На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


контрольная работа Управление персоналом в международной компании

Информация:

Тип работы: контрольная работа. Добавлен: 08.10.2012. Сдан: 2012. Страниц: 11. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Ь 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заочный факультет 
 

Кафедра международного менеджмента 
 
 
 
 

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА
По  курсу 
«МЕЖДУНАРОДНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ» 
 

Вариант 2
“Управление персоналом в международной компании” 
 
 
 
 
 
 

Студент: Иванов Денис Сергеевич
Специальность: менеджмент организации (3,5 года)
Группа: 335
Преподаватель: Боровская И.Л. 
 

№ зачетной книжки 098043
Дата регистрации  работы______________ 
 
 
 
 
 

Санкт-Петербург
2011
Содержание
    Введение……………………………………………………………………………3
    Понятие и структура международного менеджмента……......………………….4
    Принципы управления персоналом международной компании………………………………………..………………………………….6
    Формирование персонала в международной компании……….……………….11
    Управление персоналом на примере международной компании Ритц-Карлтон…………………………………………………………………………….15
    Управление персоналом на примере международной группы компаний Danone………………………………………………………………………………23
    Заключение…………………………………………………………………………32
    Литература………………………………………………………………………….33
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
    Введение
 
     В настоящее время мы наблюдаем достаточно быстрый рост крупных отечественных корпораций. Они выстраивают сложные оргструктуры, совершенствуют методы управления, ищут баланс централизации и децентрализации. Опыт транснациональных компаний, которые уже давно и успешно решают многие «проблемы роста», на мой взгляд, для них был бы очень полезен.
     Управление  персоналом занимает центральное место  в менеджменте любой организации, не является исключением и международная  компания. И это не случайно. Кадры  – главный стратегический ресурс любого предприятия. Знания, способности, умения и навыки работников, их профессиональный опыт во многом предопределяют возможности предприятия по использованию имеющихся у него ресурсов, а также конечные результаты его работы. Поэтому руководителю любого ранга необходимо овладеть теорией управления персоналом, грамотно использовать ее узловые положения, рекомендации и выводы в своей практической деятельности, постоянно изучать передовой опыт управления персоналом ведущих российских и зарубежных компаний.
     Цель  данной работы – рассмотреть основные принципы управления в современных международных компаниях, рассмотреть их реализацию на примере нескольких международных компаний.
     Признаюсь честно, выбрав данную тему, я не ожидал столкнуться с проблемой нехватки информации в наш век глобализации и интернета. Однако, пытаясь изучить деятельность той или иной крупной международной компании, чаще всего натыкаешься на сведения, направленные на рекламу и попытку отразить дела компании только в положительном свете. Истинное положение дел и принципы управления персоналом приходится выбирать по крупицам в газетных статьях, заметках и научных трудах непосредственных работников компании выложенных в Сеть. 

    Понятие и структура международного менеджмента
     Международный менеджмент является особым видом менеджмента, главными целями которого выступают формирование, развитие и использование конкурентных преимуществ фирмы за счет возможностей ведения бизнеса в различных странах и соответствующего использования экономических, социальных, демографических, культурных и иных особенностей этих стран и межстранового взаимодействия.
     Структура международного менеджмента включает в себя пять основных сфер управления фирменным бизнесом: 
• исследование, анализ и оценка внешней среды бизнеса и внутренней среды организации; 
• процессы коммуникации и принятия решении (включая модели и методы); 
• базовые функции управления (стратегическое планирование и реализация стратегий; построение организации; мотивация, контроль и координация); 
• вопросы групповой динамики и руководства; 
• вопросы эффективности деятельности фирмы (управление персоналом, производством, маркетингом, управление производительностью в целом).

