Здесь можно найти образцы любых учебных материалов, т.е. получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ и рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Совершенствование стратегии компании

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 08.10.2012. Сдан: 2012. Страниц: 16. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


                          Министерство образования и науки Российской Федерации
       Нижегородский государственный архитектурно-строительный университет   

                                    Инженерно-строительный институт 

Кафедра менеджмента и маркетинга 
 
 

Курсовая  работа
Совершенствование стратегии компании 
 
 
 
 
 

Выполнил студент                                                                  
                                                                                                                                  
Проверил                                                                                                                                                                                                                                                                 
                                       
 
 
 
 

2011
Содержание                                                                                                        стр.
Введение…………………………………………………………………………...3
1. Стратегическое планирование………………………………………………...5
1.1 Понятие стратегии…………………………………………………….………5
1.2 Миссия организации………………………………………………….………6
1.3 Цели организации……………………………………………………..………8
1.4 Анализ внешней  среды……………………………………………….………9
1.5 Управленческое  обследование сильных и слабых сторон организации…11
1.6 Анализ стратегических  альтернатив………………………………………..16
1.7 Выбор стратегии……………………………………………………………..18
1.8 Реализация  стратегии………………………………………………………..19
1.9 Оценка эффективности  стратегий…………………………………………..22
2. Анализ использования  стратегического планирования руководителем
    КБ РЭТ…………………………………………..…………………………......26
2.1 Характеристика  компании КБ РЭТ…………………………………………26
2.2 Анализ проблем  компании КБ РЭТ………………………………………...29
2.3 Стратегическое  планирование на предприятии КБ РЭТ………………….33
2.4 Предложения  по решению проблем………………………………………..35
Заключение……………………………………………………………………….38
Список литературы………………………………………………………………40 
 
 
 
 
 

Введение
    Долгосрочная  эффективная работа любого предприятия, его экономический рост определяются правильным выбором стратегии.
    На  сегодняшний день стратегия –  это основополагающий стержень в  управлении предприятием, который должен обеспечивать устойчивое экономическое  развитие предприятия, повышение конкурентоспособности  производимой им продукции и оказываемых услуг.
    В условиях постоянно меняющихся запросов покупателей, технологий и конкурентного  окружения выживание компании напрямую зависит от того, насколько успешно  она разрабатывает и внедряет на рынок новые товары. Однако и  после того, как новый товар окажется на рынке, он не может быть предоставлен сам себе. Необходимо применять к нему правильные маркетинговые стратегии по мере того, как он проходит стадии своего жизненного цикла от рождения и до постепенного вытеснения с рынка товарами, лучше удовлетворяющими потребительские нужды.
    Компания, которая рассчитывает продолжительное  время сохранять свой рынок и  быть прибыльной, должна постоянно  обновлять предложение. Обновление предложения включает разнообразные  мероприятия по разработке новых товаров: совершенствование существующих товаров, создание новых и расширение ассортимента торговых марок или увеличение их числа.
    Перед разработкой нового товара необходимо проводить маркетинговые исследования выпускаемых марок товаров, поскольку продажа любого товара рано или поздно переживает спад и устаревшие товары необходимо заменять новыми. Но компания должна понимать, каким образом происходит устаревание её товаров, и уметь приспосабливать свои маркетинговые стратегии к разным этапам их жизненного цикла.
    Организации, являющиеся лидерами в области разработки новых продуктов, обычно уделяют  много внимания выявлению факторов их успеха, проводя в этой области  специальные исследования.
    Ускорение изменений в окружающей среде, появление  новых запросов, изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.
    Не  существует стратегии единой для  всех компаний, так же, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов. В то же время есть некоторые основополагающие моменты, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах выбора и реализации стратегии развития и осуществления стратегического управления.  
 
