На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


контрольная работа Дивесификация

Информация:

Тип работы: контрольная работа. Добавлен: 07.10.2012. Сдан: 2012. Страниц: 10. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ  ФИЛИАЛ
Федерального  государственного образовательного учреждения высшего профессионального образования
«СЕВЕРО-ЗАПАДНАЯ АКАДЕМИЯ ГОСУДАРСТВЕННОЙ  СЛУЖБЫ»в г. Северодвинске
(Филиал  СЗАГС в г. Северодвинске (Архангельская область))

КУРСОВОЙ ПРОЕКТ

 
по  дисциплине: «Стратегический  менеджмент»
Тема: «Диверсификация» 

                Студент Лобанова Олеся  Валентиновна
                Группа 5ГМТ-1
                Научный руководитель
                Хатунцев Вячеслав
                Оценка  
Северодвинск
2010
ОГЛАВЛЕНИЕ
 
ВВЕДЕНИЕ                                                                                                              3
ГЛАВА I. Стратегия диверсификации предприятия                                           5                    
             1. Определение диверсификации и ее причины                                     5
              2. Интеграция и диверсификация  8
              3.  Методы и мотивы диверсификации 11
              4. Объединение как принцип интеграции и диверсификации      14
   5. Управление диверсифицированным предприятием                        16
              6. Диверсификация как условие повышения эффективности 20
              7. Возможные пути диверсификации                                                    23
              8. Выгоды и издержки диверсификации 25
ГЛАВА II. Стратегия диверсификации предприятий ОПК 28
              1. Причины разработки стратегии диверсификации  ОПК 28
               2.  Диверсификация судостроительной и судоремонтной                  31
                   отрасли на примере предприятий Северодвинска  
 ЗАКЛЮЧЕНИЕ                                                                                                    35        
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ    39
 

ВВЕДЕНИЕ

 
     Любая национальная экономика является самодостаточной, если она имеет в своем составе высокоэффективную, крупную промышленность. Совместно со средним и малым бизнесом она позволяет любой стране обеспечить устойчивый во времени рост валового национального продукта и жизненного уровня населения. В условиях рыночной экономики крупные промышленные предприятия развиваются в различных организационно-правовых формах в соответствии с целями развития своих владельцев. Одним из наиболее широко применяемых путей развития крупного бизнеса в Российской экономике стало создание большого числа диверсифицированных компаний.
     Исторически диверсификация получила наиболее ощутимое развитие в середине 50-х годов, когда  впервые дало о себе знать относительное  исчерпание внутренних источников роста  эффективности производства и падение нормы прибыли на капитал, вложенный в традиционное производство. В настоящий момент диверсификация стала наиболее распространенной формой концентрации капитала.
     Стратегия диверсификации это распределение  хозяйственной деятельности на новые сферы, такие как расширение товарного ассортимента производственных изделий, видов и услуг, географической сферы деятельности и др. В узком смысле слова под диверсификацией понимается проникновение предприятий в отрасли, не имеющие прямой производственной связи и функциональной зависимости от основной их деятельности. В результате  диверсификации предприятия превращаются в отраслевые комплексы. Диверсификация связана с таким преимуществом крупных предприятий как эффект разнообразия. В современных условиях он оттесняет на второй план эффект массового производства однородной продукции. Суть эффекта разнообразия состоит в том, что производство многих видов продукции в пределах одного предприятия выгоднее, чем их производство на многих мелких предприятиях1.
     Одной из причин перехода к стратегии диверсификации является снижение хозяйственных рисков, что способствует увеличению инвестиционной привлекательности компании в глазах потенциальных инвесторов.
     В России диверсификация возможна, прежде всего, на предприятиях, так или иначе связанных с процессом конверсии военно-промышленного комплекса, так как сама по себе конверсия представляет одну из форм диверсификации. Также потенциальным объектом диверсификации могут служить холдинги и финансово-промышленные группы. Но на пути проведения диверсификационных программ в России встает ряд проблем, основными из которых являются:
    неразвитость рыночных отношений;
    недостатки нормативно-правовой базы;
    проблемы финансового обеспечения (отсутствие необходимых долгосрочных инвестиций и элементов хозяйственных механизмов, стимулирующих долгосрочные вложения);
    отсутствие теоретических основ диверсификации.
     В нашей стране как практический, так  и теоретический опыт в данной сфере не накоплен.
     Объектом исследований является предприятие оборонно-промышленного комплекса.
     Предметом исследования является стратегия диверсификации предприятия оборонно-промышленного комплекса. 
 