     Серьезное управление международным бизнесом значительных масштабов требует качественно иной информационной базы, безусловного преодоления языковых барьеров и профессионального страхового обеспечения управленческих решений. Здесь и в дальнейшем имеется в виду достаточно развитый международный бизнес, то есть соответствующий уровень глубины его проникновения в интернациональную деловую среду.
     Что касается внутренней среды фирмы, то здесь и сложности, и отличия  определяются все той же мультинациональной средой. Хотя внешне такие определяющие категории, как цели, структура, разделение труда внутри фирмы, координация, и уж тем более технологические, не несут в себе значительных отличий от национальной модели, но что касается людей, их потребностей, восприятия, ожиданий и, главное, ценностей и целей поведения — этот взгляд становится более чем спорным. И причина все та же — необходимость учета национально-культурных факторов.
     Управление  персоналом международной компании следует рассматривать с двух сторон. Во-первых, это процесс функционирования и взаимодействия менеджеров головной компании и дочерних предприятий, действующих за рубежом, а также между ними и их подчиненными. Он характеризуется системностью, непрерывностью, динамичностью, достаточной сложностью, комплексностью, многофункциональностью.
     Во-вторых, управление персоналом есть система  отношений между различными экономическими субъектами и в этом смысле она представляет собой совокупность объектов и субъектов управления, действующая на основе определенных принципов и методов и обеспечивающая реализацию управленческих воздействий.
     Специфику управления персоналом преимущественно определяют такие факторы, как отрасль или вид деятельности, размер организации, предпочтения акционеров, влияние генерального директора, порой — страна происхождения «материнской» компании, ее история и др. Основные технологии управления персоналом во многих успешных транснациональных корпорациях схожи, но, безусловно, у каждой из них есть собственные находки и уникальные подходы. Самое главное — все крупные международные компании имеют потенциальную возможность очень быстро осваивать и транслировать по сети своих филиалов и представительств управленческие новинки.  
 
 
 
 
 
 
 

    Принципы  управления персоналом международной компании
 
     Управление  персоналом международной компании следует рассматривать с двух сторон. Во-первых, это процесс функционирования и взаимодействия менеджеров головной компании и дочерних предприятий, действующих за рубежом, а также между ними и их подчиненными. Он характеризуется системностью, непрерывностью, динамичностью, достаточной сложностью, комплексностью, многофункциональностью.
     Во-вторых, управление персоналом есть система  отношений между различными экономическими субъектами и в этом смысле она  представляет собой совокупность объектов и субъектов управления, действующая  на основе определенных принципов и  методов и обеспечивающая реализацию управленческих воздействий.
     Система управления персоналом международной  компании строится и функционирует  с учетом определенных принципов:
     1. Принцип обусловленности функций  управления персоналом целями  компании. Он предполагает приоритетность целей. Сначала определяются общие цели компании и вытекающие из них задачи, а затем определяются функции управления персоналом, необходимые для достижения целей.
     2. Принцип экономичности. Его реализация  предполагает оптимальные затраты,  связанные с созданием организационной структуры управления персоналом и ее содержанием.
     3. Принцип научности и прогрессивности.  Он обеспечивает соответствие  создаваемой системы управления  персоналом передовым отечественным и зарубежным аналогам.
     4. Принцип специализации обеспечивает структурное построение службы управления персоналом с учетом разделения труда специалистов, отвечающих за конкретный участок работы.
     5. Принцип прозрачности и простоты  предполагает формирование структурных  звеньев управления персоналом  на условиях очевидных и понятных всему персоналу.
     6. Принцип комфортности требует  заблаговременного создания механизма  обеспечения работников службы  управления персоналом всем необходимым  для выполнения своих обязанностей.
     7. Принцип концентрации требует  сосредоточения усилий всех работников службы управления персоналом на решение конкретных задач, их тесного синхронного взаимодействия.
     8. Принцип адаптивности (гибкости) предполагает  высокую степень приспособляемости  службы управления персоналом  к изменяющимся условиям работы всех предприятий, входящих в состав международной компании.
     9. Принцип преемственности требует  от руководителей учета накопленного  положительного опыта работы  с персоналом их предшественников.
     10. Принцип непрерывности и ритмичности  предполагает каждодневную работу всех подразделений службы управления персоналом с целью оказания эффективного управленческого воздействия на всех работников международной компании.
     Служба  управления персоналом занимает определенное место в организационной структуре международной компании. Оно определяется многими факторами и, прежде всего, организационно-правовым статусом руководителя службы, предназначением ее структурных подразделений, их ролью в общей системе управления, степенью развитости и особенностями данной компании.
     Служба  управления персоналом международной  компании имеет соответствующую  организационную структуру. Процесс  ее формирования включает ряд этапов:  
• структуризация целей;  
• формирование состава структурных подразделений;  
• определение функций применительно к каждому подразделению;  
• формирование связей между подразделениями;  
• определение прав, обязанностей и меры ответственности подразделений;  
• определение численности структурных подразделений с учетом трудоемкости возложенных на них функций и решаемых задач;  
• построение конфигурации подразделений, входящих в службу управления персоналом, определение их состава и названия.

