На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Разработка бюджетной модели на примере компании ОАО "Техпром"

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 08.10.2012. Сдан: 2012. Страниц: 7. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Содержание.
Введение…………………………………………………………….….………....…2
Глава  1. Понятие, цель и  задачи бюджетирования……………….…………..…..3
      Понятие бюджетирования……………………………………..…...….3
      Цель и задачи бюджетирования…………………………….….….….4
Глава 2. Преимущества и недостатки организации бюджетирования «сверху  – вниз» и «снизу – вверх»………………………………..……..…..6
          2.1. Бюджетирование организации  принцип "снизу - вверх"…….………..6
          2.2. Бюджетирование организации  принцип "сверху - вниз"……….….....7
Глава 3.Преимущества и недостатки организации бюджетирования «с нуля» и «от достигнутого»………………………………………….………………….........10
 Глава 4.Разработка бюджетной модели на примере компании ОАО "Техпром"……………………………………………………………………….…..14
         4.1. Характеристика предприятия……………………………………….…..14
         4.2. Бюджетная модель компании ОАО "Техпром………………….….…..16
Заключение………………………………………………………………………….21
Список используемой литературы………………………………………………..23
Приложение
 
 
 
 
 
 
 
 


Введение.
Бюджетирование как составная  часть управления предприятием в  рыночных условиях становится сегодня  обязательным для крупных фирм и  холдингов, подавляющего большинства  средних компаний и большого числа  малых предприятий. Значимость бюджетирования понимается многими руководителями организаций, даже не имеющих специального образования. Однако, как показывает практика, бюджетирование часто используется для того, чтобы контролировать расходы подразделений или ряд значимых с точки зрения владельцев бизнеса и топ-менеджмента отдельных показателей (например, размер дебиторской задолженности). Такие бизнесмены и менеджеры сужают возможности бюджетирования, так как при грамотном подходе бюджетирование может служить целям управления активами предприятия или определять инвестиционную привлекательность коммерческих проектов. И действительно, бюджет можно рассмотреть как план деятельности предприятия или подразделения в числовом выражении на определенный период времени. Точный и корректный бюджет является свидетельством того, что планы реальны и выполнимы, для их реализации достаточно ресурсов и все ответственные лица понимают, что необходимо сделать для достижения поставленных целей. И если раньше при растущем рынке огрехи в планировании не сказывались на результатах работы компании, то уже сейчас разработанный без детального бюджета план может стать причиной неверных выводов, а его реализация может привести к финансово невосполнимым потерям и даже к потере конкурентоспособности.
 
 
 
 
 
 
Глава  1. Понятие, цель и  задачи бюджетирования.
      Понятие бюджетирования.
Бюджет — схема доходов и расходов определённого лица (семьи, бизнеса, организации, государства и т. д.), устанавливаемая на определённый период времени, обычно на один год. Бюджет — это важнейшая концепция как в микроэкономике, так и в макроэкономике (государственный бюджет). Бюджетирование – это финансовое планирование, охватывающее все стороны деятельности организации, позволяющее составлять все понесенные расходы и полученные доходы (результаты) в финансовых терминах на предстоящий период. Это и запланированные финансовые сметы, и прогнозируемые объемы привлеченных внешних ресурсов и т. п. 1
Хорошо поставленная бюджетная  система очень важна для предприятия, особенно крупного. Она поможет усовершенствовать  координацию всех его подразделений, избежать кризисных ситуаций, улучшить мотивацию, повысить ответственность  управленцев всех уровней, предсказать  финансовый результат, предотвратить  нежелательные ситуации.
В соответствии с этим назначение бюджетирования в самом общем  виде – это основа:
? планирования деятельности и приятия управленческих решений;
? оценки всех аспектов финансового состояния  организации;
? укрепление финансовой дисциплины и подчинения интересов отдельных структурных  единиц интересам организации (компании) в целом и собственникам ее капитала.
 
