составляют более 11 миллиардов тонн, что гарантирует обеспеченность комбината высококачественным сырьем и, следовательно, бесперебойную работу Лебединского ГОКа более чем на 250 лет вперед. Годовая производительность Лебединского карьера по горной массе -- более 100,0 млн. тонн, в том числе около 50 млн. тонн приходится на железистые кварциты, которые по своим качественным характеристикам являются основой для производства лучшего в Европе металлургического сырья.
Успех деятельности предприятия определяет согласованная работа служб с помощью информационных систем управления. Особое мест и т.д.................


Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.