 
 
 
 
 

1. Стратегическое планирование 
1.1 Понятие стратегии
    Стратегическое  планирование – это одна из функций  управления, которая представляет собой  процесс выбора целей организации  и путей их достижения.
    Стратегическое  планирование заключается в определении и направлении развития фирмы на основе тенденций, сильных и слабых сторон компании, угроз и возможностей во внешней среде.
    Стратегия в управлении – это масштабные неограниченные рамками времени  прогнозы в отношении совершенствования  конкретной позиции, выбора рынка, видов продукции и путей достижения поставленных целей. То есть стратегия представляет собой "план действий", включающий в себя понятие о том, когда и как, зачем и что мы собираемся предпринять.
    Цель  курсовой работы  показать, что стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функций организации, мотиваций и контроля. Стратегическое планирование наделяет множеством преимуществ компании, которые его применяют. Оно дает не только финансовую выгоду, но и повышает престиж и имидж компании.
    Таким образом, любой руководитель, принимающий  основополагающие элементы стратегического  планирования, с меньшими затратами  может достигнуть эффективности  в работе.
    Стратегическое  планирование не является мерой единовременной. Его нельзя применять однажды и навсегда. На самом деле, руководителю часто приходится изменять, дополнять и совершенствовать основные стратегические концепции.
    Стратегия должна быть предметом специальных  разработок, опирающихся на исследования, прогнозирование, цели, оценки возможностей (ресурсы, опыт, потенциал и прочее).
      С позиций стратегии и тактики можно проанализировать любую проблему, ситуацию, любое управленческое решение.
    Стратегическое  планирование  само  по себе не гарантирует  успеха, и организация,  создающая стратегические планы,  может потерпеть неудачу  из-за  ошибок  в  организации,  мотивации и контроле.  Тем не менее, формальное планирование может  создать ряд  существенных  благоприятных факторов для организации деятельности предприятия. Знание того, что организация хочет достичь,  помогает  уточнить  наиболее  подходящие пути действия. Принимая обоснованные и систематизированные плановые  решения, руководство  снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях  организации или о внешней ситуации.  Т.е. планирование помогает создать единство общей цели внутри организации. 

1.2 Миссия организации
    Миссия  организации – это основная общая  цель организации, ясно выраженная причина  ее существования.
    Значение  миссии очень велико и должно быть эффективно представлено сотрудникам  организации. Выработанные на ее основе цели являются критериями оценки всех управленческих решений. Миссия детализирует статус организации и направления  для определения целей и стратегии на различных организационных уровнях. Формулировка миссии должна включать: задачу организации по товарам и услугам, основным рынкам и технологиям.
Одним из самых существенных решений при  планировании  является выбор цели организации. Основная общая цель организации обозначается как миссия,  и все остальные цели  вырабатываются для ее осуществления. Выработанные цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Если же руководители не знают основной цели организации,  то у них не будет логической точки отсчета  для выбора наилучшей альтернативы.  Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных уровнях развития.
    В миссию  фирмы  также входит задача определения основных потребностей потребителей и их эффективного удовлетворения для создания клиентуры в поддержку фирмы в будущем.
    Предназначение  фирмы в условиях постоянно меняющейся внешней среды является миссией  фирмы, которая определяется руководством фирмы и реализуется через ее стратегию.
    Следует подчеркнуть, что миссия организации  — это скорее философское понятие, нежели управленческое. Однако она  предполагает наличие определенных ценностей, правил и приемов, которыми пользуется фирма в своей деятельности. Это культура фирмы, ее традиции, подход менеджеров к принятию решений, т. е. та уникальность, которая делает организацию неповторимой, отличной от других.
    Таким образом, миссия — это не конкретное указание о том, что и в какие сроки сделать. Она формирует лишь направление движения организации с учетом ее внешних и внутренних условий.
    При разработке миссии исследуются не только внешняя среда (политические, экономические и социальные условия), но и системные характеристики фирмы, совокупность ресурсов, производственных либо организационных процессов, продукции. При рассмотрении всех этих характеристик большое значение приобретают разработка и определение долгосрочных и краткосрочных целей организации.
    Часто руководители фирм считают, что их основная миссия - получение прибыли.  Действительно, удовлетворяя какую-то внутреннюю потребность,  фирма в конечном счете сможет выжить. Но, чтобы заработать  прибыль,  фирме необходимо следить за средой своей деятельности, учитывая при этом ценностные подходы к понятию рынка. Миссия представляет чрезвычайное значение для организации,  нельзя забывать о ценностях и целях руководства.  Ценности,  формируемые опытом,  направляют или ориентируют руководителей,  когда они сталкиваются с необходимостью принятия критических решений. 