 

 

ГЛАВА I. СТРАТЕГИЯ ДИВЕРСИФИКАЦИИ ПРЕДПРИЯТИЯ

1. Определение диверсификации и её причины

 
     В хозяйственной практике может быть предложено большое количество стратегических альтернатив развития и роста фирм в условиях рынка. Одной из таких альтернатив и является диверсификация.
     В отечественной экономической литературе под диверсификацией понимают «проникновение капитала данной корпорации в отрасли, которые прямо не связаны с основной сферой ее деятельности».
     Диверсификация  — это вход компании в новую  сферу производственных отношений, куда она вносит более эффективный менеджмент либо новый способ управления деятельностью фирмы. Конечно же, цель диверсификации - добиться в будущем повышения показателей эффективности при полном использовании ресурсов2.
     Общее определение, данное известным ученым И. Ансоффом, уделившим большое внимание этой проблеме, выглядит следующим образом: «Диверсификация — это термин, применяемый к процессу перераспределения ресурсов, которые существуют на данном предприятии, в другие сферы деятельности, существенно отличающиеся от предыдущих»3.
     Дополним  данное определение двумя замечаниями. Во-первых, этот процесс касается перехода на новые технологии, рынки и отрасли, к которым ранее предприятие не имело никакого отношения, кроме того, сама продукция (услуги) предприятия должна быть также совершенно новой, требующей новых финансовых инвестиций. Во-вторых, диверсификация связана с разнообразием применения продуктов, выпускаемых компанией, и делает эффективность ее функционирования независимой от жизненного цикла отдельного продукта, решая при этом не столько задачи выживания компании, сколько обеспечения ее устойчивого поступательного роста. Причем если продукты компании имеют узкое применение, то она не является специализированной, если они находят разнообразное применение, то это диверсифицированная компания.
     Диверсификация  охватывает широкий спектр возможностей, варьируя от довольно ограниченного вторжения в новую область производства только внутри данной страны («узкая» диверсификация) до широкого вторжения в производственные сферы других стран («широкая» диверсификация).
     В каждом отдельном случае целый ряд  причин диверсификации может играть важную роль, но более слабое влияние  других причин может в конечном итоге  привести к иному решению проблемы. И. Ансофф считает, что основной причиной является несоответствие должному уровню производительности и эффективности. 
     И. Ансофф выделяет следующие причины  диверсификации производства4:
     1. Фирмы диверсифицируются, когда  они не могут достичь поставленных целей в рамках имеющегося бизнес-портфеля.
     Если  говорить о ближайших целях и долгосрочной рентабельности, причинами диверсификации могут стать насыщенность рынка, общее уменьшение спроса, конкуренция или устаревание продуктов фирмы. Обычные симптомы этого - уменьшение нормы возврата инвестиций, «высыхание» потока новых возможностей.
     Если  говорить о гибкости, причиной диверсификации может быть непропорционально большая  часть объема продаж, приходящаяся на одного покупателя, узкий рынок или ограниченная технологическая база, появление новых технологий.
    Даже если компания имеет привлекательные возможности для 
    расширения производства, успешно движется к поставленным целям, 
    она может принять решение о диверсификации, если сумма остающейся у нее прибыли недостаточна для выполнения планов по расширению текущей деятельности.