 
 
 
 
      Цель и задачи бюджетирования.
Цель бюджетирования:
1. Планирование - благодаря заранее определенным и утвержденным процедурам система позволяет планировать деятельность как непосредственно самой компании, так и ее многочисленных структурных подразделений;
2. Координация - система консолидирует в бюджет предприятия бюджеты его структурных единиц, проводит координацию оперативной деятельности организации и ее бюджетных единиц;
3. Авторизация - система  наделяет руководителя подразделений,  структурных единиц, а также руководителей  аппарата управления определенными  правами и обязанностями, которые  помогают им более эффективно  осуществлять руководство процессом  разработки и утверждения бюджетов  компании и ее структурных  единиц;
4. Анализ исполнения и  последующий контроль - достигается  посредством сравнения фактических  и планируемых показателей, а  также нормированием всех финансовых  показателей;
5. Мотивация - вовлечение большего числа сотрудников организации и всех ее структурных единиц в процессы планирования и контроля позволяет системе увеличить заинтересованность в финансово-хозяйственной деятельности компании и в конечном результате своего труда.  
Бюджетирование выполняет следующие задачи:
1. Планирование наиболее важных аспектов деятельности предприятия; Текущий мониторинг деятельности организации;
2. Обеспечение сбалансированности  показателей деятельности;
3. Распределение ответственности  и делегирование полномочий;
4. Разработка и создание  базы, необходимой для качественной  оценки и последующего контроля  планов предприятия.
Однако самой главной  задачей системы бюджетирования является четко и логически обоснованное планирование деятельности организации  с целью обеспечения эффективного контроля за ее деятельностью, а также  обеспечение предсказуемости и  управляемости работы компании. Стоит  отметить, что задачи лишь помогают определять методы для достижения целей - то есть цель представляет собой конечный результат деятельности организации, а задача - необходимый этап для  ее достижения.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Глава 2. Преимущества и недостатки организации бюджетирования «сверху  – вниз» и «снизу – вверх».
Внедрение и поддержание  системы бюджетирования в организации  невозможны без передачи сведений от одного подразделения к другому.  
Существует классическая схема передачи информации:  
· вертикальный (передача информации между уровнями управления) информационный уровень (конкретизация информации 30-40%);  
· горизонтальный (передача информации в пределах одного уровня) информационный уровень (конкретизация информации 70-80%).
Существует много  разновидностей  бюджетов,  применяемых  в  зависимости  от структуры и  размера  организации,  распределения  полномочий,  особенностей деятельности и т.п. К двум основным, "идеологически" отличным типам  бюджета  следует  отнести бюджеты, построенные по принципу "снизу - вверх" и "сверху - вниз".
В системе бюджетирования доминируют вертикальные информационные потоки. Управляющие высшего уровня в организации для подготовки бюджетов не владеют информацией, которая  известна лишь менеджерам низкого уровня и специалистам (такой, как перспективы  сбыта продукции, возможность закупки  сырья, нормы затрат на изготовление единицы продукции, потребность  в оборудовании). Для передачи данной информации необходимо, чтобы был  построен информационный поток по принципу «снизу вверх». Руководство располагает  информацией о положении организации, ее потенциалах и перспективах. Для  передачи таких сведений, включая  формы бюджетов и методики их разработки, информационные потоки должны строиться  по принципу «сверху - вниз».
 
2.1. Бюджетирование организации  принцип "снизу - вверх".
 
Принцип "снизу - вверх" предусматривает сбор и фильтрацию  бюджетной информации  от исполнителей к руководителям нижнего уровня и далее к руководству  компании. При таком подходе много сил и времени, как правило, уходит  на  согласование бюджетов  отдельных  структурных  единиц.   Кроме   того, довольно часто представленные  "снизу"  показатели  сильно  изменяются   руководителями в процессе утверждения бюджета, что в случае  необоснованности  решения  или недостаточной аргументации может вызвать негативную реакцию  подчиненных.  В дальнейшем такая ситуация нередко ведет к  снижению  доверия  и  внимания  к бюджетному процессу со стороны менеджеров нижнего уровня, что  выражается  в небрежно  подготовленных  данных   или   сознательном   завышении   цифр   в первоначальных версиях бюджета.
Этот  вид  бюджетирования  широко   распространен   в   России   ввиду   как
неопределенности  перспектив  развития  рынка  в  целом,  так  и   нежелания
руководства   заниматься  планированием .
 
