На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Основные черты современной японской системы управления

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 07.10.2012. Сдан: 2012. Страниц: 7. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Глава I.
Введение.
      Японские  методы  управления  в  корне   отличны   от   европейских   и американских. Это не значит, что японцы управляют более  эффективно.  Скорее можно сказать, что основные принципы японского  и  европейского  менеджмента лежат в разных плоскостях, имея очень немного точек пересечения. Чем отличается японский метод управления от   методов,  используемых  в большинстве стран Европы и Америки?  Прежде  всего,  своей направленностью: основным  предметом управления в Японии  являются  трудовые  ресурсы.  Цель, которую ставит перед собой японский  управляющий  -  повысить  эффективность работы предприятия в основном за  счет  повышения  производительности  труда работников. Между тем в  европейском  и  американском  менеджменте  основной целью является максимилизация прибыли, то есть получение  наибольшей  выгоды с наименьшими усилиями. Очевидна разница в акцентах. По мнению японского специалиста по менеджменту  Хидеки  Йосихара,  есть шесть характерных признаков японского управления.
1) Гарантия занятости и создание  обстановки  доверительности.  Такие  гарантии ведут  к  стабильности  трудовых  ресурсов  и  уменьшают  текучесть  кадров. Стабильность служит стимулом для рабочих и служащих, она  укрепляет  чувство корпоративной  общности,  гармонизирует  отношения  рядовых  сотрудников   с руководством. Освободившись от давящей угрозы  увольнения  и  имея  реальную возможность для продвижения по вертикали,  рабочие  получают  мотивацию  для
укрепления чувства  общности с компанией. Стабильность  так  же  способствует улучшению взаимоотношений  между  работниками  управленческого   уровня   и рядовыми  рабочими,  что,  по  мнению  японцев,  совершенно  необходимо  для улучшения     деятельности   компании. Стабильность    дает    возможность количественного увеличения управленческих  ресурсов,  с  одной  стороны,   и сознательного направления вектора их  активности  на  цели  более  значимые,
чем  поддержание  дисциплины.  Гарантии  занятости  в  Японии   обеспечивает система  пожизненного найма - явление уникальное и во многом непонятное  для европейского образа мысли.
2) Гласность и ценности корпорации.  Когда  все  уровни  управления  и  рабочие начинают пользоваться общей  базой  информации  о  политике  и  деятельности фирмы, развивается атмосфера участия и общей ответственности,  что  улучшает взаимодействие   и повышает производительность. В этом отношении  встречи  и совещания, в которых принимают участие инженеры и  работники  администрации, дают существенные результаты. Японская система управления  старается также создать общую для  всех  работников  фирмы  базу  понимания   корпорационных ценностей,  таких,  как  приоритет  качественного  обслуживания,  услуг  для потребителя,  сотрудничество  рабочих  с  администрацией,  сотрудничество  и взаимодействие  отделов.  Управление   стремится   постоянно   прививать   и поддерживать корпорационные ценности на всех уровнях.
3) Управление, основанное на информации. Сбору данных   и  их  систематическому использованию  для  повышения  экономической  эффективности  производства  и качественных характеристик продукции придается особое  значение.  Во  многих фирмах, собирающих телевизоры,   применяют  систему  сбора  информации,  при которой можно выявить, когда телевизор поступил в продажу, кто  отвечал за исправность  того  или  иного  узла.  Таким  образом,  выявляются  не  только виновные за неисправность, но, главным образом,   причины  неисправности,  и принимаются  меры  для  недопущения  подобного   в   будущем.  
4) Руководители ежемесячно проверяют статьи доходов, объем производства, качество и  валовую выручку, чтобы посмотреть, достигают ли цифры заданных показателей и чтобы увидеть грядущие трудности на ранних этапах их возникновения. Управление, ориентированное  на  качество.  Президенты  фирм  и  управляющие компаний  на  японских  предприятиях  чаще  всего  говорят  о  необходимости контроля  качества. При управлении  производственным  процессом  их  главная забота - получение точных данных о качестве.  Личная  гордость  руководителя заключается в закреплении усилий по контролю  качества  и,  в итоге,  в работе порученного ему участка производства с  наивысшим качеством.