    Даже если достигаются текущие цели, компания может принять 
    решение о диверсификации в случае, если это позволяет ей получать 
    большую прибыль, нежели простое расширение производства. Такая 
    ситуация может быть в случаях:

 
      
    когда возможности  диверсификации настолько привлекательны, 
    что покрывают неизбежный в таких случаях малый синергизм;

    когда отдел исследований и разработок разработал перспективные новые продукты;
    когда руководство не придает особого значения синергизму 
    и, следовательно, синергетические преимущества, которыми обладает расширение перед диверсификацией, не существенны. Это 
    особенно характерно для конгломератов.

     4. Компании нередко страдают синдромом «хорошо там, где нас 
нет». Не обладая достаточно надежной инфомацией об альтернативах 
диверсификации, такие компании вместо тщательного сравнения возможностей переходят к немедленным практическим действиям. Гораздо более дешевой и оправданной является заблаговременная покупка надежной информации.

     И. Ансофф делает вывод, что «по причинам 2 и 3 компании будут пытаться диверсифицироваться, когда появляется возможность поставить более высокие цели. В случае 1, если анализ возможностей показывает, что диверсификация не может улучшить позицию фирмы, цели пересматриваются с точки зрения их уменьшения».
     Таковы  основные причины диверсификации, они вызваны необходимостью повысить эффективность деятельности предприятия не только в данный момент времени или в ближайшем будущем, но и на длительную перспективу, т. е. связаны с принятием стратегических решений.