1.3 Цели организации
    Определение целей — один из наиболее важных этапов в деятельности фирмы. От того, насколько правильно выбрана цель, насколько четко она сформулирована, зависит успех деятельности.
    Важность  определения целей связана с тем, что они являются фундаментом для менеджмента, планирования, организации, мотивации, контроля; определяют способы повышения эффективности деятельности организации; лежат в основе принятия любого делового решения; служат руководством для формирования конкретных плановых показателей.
    Цели  становятся инструментом управления, когда они определены и сформулированы, известны работникам и приняты ими  к  исполнению. Формирование целей  – процесс весьма сложный, к нему предъявляются определенные требования. 
    Важная  характеристика цели – ее достижимость и реалистичность. Недостижимые, нереалистичные цели не мотивируют исполнителей, могут  отбить желание чего-либо делать для  их достижения. Слабой мотивацией обладают и легко достижимые цели.
    Цели  должны быть понятны для исполнителя  и недвусмысленно сформулированы. Те, от кого ожидается их выполнение, должны четко знать, чего от них ждут. Понятная цель обеспечивает видение и того, что обеспечивает ее  выполнение.
    Кроме того, цель должна иметь сроки исполнения, цель без срока будет все время возвращать исполнителя к начальной точке действий. При этом она должна мотивировать действия исполнителя в правильном направлении и вести к удовлетворению главного требования потребителя.
    Эффективные цели должны быть возможными для проверки и корректировки. Этого требуют постоянно меняющиеся внешние факторы и обстоятельства.
    Цели  необходимо связывать с системой вознаграждения. Они должны быть ценимы. Знание того, что цель будет стоить для работника, помогает поддерживать ее эффективность. 

1.4 Анализ внешней  среды
    Анализ  внешней среды или STEP-анализ является важным и первым шагом диагностического процесса при стратегическом планировании, так как от внешней среды зависти окончательный успех предприятия. В процессе анализа изучаются и контролируются внешние факторы, для того, чтобы оценить возможные их воздействия на предприятие.
    Анализ  внешней среды представляет собой  процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы окружения, чтобы определить как возможности, так и опасности, ее подстерегающие.
    Для этого необходимо выяснить, где находится  организация, где она должна находиться в будущем и что для этого  должно сделать руководство. Угрозы и возможности, с которыми сталкивается фирма, можно выделить в несколько областей:
    Экономические факторы. Некоторые факторы в экономической окружающей среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться, т.к.  состояние экономики влияет на цели фирмы. Это темпы инфляции,  международный платежный баланс,  уровни занятости, рост курса доллара, дефицит государственного бюджета, спад производства, рост безработицы, изменение системы налогообложения и т.д. Каждый из них может представлять либо угрозу, либо новую возможность для предприятия.
    Политические  факторы.  Снижение стабильности в обществе.
    Активное  участие предпринимательских фирм в политическом процессе  является  указанием  на важность государственной  политики  для организации,  следовательно, государство должно следить за нормативными документами местных органов,  властей субъектов государства и федерального правительства.
    Рыночные  факторы.  Рыночная  среда представляет собой постоянную опасность для фирмы. К факторам, воздействующим на успехи  и провалы организации, относятся распределение доходов населения,  уровень конкуренции в отрасли, изменяющиеся демографические условия, легкость проникновения на рынок.
    Технологические факторы.  Анализ технологической среды может учитывать изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении  товаров и услуг или успехи в технологии средств связи, научно-технический прогресс в сфере производства.
    Факторы конкуренции. Любая организация должна исследовать действия своих конкурентов: анализ будущих целей и оценка текущей стратегии конкурентов,  обзор предпосылок в  отношении конкурентов и  отрасли,  в которой функционируют данные компании, углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов.
    Факторы  социального  поведения.  Эти факторы включают меняющиеся отношения, ожидания и нравы общества, рост мобильности населения, снижение уровня образования, рост уровня образования.
    Международные факторы.  Руководство фирм,  действующих на международном рынке, должно постоянно оценивать и контролировать изменения в этой широкой среде.
    На  основе анализа факторов внешней  среды создается перечень опасностей, с которыми сталкивается предприятие. Перечень должен включать значение каждого  фактора на предприятии.
    Руководство предприятия проводит оценку внешней ситуации. Так, для одних предприятий наиболее сильное взаимодействие оказывают технологические факторы (например, взаимосвязь технологии и качества продукции).
    Для других предприятий, которые работают на привозном сырье, наибольшее значение будут иметь международные факторы. Социальные факторы надо учитывать тогда, когда в стране обострены межнациональные конфликты.  