5) Постоянное присутствие руководства на производстве. Чтобы  быстро  справится с затруднениями и для содействия решению проблем по  мере  их  возникновения японцы зачастую  размещают управляющий  персонал  прямо  в  производственных помещениях.  По  мере  разрешения   каждой   проблемы   вносятся   небольшие нововведения, что приводит к накоплению дополнительных новшеств.  В Японии для содействия  дополнительным  нововведениям  широко  используется  система новаторских предложений и кружки качества.
6) Поддержание чистоты и  порядка.  Одним  из  существенных  факторов  высокого качества японских  товаров  являются  чистота  и  порядок  на  производстве. Руководители  японских  предприятий  стараются  установить  такой   порядок, который может служить гарантией  качества  продукции   и  способен  повысить производительность благодаря чистоте и порядку. В целом японское управление отличает  упор  на улучшение  человеческих отношений:  согласованность,  групповую   ориентацию,   моральные   качества служащих, стабильность занятости и гармонизацию отношения между  рабочими  и управляющими.
       Современные  методы  управления   сложились   в   Японии   в   условиях послевоенной  разрухи,  которая  поставила   перед   руководителями   задачу восстановления социальной, политической и экономической жизни. Под  влиянием американской  оккупационной   администрации,   будущие   японские   менеджеры познакомились с американской  идеологией  и  методами  управления  бизнесом. Именно в этот период лидеры японского бизнеса  начали  постигать  социальную ответственность за последствия своей деятельности.  Руководители японских предприятий  осуществляли  свои  задачи,  во-первых, применяя традиционные методы управления к новым условиям, а затем с  помощью усвоенных ими теории и методов американского  управления.  Они  пытались  не только творчески применить предвоенный опыт к новым условиям, но  и  извлечь
полезные уроки, воспринять новые идеи и таким  образом найти новый,  японский путь развития. В результате основные черты японской системы управления определяет  ряд концепций, отсутствующих в американской модели. Важнейшими из  них  являются система пожизненного найма и процесс коллективного принятия решений.
       Японское  общество однородно и  пронизано  духом  коллективизма.  Японцы всегда мыслят от имени групп. Личность осознает себя, прежде всего, как члена группы, а свою  индивидуальность  -  как   индивидуальность   части  целого. Руководящий  принцип  японского   менеджмента   находится   в   согласии   с исследованиями  Э.  Майо,  который  показал,  что  работа - это  групповая
деятельность. Вопрос о том, какие черты человека  окажутся  достаточно  прочными  для того, чтобы на них  можно  было  опереться  в  условиях  быстрого  изменения общественной психологии и этических ценностей, для Японии, как и для  других стран, остается до сих пор открытым. Многие исследователи считают, что  даже кажущиеся  наиболее  современными  особенности   мышления   и   чувствования личности и общественных групп являются порождением прошлых эпох  и  по  ходу
развития общества исчезнут. Изменение методов управления  в  Японии  сегодня характеризуется  возрастанием  свободы   выбора   концепций   для   создания оптимальных систем, однако при   этом  традиционные   методы  управления  не забываются. Стремление к изменениям, основанное на уважении  к  национальным духовным ценностям, ярко продемонстрировано в следующем высказывании  одного из виднейших предпринимателей Японии С. Хонды:
       «Тот, кто является  руководителем  организации,  должен,  прежде  всего, сделать свое управление всесторонне обоснованным. Это значит, что он  должен прекрасно понимать цели  деятельности  своей  организации,  обосновывать  ее политику и создавать планы по достижению поставленных задач  таким  образом, чтобы его подчиненные  работали  с  сознанием   собственного  достоинства  и получали от работы удовлетворение. Для того чтобы выработать  такой  образ мышления, который  бы  подталкивал  подчиненных  к  достижению  поставленных целей в  любых  условиях,  лидер  должен  обладать  теоретически  сильной  и практически применимой концепцией».