2.2. Бюджетирование организации  принцип "сверху - вниз".
 
Принцип "сверху - вниз" требует от руководства компании  четкого понимания основных особенностей организации и  способности  сформировать  реалистичный  прогноз хотя  бы   на   рассматриваемый   период.   Бюджетирование   "сверху - вниз" обеспечивает согласованность бюджетов отдельных  подразделений  и  позволяет задавать контрольные показатели по продажам,  расходам  и  т.п.  для  оценки эффективности работы центров ответственности.
При передаче информации “сверху - вниз” информация дополняется, расширяется и также подвергается обработке в виде выделения существенных потоков для пользователей. При этом она приобретает избыточность, что также не способствует выработке правильных управленческих решений. При сборе исходной информации предусматривается ответственность структурных подразделений по предоставлению информации с целью взаимосвязи необходимых  показателей.
В целом бюджетирование "сверху - вниз" является  предпочтительным,  однако  на практике, как правило, применяются смешанные варианты  содержащие  в себе черты обоих вариантов. Вопрос лишь в том, какой подход преобладает.
 
Подход "снизу - вверх \сверху - вниз" является самым сбалансированным и позволяет избежать негативных последствий двух своих предшественников. При таком подходе, высшее руководство дает общие директивы относительно целей компании, а руководители нижнего и среднего звена подготавливают бюджет, направленный на достижение целей компании.  
 Применение бюджетирования эффективно в таких областях управления, как:  
- в области финансового менеджмента этот метод является единственным средством, при помощи которого можно заранее сформировать достаточно ясное представление о структуре бизнеса предприятия, регулировать объем расходов в пределах, соответствующих общему притоку денежных средств, определить, когда и на какую сумму должно быть обеспечено финансирование;  
- в области управления коммерческой деятельностью этот метод вынуждает руководителей систематически заниматься маркетингом (изучать свою продукцию и рынки сбыта) для разработки более точных прогнозов, что способствует лучшему знанию ситуации на предприятии; определять наиболее целесообразные и эффективные коммерческие мероприятия;  
- в области организации общего управления этот метод четко определяет значение и место каждой функции (коммерческой, производственной, финансовой, административной и т.д.), осуществляемой на предприятии, и позволяет обеспечить должную координацию деятельности всех служб управления предприятием, заставляет эти службы действовать совместно для достижения утвержденных в бюджете результатов;  
- в области управления затратами этот метод способствует более экономичному расходованию средств производства, материальных и финансовых ресурсов и обеспечивает контроль расходов в зависимости от той определенной цели, для которой они производятся, в соответствии с полученными от руководства разрешениями;  
- в области общей стратегии развития предприятия этот метод является средством количественной оценки деятельности, независимой от эмоционального восприятия руководителей, непосредственно отвечающих за достижение поставленных целей, и сигнализирует руководству предприятия о неблагоприятных изменениях ситуации путем сообщения об отклонениях фактических результатов от прогнозных показателей.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Глава 3. Преимущества и недостатки организации бюджетирования «с нуля»  и «от достигнутого».
 
