На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Исследование механизма мотивации как функции управления

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 08.10.2012. Сдан: 2012. Страниц: 13. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):



СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ………..……………………………………………………………....                3
1              ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МОТИВАЦИИ КАК ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ…………………………………...……                5
1.1              Сущность мотивации в системе управления….…………...……………..                5
1.2              Теории мотивации…………………………………………….....................                8
2              МЕТОДЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА………………….………….….                18
2.1              Материальные методы мотивации………………………………………...                18
2.2              Нематериальные методы мотивации……………………….......................                23
3              АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ В СЕТИ МАГАЗИНОВ «ДОМОТЕХНИКА»………………………………..………………………                27
3.1              Общая характеристика компании «Домотехника»……..………....……..                27
3.2              Оценка мотивации труда, используемая в компании «Домотехника»…                28
3.3              Предложения по совершенствованию методов оплаты труда в сети магазинов «Домотехника»…….…………………………………………..                31
ЗАКЛЮЧЕНИЕ….………………………………………………………………..                37
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ.…………………………….                39
 
 
 
 
 
 
ВВЕДЕНИЕ
Руководители всегда мотивировали своих работников, осознавали они это или нет. В древние времена для этого служили хлыст и угрозы, для избранных – награды.
До 20 века было распространено мнение, что люди будут работать больше, если им предоставить возможность больше зарабатывать. Считалось, что мотивация в основном заключалась в предложении соответствующих денежных вознаграждений в обмен на прилагаемые усилия. Однако последующие исследования выявили экономическую несостоятельность такого подхода и показали, что мотивация является результатом сложной совокупностью потребностей. Для того чтобы мотивировать работников, руководителю следует определить их потребности, которые удовлетворяются через хорошую работу.
В современном менеджменте все большее значение приобретают мотивационные аспекты. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации - это полученетод теоретического обобщения.
Теоретико-метщихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыль деятельности предприятия.
Цель данной работы заключается в изучении мотивации как функции управления.
Основные задачи курсовой работы:
изучить теоретические аспекты мотивации как функции управления организацией;
рассмотреть сущность мотивации в системе управления;
исследовать процессуальные теории мотивации;
охарактеризовать методы стимулирования и мотивации на предприятии;
проанализировать систему мотивации в сети магазинов «Домотехника»;
проанализировать уровень мотивации в сети магазинов «Домотехника»;
разработать предложения по совершенствованию мотивации в сети магазинов «Домотехника».
Объектом изучения является сеть магазинов «Домотехника», а предметом изучения – система мотивации труда в сети магазинов «Домотехника».
При написании курсовой работы применялись такие общенаучные и специальные методы исследования, как сравнительный и системный анализы, комплексный подход, а также метод теоретического обобщения.
Теоретико-методологической   основой   и   эмпирической   базой курсовой работы послужили: учебная литература по дисциплине «Менеджмент организации» таких авторов как  Блинов А.А., Виханский О.С., Наумов А.И., Травин В.В., Дятлов В.А., Комарова Н.Н., Кибанов А.Я. и  материалы электронного портала.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1              ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МОТИВАЦИИ КАК ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ
1.1              Сущность мотивации в системе управления
Для достижения целей организации руководству необходимо обеспечить эффективные именно те действия персонала. Для этого нужно не только обеспечить функциональную загрузку работников и создать им необходимые условия, но и вызвать у них желание энергично совершать именно те действия, которые приближают организации к достижению поставленных целей. В связи с этим руководство организации должно выполнять весьма важную функцию создания условий для мотивации работников и осуществление их на практике.
Мотивация как функция управления – это процесс, с помощью которого руководство организации побуждает работников действовать, так как было заранее запланировано и организованно, поскольку успех организации  в определенной мере  зависит от того, насколько  эффективно действуют участники производственного процесса. Таким образом, мотивацию в организации можно трактовать как побуждение членов организации к действию. При этом мотивация представляет собой с одной стороны побуждения, навязанные индивидами из вне, а с другой стороны – самопобуждение. [5, с. 256]
Чтобы разобраться в этой двойственной природе мотивации, важно понять, что поведение человека в трудовом процессе определяется взаимодействием различных внешних и внутренних побудительных сил, среди которых следует, прежде всего, выделить стимулы и мотивы.