       Другой  немаловажной  особенностью   японского   менеджмента   является концепция непрерывного обучения. Японцы уверены,  что  непрерывное  обучение приводит к постоянному совершенствованию мастерства.  Каждый  человек  путем непрерывного обучения может улучшить выполнение своей работы.  Это  приводит к саморазвитию, а достигнутые результаты приносят моральное  удовлетворение. С другой стороны, целью обучения является подготовка к  более  ответственной работе и продвижения по  службе.  Но,  в  отличие  от  западного  подхода  к методам
управления,  японцы  придают  особое  значение  долгу  в   совершенствовании мастерства без ожидания какой-либо  материальной  выгоды.  Японцы  убеждены, что улучшение мастерства само по себе  может  приносить  человеку   огромное удовлетворение. 

       Японцы  восприимчивы к новым идеям. Они любят учиться на чужих ошибках  и извлекать выгоду из чужого опыта. Они внимательно наблюдают за  происходящим в мире и систематически пополняют информацию из-за рубежа. Они заимствуют  и быстро усваивают новые технологические методы и процессы.  Японские  рабочие не  оказывают  сопротивления  внедрению  новинок   технического   прогресса. Инновация - основа экономического роста, и японцы ей искренне привержены.
       Описанные выше представления были важны  для  подготовки  изменений  в японской стратегии управления и стиле руководства, а также для   структурной перестройки  отдельных  предприятий  и   экономической  системы   в   целом. Стержнем  новых  концепций  стало  признание   социальной   ответственности, лежащей на управляющих.
       В 1947 году предприниматель, один из основателей  компании  «Panasonic» И. Мацусита основывает  творческую  лабораторию  «Дойкай»  для  исследования новых управленческих решений. В одном из первых    трудов  этой  лаборатории господин  Мацусита отмечает:
       «Каждая  компания,  вне  зависимости  от  ее  размеров,  должна  иметь определенные цели, отличные от получения прибыли, цели, которые  оправдывают ее существование. Она должна иметь свое собственное призвание в  этом  мире. Если руководитель обладает пониманием этой  миссии,  он  обязан  довести  до сознания служащих, чего хочет достичь компания, указать ее  идеалы.  И  если
его подчиненные  осознают, что работают  не  только  за  хлеб  насущный,  они получат стимул к более  напряженной  совместной  работе  во  имя достижения общей цели».
       Эта же идея выражена в документе, опубликованном в 1956 году:
       «Действия управляющего в современной корпорации выходят далеко за рамки извлечения прибыли. Как с нравственной, так и с  практической  точки  зрения жизненно необходимо, чтобы управляющие стремились к производству  продукции наивысшего  качества  при   наименьших   ценах   посредством   использования производственного потенциала в соответствии с общими интересами экономики  и в  целях  повышения   благосостояния   всего   общества.   Несомненно,   что
ответственность  управляющего  перед  обществом  является  важным   рычагом, развивающим систему управления в направлении поставленных целей».
       Таким  образом,   современное   японское   управление   приобрело   дух открытости, который  позволил  подчинить  технологическое  развитие  решению выдвигаемых  самой  жизнью  проблем.  Японскую  систему   управления   можно рассматривать  как  синтез  импортированных  идей  и  культурных   традиций. Поэтому, чтобы  понять  природу  современной  управленческой  мысли  Японии, необходимо коснуться некоторых черт  традиционной культуры этой страны. Исследуя источники японской философии менеджмента, необходимо упомянуть об эре Токугавы, когда японская  культура  после  продолжительного  процесса ассимиляции  китайских  традиций  достигла,  наконец,  своего  классического выражения. Например, Ситеи  Ямомото  в  книге  «Дух  японского  капитализма» обратился к личности Сойзана  Судзуки, дзенского  философа,  одного  из  тех теоретиков  того времени,  влияние идей   которых   обнаруживается   и   в современной управленческой мысли. Все  учение  Судзуки  было  направлено  на разрешение  конфликтных  ситуаций,  с  которыми  сталкивались  крестьяне   и ремесленники  в  повседневной  жизни.  Его  знаменитый  афоризм переводится приблизительно так:
       «Когда  мы втягиваемся  в  мирские  дела,  мы  продолжаем придерживаться религиозных обычаев».