1.5 Управленческое обследование  сильных и слабых  сторон организации
    Анализ  внутренней среды проводится в виде управленческого обследования внутренних сильных и слабых сторон.
    Результаты  анализа внутреннего состояния  компании и состояния внешней  среды позволяют оценить соответствие возможностей предприятия рыночным запросам, на основе чего разрабатываются  обоснованные программы развития компании и её поведения на рынке, принимаются решения по набору стратегических зон хозяйствования.
    Можно использовать различные аналитические  инструменты, к которым, в частности  относятся SWOT – анализ, цепочки ценностей  и др.
    SWOT-анализ – это анализ сильных и слабых сторон компании относительно конкурентов, а также угроз и возможностей во внешней среде.
    С целью упрощения в обследование включают пять функций – маркетинг, финансы и бухгалтерский учет, производство, персонал и инновации.  Также можно ещё добавить культуру и образ организации.  
 

Маркетинг
Необходимо  выделить 7 областей для анализа:
1. Доля  рынка и конкурентоспособность.  Доля рынка в процентах к  его
    общей емкости являются существенной целью действующих предприятий.
    В процессе анализа необходимо установить тенденции изменения доли
    рынка предприятия по сравнению с конкурентами.
2. Разнообразие  и качество номенклатуры товаров  и услуг. Предприятия 
    должны активно ее расширять. Номенклатура должна быть оптимальной
    по прибыльности. Анализ должен дать оценку отклонений от
    оптимальности.
3. Рыночная  демографическая статистика. Необходимо  оценить проблемы,
    связанные с изменениями на рынках и в интересах потребителей.
4. Исследования  и разработки. Еще одной проблемой исследования и
    разработки новых товаров и рынков. В конкурентной среде крайне
    необходимы исследования и разработки новых и лучших товаров и услуг.
5. Предпродажное  и послепродажное обслуживание  клиентов. Эффективное 
    обслуживание помогает продать больше товаров, способствует
    формированию лояльности клиентов. Предприятие могут устанавливать
    высокие цены благодаря превосходному обслуживанию.
6. Эффективный  сбыт, реклама и продвижение товара. Координация и 
    эффективность сбыта, рекламы, и продвижения товара является
    важнейшей управленческой функцией.
7. Прибыль.  Постоянный контроль над доходом  и прибылью от различных 
    товаров и услуг является важным рычагом управления при анализе 
    функции маркетинга.
Финансы и бухгалтерский учет
    Анализ  финансового состояния может  принести пользу организации и содействовать  повышению эффективности процесса стратегического планирования. Преимущества, которые дает организации постоянный контроль финансового положения, сил  и возможностей организации  значительно перевешивают недостатки и затруднения, обусловленные его проведением. Детальный анализ финансового состояния может выявить уже имеющиеся и потенциальные слабости в организации, ее положение организации, относительно конкурентов. Изучение финансовой деятельности может открыть руководству зоны внутренних сильных и слабых сторон в долгосрочной перспективе.
Производство
    Важным  для длительного выживания фирмы  является непрерывный анализ управления операциями (производством). В ходе обследования сильных и слабых сторон функции управления операциями, необходимо установить:
    - может ли организация производить  свои товары или услуги по  более низкой цене, чем ее конкуренты, и если нет, то почему?
    - какой доступ имеет организация  к новым материалам?
    - зависит ли она от единственного  поставщика или ограниченного  количества поставщиков?
    - является ли оборудование организации  современными, и хорошо ли оно  обслуживается?
    - рассчитаны ли закупки организации  на снижение величины материальных запасов и времени реализации заказа, существуют ли адекватные механизмы контроля над входящими материалами и входящими изделиями?
        - подвержена ли продукция организации сезонным колебаниям спроса, приходится ли прибегать к использованию временных работников, если это так, то как можно исправить данную ситуацию?