2. Интеграция и диверсификация

     Разделяют связанную и несвязанную (конгломератную) диверсификацию, которую иногда называют латеральной диверсификацией. В  свою очередь, связанная диверсификация может быть вертикальной или горизонтальной. Основным критерием определения типа диверсификации является принцип слияния. При функциональном слиянии объединяются предприятия, связанные в процессе производства. При инвестиционном слиянии объединение происходит без производственной общности предприятия.
     Виды  диверсификации зависят от способов ее осуществления. Можно выделить следующие три вида диверсификации5:
      Вертикальная интеграция, или связанная вертикальная диверсификация, характеризующаяся поглощением поставщиков и потребителей (включая систему торговли), – это процесс приобретения или включения в состав предприятия новых производств, входящих в технологическую цепочку выпуска старого продукта на ступенях до или после производственного процесса. Вертикальная интеграция заключается в том, что предприятия предпочитают создавать необходимые для производственного процесса товары и услуги самостоятельно, внутри предприятия вместо того, чтобы покупать их на рынке у других предприятий. Стратегия интеграции оправдана, когда предприятие может повысить свою рентабельность, контролируя различные стратегически важные звенья в цепи производства и сбыта продукции. В результате вертикальной интеграции происходит объединение фирм, находящихся на различных этапах производственного процесса. При этом возможны разные типы вертикальной интеграции: полная интеграция производственной деятельности; частичная интеграция, в этом случае часть продукции изготавливается на предприятии, а часть – закупается у других предприятий; квазиинтеграция – создание альянсов между компаниями, заинтересованными в интеграции без перехода прав собственности. Чаще всего такая интеграция реализуется в двух основных формах, которые характеризуют направленность интеграции и положение предприятия в производственной цепочке: интеграция «назад», или так называемая обратная интеграция; интеграция «вперёд», или прямая интеграция.  При обратной интеграции предприятие присоединяет функции, которые ранее выполнялись поставщиками, т.е. приобретает или устанавливает контроль над источниками сырья, производством комплектующих изделий, полуфабрикатов. Целью такой интеграции может быть защита стратегически важного источника сырья либо доступ к новой технологии, важной для базовой деятельности. При прямой интеграции предприятие присоединяет функции, выполняемые ранее дистрибьюторами, т.е. приобретаются транспортные, сервисные службы, каналы сбыта и другие функциональные службы, связанные с основной деятельностью фирмы. Мотивацией в этом случае является обеспечение контроля над сбытом продукции, иногда желание лучше знать своих потребителей. Это логичная стратегия для корпорации, имеющей сильную конкурентную позицию (значительную долю рынка) в привлекательной отрасли. Вертикальная интеграция может проводиться за счёт мобилизации как внутренних, так и внешних факторов. Преимуществом данной формы диверсификации является контроль над всей цепочкой производства - от сырья до готового продукта. Чаще всего вертикальная диверсификация связана с переработкой какого-либо основополагающего ресурса (например, нефти).
      Горизонтальная интеграция, или связанная горизонтальная диверсификация – это объединение предприятий, работающих и конкурирующих в одной области деятельности. Главной целью горизонтальной интеграции является усиление позиций фирмы в отрасли путём поглощения определённых конкурентов или установления контроля над ними. Горизонтальное объединение может помочь добиться экономии на масштабе производства и/или снизить опасность конкурентной борьбы, расширить спектр товаров или услуг. Зачастую важной причиной горизонтальной диверсификации является географическое расширение рынков; в этом случае объединяются компании, производящие однотипную продукцию, но выступающие на различных региональных рынках. Например, в условиях конверсии производства предприятия военно-промышленного комплекса достаточно легко и устойчиво могут войти на соответствующий рынок гражданской продукции.
      Побочная или конгломеративная диверсификация, характеризующаяся проникновением предприятия в другие отрасли без относительно его технологической и сбытовой связности. Она предполагает приобретение принципиально новых для данного предприятия производств, обеспечивающих быстрый рост и получение большой прибыли. При такой диверсификации могут отсутствовать общие рынки, ресурсы, технологии, а эффект достигается за счёт обмена или разделения активов/сфер деятельности. Это скорее диверсификация капитала, а не производства. Побочная диверсификация может привести как к повышению стабильности функционирования предприятия, так и к возможности больших финансовых потерь в случае неудачи. Для успешной деятельности здесь требуется аккумуляция финансовых ресурсов, наличие независимых схем управления, а общая стратегия может касаться только финансовой политики. Считается, что диверсификация оправдана, если возможности для интеграции ограничены или вообще отсутствуют, либо позиции конкурентов очень сильны, либо потому, что рынок базовой продукции находится в стадии спада. Выгода от конгломератных слияний возможна в результате оптимизации управления денежными потоками и инвестиционными ресурсами. Наиболее важные мотивы такой диверсификации – стремление закрепиться в растущих отраслях и/или отраслях с высокой нормой прибыли, распределение риска, использование опыта управления, иногда налоговые льготы.
     На  основе такого деления можно выделить три процесса диверсификации6:
    Замена - этот процесс используется для имеющейся комбинации продукт-рынок, которая утратила свою жизнеспособность в силу либо «морального» износа, либо жесткой конкуренции.
    Дополнение - данный процесс целесообразно применять для существующей комбинации продукт-рынок, которая достигла стадии зрелости и насыщения, когда рост потенциала не оправдывает применения допустимых средств и ресурсов.
    Страхование - этот процесс может использоваться для преодоления условий спада либо возможного перенасыщения рынка. 
    Он осуществляется преимущественно путем распределения инвестиций и величины риска на все сферы производства.

     Все эти процессы, рассматриваемые в  качестве побудительных мотивов, могут существовать отдельно, но могут и сочетаться друг с другом. Это зависит от конкретных обстоятельств в каждой компании, поэтому и выбор формы диверсификации требует хорошего обоснования и тщательного планирования в соответствии с этими обстоятельствами.