     С учетом опыта крупных зарубежных компаний в типовой состав организационной  структуры данной службы могут входить следующие подразделения: условий труда и трудовых отношений, кадровой работы, подготовки кадров, юридических услуг, развития социальной инфраструктуры. Каждое предприятие формирует данную структуру, исходя из своих возможностей, специфики деятельности, исторического опыта и воздействия факторов внешней среды.
     Особенности управления международной компанией  включает в себя четыре момента:  
• формулирование стратегии;  
• мероприятия по обеспечению стратегических планов;  
• оценка результатов;  
• контроль.

     При этом основными факторами успеха принятой стратегии выступают: 
- лидерство в технологии, которое определяется нововведениями в производственные процессы или новой продукцией. И то, и другое предоставляют возможность на определённое время занять позицию монополиста; 
- эффект масштаба, используемый чаще всего крупными корпорациями при выпуске продукции большими сериями с низкой себестоимостью; 
- информированность позволяет успешно и эффективно проводить операции за границей; 
- качество продукции и услуг по сравнению с конкурентами; 
- способный менеджер глобального масштаба, понимающий международную ситуацию и наладивший эффективное функционирование коллектива местных специалистов.

     Менеджер  международной компании может столкнуться  со следующими отличиями управления людскими ресурсами в своей международной деятельности в принимающих странах от управления в государстве расположения головной компании:
     1. Качественная разница в рынках  труда – низкоквалифицированные  рабочие в развивающихся государствах  и персонал высокой квалификации в индустриальных странах.
     2. Проблемы перемещения рабочей  силы - правовые, экономические, физические  и культурные барьеры.
     3. Стиль и практика управления  – социальные нормы взаимоотношений  между рабочими и администрацией.
     4. Интернациональная ориентация – ориентация, заключающаяся в корректировке мышления персонала с узкой национальной ориентации на достижение высокой эффективности деятельности компании в глобальном масштабе.
     5. Контроль – территориальная удаленность  и специфика условий принимающей страны затрудняют контроль головной компании за персоналом зарубежного филиала.
     6. Отношение с профсоюзами –  позиции профсоюзов при обсуждении  коллективных договоров с зарубежными  филиалами ТНК ослаблены, так  как ТНК используют сложную  структуру механизмов подчиненности, международную диверсификацию производства и угрозы вывезти предприятия за границу вместе с рабочими местами.
     Основываясь на особенностях менеджмента необходимо обратить внимание на заинтересованность персонала в работе компании. При этом необходимо учитывать национальный фактор.
     Не  менее важно в международной  компании уделять внимание повышению  квалификации персонала. Это связано, во-первых, с повышением использования IT-технологий, внедрением новых методик  управления, реструктуризацией бизнеса, и, естественно с выходом на международный рынок. Соответственно, компания не сможет конкурировать на рынке, если будет не только нанимать неквалифицированный персонал, но не развивать систему обучения и тренингов имеющихся кадров компании.
     Таким образом, служба управления персоналом международной компании призвана решать многие проблемы организационного и  психологического характера. Решение  этих проблем предполагает ответ  на два вопроса: во-первых, как найти  нужных работников, организовать их деятельность, и, во-вторых, как обеспечить наиболее благоприятные условия для высокоэффективного труда персонала. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Формирование  персонала в международной  компании
 
     Большое значение имеет выработка стратегии  управления процессом движения персонала в международной компании. Персонал любой компании, в том числе международной, находится в постоянном движении. Движение персонала предполагает изменение статуса работника, его положения, роли, которую он играет на предприятии, в конкретном трудовом коллективе. Таким образом, движение персонала есть процесс. Он включает ряд взаимосвязанных и взаимообусловленных этапов, характеризующихся определённым воздействием субъекта управления на его объект.
     Управление  процессом движения персонала начинается с его формирования. Оно осуществляется с целью своевременного обеспечения международной компании квалифицированными работниками.
     Формирование  персонала предполагает проведение ряда взаимосвязанных и последовательно  проводимых мероприятий: прогнозирование и планирование потребности в новых работниках; поиск кандидатов на вакантные должности и их набор; отбор нужных работников; прием отобранных кандидатов на работу.  
Когда компания решает перевести в свои зарубежные филиалы часть своих лучших сотрудников, она, во-первых, начинает ощущать нехватку компетентных работников в своём головном (материнском) предприятии. Мировой опыт свидетельствует о том, что лучше посылать за рубеж таких специалистов только в случаях, когда это касается ведущих менеджеров и инженерно-технического персонала. Если же речь идёт о коммерческом персонале, то целесообразнее пользоваться местными источниками трудовых ресурсов, так как они хорошо знают культуру, обычаи, традиции и образ жизни местных потребителей. Во-вторых, важно учитывать и тот факт, что всегда ощущается нехватка специалистов не только владеющих языком страны, где действует филиал или дочернее предприятие международной компании, но и изъявляющих готовность и желание работать и жить определённое время за рубежом чаще всего при более худших условиях, чем в свое стране.