При рассмотрении бюджета как инструмента  управления можно выделить следующие  функции:
- планирование операций, обеспечивающих  достижение целей организации;
- координация различных видов  деятельности и отдельных подразделений,  согласование интересов отдельных  работников и групп в целом  по организации;
- стимулирование руководителей  всех рангов в достижении целей  своих центров ответственности;
- контроль текущей деятельности, обеспечение плановой дисциплины;
- оценка;
- обучение;
Для наглядного представления рассмотрим каждую из перечисленных функций.2
    Планирование. Основные плановые решения обычно вырабатываются в процессе подготовки программ, и сам процесс разработки бюджета по существу является уточнением этих планов. Разработка бюджетов по существу является самым детализированным видом планирования, уточняющим основные операции по отдельным подразделениям или функциям компании на ближайший период.
    Координация и связь. В процессе разработки бюджета координируются отдельные виды деятельности таким образом, чтобы все подразделения организации работали согласованно, воплощая цели организации в целом. Очень важно, чтобы планы производства были скоординированы с планом отдела маркетинга, т.е. необходимо произвести количество продукции в соответствии с запланированным объемом продаж и желаемым уровнем конечных запасов готовой продукции. Планы руководства не будут осуществлены, пока все исполнители не поймут содержание этих планов. Утвержденный бюджет является наиболее важным инструментом для увязки количественной информации в этих планах и имеющихся ограничений.
    Стимулирование. Процесс составления бюджета может быть также мощным средством для стимулирования руководителей в осуществлении целей их центров ответственности и, следовательно, целей организации в целом. Стимулирующая роль бюджета проявляется еще больше, если менеджеры принимают активное участие в разработке бюджета своего подразделения.
    Контроль. Бюджет представляет собой отчет о желаемых результатах на момент формирования бюджета. Тщательно подготовленный бюджет является наилучшим стандартом, с которым сравнивают фактически достигнутые результаты, так как он включает оценку эффекта всех переменных, которые прогнозировались во время разработки бюджета. Анализ отклонений между фактически достигнутыми результатами и плановыми данными бюджета показывает: идентификацию проблемной области, которая требует первоочередного внимания; выявить новые возможности, не предусмотренные в процессе разработки бюджета; нереалистичность первоначального бюджета.
    Оценка. Отклонения от бюджета, определяемые ежемесячно, служат для целей контроля в течение всего года. Сравнение фактических и бюджетных данных за год часто является главным фактором оценки каждого центра ответственности и его руководителя в конце года.
    Обучение. Бюджет также служит хорошим средством обучения менеджеров. Составление бюджетов способствует изучению в деталях деятельности своих подразделений и взаимоотношений одних центров ответственности с другими центрами в целом по организации. Это особенно важно для лиц, вновь назначенных на должность руководителя центра ответственности.
Одной из немаловажных причин целесообразности внедряя в практику российских предприятий  механизма бюджетного планирования для обеспечения экономии денежных ресурсов, большей оперативности  в управлении последними, снижения непроизводительных расходов и потерь, а также для повышения достоверности  плановых показателей (в целях налогового планирования). Является, преимущества внедрения следующих принципов  бюджетного планирования:
    помесячное планирование бюджетов структурных подразделений даст более точные показатели размеров и структуры затрат, и, соответственно, более точное плановое значение размера прибыли, что важно для налогового планирования (включая платежи во внебюджетные фонды);
    в рамках утверждения месячных бюджетов структурным подразделениям будет предоставлена большая самостоятельность в расходовании экономии по бюджету фонда оплаты труда, что повысит материальную заинтересованность работников в успешном выполнении плановых заданий;
    минимизация количества контрольных параметров бюджетов позволит сократить непроизводительные расходы рабочего времени работников экономических служб предприятия;
    осуществление режима строгой экономии финансовых ресурсов предприятия, что особенно важно для выхода из финансового кризиса.
В практике внедрения и разработки системы бюджетирования различают  два основных метода бюджетирования:
    «нулевой метод» актуален для новой коммерческой организации или при коренном изменении предмета деятельности организации;
    «планирование от достигнутого» - традиционный метод.
Суть первого метода заключается  в том, что каждый из видов деятельности, осуществляемый в рамках центра финансовой ответственности или же структурного подразделения, в начале текущего года должен доказать свое право на дальнейшее существование путем обоснования  будущей экономической эффективности  выделяемых средств. Это означает, что  менеджеры должны будут готовить план затрат для их сферы деятельности при минимальном уровне производства, а затем определить затраты и  прибыль от дополнительного прироста деятельности, за которую они отвечают. В результате высшее руководство  получит информацию, позволяющую  лучше определить приоритеты: если окажется, что существующей сферы  деятельности низкий рейтинг, может  последовать перевод ресурсов из нее в новую деятельность, с  более высоким рейтингом.
Метод расчета бюджета на нулевой  базе также используется в случаях, когда на начальной стадии процесса бюджетирования некоторые подразделения (центры финансовой ответственности) в  план включают запас в предчувствии последующего урезания. В этом случае необходимо сокращать расходы бюджета  таких центров ответственности  на стадии планирования. Подобная практика может закрепиться, если будет использована система, по которой бюджет составляется на основе фактических затрат предыдущего  года. При таком подходе бюджет с запасом активно будет использоваться для обеспечения достаточно прочной  базы на последующий период. Именно по этой причине целесообразно использовать такой метод как метод расчета  плана с нулевой базой.
Традиционный метод – планирование от достигнутого уровня, т.е. на базе предшествующих бюджетов. Он позволяет использовать алгоритм скользящего бюджетирования в течение года. Применение метода «от достигнутого» актуально для компаний со стабильной конъюнктурой рынка либо в быстро растущих отраслях. Действительно, если рынок постоянно растет, проще заложить на будущее рациональный потенциал увеличения объемов продаж, не используя каких-либо иных, более изощренных методов анализа и планирования. Метод «от достигнутого» имеет свои нюансы, обусловленные, в частности, тем, что:
- при выборе планового темпа роста продаж важно не забывать, что ключевым моментом успеха рыночной стратегии компании является не просто устойчивый рост продаж, а превышающий средний темп увеличения емкости рынка;
- темпы прироста продаж жестко ограничены возможностями рынка;
- любой интенсивно растущий рынок когда-то достигнет потолка, компаниям, привыкшим планировать по принципу «плюс процент прироста», важно не упустить наступление этого момента.
 
