На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Конкуренция Сибирская корона

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 08.10.2012. Сдан: 2012. Страниц: 16. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Содержание 

Введение…………………………………………………………………………….. 3
ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ …………………………………………………………………….5
    1.1 Понятие конкуренции ……………………………………………………5
    1.2 Методы конкуренции …………………………………………………….6
    1.3 Конкурентные стратегии ……………….…………………………….… 9
ГЛАВА 2 АНАЛИЗ И ОЦЕНКА КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ РЕСТОРАНА «Сибирская Корона» ………………………………………….…..14
    2.1 Краткая характеристика сети «Сибирская Корона»……………….… 14
    2.2 Анализ конкурентного положения «Сибирская Корона»………..…. 19
    2.3 Стратегический анализ «Сибирская Корона»……………………….. 21
ГЛАВА 3 МЕРОПРИЯТИЯ, НАПРАВЛЕННЫЕ НА ПОВЫШЕНИЕ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ РЕСТОРАНА…………………………………29
    3.1 Организационные мероприятия ………………………………………..29
    3.2 Развитие маркетинговой деятельности и рекламы …………….….....32
    3.3 Эффективность рекламы …………………………………………….…36
Заключение………………………………………………………………………… 39
Список  использованной литературы…………………………………………….. 40
  
 
 
 
 
 

Введение 

     Значение  стратегического поведения, позволяющего фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Все компании в условиях жесткой конкуренции, быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в компании, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает конкурентные преимущества в быстро меняющейся окружающей среде.
     Если  раньше считалось, что большой имеет лучшие шансы победить в конкуренции по сравнению с маленьким, то теперь все более ясным становится факт, что преимущества в конкурентной борьбе получает более быстрый. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых, зачастую совершенно неожиданных возможностей для осуществления бизнеса, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других факторов привели к резкому возрастанию значения управления конкурентоспособностью товара и в целом фирмы.
     Практика  бизнеса показала, что не существует конкурентной стратегии, единой для всех компаний, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, и процесс выработки конкурентной стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многого другого. В то же время есть ряд основополагающих моментов, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах осуществления стратегического управления. Конкурентное управление - это в первую очередь продукт творчества высшего руководства, но в то же время можно говорить и о некой теории такого управления, знание которой позволяет более эффективно осуществлять управление организацией.
     Таким образом, актуальность изучения и применение методов конкурентной борьбы в управлении фирмой все больше возрастает.
     Цель  курсовой работы заключается в анализе конкурентных свойств конкретной организации.
     Задачи, поставленные при написании работы - рассмотреть конкурентное положение  организации, используя модель конкуренции  М.Портера.
     Объектом  исследования выбрана ресторанная сеть «Сибирская Корона». 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ
1.1 Понятие конкуренции 