    - может ли организация обслуживать  те рынки, которые не обслуживают  ее конкуренты?
    - обладает ли организация эффективной  и результативной системой контроля  качества?
    - насколько эффективно организация спланировала и спроектировала процесс производства и можно ли его улучшить?
Персонал 
    Истоки  большинства проблем в организациях могут быть в конечном итоге обнаружены в людях. Существует определенный перечень вопросов, которые должны быть учтены при обследовании сильных и слабых сторон функции человеческих ресурсов любой организации:
- Каков характер  нынешнего и будущего типа  сотрудников отрасли? 
- Каков характер  компетентности и подготовки  высшего руководства?
- Имеется ли  эффективная система вознаграждения?
- Спланирован  ли порядок преемственности руководящих  кадров?
- Эффективна  ли подготовка, повышение квалификации  руководства?
- Имелись ли  потери ведущих специалистов? Если  так, то почему?
- Когда проводился  анализ системы оценки деятельности персонала?
- Участвует ли  персонал в доходах, прибылях  и собственности?
- Насколько эффективно  организован труд?
    Путем тщательного рассмотрения каждого  из пунктов названного перечня, руководство  может выявить потенциальные  слабые зоны и предпринять соответствующие корректирующие меры. Если организация обладает квалифицированными сотрудниками и руководителями с хорошо мотивированными целями, она в состоянии следовать различным альтернативным стратегиям. В противном случае следует добиваться улучшения работы, потому что данная слабость с наибольшей вероятностью будет подвергать опасности будущую деятельность организации.
Инновационная деятельность
    Здесь может оцениваться частота внедрения  новых продуктов и услуг на  предприятии, степень их новизны (незначительные либо кардинальные изменения), сроки окупаемости средств, вложенных в разработку новинок и т.п.
    - интеллектуальный потенциал (руководителя, отдельных специалистов, коллектива);
    - исследования и разработки;
    - изобретательство и рационализация;
    - приобретение патентов и лицензий;
    - приобретение или создание новых  технологий (ноу-хау);
    - приобретение машин и оборудования;
    - технологическая подготовка производства;
    - опытное производство и испытания; 
    Чем теснее становится  связь  маркетинга  и  технического  отдела,  тем
важнее  будут данные элементы. Например, прочная  взаимосвязь  между  командой разработки  нового  продукта  и  отделом   маркетинга   позволяет   напрямую использовать обратную связь от покупателей  в проектировании новых изделий.
Культура  и образ организации
    Эти нетрадиционные для многих отраслей факторы имеют решающее значение для успешной деятельности предприятия  в долгосрочной перспективе.
    Атмосфера или климат в организации называются культурой организации. Культура отражает преобладающие обычаи, нравы и ожидания на предприятии. Руководство использует эту культуру для привлечения работников определенных типов и стимулирования определенных типов поведения.
    Имидж, образ предприятия, как внутри, так  и вне ее, относится к тому впечатлению, которое создается ею с помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения в целом. Культура и образ организации подкрепляется или ослабляется ее репутацией. Хорошая ли репутация у организации в отношении достижения ею своих целей? Была ли она последовательна в достижении своих целей? Какова эта организация по сравнению с другими в данной отрасли? Привлекает ли она хороших людей? Ответы на эти вопросы показывают, насколько удачны культура и образ данной организации.
    После проведения внутреннего обследования, выявления сильных и слабых сторон и взвешивания факторов по степени важности, руководство может определить те зоны, которые требуют немедленного внимания. Т.е, которые могут подождать, и те, на которые можно опираться, чтобы воспользоваться возможностями во внешней среде. Приведя внутренние силы и слабости в соответствии с внешними опасностями и возможностями, руководство готово к выбору соответствующей стратегической альтернативы. 