 
 
 
 
 
 
Глава 4. Разработка бюджетной  модели на примере компании ОАО "Техпром".
4.1. Характеристика предприятия.
ОАО «ТЕХПРОМ» — компания, работающая на рынке строительной, дорожной, автотракторной техники, оборудования и запасных частей, имеет большой опыт в этой области и является дилером и партнером многих заводов-производителей данной продукции российского и зарубежного производства.
ОАО «ТЕХПРОМ», является официальным  дилером: ООО «ВЭТЗ-энергосистемы», г. Вязьма — одного из ведущих российских производителей оборудования для автономной и локальной энергетики (дизель генераторы от 4 кВт до 5 мВт, передвижные электростанции типа ЭД мощностью до 1000 кВт, стационарные электроагрегаты типа АД мощностью от 2 кВт до 4 мВт, электростанции в контейнерном исполнении и другая продукция электротехнического назначения; завод «Уралтяжмаш» (ООО «Промышленные машины»), г. Челябинск — производителя тракторов, бульдозеров, трубоукладчиков, автогрейдеров, запчастей к ним; завод ООО «Волжский погрузчик», г. Нижний Новгород — лидера в СНГ по производству электрических, дизельных и газобензиновых вилочных автопогрузчиков г/п от 1,5 до 10 тонн; ОАО «Угличмаш», г. Углич — производителя автокранов на автомобильном шасси грузоподъёмностью 14 — 35 тонн.
ООО «ТЕХПРОМ», является официальным  дистрибьютором итальянской компании ТСМ-Srl на территории Российской Федерации и стран СНГ.
Компания ТСМ-Srl — производитель автокранов грузоподъёмностью 30 — 200 т на серийном автомобильном шасси IVECO с нагрузкой на ось до 10 т и грузоподъемностью 35 — 135 т на гусеничном шасси, а также автомобильных эвакуаторов и трубоукладчиков с изменяемой базой на гусеничном шасси.
ОАО «ТЕХПРОМ» по ряду моделей машин и оборудования является эксклюзивным дилером по СНГ, странам Латинской Америки и Кубы.
ОАО «ТЕХПРОМ», также тесно сотрудничает и с другими заводами и компаниями — Каток-ЧТЗ, КЭМЗ, Уралвагонзавод, Амкодор-Пинск, КЭЗ, ПЗСММ, ЧМЗ, УРМЗ, КРАНЭКС, компанией ООО «Контурс-СДМ», компанией РусбизнесАвто и с компанией Ammann (Щвейцария), производящей дорожные катки, асфальтоукладчики и средства малой механизации.
ОАО «ТЕХПРОМ», на протяжении нескольких лет тесно сотрудничает в качестве официального поставщика со многими ведущими предприятиями России и стран СНГ, осуществляя комплектные поставки, снабжая их различными видами технологического оборудования, оснастки, запчастей, импортных инструментов, расходных материалов, насосного и вентиляционного оборудования.
4.2. Бюджетная модель компании ОАО "Техпром.
Бизнес-модель бюджетной  структуры компании ОАО "Техпром", занимающейся производством и продажей продукции, а также оказанием услуг контрактного производства.
Бюджетная модель – это совокупность взаимосвязанных между собой бюджетов предприятия.
Формирование бюджета  – это процесс, формирования финансовых показателей деятельности предприятия, оформленных в основные операционные и финансовые документы (см. рис.1).
Процесс формирования условно  делится на две составные части:  
· подготовка операционного бюджета;  
· подготовка основных бюджетных документов.  
Рекомендуется иметь на предприятии стандарты по составлению бюджета, которые содержат инструкции и схемы организационных потоков.  
Основное различие между бюджетами и стандартами заключается в том, что стандарт – это показатель на единицу продукции (например, проектные затраты на единицу продукции). Использование стандартов помогает построить бюджет, оценить выполнение, проанализировать и способствовать принятию правильного решения. Когда работа выполнена, фактические данные сравниваются со стандартом для выявления отклонений. Эта обратная связь помогает совершенствованию норм. Реально выполняемые стандарты – это стандарты, которые могут быть достигнуты при неблагоприятных производственных условиях. Это трудно, но возможно, как показывает практика. Реально выполняемые стандарты меньше идеальных, так как в них предусматриваются нормы естественной убыли, простои, поломки оборудования и другое.