     Конкуренция - (от лат. Concurrere - сталкиваться) - борьба независимых экономических субъектов за ограниченные экономические ресурсы. Это экономический процесс взаимодействия, взаимосвязи и борьбы между выступающими на рынке предприятиями в целях обеспечения лучших возможностей сбыта своей продукции, удовлетворяя разнообразные потребности покупателей.
     Конкуренты являются важной составляющей маркетинговой микросреды фирмы, без учета и изучения которой невозможна разработка приемлемой стратегии и тактики функционирования фирмы на рынке.
     Существует  множество определений конкурентов, приведем наиболее употребительные  из них. Как было отмечено выше, конкуренты - это субъекты маркетинговой системы, которые своими действиями влияют на выбор фирмой рынков, поставщиков, посредников, формирование ассортимента товаров  и на весь комплекс маркетинговой  деятельности (что и влечет за собой необходимость их изучения). Рассматривая конкурентов как субъектов маркетинговой системы более подробно, можно дать следующее определение. Конкурирующими фирмами называются фирмы, имеющие полностью или частично совпадающую фундаментальную нишу. Под фундаментальной рыночной нишей здесь понимается совокупность сегментов рынка, для которых подходят товар или услуга, производимые данной фирмой.
     Наличие конкурирующих фирм порождает такое  явление в экономике как конкуренция. С экономической точки зрения, конкуренция - экономический процесс взаимодействия, взаимосвязи борьбы продуцентов и поставщиков при реализации продукции, соперничество между отдельными производителями или поставщиками товара и/или услуги за наиболее выгодные условия производства. Таким образом, конкуренция в общем смысле может быть определена, как соперничество между отдельными лицами и хозяйствующими единицами, заинтересованными в достижении одной и той же цели. Если эту цель конкретизировать с точки зрения концепции маркетинга, то рыночной конкуренцией называется борьба фирм за ограниченный объем платежеспособного спроса потребителей, ведущаяся фирмами на доступных им сегментах рынка.
     С точки зрения маркетинга, важными  в этом определении являются следующие аспекты:
     Во-первых, речь идет о рыночной конкуренции, то есть о непосредственном взаимодействии фирм на рынке. Оно касается только той борьбы, которую ведут фирмы, продвигая на рынок свои товары и/или услуги.
     Во-вторых, конкуренция ведется за ограниченный объем платежеспособного спроса. Именно ограниченность спроса заставляет фирмы конкурировать друг с другом. Ведь если спрос удовлетворен товаром и/или услугой одной фирмы, то все остальные автоматически лишаются возможности продавать свою продукцию. А в тех редких случаях, когда спрос практически неограничен, отношения между фирмами, предлагающими однотипную продукцию, часто бывает больше похож на сотрудничество, чем на конкуренцию. Такое положение, например, наблюдалось в самом начале реформ в России, когда небольшое количество начавших поступать с Запада товаров сталкивалось с практически ненасытным внутренним спросом.
     В-третьих, рыночная конкуренция развивается  только на доступных сегментах рынка. Поэтому один из распространенных приемов, к которым прибегают фирмы, чтобы  облегчить давление на себя конкурентного  пресса, состоит в уходе на недоступные  для других сегменты рынка. 

1.2 Методы  конкуренции 

     В экономической литературе принято  разделять конкуренцию по ее методам на:
     - ценовую (конкуренцию на основе цены);
     - неценовую (конкуренцию на основе качества потребительной стоимости).
     Ценовая конкуренция восходит к временам свободного рыночного соперничества, когда даже однородные товары предлагались на рынке по самым разнообразным ценам.
     Снижение  цены было той основой, с помощью  которой промышленник (торговец) выделял  свой товар, привлекал к себе внимание и, в конечном счете завоевывал себе желаемую долю рынка.
     В современном мире ценовая конкуренция  утратила такое значение в пользу неценовых методов конкурентной борьбы. Это не означает, конечно, что  на современном рынке не используется «война цен», она существует, но не всегда в явной форме. Дело в том, что  «война цен» в открытой форме возможна только до того момента, пока фирма  не исчерпает резервы снижения себестоимости  товара. В целом, конкуренция в  открытой форме приводит к снижению нормы прибыли, ухудшению финансового  состояния фирм и, как следствие, к разорению. Поэтому фирмы избегают вести ценовую конкуренцию в  открытой форме. Применяется она  в настоящее время обычно в следующих случаях:
     - фирмами-аутсайдерами в их борьбе с монополиями, для соперничества с которыми в сфере неценовой конкуренции у аутсайдеров нет ни сил, ни возможностей;
     - для проникновения на рынки с новыми товарами;
     - для укрепления позиций в случае внезапного обострения проблемы сбыта.
     При скрытой ценовой конкуренции  фирмы вводят новый товар с  существенно улучшенными потребительскими свойствами, а цену поднимают непропорционально мало.
     Неценовая конкуренция выдвигает на первый план более высокую, чем у конкурентов, потребительную стоимость товара (фирмы выпускают товар более высокого качества, надежный, обеспечивают меньшую цену потребления, более современный дизайн).
     К числу неценовых методов относятся  все маркетинговые методы управления фирмой.
     К незаконным методам неценовой конкуренции относятся:
     - промышленный шпионаж;
     - переманивание специалистов, владеющих производственными секретами;
     - выпуск поддельных товаров, внешне ничем не отличающихся от изделий-подлинников, но существенно худших по качеству, а потому обычно на 50% дешевле;
     - закупка образцов с целью их копирования.
     Можно выделить следующие основные направления  конкурентной деятельности фирмы:
     1) Конкуренция в области рынков  сырья за завоевание позиций  на ресурсных рынках с целью  обеспечения производства необходимыми  материальными ресурсами, перспективными  материалами, высококвалифицированными  специалистами, современной техникой  и технологией с целью обеспечения  более высокой, чем у конкурентов, производительности труда.
     В качестве конкурентов предприятия  на сырьевых рынках выступают в основном фирмы-производители продуктов-аналогов, использующие в своем производстве аналогичные материальные ресурсы, технологию, трудовые ресурсы;
     2) Конкуренция в области сбыта товаров или услуг на рынке;
     3) Конкуренция между покупателями на сбытовых рынках.
     В зависимости от интенсивности конкуренции  в этой среде фирма прогнозирует цены на те или иные товары, организует свою сбытовую деятельность.[5, c.87]
     В условиях насыщенного рынка конкуренция  покупателей уступает место конкуренции  продавцов. В связи с этим среди  этих трех направлений конкурентной деятельности фирмы наибольший интерес, с точки зрения маркетинга, представляет собой конкуренция продавцов  в области сбыта товара и/или  услуги на рынке. Два оставшихся направления  являются конкуренцией покупателей.
     Так как конкуренцию в маркетинге принято рассматривать в отношении  потребителя, то и различные виды конкуренции соответствуют определенным этапам потребительского выбора. 