1.6 Анализ стратегических  альтернатив
    К этому этапу уже должно быть выяснено: "Какой товар создавать?", подведен итог анализа внешних факторов и внутренних возможностей предприятия. Теперь предстоит выяснить: "Как будет вести себя предприятие?".
    Существуют 4 основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, динамичный рост, сокращение, а также сочетание этих трех стратегий.
    Ограниченный  рост. Такой стратегии придерживается большинство организаций в развитых странах. Для этого подхода характерно установление целей достигнутого. Стратегия ограниченного роста обычно применяется в отраслях промышленности со статичной технологией. Предприятия часто выбирают данную альтернативу, потому что это наиболее удобный и наименее рискованный способ действия, который не допускает существенных перемен.
    Динамичный  рост. Осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Это вторая, наиболее часто употребляемая альтернатива. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями.
    Рост  может быть внутренним или внешним. Внутренний рост достигается за счет расширения ассортимента товаров. Внешний  рост имеет место в смежных  отраслях в форме вертикального  или горизонтального роста. Рост может приводить к конгломератам, т. е., объединению фирм в никак не связанных отраслях. Сегодня наиболее очевидной формой роста является слияние корпораций.
    Сокращение. Реже всего руководители выбирают стратегию сокращения.  В ней уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Для многих фирм сокращение может означать путь рационализации и  переориентации операций.  В этом случае возможны несколько вариантов:
    - ликвидация  (полная  распродажа  материальных запасов и активов  организации);
    - отчисление  лишнего  (отделение фирмами некоторых своих подразделений или видов деятельности);
    - сокращение и переориентация (сокращение  части своей деятельности в  попытке увеличить прибыли).
    К стратегии сокращения прибегают  чаще всего в том случае, когда  показатели деятельности компании продолжают  ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации.
    Сочетание. Стратегии сочетания всех альтернатив чаще всего придерживаются крупные организации, активно действующие в нескольких отраслях. Стратегия сочетания представляет собой объединение любых из трех упомянутых стратегий, - ограниченного роста, роста и сокращения. 
 
 
 