Рис. 1 Схема бюджетной модели компании.

 
Бюджет предприятия представляет собой, как правило, комплект главных  бюджетных форм: Бюджет Доходов и  Расходов (БДР)(см.рис.3), Бюджет Движения Денежных Средств (БДДС) (см.рис.4) и Прогнозный Баланс или Бюджет по Балансовому Листу (ББЛ)(см.рис.5), которые могут быть получены посредством формирования различных операционных, инвестиционных, финансовых бюджетов, а также различных функциональных бюджетов (Бюджет продаж, Бюджет Заработной платы и т.д.). 
Бюджет доходов и расходов (БДР) отражает планируемые финансовые результаты деятельности компании за отчетный период. 
Бюджетный отчет о прибылях и убытках (бюджет доходов и расходов). Этот документ позволяет рассчитать основные показатели финансовой результативности деятельности за бюджетный период. Для его разработки необходимо спрогнозировать объем реализации, себестоимость реализованной продукции, коммерческие и управленческие расходы, расходы финансового характера (проценты к выплате по кредитам и займам), прочие внереализационные расходы и доходы, налоги к уплате и др. большая часть исходных данных формируется в ходе построения операционных бюджетов (например, объем продаж и себестоимость). Величину налоговых и некоторых других платежей можно рассчитать пропорционально другим, известным показателям деятельности (например, суммы налоговых платежей можно оценить, зная ставки различных налогов и налоговые базы), другие - просто оценить исходя из планируемых мероприятий и опыта прошлых периодов (например, расходы на повышению квалификации персонала). 
Бюджет движения денежных средств (БДДС) отражает планируемые денежные потоки в разрезе видов деятельности за отчетный период и планируемый профицит/дефицит. Этот документ, пожалуй, наиболее важен для обеспечения текущей финансовой деятельности организации. 
Бюджет по Балансовому Листу (ББЛ) или Прогнозный Баланс отражает планируемое финансовое состояние компании на начало и конец отчетного периода. 
Прогнозный баланс (бюджет формирования и распределения финансовых ресурсов). Этот документ позволяет представить общую картину имущественного и финансового состояния организации по прошествии бюджетного периода. Для его разработки необходимо спрогнозировать остатки по основным балансовым статьям: денежные средства, дебиторская задолженность, запасы, внеоборотные активы, кредиторская задолженность, долгосрочные пассивы и др.
Формирование финансовой структуры предприятия, а именно выделение центров финансовой ответственности (ЦФО), — первый шаг на пути к созданию системы бюджетирования. Каждое подразделение  компании вносит свой вклад в конечный финансовый результат компании (в  виде привлечения дохода или осуществления  расходов) и должно нести ответственность  за свои действия: осуществлять планировать, отчитываться по результатам.3 Именно на делегировании ответственности и построен процесс бюджетирования. (Рис.2)