1.3 Конкурентные стратегии  

     После выявления и оценки своих главных  конкурентов компания должна разработать  маркетинговые стратегии конкуренции, которые позволят наилучшим образом позиционировать ее предложение по отношению к предложениям конкурентов. Некой универсальной стратегии не существует. Каждая компания должна определить, какая из стратегий является для нее наилучшей, учитывая свою позицию в отрасли, а также свои цели, возможности и ресурсы. Даже в пределах одной компании для различных видов деятельности или товаров могут потребоваться различные стратегии.
     Рассмотрим  основные конкурентные стратегии, которые компании могут использовать в своей деятельности.
     Компании  удерживают свои позиции на рынке, предпринимая конкурентные ходы, направленные либо на атаку конкурентов, либо с целью  защитить себя от угрозы, исходящей  от конкурентов. Характер этих ходов  изменяется в зависимости от той  роли, которую компании играют на целевом  рынке, - лидера, претендента на лидерство, преследователя лидера или же на роль компании, обслуживающей рыночную нишу. Около 40% рынка находится в руках у лидера рынка - компании, занимающей самую крупную долю рынка. Еще 30% рынка сосредоточены в руках компании - претендента на лидерство, занимающей среди конкурентов второе место и ведущей нелегкую борьбу за увеличение своей доли рынка. Еще 20% рынка находится в руках последователя лидера, также входящего в группу ведущих компаний, которая стремится удержать свою долю, не раскачивая при этом «лодку» отрасли. Оставшиеся 10% рынка принадлежат компании, специализирующейся на обслуживании узких сегментов рынка - рыночных ниш, на которые не претендуют другие компании-конкуренты.
     Стратегии лидера рынка. Лидеру приходится нелегко. Он постоянно должен быть на чеку. Другие компании время от времени испытывают его на прочность или стремятся обнаружить его слабые стороны и воспользоваться ими. Лидирующие компании стремятся удержать свои позиции, сохранить за собой звание компании «номер 1». Для этого они должны действовать сразу на четыре фронта. Во-первых, компания должна найти возможности и средства для повышения совокупного спроса. Во-вторых, компания может стремиться еще больше увеличить свою долю рынка, даже если объем рынка остается неизменным. В-третьих, постоянное снижение издержек должно оставаться ее сильной стороной. В-четвертых, компании должны защитить свою текущую долю рынка с помощью искусных оборонительных и наступательных действий.
     Расширение  общего объема рынка. Обычно лидирующая компания выигрывает больше всего от расширения рынка в целом. Если люди станут больше фотографироваться, тогда Kodak - как лидер рынка - выиграет больше всех. Если Kodak в состоянии убедить заниматься фотографией большее число людей либо убедить людей фотографировать чаще, либо каждый раз при фотосъемке делать большее число снимков - она окажется в крупном выигрыше. В общем, лидер рынка должен непрестанно искать новых потребителей, новые возможности использования товара, а также расширить его употребление.
     Привлечение новых потребителей. Каждый вид товара может привлечь внимание группы потребителей, которая еще не подозревает о его существовании либо противиться его приобретению из-за высокой цены либо отсутствия у него некоторых свойств. Классическим примером того, как привлечь новых потребителей, является случай с детским шампунем Baby Shampoo компании Johnson&Johnson. Когда в США бум рождаемости миновал, компания обеспокоилась будущими объемами сбыта Baby Shampoo. Однако специалисты по маркетингу Johnson&Johnson подметили, что детским шампунем иногда моют волосы и другие члены семьи. Руководство Johnson&Johnson развернуло рекламную компанию, пропагандируя Baby Shampoo для взрослых. Благодаря такой умело выбранной тактике за короткий срок Baby Shampoo компании Johnson&Johnson стал лидирующей маркой на всем рынке шампуней.