1.7 Выбор стратегии
      Выбрав определенную  стратегическую  альтернативу,  руководство должно обратиться к конкретной стратегии. Главная цель - выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Приверженность к конкретному выбору зачастую ограничивает будущую  стратегию,  поэтому  решение  должно подвергаться  тщательному исследованию и оценке. 
    При выборе стратегии применяются различные  методы, схемы и таблицы. Наиболее известной и простой является схема, которая была разработана  Бостонской консультативной группой, и чаще всего она называется "матрицей Бостонской группы", или "матрица  BCG".
    Цель  применения этой матрицы – помочь выполнить анализ вариантов и обеспечить выбор управленческих решений.
    Разработка  стратегии с помощью матрицы  BCG основана на идентификации предприятия (или ее подразделения) с определенным вариантом матрицы и применении стандартной стратегии, рекомендуемой для данного варианта.
    Матрица BCG лежит в основе рассмотрения 4 типов стратегических хозяйственных подразделений и соответствующих им стратегий. В качестве критериев рассматриваются: доля рынка относительно ближайших конкурентов и темпы роста отрасли, в которой работает предприятие.
    Логика  матрицы BCG базируется на предположении о том, что чем выше доля рынка предприятия, чем перспективнее сфера хозяйствования, тем выше прибыль и относительные издержки.
    При анализе Бостонской матрицы можно установить, что эта модель предусматривает все основные стадии жизненного цикла товара: выход на рынок, рост, зрелость, спад. Поэтому ассортиментный портфель предприятия должен сочетать разные товары в определенной стадии, т. е. должны быть товары на стадиях "роста", "зрелости" (стабилизации) и "спада".
      В зарубежных учебниках области Бостонской матрицы имеют условные  названия:
      - первая – "звезда", когда имеются и высокая доля рынка, и высокие темпы роста. Стратегия предприятия, которое имеет такие параметры: поддержать и долю рынка, и темпы роста. Если доля рынка снизится, то положение предприятия будет характеризоваться областью "4", где доля рынка низкая. А если темпы роста уменьшаются, то будет  область "2".
      - вторая – "дойные коровы". Вторая область характерна высокой долей рынка и низкими темпами роста, что типично для товаров на стадии зрелости. Стратегия предприятия в этой области: увеличить темпы роста. Если такая ситуация имеется у филиалов крупной компании или у определенных товаров, то вследствие низких темпов роста образуются свободные средства, которые можно направлять на другие подразделения.
      - третья – "собаки" ("усталые старые собаки") – малая доля рынка при низких темпах роста. Находящиеся в такой ситуации товары предприятия сходят с рынка (стадия жизненного цикла товара – "спад"). Для поддержания положения требуются средства, поэтому чаще всего предприятие в этой области осуществляют стратегию: сокращение.
    -  четвертая, или "вопросительные  знаки", или "трудные дети" – малая доля рынка при высоких темпах роста; такая ситуация складывается у товаров быстрорастущей отрасли.  Такие товары требуют средств и особого внимания,  постоянно приходится решать вопрос: оставить этот товар, или от него отказаться. Стратегия: увеличить долю рынка.  

1.8 Реализация стратегии
    Основные  назначения этого этапа – привести план в действие и осуществить  достижение выбранной цели. Для того, чтобы персонал предприятия действовал согласованно, руководство должно разрабатывать  дополнительные планы и конкретные указания. Чаще всего для этого используются такие основные компоненты организации деятельности, как: политика, тактика, процедуры, правила и бюджет. Она также предусматривает интеграцию стратегического плана в структуру организации через бюджет и управление ее целями.
    Тактика – это краткосрочные действия, которые часто вырабатываются на уровне руководства среднего звена с целью развития и конкретизации стратегии. Отличие тактики от стратегии состоит в том, что тактические результаты, как правило, проявляются очень быстро и легко соотносятся с конкретными действиями.
    Политика. После составления долгосрочных и тактических планов руководство приступает к разработке дополнительных ориентиров, чтобы избежать дезориентации и неправильного толкования этих планов. Таким этапом в процессе реализации является выработка политики. Политика представляет собой общее руководство для действий персонала и для принятия решений, которое облегчит достижения целей.
    Политика  обычно формулируется высшими управляющими на длительный период. Она направляет действие на достижение цели или выполнение задачи; она объясняет, каким образом должны быть достигнуты цели, устанавливая ориентиры на пути к цели; предназначена для сохранения постоянства целей, а также для того, чтобы избежать принятия решений, основанных на требованиях текущего момента.
    Процедуры. Для руководства управленческими действиями одной политики часто бывает недостаточно. И тогда руководство разрабатывает процедуры.
    Процедуры предназначены для решения проблем, установленных политикой. Чаще всего процедуры описывают действия, которые следует предпринять в конкретной ситуации на основе прошлого опыта. По существу процедура представляет собой запрограммированное решение. Индивид, действующий согласно процедуре, обладает малой свободой действий и небольшим числом альтернатив.
    Правила. Когда успешная реализация планов зависит от точного выполнения задания, руководство может посчитать необходимым полностью исключить всякую свободу выбора. Когда руководство хочет ограничить действия сотрудников, чтобы гарантировать выполнение конкретных действий конкретными способами, оно составляет правила. Правило точно определяет, что  должно быть сделано в специфической единичной ситуации. Правила отличаются от процедур тем, что они рассчитаны на ситуации, в которых имеет место последовательность нескольких связанных между собой действий.
    Бюджеты. Планы помогают распределять действия, относящиеся к использованию ресурсов, по направлениям, которые, по мнению  руководства, способствуют достижению целей. Однако в планах часто остаются нерешенными фундаментальные вопросы, - какие именно ресурсы имеются и как именно их следует использовать для достижения целей. Планирование также не дает ответа и на основной вопрос, - какие цели являются обоснованно достижимыми при данных имеющихся ресурсах. Чтобы решить вопрос о том, какие ресурсы имеются, руководители используют бюджеты. Бюджет представляет собой метод распределения ресурсов для достижения целей, при помощи количественных показателей.
    Бюджеты являются наиболее используемым компонентом формального планирования.
    Управление  по целям. Весьма известным методом управления, обладающим потенциальными возможностями объединения планирования и контроля в сложной области человеческих ресурсов, является управление по целям.
    Работники совместно со своим руководителем  устанавливают те конкретные результаты (цели), которые они планируют  достичь за определенный промежуток времени. Хотя работникам предоставлена  некоторая степень свободы в  разработке планов достижения поставленных целей, эти планы обсуждаются с руководителем с точки зрения их желательности, выполнимости и обоснованности. Руководитель регулярно анализирует успехи каждого работника в достижении поставленных целей. В конце планового периода производится окончательный анализ, в ходе которого полученные результаты соотносятся с намеченными целями. Затем устанавливаются новые цели на следующий период (обычно на год). 