Рис.2 Матрица распределения бюджетов по центрам финансовой ответственности – ЦФО компании.
 
 
Заключение.
Жизнедеятельность фирмы невозможна без планирования, "слепое" стремление к получению прибыли приведет к быстрому краху. При создании любого предприятия необходимо определить цели и задачи его деятельности, что и обуславливает долгосрочное планирование. Долгосрочное планирование определяет среднесрочное планирование и бюджетирование, которые рассчитаны на меньший срок и поэтому подразумевают большую детализацию и конкретику. Основой любого бюджета является бюджет продаж, так как производство ориентировано в первую очередь на то, что будет продаваться, то есть пользоваться спросом на рынке. Объем сбыта определяет объем производства, который в свою очередь, определяет планирование всех видов ресурсов, в том числе трудовые ресурсы, сырьевые запасы и запасы материалов, с составлением соответствующих бюджетов. Это обуславливает необходимость финансового планирования, планирование издержек и прибыли. 
Бюджетирование должно осуществляться по жесткой схеме, использовать расчеты многих количественных показателей. 
Планирование и моделирование дальнейшей деятельности, конечно же, носит несколько абстрактный характер из-за непредсказуемости ряда внешних факторов, но дает возможность учесть те изменения, которые не всегда очевидны на первый взгляд. 
В настоящее время бюджетирование является одной из основополагающих дисциплин, которые необходимо знать любому менеджеру. Процесс бюджетирования включает в себя ряд важных операций: планирование издержек, планирование производства, планирование сбыта и финансовое планирование (планирование прибыли). Бюджетирование позволяет предпринимателю так спланировать деятельность фирмы, чтобы обеспечить получение фирмой максимально возможной прибыли с минимальными затратами в условиях изменчивости состояния рынка. Конечно это связано с неизбежным финансовым риском, особенно в современных российских условиях, но правильно проведенное бюджетирование позволит свести риск к минимуму. 
Данная курсовая работа имела целью доказать необходимость бюджетирования деятельности любой фирмы, рассчитывающей на успех в современных условиях рынка. В работе рассмотрены примеры составления схемы бюджета предприятия, приведена пошаговая модель технологии бюджетирования на предприятии.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Список используемой литературы.
1. Кочнев А. Преимущества системы бюджетного управления. 
2. Волкова О.Н. Управленческий учет. – М.: Велби, Изд-во Проспект, 2008. 
3. Данилова Н. Ф. Управленческий учет – М.: Издательство «Экзамен», 2008. 
4. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа: Учебник. - 4-е изд., доп. И перераб. – М.: Финансы и статистика, 2000.  
5. Кондратова И.Г. Основы управленческого учета. – М.: Финансы и статистика, 2000. 
6. Экономика предприятия: Учебник. – 2-е изд./ Под ред. В.М. Семенова. М.: Центр экономики и маркетинга, 2000. 
7. http://ru.wikipedia.org 
8. http://xreferat.ru/105/1781-1-analiz-sistemy-byudzhetirovaniya-na-ooo-tol-yattikauchuk.html 
9. http://www.iteam.ru/publications/finances/section_12/article_2341
10. http://bizkiev.com/content/view/445/205
11. http://www.rbsys.ru/print.php?page=187&option=public
1 http://ru.wikipedia.org
2 Данилова Н. Ф. Управленческий учет – М.: Издательство «Экзамен», 2008.
3 http://www.rbsys.ru/print.php?page=187&option=public
 


и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.