     Поиск новых возможностей использования  товара. Маркетолог может расширить  рынки, открывая и стимулируя новые  возможности использования товара. Нейлон - детище компании Du Pont, демонстрирует классический пример расширения сферы применения товара. Всякий раз, когда нейлон становился зрелым товаром, он обнаруживал новые возможности своего применения. Впервые появившийся на рынке в качестве парашютных нитей, впоследствии он нашел свое применение в чулочной индустрии, а затем стал основным материалом для изготовления рубашек и блуз. Позже его использовали для автомобильных шин, мебельной обивки и ковровых покрытий.[4, c.243]
     Повышение интенсивности использования товара. Третья стратегия расширения рынка - убеждение людей использовать товар чаще и интенсивнее. Компания Campbel призывает людей чаще есть супы, рекламируя их в качестве одного из ингредиентов, входящих в блюда, рецепты которых она помещает в журналах для женщин.
     Увеличение  доли рынка. Компании, являющиеся лидерами рынка, также могут расти, увеличивая свои доли рынка. Для многих рынков небольшое увеличение доли означает довольно значительный прирост продаж. Результаты многих исследований подтвердили, что с увеличением доли рынка прибыльность также повышается. поэтому предприятия, владеющие очень большой относительной долей рынка, получают в среднем значительно более высокий доход на вложенные средства. Находясь под влиянием этого факта, многие компании стараются увеличить свои рыночные доли для повышения собственной прибыльности. Существуют три способа, с помощью которых эти компании могут еще больше упрочить свою лидирующую позицию.
     Завоевание  потребителей конкурентов. Завоевать потребителей конкурентов - дело нелегкое. Стимулирование сбыта и снижение цен позволяют быстро увеличить долю рынка, но такой прирост может быть получен только за счет снижения прибыльности, кроме того, он утрачивается, как только прекращается стимулирование. Исключением являются только ценовые войны, которые стимулируются лидерами рынка, обладающими большими ресурсами, чем их конкуренты. Значительно чаще завоевание доли рынка достигается долговременными вложениями в повышение качества, нововведения или в создание торговой марки.
     Завоевание  конкурентов. Зрелые ведущие компании скорее предпочитают купить конкурентов, чем завоевывать их потребителей. Иногда это может открыть компании доступ в новые рыночные сегменты. Значительно чаще для компаний завоевание конкурентов - это своего рода бросок, который позволяет им увеличить  масштабы своей деятельности за счет приобретения сходных предприятий. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Вывод:
     Компании  удерживают свои позиции на рынке, предпринимая конкурентные ходы, направленные либо на атаку конкурентов, либо с целью  защитить себя от угрозы, исходящей  от конкурентов.
     Стратегия удержания своих позиций: найти возможности и средства для повышения совокупного спроса; стремится еще больше увеличить долю рынка, даже если объем рынка остается неизменным; постоянное снижение издержек должно оставаться сильной стороной; защита своей текущей доли рынка с помощью оборонительных и наступательных действий.
     Компания, бросающая вызов лидеру рынка, должна сначала определить свою стратегическую цель. Стратегическая цель выбирается в зависимости от того, кто из конкурентов будет выбран компанией  в качестве соперника.
     Компания, следующая за лидером, может получить множество преимуществ: компания-последователь  может перенимать опыт лидера, копировать или совершенствовать его товары и маркетинговые программы, вкладывая значительно меньше средств и может добиться довольно значительного уровня прибылей.[2, c.165]
     Компания-освоитель строит свою политику, используя продукцию лидера и его маркетинговые программы, зачатую улучшая их. Освоитель может избрать для своих продаж другие рынки, чтобы избежать конфронтации с лидером.
     Компании, ориентирующиеся на обслуживании рыночных ниш, стараются найти одну или  несколько таких ниш, которые  были бы надежными и прибыльными. Идеальная рыночная ниша должна быть достаточно большой, чтобы приносить  прибыль и обладать потенциалом  для роста. 
 