1.9 Оценка эффективности  стратегий 
    Необходимость непрерывной оценки стратегического плана обусловлена тем, что, как показывает практика, нет правил, по которым сразу достигается цель. Многие предприятия потерпели крах, считая, что можно следовать по выбранной модели и правилам, для выполнения стратегического плана, не выполняя текущий контроль. Для успеха стратегического плана необходима оценка стратегии путем сравнения результатов работы с целями, т. е. она используется в качестве механизма обратной связи для корректирования стратегии.
    Разработчики  стратегических планов в успешно  действующих организациях постепенно ищут что-то новое и вырабатывают новые подходы и методы. Стратегическое планирование – это идущий сверху вниз процесс, который должен постоянно поддерживаться, стимулироваться и оцениваться высшим руководством. Проверка стратегического плана должна осуществляться официально, на основе четких критериев и процедур.
    При оценке процесса стратегического планирования следует ответить на ряд вопросов:
    - Совместима ли стратегия с  возможностями организации?
    - Предполагает ли стратегия допустимую степень риска?
    - Обладает ли организация достаточными  ресурсами для реализации стратегии?
    - Учитывает ли стратегия внешние  опасности и возможности?
    - Является ли стратегия лучшим  способом применением ресурсов  организации?
    При оценке стратегии применяют количественные и качественные      критерии.
    Типичные  количественные критерии: доля рынка; рост объема продаж;            уровень затрат; эффективность производства и сбыта; чистая прибыль; курс акций  и величина дивидендов; прибыль на капитал и т. д.
    Основные  качественные критерии: способность  привлечь высококвалифицированных  менеджеров; расширение объема услуг  клиентов; углубление знания рынка  и т.д.
    При применении количественных критериев  важной проблемой является точность измерений и цифр. Практика показывает, что отдельные руководители отделов, избегая сокращения этого подразделения, "улучшают" свои показатели, искажая цифровые данные.
    Состав  показателей (критериев) оценки стратегии  зависит от вида стратегии и ее конкретного содержания.
    Поскольку любое предприятие представляет собой открытую систему, то при оценке стратегии рекомендуется выявлять показатели внешней и внутренней эффективности.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.