     Набором персонала в международных компаниях  занимаются соответствующие кадровые органы: отдел кадров в стране базирования  материнской компании, отделы (отделения) кадров в филиалах и дочерних предприятиях, расположенных в других странах мира. В наборе персонала принимают активное участие и менеджеры соответствующего уровня.  
Особая ответственность возлагается на руководителей зарубежных предприятий, так как они вместе с работниками кадрового органа комплектуют свой персонал из местных трудовых ресурсов, вступая при этом в контакт с местными органами власти, кадровыми агентствами, отдельными физическим или юридическим лицами.

     Набор персонала может осуществляться из разных источников: из внешних и  внутренних источников. Существует много средств и способов набора персонала. В частности, внутренний набор часто осуществляется путем рассылки в подразделения компании или вывешивания на видном месте бюллетеня информации об открывающейся вакансии. Например, в японской компании «Сони» еженедельно выпускается внутрифирменная газета, где помещаются объявления о вакансиях. Могут проводиться совещания и собрания различных категорий персонала, беседы, консультации и т. д.
     При внешних источниках набора кандидатов используются более разнообразные средства, т.к. это биржи труда, учебные заведения, агентства, в частности: размещение рекламных объявлений в средствах массовой информации, организация ярмарок вакансий совместно с местными органами власти, обращения в центры занятости, биржи труда, кадровые агентства и т.д.  
Широко используются личные связи менеджеров профильных предприятий и организаций, учебных заведений.

     Так, например, международные компании широко используют возможности учебных  заведений своей страны и стран базирования филиалов и дочерних предприятий поддерживают с ними тесные деловые связи. Обращается особое внимание на успеваемость студентов, их участие в общественной работе, спорте, наличие у студентов способностей к общению с людьми, склонности к лидерству и т.д.
     В японских компаниях ведется постоянное изучение студентов профильных учебных  заведений в течение 2-3 лет и  с избранными проводятся специальные  занятия. Больше всего ценятся кандидаты  с университетским образованием. Наиболее способные из их числа подбираются на должности менеджеров.  
Как правило, на должности руководителей зарубежных филиалов и дочерних предприятий назначаются представители стран, где они действуют. Эти работники хорошо знают особенности национальных рынков, мотивации местных потребителей товаров, их обычаи, традиции. Поэтому они могут легко найти общий язык с покупателями. Им легче завоевать их доверие. Кроме того, у них есть связи с местными деловыми кругами. Затраты на содержание таких руководителей обходятся компании значительно дешевле, чем работников привлечённых из своей страны. Это касается и других категории персонала, привлекаемого из местных трудовых ресурсов.