 
 

ГЛАВА 2 АНАЛИЗ ФАКТОРОВ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ РЕСТОРАНА «Сибирская Корона»
2.1 Краткая характеристика сети ресторанов «Сибирская Корона»  

     Сеть  ресторанов «Сибирская Корона» была основана в 2000 году. Рестораны этой сети располагаются преимущественно в центральных районах города. Это рестораны с большим ассортиментом блюд и напитков. Позиционная компания направлена на людей со средним уровнем дохода.
     Миссия  сети «Сибирская Корона». Рестораны предлагают русскую и восточную кухню, спокойный, неназойливый интерьер. В меню предоставлен широкий выбор закусок, горячих блюд, десертов и напитков.
     Управление  происходит из главного офиса, где принимаются  все решения, касающиеся маркетинга, финансов и закупок.
     Штат  сотрудников сети ресторанов «Сибирская Корона» насчитывает 120 человек. Управление осуществляется совокупностью подразделений, специализирующихся на выполнении конкретных видов работ, где специалисты одного профиля объединены в определенные отделы, а именно: отдел маркетинга, финансовый отдел, отдел логистики (склад и поставка продуктов). Таким образом, общая задача управления в данной организации делится, начиная со среднего уровня по функциональному критерию. В каждом подразделении есть свой руководитель: финансовый директор - бухгалтерия, директор по маркетингу - маркетологи и т.п. Все отделы взаимосвязаны между собой и подчиняются генеральному директору.
     Таким образом, можно определить структуру  управления компании -линейно-функциональная, которая представлена на рисунке 1. 
 
 
 
 

Генеральный директор


Директор по персоналу и развитию
Директор по маркетингу
Директор по экономике и финансам
 


Отдел управления кадрами
Отдел культуры и связей с общественностью
Отдел маркетинга
Отдел логистики
Отдел труда  и зарплаты
Отдел планирования финансов
 
 
 

Рисунок 1 - Организационная структура «Сибирская Корона»
Распределение полномочий в компании:
- на  финансовый отдел возложена задача  учета материальных ценностей  и финансов, ведение баланса фирмы;
- на  отдел маркетинга возложена задача  разработки и планирования маркетинговых  программ, анализ продаж, проведение  маркетинговых исследований и  т.д.;
- на  отдел логистики возложена задача  по работе с поставщиками;
- управляющие  ресторанов непосредственно выполняют  указания офиса, а также решают  все вопросы, касающиеся функционирования  кафе на местах.
Всем  процессом управляет генеральный  директор, он же делегирует задачи, а  вместе с ними и полномочия каждому  конкретному подразделению или  звену организации. В свою очередь, подразделения и звенья организации  принимают на себя обязательства  по выполнению этих задач и несут  ответственность перед руководителем  в рамках занимаемой должности.
    Функции, которые выполняет отдел не распределены четко между сотрудниками, работа выполняется по мере необходимости и полномочия распределяются начальником отдела по его распределению.
    На  результатах реализации планов основан  контроль и оценка эффективности  управления сетью. Контроль осуществляется по следующим критериям: динамика прибыли, объем продаж, количество постоянных клиентов. Можно выделить стратегический контроль, текущий контроль за выполнением конкретных мероприятий, а также контроль прибыльности, подразумевающий анализ фактической прибыли и эффективности маркетинговых усилий.
    Чтобы правильно выбрать направление  исследования, нужно ясно и четко  изложить проблему. Исходными данными  для определения проблемы являются сведения о состоянии и функционировании организации. Таким образом, необходимо изучить результаты производственно-хозяйственной  и сбытовой деятельности организации, проанализировать основные отчетные и  статистические и данные.
    Ниже, в таблице 1, указаны основные финансовые показатели «Сибирская Корона». 