       Его учение, отражающее лучшие  традиции дзен-буддизма,  до  сих  пор  сохраняется  в  сознании   японца. А.  Йосино отмечает:
       «Эра  Токугавы завещала современной Японии, как способность быстрых преобразований, так и дисциплину, и порядок в неизменном  движении  по  пути совершенствования».  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава II.
1. Основные черты современной японской системы управления.
       Японская  система управление имеет в своей  основе  традиционные  формы управления  производством,  которые   в   свою   очередь   основываются   на религиозных, морально нравственных и этнических установках.  Однако  систему японского управления следует рассматривать как синтез  импортированных  идей и национальных, культурных традиций.
       После второй мировой войны, Япония оказалась  под жёстким контролем  со стороны оккупационных властей США.  В  результате  политики  по  ограничению деятельности крупнейших концернов Японии,  которая  проводилась  с  1945  по 1951 годы, и децентрализации японской  экономики пострадали  самые мощные японские компании: Мицуи, Мицубиси, Сумитомо, и Ясуда. На период с  1945  по 1951 годы активы этих  концернов  замораживались,  а  их  головные  компании распускались. С сентября 1946 г.  действовала  «  комиссия  по  упорядочению держательных   компаний»   –   правительственный   орган,    занимавшийся непосредственно роспуском  концернов.  К  концу  1946  года  были  распущены головные компании четырёх крупнейших концернов. Кроме того,  в  начале  1947 года был издан указ об удалении  с  командных  постов  и  лишения  имущества
некоторых членов  семейств,  стоявших  во  главе  11  крупнейших  «дзайбацу» Японии.  Целью американских оккупационных властей  было  создание  в  Японии системы финансово-экономической деятельности, которая не была бы  связана  с деятельностью государства и правительства «старых  концернов»,  а  с  другой стороны могла бы  воплотить в себе  американские  традиции  и идеи,  что,
несомненно, поставило  бы Японию в зависимость  от  США. Однако  этого  не произошло, так как в стране были сильны национальные  традиции  и  моральные устои,  а  американские  методы  управления  производством  основывались  на совершенно иной системе социальной ориентации.  Японские  методы  управления сохранили своё национальное своеобразие,  однако,  под  влиянием  времени  и внешнего  фактора  претерпели  изменения.  После   1951   года,   вследствие, прекращения компании  по  роспуску  японских  компаний,  были  восстановлены многие японские  корпорации.  К  середине  60-х   годов  оформилась  система господства  шести  крупнейших  финансово  –   промышленных   групп   Японии:
Мицубиси, Мицуи, Сумитомо,  Фудзи,  Санва,  Дайити,  сложившихся  на  основе довоенных концернов.
       Кроме того, в 1946 году в Японии  была  создана  организация  «Кейдзай Доюкай». Данная  организация  была  создана  из  представителей  предприятий различных отраслей  промышленности,  и  основной  целью своей деятельности ставила выработку основных  управления предприятием. Эти  принципы  отражали устремления и общие взгляды предпринимателей и  управляющих.  Исходившие  от «Кэйдзай Дойюкай» заявления  позволяли  предпринимателям  ориентироваться  в своей  деятельности,  строить  её,  руководствуясь  не  только  собственными интересами, но и интересами общества  в  целом.  В  одной  из  своих  первых деклараций  «Кэйдзай  Дойюкай»   заявила   о   необходимости   введения   на предприятиях контроля деятельности корпорации на  всех  уровнях  управления. Предлагалось  гарантировать  минимальный  доход,  как  управляющим,  так   и
рабочим.  Можно считать,  что данная  декларация   послужила   началом формирования единой совокупности идей управления.