3. Методы и мотивы  диверсификации

     Методы  диверсификации находятся в жесткой зависимости с бизнесом и управлением. Диверсификация требует такой степени гибкого подхода, что в самом начале планирования деятельности не следует исключать ни одного из них. Каждый случай диверсификации требует соответствующего подхода и анализа, но одновременно должны быть рассмотрены все возможные методы. Программы по диверсификации могут содержать один из ниже перечисленных методов7:
    Адаптация. Весь существующий персонал, а также оборудование должны использоваться для достижения в дальнейшем большего разнообразия товаров и услуг. Этот метод вполне естествен для компаний, персонал которых пропитан духом исследований.
    Экспансия (расширение). Повышение производительности происходит за счет увеличения количества оборудования и качества организации, что, как правило, ведет к увеличению ассортимента продукции.
    Поглощение. Фирма, занятая в определенной сфере деятельности, поглощается путем покупки либо за наличные, либо за акции, либо за их комбинацию. Центральные корпоративные функции распространяются и на новый отдел, и на навыки и опыт управления поглощенной компании и начинают работать в целом и на вновь образовавшуюся компанию.
    Слияние. Объединение компаний приблизительно одинакового размера и рода деятельности.
    Присоединение. Заинтересованность в какой-либо компании, которая проявляется как непосредственное участие либо как контроль над другой компанией, но, тем не менее, присоединившаяся компания продолжает функционировать как независимая структура.
    Инвестиции. Весь процесс вовлечения наличных денег, управленческого таланта, технических навыков, патентов и других ресурсов должен протекать таким образом, чтобы компания смогла извлечь из этого определенные виды преимуществ, к примеру, гарантированные поставки сырья и доходы по инвестициям, определенные выгоды от сотрудничества с другими фирмами. В некоторых случаях компании могут образовывать новую корпорацию.
    Содействие. Оказание поддержки поставщику или покупателю в проведении диверсификации или в расширении их деятельности. По большому счету потребности покупателя в производственной сфере можно охарактеризовать как фактор, существенно способствующий процессу диверсификации.
     Поскольку каждой ситуации проведения диверсификации присущи различные аспекты, возможны комбинации перечисленных выше методов.
     Диверсификация  охватывает широкий спектр возможностей, варьируясь от довольно ограниченного  вторжения в новую область  производства только внутри данной страны («узкая» диверсификация) до широкого вторжения в производственные сферы  других стран («широкая» диверсификация).
     Мотивы диверсификации (с определенной долей условности) можно разделить на наступательные и оборонительные. Оборонительные мотивы для диверсификации включают:
      распределение делового риска;
      уменьшение циклической нестабильности;
      замену вида деятельности, переживающего спад.
     Этот  список можно дополнить таким  мотивом, как стремление защитить себя от конкурентов, который является одним из доминирующих, поскольку конкуренция является фактором внешней среды, наиболее сильно воздействующим на предприятие.
     Наступательные  мотивы включают:
    политику агрессивного роста;
    финансовые возможности;
    преодоление границ роста;
    достижение синергетических эффектов.
     Также наступательные мотивы диверсификации включают в себя и стремление устранить конкурентов, когда с помощью диверсификации устанавливается полный контроль за их деятельностью либо эта деятельность полностью нивелируется.

4. Объединение как принцип интеграции и диверсификации.