Таблица 1 - Основные финансовые показатели «Сибирская Корона»
     
Показатели 2009 г. тыс. руб. 2010 г. тыс. руб.
Выручка от реальных продаж      15853,4      16005,7
Чистая  прибыль      2696,3      1616,1
Себестоимость продаж      13039,4      13877,6
Расходы на маркетинг      28220      21150
Остальные расходы      11120      11230
 
     Из  таблицы 1 видно, что деятельность сети ресторанов протекает достаточно успешно. За 1 год на 4% возросла выручка от реализованных услуг. Произошел  рост чистой прибыли за счет уменьшения себестоимости продукции, в связи  с переходом на отечественные  ингредиенты и уменьшения расходов на маркетинг. Несмотря на то, что расходы  на стимулирование сбыта возросли, значительно снизились расходы на «раскрутку» новых ресторанов, что привело к незначительному уменьшению расходов на маркетинг.
     Услуга, которую предоставляет сеть ресторанов и является своего рода продуктом. Основными  ее особенностями являются неосязаемость, неотделимость, непостоянство и  невозможность хранения. Для того чтобы определить качество предоставляемой  услуги, необходимо проанализировать такие показатели как: расположение, интерьер, экстерьер, направление кухни, качество обслуживания, ценовая политика и другие факторы.
     Для развития, руководство сети «Сибирская Корона» реализует специальные программы по управлению персоналом: проводит специальные программы по мотивации сотрудников, т.е. премирование лучших; дает им возможность быстро продвигаться по карьерной лестнице.
     Цена  является важнейшим фактором бизнеса, непосредственно влияющим на получение  дохода, поэтому формирование эффективной  политики ценообразования является ключевой задачей любого предприятия.
     Для определения расценок на услуги ресторана  и в первую очередь на стоимость  блюд необходимо учесть множество факторов. Не существует универсальной методики расчета стоимости услуг. Естественно, всегда существует возможность пойти  по рациональному пути - посчитать себестоимость каждого блюда по затратам на продукты и умножить полученную сумму на универсальный коэффициент 3, принятый в международной системе F&B. Таким образом, мы исходим из некоего фиксированного коэффициента доходности. Однако подобная методика лишь ориентировочна, поскольку не учитывает следующих факторов: тип и направленность ресторана; месторасположение (регион, город, район города, улица); стиль и оформление ресторана; категорию основных клиентов, посещающих ресторан; цены конкурентов; психологические аспекты восприятия цены; дополнительные сервисы (наличие автостоянки, высококачественная система кондиционирования воздуха, звукоизоляция и т.п.).
     Кроме вышеперечисленных факторов, следует  учитывать соотношение между  трудозатратами в приготовлении  различных блюд (например, приготовление мясных горячих блюд и стакана минеральной воды - принципиально разные вещи).
     Цель  коммуникационной политики сети ресторанов «Сибирская Корона» - создать имидж ресторанов, предлагающих высококачественный сервис, вкусную кухню, а также дополнительные услуги по приемлемым для целевой аудитории ценам.
       «Сибирская Корона» совместно со своими партнерами (например, с поставщиками) часто проводит акции по вводу новых блюд и напитков в меню. Кроме того, «Сибирская Корона» имеет свой официальный сайт, на котором полностью размещено меню. Там же есть форум, на котором можно высказать свои замечания и предложения, также на сайте присутствует информация по поводу свободных вакансий, бронирование столиков в любом ресторане сети «Сибирская Корона». На всех рекламных материалах всегда указывается информация о сети (адреса, телефоны, факс и адрес электронной почты).
    Анализ  товарооборота позволяет оценить  достигнутые результаты, изучить  динамику продаж. Данные о товарообороте  и его составе в период с  января по декабрь 2010г. приведены в таблице 2.
Таблица 2 - Оценка товарооборота за 2010г., тыс. руб.
Месяцы Реализация  продукции собственного производства Продажа покупных товаров
Январь 704,83 196,43
Февраль 480,72 113,82
Март 419,86 100,37
Апрель 593,7 152,59
Май 818,74 81,52
Июнь  932,53 149,13
Июль  904,25 203,56
Август  701,8 141,72
Сентябрь 723,58 121,67
Октябрь 701,64 106,44
Ноябрь 702,45 110,25
Декабрь 780,25 154,22
     Важным  показателем, характеризующим торгово-производственную деятельность предприятия, является доля продукции собственного производства в общем объеме товарооборота. Этот показатель за исследуемые месяцы в  среднем составил 83,7%, что является достаточно высоким уровнем для  предприятий питания. Однако по сравнению  с июнем 2009 года доля реализации продукции собственного производства имеет тенденцию спада. Она снизилась с 90,7% до 86,2%. Наиболее вероятной причиной этого является продолжающийся рост числа новых баров и кафе.
    Таблица 2 также показывает, что в марте  самый невысокий уровень товарооборота, а в период с февраля по апрель наблюдается невыполнение плана. Это  объясняется, в первую очередь, снижением  удельного веса продукции собственного производства в общем объеме товарооборота, а также, общим сокращением числа  посетителей сети ресторанов в данный период. 