       На  протяжении 20 послевоенных лет  США  считалось  лидером  в  мировой экономике:  повышение  производительности  труда  составляло  ежегодно   3%, лидирующее положение в мировой торговле - 25%  мирового  рынка  промышленной продукции.   Внезапно   картина   мировой   экономики    и    лидерства    в производительности труда резко изменилась. В период с 1973 по 1983  г.  Рост производительности в США падал приблизительно на  0.4%  в  год.  В  1979  г. падение производительности составило фактически уже 2%.  Доля  американского экспорта  на  мировом  рынке  снизилась   на   11%.   В   Японии   же   рост производительности труда был  значительно  выше  среднемирового  показателя. Эта же тенденция продолжала действовать и в 80-х годах. Первая реакция американских менеджеров на падение производительности и потерю рынков был поиск  виновных.  Япония,  считали  они,  ведет  нечестную конкуренцию, поскольку там  дешевый  труд  и  правительство  дает  субсидии; чрезмерное   правительственное    регулирование    подрывает    американскую промышленность; у профсоюзов слишком  много  прав;  инфляция;  рост  цен  на энергию. В этих утверждениях была и  доля  правды.  Но  при  внимательном  и тщательном  изучении  проблемы   вскрылись   интересные   факты.   Например, положение   со   стоимостью   энергии,   правительственным   регулированием, стоимостью  рабочей  силы  в  американской  промышленности  оказалось  менее тягостным, чем у зарубежных партнеров. Абсолютно не воспринимался тот  факт, что американские потребители приобретают японские автомобили  и  электронику не потому, что они дешевле, а потому, что они лучше. Анализ ситуации  вскрыл необычные факты. Многие из рационализаторских японских методов  представляют собой адаптированные идеи, взятые из старых учебников  по  менеджменту.  Так робототехника была доступна любой американской фирме,  которая  захотела  бы ее внедрить, но японская промышленность использовала ее лучше.
       Кроме того, было установлено, что японская промышленность имела важное преимущество перед многими отраслями американской  промышленности:  подход японских руководителей к вопросам управления был гораздо  более  широким.  В отличие от своих американских коллег  японские  менеджеры  не  ищут  быстрых путей решения проблем падения объема производства  и  прибылей.  Они  хорошо поняли,  что  одно  увеличение  производства   не   обеспечивает   повышения
производительности, и что качество имеет не менее  важное  значение.  К  тому же  японские   менеджеры   не   разрабатывали   мероприятия   по   повышению производительности за закрытыми дверями кабинетов и не  «вываливали»  их  на головы ничего не подозревающих рабочих. Они  осторожно  проводили  тщательно спланированные изменения.
       Причина ведущей роли Японии в области  производительности и ключ  к  ее повышению на  производстве  в  США  не  представляет  мистического  секрета. Причина здесь одна  –  хорошее  управление.   Человек  с  его  слабостями  и возможностями был помещен в самый центр управленческой концепции. Еще в  30-годах К. Мацусита,  глава компании  «Мацусита дэнки»  осознал необходимость глубокого, всестороннего изучения всех тонкостей обращения с  человеком  как с  ключевым  элементом  экономического  механизма,  но  элементом   хрупким, относительно ненадежным, требующим  безупречно  отлаженного  управленческого контроля. Благодаря  его  идеям  в  японской  системе  управления  сложилась строго иерархическая триада приоритетов – человек, финансы, технология.
       Менеджмент  в Японии, как  и  в  любой  другой  стране,  отражает  её исторические   особенности,   культуру   и   общественную   психологию.   Он непосредственно связан с общественно-экономическим укладом страны.  Японские методы управления в корне отличны от  европейских  и  американских.  Это  не значит, что японцы управляют более эффективно.  Скорее  можно  сказать,  что
основные принципы  японского  и  европейского  менеджмента  лежат  в  разных плоскостях, имея очень немного точек пересечения.