 
     В основе интеграции и диверсификации часто лежит принцип объединения – собственности, ресурсов, сфер деятельности. При всём многообразии форм объединений главными в них являются отношения собственности и производственная или контрактная кооперация.
     Вертикальный  комплекс – это хозяйственное  объединение, основанное на участии головной компании в производственных связях (поставщик-потребитель) и в капитале входящих в него предприятий (филиалов). Реальный характер вертикального объединения, называемого концерном, определяется национальной спецификой. Концерны не однотипны и различаются главным образом степенью самостоятельности входящих в них предприятий. Основное отличие концерна от диверсифицированного предприятия (корпорации) заключается в том, что деятельность головной компании и филиалов концерна строится на основе государственной правовой регламентации и предполагает государственный судебный контроль, т.е. отношения внутри объединения регулируются законодательством (нормами хозяйственного права). Отношения же внутри корпорации, как бы она ни была децентрализована, регулируются внутренними административными правилами и решениями её руководства.
     Сильными  сторонами вертикальной интеграции являются: стабильность хозяйственных  связей; гарантированность поставок; контроль над ресурсами; ускорение  оборота капитала и окупаемости затрат; доступ к технологиям. Основная опасность интеграции связана с возможностью устранения действия рыночных сил внутри объединения, кроме того, существует искушение ввести внутренние субсидии. Как правило, во внутреннем обороте концернов используются не рыночные, а трансфертные цены (т.е. условно-расчётные цены), а это может сдерживать снижение издержек, освоение новых технологий и рост производительности труда, так как устраняется конкуренция.
     Другая  форма объединения возникает  при несвязанной диверсификации в рамках единого юридического лица – это корпорация, диверсифицированная фирма или конгломерат.
     Если  в процессе объединения бизнес-единица  может получить статус юридического лица, тогда появляется потребность  в создании финансового холдинга для эффективного управления. Финансовый холдинг – это особый тип финансовых компаний, который создаётся для контроля и управления деятельностью входящих в объединение предприятий путём владения их контрольными пакетами акций.
     Наличие в концерне самостоятельного финансового центра, в качестве которого может выступать не только холдинг, но и банк, даёт основание называть такое объединение финансово-промышленной группой. Финансово-промышленная группа (ФПГ) – это группа финансово взаимосвязанных предприятий, включая специализированные финансовые институты, созданные в целях решения общих задач.
     Одной из форм хозяйственных объединений  являются совместные предприятия. Это  обычно отдельные организационные  структуры, в которые каждый из участников осуществляет определённые инвестиции. Совместный бизнес основан на объединении различных возможностей партнёров для получения добавочной прибыли.
     В последние годы появились новые  типы хозяйственных объединений, в  частности стратегические альянсы. Стратегические альянсы – это создаваемая на временной основе группа независимых предприятий, связанных современными информационными технологиями, объединивших свои ресурсы и усилия в целях эффективного использования благоприятной рыночной ситуации. Такой стратегический союз не предполагает объединения собственности, а только партнёрство в какой-либо сфере, например, производственная кооперация или партнёрство в сфере НИОКР. Чаще всего стратегические альянсы являются формой горизонтального объединения в пределах одной отрасли, хотя в принципе возможны и межотраслевые альянсы. Стратегические альянсы отличаются от совместных предприятий продолжительностью функционирования и менее детальными договорённостями. Фирмы, образующие альянс, расторгают отношения, когда необходимость в альянсе отпадает. Преимуществами и отличительными особенностями стратегических альянсов являются гибкость, высокая степень доверия, использование электронных технологий, а также то, что практически не существует границ для создания таких альянсов.

5. Управление диверсифицированными предприятиями

     Формируя  в рамках корпоративной стратегии  диверсификации – а это одни из наиболее эффективных путей развития корпоративного бизнеса (ФПГ, холдинговые  структуры), менеджеры должны четко  произвести анализ внешней среды, всех внутренних факторов и ресурсов, изучить возможности и потенциальные угрозы. Ведь стратегия диверсификации является сложной, рискованной и затратной. Диверсифицированное предприятие можно рассматривать как хозяйственную структуру, осуществляющую набор отдельных видов предпринимательской деятельности, формулирование стратегии на этом уровне является более широкомасштабной задачей, нежели на уровне узкоспециализированного предприятия. На однопрофильных предприятиях конкуренция идет только в рамках одной отрасли, и руководство должно найти успешные пути конкурентной борьбы. На диверсифицированном предприятии руководству необходимо создать стратегию для мультибизнеса, многоотраслевой стратегический план действий для ряда отличных друг от друга подразделений предприятия, работающих в разных отраслях.
     На  стадии нестабильного функционирования предприятия применяется корпоративная стратегия диверсификации, связанная с восстановлением, экономией и реструктуризацией портфеля деловой активности. Ухудшение финансового положения может быть связано со значительной убыточностью одной или более дочерних компаний, диспропорциональным количеством предприятий в наименее привлекательных отраслях промышленности, сложной экономической ситуацией, неудачными приобретениями и т. д.
     Корпоративная стратегия восстановления делает акцент на возрождение дочерних предприятий, а не на избавлении от них. Она наиболее приемлема, если стратегический анализ показывает, что причины ухудшения носят кратковременный характер.
     Корпоративная стратегия экономии предполагает сокращение масштаба диверсификации и уменьшение количества предприятий. Обычно она применяется в тех случаях, когда высшее руководство приходит к заключению, что корпорация чересчур диверсифицирована и надо сконцентрировать свою деятельность на меньшем числе наиболее привлекательных сфер деятельности.
     Наконец, корпоративная стратегия реструктуризации портфеля деловой активности предполагает пересмотр состава и приоритета (процентного соотношения в объемах производства и получения прибыли) и сферах деятельности предприятия в целом. Она включает в себя меры по приобретению новых предприятий и избавлению от некоторых старых. Причины реструктуризации портфеля деловой активности могут быть самыми различными, основными среди них являются:
    стратегический анализ показывает, что долгосрочные перспективы предприятия утратили свою привлекательность в результате 
    наличия в портфеле большого количества медленно развивающихся, убыточных или слабых в конкурентном аспекте отделений;