2.2. Анализ конкурентного  положения «Сибирская Корона» 

    Наиболее  известной маркетинговой моделью  описания конкуренции на рынке, используемой в отечественной и зарубежной литературе, является модель пяти сил  конкуренции Портера. Согласно исследованиям известного английского учёного, авторитета в области конкуренции М.Е. Портера состояние конкуренции на определённом рынке можно охарактеризовать пятью конкурентными силами [10, c. 251]:
    -соперничество среди конкурирующих продавцов;
    -конкуренция со стороны товаров, являвшихся заменителями конкурентоспособных с точки зрения цены;
    - угроза появления новых конкурентов;
    - экономические возможности и  торговые способности поставщиков;
    - экономические возможности и  торговые способности покупателей. 
    Прибыль побуждает конкурирующие фирмы  развивать свои стратегии, направленные на создание конкурентных взаимодействий.
    Конкурентная  ситуация на рынке развивается постоянно, поэтому существует потребность  у фирмы в отслеживании конкурентных изменений на рынке систематически. Только при этих условиях фирма может  правильно оценить возможности  конкурентов и собственные возможности  и выработать оптимальную маркетинговую  стратегию, которая всегда направлена на создание или поддержание собственного конкурентного преимущества.
    Рассмотрим  направление деятельности ««Сибирская Корона»» при помощи пятифакторной  модели анализа конкуренции М.Портера, которая представлена на рисунке 2 [10, c. 323].

Потенциальные конкуренты

(несильно  влияющая сила — 8%)

 
      

Покупатели

(сильно  влияющая сила – 60%)
Поставщики
(не сильно  влияющая сила – 5%) 

Конкуренты
(Соперничество  среди существующих компаний вторая по степени влияниясила для нашего
 направления  — 30%) 

 

        

      
Замещения
(не сильно  влияющая сила – 5%)
 
 

      Рисунок 2 - Пять движущих сил конкуренции по М.Портеру 

    На  рисунке 2 представлены все 5 движущих сил М. Портера: конкуренция среди существующих фирм, товары-заменители, угроза появления на рынке новых компаний, поставщики и покупатели. Исходя из этого, можно распределить перечисленные выше силы по степени доминирования.
    Наиболее  важной и влияющей силой отраслевой конкуренции для  «Сибирской Короны» является - рыночная власть потребителей (60% влияния). Следующей за ней по значимости идет - конкуренция среди существующих фирм (30% влияния). Остальные три силы, хотя имеют влияние на конкуренцию, в рассматриваемой отрасли, но по сравнению с перечисленными выше двумя не значительное (приблизительно 10%).
    Следовательно, основная стратегия маркетинга - борьба за потребителя. 

2.3 Стратегический  анализ ресторана «Сибирская Корона» 