       Японский  менеджмент, основанный  на  коллективизме,  использовал  все морально-психологические рычаги воздействия на личность. Прежде  всего,  это чувство  долга  перед  коллективом,  что  в   японском   менталитете   почти тождественно чувству стыда. Учитывая то, что налоговая система  работает  на усреднение доходов и материального  состояния  населения  своим  подчеркнуто прогрессивно-фискальным механизмом,  в  обществе  минимально  расслоение  по
благосостоянию, и это даёт возможность  использовать  чувство  коллективизма максимально эффективно.
2. Управленческое поведение.
       Как отмечалось, японская система управления сформировалась к настоящему времени как органический сплав  национальных  традиций  и  передового  опыта менеджмента. Что касается национальных традиций, то  их  очень  существенная (в контексте данной работы) черта состоит в  том,  что  японцы  предпочитают не придерживаться писаных  правил;  а  их  языку   в  силу  иероглифического характера  письменности   несвойственна  четкая  однозначность  определений, характерная для европейских языков,  в  частности,  немецкого.  Сами  японцы пишут:
       «...в  традиционном  японском  обществе  отсутствовали  как  всеобщий этический  кодекс,  так  и  категорические   религиозные   предписания.   Не существовало даже четкой системы представлений о грехе...» (М. Йосино).
       Чийе  Накане провел блестящее исследование, имевшее своим предметом типы отношений в группах в связи с традициями национальных культур.  Он  выдвинул основные положения концепции анализа внутренней структуры социальных  групп, разделив  типы  устанавливающихся  между  людьми  взаимоотношений  на   два: горизонтальный, как совокупность индивидов, которые обладают общими  чертами (например, люди одной профессии)  и вертикальный,  при котором индивиды, обладающие различными  чертами,   связанны  определенной  социальной  связью (например, семья, клан, клуб). Именно второй, «вертикальный»  тип отношений является характерным и определяющим «лицо» японского общества.
       Группа, к которой принадлежит японец, значима  для  него  так  же,  как семья. В японской фирме ее глава похож на  отца.  Члены  семьи  сотрудничают спонтанно. Царит неформальная  атмосфера.  Внутренние  конфликты  сведены  к минимуму,  в  группах  дружелюбные  отношения.  В  Японии  фирма   считается органически целым,  живым  организмом,  наделенным  душой. Может смениться руководитель, но фирма останется.  Считается,  что  фирма  -  долговременная
организация, потому что она гарантирует пожизненный найм. (Такие  отношения закреплены «Законом о  корпоративной  реорганизации»,  согласно  которому  в фирмах, которые столкнулись с финансовыми трудностями и находятся  на  грани банкротства, проводятся реорганизации). Считается, что  предприятие  бизнеса является замкнутой социальной группой, а работа должна занимать  центральное место в жизни работников.
       «Работодатели не используют один  труд  человека,  они  используют  его всего».
       Формула  «предприятие  есть   люди»   является   искренним   убеждением работодателей.  Японские управляющие прививают своим  работникам  не  только технические навыки, но и моральные и нравственные ценности. Как   порождением   концепцией   «человеческого    потенциала»    можно рассматривать  систему  группового  принятия  решений  Ринги.  Согласно   ей ответственность  за  принятие  решения  не  персонифицирована.  За  принятое решение несет ответственность все  группа.  Предполагается,  что   ни   один человек не имеет права единолично принять решение. Можно рассмотреть более  подробно  процесс  принятия  решения  группой. Сущность  системы  Ринги  в  том,  что  решения  должны  приниматься   путем консенсуса. Система требует, чтобы решение было принято всеми.  Если  кто-то против, предложение возвращается к  его  инициатору.  Этот  подход  все  еще сохранен, хотя процедурная часть системы Ринги претерпела изменения.  Каждое предложение  обсуждается  в  неофициальных  группах.  Решение   никогда   не выносится на официальное обсуждение без неформального. Вот как описывает процесс группового принятия решений Ричард Халлоран:
       «В  процессе официального  обсуждения  каждый  член  группы  высказывает небольшую часть  своих  мыслей  на  этот  счет,  но  никогда  не  выходит  с законченным    убедительным    выступлением.    Японцы,    имеющие    крайне чувствительное  эго,  не  желают  попадать  в   состояние   находящегося   в меньшинстве или, что еще хуже, с  особым  мнением.  Боятся  они  и  случайно обидеть коллегу  своим  резким  выступлением,  которое  может  противоречить
мнению товарищей. Когда лидер группы уверен, что  все в основном  согласны  с минимальным  решением,  он  суммирует  мнение  группы,  спрашивает,  все  ли согласны, и оглядывает зал для получения одобрительных кивков. Не слышно  ни единого выкрика».