    новое высшее руководство принимает решение переформулировать базовую стратегию развития предприятия;
    появляются новые технологии или продукты и требуют изменения структуры портфеля для завоевания позиций в новой, перспективной отрасли.
     В условиях угрозы банкротства корпоративная стратегия диверсификации принимает форму продажи и ликвидации отдельных производств. Избавиться от дочерней фирмы можно двумя способами. Во-первых, высшее руководство может принять решение просто выйти из этого бизнеса как в финансовом, так административном плане, при этом сохранив часть акций. Во-вторых, высшее руководство может непосредственно продать предприятие целиком, но при этом найти покупателя, для которого данное приобретение отвечает его стратегическим целям. Последнее позволит получить за продаваемое производство максимально возможное количество денежных средств. В любом случае на стадии угрозы банкротства для акционеров и высшего руководства ранняя ликвидация более приемлема, чем сама процедура банкротства.
     Рассмотренные корпоративные стратегии диверсификации на практике чаще всего не применяются изолированно. Так, например, при реструктуризации портфеля деловой активности подразумевается ликвидация или продажа неприоритетных производств и приобретение новых с использованием корпоративных стратегий диверсификации, применяемых на стадии роста.
     Именно  корпоративная стратегия является общим планом управления для диверсифицированного предприятия. Корпоративная стратегия распространяется на все предприятие, охватывая все направления деятельности, которыми оно занимается. Она концентрируется8:
    на деятельности по продвижению предприятия в отрасли, выбранной для диверсификации (основными вариантами здесь являются либо покупка компании, работающей в целевой отрасли, либо создание совместного предприятия с другой компанией с целью вхождения в новую отрасль, либо создание и развитие новой компании с нуля);
    мерах по улучшению долгосрочной работы с портфелем деловой активности компании при условии, что диверсификация уже достигнута (усиление конкурентных позиций предприятия в соответствующих отраслях, свертывание тех видов деятельности, которые уже не вписываются в долгосрочные планы руководства, а также расширение сферы функционирования предприятия);
    попытках использовать любые стратегические преимущества, связанные с хозяйственным портфелем компании, и превратить их в конкурентное преимущество;
    оценке перспектив рентабельности для каждого из подразделений предприятия и стягивании корпоративных ресурсов туда, где существуют наиболее привлекательные стратегические возможности для роста9.
     Вместе  с тем диверсификация требует  от высшего руководства концентрации усилий на многих сферах деятельности и ослабляет контроль за ситуацией  на конкретном рынке, это может привести к ослаблению конкурентной позиции предприятия, снижению эффективности использования основного капитала. К тому же затраты на вхождение в новую отрасль могут быть достаточно велики, что существенно снизит размер предполагаемой прибыли. 
 
 
 
 

      
      
 
 
 
 
 
 
 
 

Рис. 1. Схема управления на основе комплексного
статистического анализа  

     Как видно из схемы, управление диверсифицированным  предприятием несёт такие же функции, использует такие же данные и источники  информации, но при этом должно оценивать  разницу в развитии и процессах, которая безусловно существует даже в родственных областях экономики, не говоря уже о несвязанных сегментах. Поэтому одним из составляющих успеха диверсифицированной компании является выбор наиболее оптимальной структуры управления объединением.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.