    Анализ  конкуренции. Из пяти основных конкурентных преимуществ, предложенных М. Портером, к ресторанной сети «Сибирская Корона» можно отнести стратегию дифференциации [10, c. 331].
    Данная  стратегия становится привлекательной, когда потребительские запросы  и предпочтения становятся разнообразными и не могут более удовлетворяться стандартными блюдами. Для того чтобы стратегия дифференциации была успешной, «Сибирская Корона» периодически изучает запросы и поведение посетителей ресторанов для того, чтобы знать, какому блюду посетители отдают предпочтение, что они думают о вкусовых качествах блюд и за что готовы платить. В связи с этим, в меню сети «Сибирская Корона» присутствуют фирменные блюда и десерты, отличающиеся особыми вкусовыми качествами, с содержанием ароматных ингредиентов. Именно за счет этого «Сибирская Корона» и добивается конкурентного преимущества. Ибо все больше и больше посетителей становятся заинтересованными в предлагаемых «Сибирской Короной» дифференцированных атрибутах и характеристиках блюд.
    Тем самым, данная стратегия дифференциации и позволяет «Сибирской Короне»:
    - устанавливать повышенную цену  на предлагаемые блюда;
    - увеличивать объем продаж (потому  что большое количество покупателей  привлекается за счет отличительных  характеристик блюд);
    - завоевывать лояльность покупателей  к своей товарной марке (потому  что некоторые покупатели становятся  очень привязанными к дополнительным  характеристикам блюд).
    Также следует отметить, что дифференциация проходит успешно, если издержки по ее проведению покрываются за счет увеличения цены на блюда. Дифференциация терпит неудачу в случае, если посетители не видят никакой ценности в уникальности товарной марки, чтобы заплатить  именно за кухню сети «Сибирская Корона», чем за кухню его конкурентов, или если подход ресторана к дифференциации может быть легко скопирован и применен конкурентами.
    Дифференциация  создает для ресторана определенную защиту от стратегий соперников, так  как у посетителей развивается  лояльность по отношению к товарной марке компании или модели и они готовы платить за понравившееся блюдо. Успешная дифференциация:
    - создает входные барьеры (за  счет лояльности покупателей  и уникальности блюд) для новичков  в отрасли, которые для них  трудно преодолимы;
    - сглаживает влияние силы посетителей,  поскольку ассортимент блюд альтернативных  продавцов менее привлекательна для них;
    - помогает ресторану избежать  угрозы со стороны блюд-субститутов,  так как их характеристики  и качества несравнимы с дифференцированной  продукцией.
    Кроме этого, если дифференциация позволяет  ресторану устанавливать более  высокую цену и иметь большую  норму прибыли, то появляется возможность  свободно противостоять силе поставщиков, пытающихся поднять цену за поставляемые ими изделия [7, c. 336]. Таким образом, как и лидерство по издержкам, успешно проведенная дифференциация создает оборонительные линии при взаимодействии с пятью конкурентными силами.
    Риски стратегии дифференциации. Конечно же, нет никаких гарантий, что дифференциация принесет значительное конкурентное преимущество. Если посетитель видит мало ценности в уникальности товара (так как стандартное изделие отвечает его запросам), то стратегия издержек может легко победить стратегию дифференциации. Стратегия дифференциации также может быть легко побеждена, если конкуренты смогут скопировать все новшества, предлагаемые рестораном. Быстрая имитация означает, что компания никогда не достигнет конкурентного преимущества, так как всякий раз товары конкурентов будут изменяться аналогичным образом, вопреки бесконечным усилиям ресторана создать уникальные изделия, отличные от предлагаемых конкурентами. Таким образом, успех дифференциации зависит от способности компании создать и защитить на длительное время уникальные характеристики ассортимента предлагаемых блюд, которые невозможно быстро и с небольшими затратами скопировать.
    SWOT-анализ.
    Чтобы ресторан считался успешным, необходимо учитывать все факторы, влияющие на конкурентные позиции его продукции: качество товара, ассортиментный набор, поэтому товарная политика занимает важное место в повышении конкурентоспособности  всей ресторанной сети. Основными  критериями формирования ассортиментной политики являются спрос и предложение  на рынке продуктов, специй и напитков. Анализируя предложение, можно определить так называемые слабые места в  меню, определить в каком из ресторанов его следует доработать. Оптимизация  номенклатуры блюд позволяет гарантировать  предприятию относительно стабильные объемы реализации, покрытие расходов и уровня прибылей [8, c. 167].
    Для более полного представления  о деятельности компании и ее положения на рынке ресторанных услуг необходимо провести SWOT-анализ, который представлен в таблице 3. Данный анализ подразумевает анализ внутренней среды компании, а также выявления возможностей и опасностей для компании со стороны рынка. На основе данного анализа можно выработать стратегии дальнейшего поведения для преодоления опасностей и усиления сильных сторон компании. 
 

Таблица 3 - SWOT - анализ «Сибирская Корона»
     
     Сильные стороны -Высокое качество предоставляемых услуг;
-Кухня, соответствующая потребностям выбранной целевой аудитории;
-Наличие отличительной черты: «Фирменного блюда»;
-Следование выбранной стратегии и удержание конкурентных преимуществ. Необходимо постоянно удовлетворять возникающие потребности клиентов.
     Слабые  стороны  
-Недостаточное финансирование маркетинговых программ;
-Небольшое количество ресторанов, при широкой географии расположения.
-Увеличение оплаты персонала и других мотиваций работы в сети ресторанов «Сибирская Корона».
     Возможности -Наличие пространства для расширения;
-Рост целевой аудитории;
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.