       Нужно  четко  понимать,  что  японский  метод   предполагает   полное единодушие. Это не решение большинства. Японцы питают отвращение  к  тирании большинства. Если полного  единодушия  нет,  решение  не  принимается.  Если решению  противопоставлено  мнение  небольшого  меньшинства,  его   убеждают уважать  взгляды  остальных.   Эта   компромиссная   позиция   позже  будет вознаграждена. Для  японца  считается   невежливо   открыто   возражать   старшему   и
вышестоящему: несогласие нужно выражать очень дипломатично.
       Японцы   допускают   в    организационной    жизни    неопределенность, двусмысленность, несовершенство, как и многое другое, реально  существующее. Кроме того, японцы чувствуют себя гораздо  более  взаимозависимыми.  Поэтому они   готовы    предпринимать    дальнейшие    усилия,    направленные    на совершенствование людей и на воспитание умения  эффективно работать  друг  с
другом.
       В противовес традиционной модели поведения  «Х» и «Y» японцы  развили  и успешно применяют модель «человеческого  потенциала»,  согласно  которой  на первый  план  выдвигается  идея  о  том,  что  людям  требуется  возможность применять и развивать свои способности,  получая  от  этого  удовлетворение. Концепция  «человеческого  потенциала»  защищает  такие  условия  труда,   в которых способности  работника  поощряются  к  развитию,  и  уделяет  особое внимание развитию у работников стремления к самоуправлению и самоконтролю.
       Руководителям среднего звена г-н Исикава Каору  советует:
       «Полезность   сотрудника   определяется   не   его   постоянным   физическим присутствием,  а  потребностями  фирмы  в  этом   сотруднике.   При   четкой организации мероприятий физическое присутствие руководителя на фирме  вообще не обязательно. Это относится к  организациям,  где  доверие  к  подчиненным является   непреложным     законом.    С    другой    стороны,    необходимо
непосредственное  участие сотрудника  в  решении  тех  проблем,  которые  без участия именно этого  работника  будут  решаться  дольше  или  будут  решены заведомо  менее  удачно  -  например,   разработка  перспективного,   нового изделия или освоение нового рынка  сбыта.  Потребность  фирмы  в  сотруднике определяется такими его качествами, как быстрота реакции,  сообразительность и инициатива. При возникновении непредвиденной  ситуации  такого  сотрудника просят вернуться на фирму для участия в решении проблемы. Тот,  кто  управляет   подчиненными,   -   руководитель   лишь   наполовину. Состоявшимся руководителем можно назвать  того,  кто  способен  управлять  и
вышестоящими  по должности. Наделение  подчиненных  правами   стимулирует   всестороннее   развитие   их способностей  и  активизирует  их   творческие   возможности.  
       Руководитель является воспитателем своих подчиненных. Он должен делиться с  ними  знаниями и накопленным опытом непосредственно на рабочих  местах.  Одним  из  методов подготовки  кадров,  имеющим  немаловажное  значение,   является   наделение подчиненных необходимыми правами, позволяющими им решать вопросы  по  своему усмотрению. При этом  подчиненные  должны  хорошо  представлять  себе  общую стратегию фирмы. Не стремитесь постоянно следить  за  реакцией  вышестоящего  руководства  на результаты труда.
       Руководители  среднего звена и  его  подчиненные  отвечают  за  достоверность
информации о  результатах своего  труда.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.