     Таким образом, преимущество подобной практики очевидно. Имеет место практика найма  персонала по рекомендации, при этом поручитель несет ответственность за рекомендуемого. Число нанятых таким способом в американских компаниях составляет примерно 45 процентов. В японских компаниях преимуществом при найме пользуются кандидаты, у которых там работают родственники. Из числа набранных кандидатов на вакантные должности осуществляется отбор наиболее достойных по соответствующим профессионально-нравственным критериям.
     Процесс найма работников имеет свои особенности  в разных странах. В Японии в японских компаниях с традиционной системой «пожизненного найма» стали широко применяться новые более гибкие формы найма персонала: повторный найм ранее уволенных работников на новых условиях (без каких-либо гарантий и обязательств со стороны администрации предприятия), временный найм, найм на неполную рабочую неделю и т.д. Данный опыт сегодня используют некоторые российские предприятия.
     Как уже говорилось выше, основные технологии управления персоналом во многих успешных международных компаниях схожи, но, безусловно, у каждой из них есть собственные находки и уникальные подходы. Самое главное — все крупные международные компании имеют потенциальную возможность очень быстро осваивать и транслировать по сети своих филиалов и представительств управленческие новинки.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Управление персоналом на примере международной компании Ритц-Карлтон
     Ритц-карлтон  – международная сеть отелей класса «люкс». Сеть находится в собственности  и управляется компанией Ritz-Carlton Hotel Company, дочерней компанией крупнейшего  в мире гостиничного холдинга Marriott International. Штаб-квартира сети расположена в штате Мэриленд (США). Президент Ritz-Carlton Hotel Company — Herve Humler. Ritz-Carlton управляет 75 отелями в крупнейших городах и на популярных курортах в 24 странах мира. Общая численность персонала — 44 тыс. человек. Ritz-Carlton Hotel Company — единственная сервисная компания, дважды награждённая премией Malcolm Baldrige National Quality Award. Попробуем немного разобраться, как происходит управления персоналом имеются в данной компании?
     Компания  является представителем корпоративной культуры лидерства. Это отчетливо проявляется в особенностях управлением и подбором персонала.
     Начинать  нужно, конечно же, с подбора персонала. В сети The Ritz-Carlton уже более десяти лет работает технология качественного отбора персонала (quality selection process - QSP), разработанная компанией Talent Plus. Руководство Ritz обратилось к её специалистам, чтобы понять причину утечки кадров, достигавшей 55% в год. Проведённое исследование легло в основу структурированного блока вопросов, которые позволяют довольно быстро нарисовать психологический портрет человека и понять, может ли он работать в индустрии гостеприимства и в каком качестве. Новая технология снизила текучесть до 20%.
     QSP – следующий этап отбора после  личной встречи с кандидатом. Если им заинтересовались, то  интервью проходит по телефону (в любое удобное время, в  том числе по выходным и вечером). Оно проводится именно по телефону, потому что это помогает снизить субъективизм при восприятии ответов. Кроме того, HR во время беседы постоянно делает какие-то пометки и необходимый в такой ситуации визуальный контакт всё равно теряется. 55 вопросов выявляют 11 основных компетенций. QSP – некий профессиональный фундамент, которым должен обладать каждый претендент, QSP помогает выявить психологические черты кандидата и при помощи построения графика определить способность или неспособность претендента выполнять те или иные должностные обязанности, занимать определённую должность. Такую процедуру проходит абсолютно каждый кандидат, независимо от должности, на которую он претендует. Только так можно гарантировать привлечение сотрудников, отвечающих требованиям организации. Менеджер по персоналу не может сократить интервью только потому, что кандидат произвел на него благоприятное впечатление. Симпатия и антипатия не повод для отступления от правил.
     Следующая третья часть интервью связана уже  с профессиональными навыками. Когда уже есть результаты качественного отбора с графиками и с обоснованиями, кандидат встречается с руководителем отдела.
     Телефонное  интервью – особая методика, по которой  может работать лишь сертифицированный  специалист. Чтобы стать аналитиком по качественному отбору персонала, вовсе не обязательно занимать руководящую позицию или работать в отделе кадров, нужно проявить себя с положительной профессиональной стороны и получить одобрение руководства. Пройдя специализированные курсы, устраиваемые компанией Talent Plus, и сдав успешно тест, можно стать сертифицированным аналитиком по отбору персонала.
     Отбор кандидатов идет в режиме нон-стоп, ни одно резюме не теряется – каждому  высылают подтверждение, что его  запрос получен. Если должность занята, соискатель тут же узнает об этом. Кстати, его "личное дело" останется в базе данных. Несколько раз в HR-службу приходили благодарственные письма за... отказ. Люди впервые столкнулись с тем, что так этично и по-доброму объясняется причина отказа, их не оставляют в неведении. Такой сложный процесс отбора кандидатов гарантирует попадание в компанию только "нужных" людей, которые помимо отличного выполнения своих должностных обязанностей, смогут принять и стать носителем корпоративной культуры организации. Кстати, увольняющихся тоже ждёт процедура интервьюирования – так как нужно понять причину ухода и исправить ошибки.
     Следующий важный этап – адаптация сотрудника в новой рабочей среде, восприятие новой корпоративной культуры. Компания The Ritz-Carlton избавляет сотрудников от стресса в период адаптации, который, кстати, составляет 21 день.
     В первый день работы сотрудник передаётся в руки тренера (наставника – им может быть супервайзер или рядовой  служащий), который курирует его  в течение трёх недель. По истечении срока тренер обсуждает с новым сотрудником, насколько успешно прошла адаптация и не станет ли самостоятельная работа причиной стресса. После испытательного срока проводится аттестация, по её результатам тренер рекомендует, какие учебные курсы необходимы сотруднику.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.