Стимул понимается как внешняя причина, побуждающая людей к деятельности, а мотив выступает как внутренняя побудительная сила. Если стимул заметен, его можно заранее спланировать или отменить, то мотив скрыт, его действия часто бывают неожиданными для наблюдателей, так как он зависит от инстинктивных импульсов, влечений, потребностей.
Вместе с этим стимулы и мотивы самым тесным образом связны между собой. Процесс стимулирования деятельности члена организации – это такое воздействие на его поведение, которое включает в свою сферу все потребности, интересы, цели, стремления, мотивы. Следовательно, основу стимулирования составляет взаимодействие внешних и внутренних условий структуры личности члена организации. Стимулирование реализуется через создание условий, изменяющих трудовую ситуацию, чтобы у работника возникло желание стремиться к эффективной деятельности.
Особенность стимулирования в организации заключается в том, что выбранная работником форма поведения соответствует целям субъекта стимулирования (руководство организации), целями тех, кто создавал эту ситуацию.
Для того чтобы понять механизм достижения соответствия между целями руководителей и поведением исполнителей, нужно определить сущность мотивации.
Мотивация в организации может рассматриваться в двух аспектах:
?             как функция управления, когда мотивация представляет собой процесс, побуждающий к деятельности, что можно соотнести с понятием «стимулирование»;
?             как сила, побуждающая к действию, когда понятие «мотивация» сходна со значительно более широким понятием «мотив», к которому относятся все компоненты внутреннего побуждения к деятельности: потребности, интересы, ценности, инстинкты, влечения, эмоции, идеалы.
Методы управленческой мотивации можно разделить на:
методы экономической мотивации – зарплата, премия, льготы, проценты, участие в прибылях, пакет акций, доплата и др.;
методы социальной мотивации – общественное признание, благодарность, восхищение, обожествление, презрение и т.д.;
методы психологической мотивации – ощущение собственной значимости, безразличие, ущербность, ненужность и прочее;
методы властной мотивации – повышение в должности, предоставление дополнительных полномочий т.д.;
социально-психологические методы - повышение социальной активности, обмен опытом, критика, деловая, управленческая и профессиональная этика и т.д.;
методы моральной мотивации - личное или публичное признание или похвала и критика;
метод проектирования и перепроектирования (обогащения) работ;
метод вовлечения сотрудника в управление
метод изучения мотивации и мотивов – экспериментальные методы, методы оценки поведения и его причин со стороны, методы изучения (беседа, опрос, анкетирование) и прочее. [1, с. 101]
Мотивацию можно рассмотреть двояко, как:
определение и создание условий, причин, побуждающих к эффективному труду с учетом потребностей, психологии, поведения человека и группы;
процесс, начинающийся с физиологической или психологической нехватки или потребности, которая активизирует поведение или создает побуждение, направленное на достижение цели или получения вознаграждения.
При этом процесс мотивации можно представить в виде шести следующих одна за другой стадий:
?             возникновение потребности;
?             поиск путей устранения потребности;
?             определение целей (направления) действия;
?             осуществления действия по удовлетворению потребности;
?             получение вознаграждения за осуществление действия;
?             удовлетворение, устранение потребности.
В настоящее время стиль управления быстро меняется, что требует новых комбинированных подходов к проблеме мотивации работников в организации, основанных на последних достижений в области поведенческих наук и наук об управлении и сочетающих экономические и социально-психологические способы воздействия на поведение работников.
1.2              Теории мотивации
Процесс мотивации объясняют, прежде всего, содержательные теории мотивации. В них выявляются основные потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объёма и содержания работы. При разработке концепций мотивации наибольшее значение имели работы А. Маслоу, Ф. Герцберга и Д. МакКлелланда.
По теории американского психолога А. Маслоу (1908-1970) все потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры (Рисунок 1.1). Он считал, что потребности нижних уровней влияют на человека прежде, чем потребности более высоких уровней. В каждый конкретный момент человек стремится к удовлетворению той потребности, которая для него является более важной или сильной. Потребность следующего уровня станет наиболее мощным фактором более низкого уровня. [8, с. 125]

Рисунок 1.1 – Пирамида Маслоу
Физиологические потребности являются необходимыми для выживания. Они включают потребности в еде, воде, жилье, отдыхе.
Потребности в безопасности и защищенности подразумевают защиту от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем.
Потребности в принадлежности и причастности включает чувство принадлежности к чему – либо, чувство социального взаимодействия, привязанности и поддержки.
Потребности в признании и самоутверждении подразумевают самоуважение (личные достижения, компетентность), уважение со стороны окружающих.
Потребности самовыражения - это потребности в реализации своих потенциальных возможностей.
Практические выводы из концепции Маслоу:
потребности высших уровней не могут стать мотивами, пока не будут удовлетворены первичные потребности (первых двух уровней);
чем выше уровень потребностей, тем для меньшего числа людей они являются мотивами к активной деятельности;
неудовлетворенные потребности стимулирую работников, а удовлетворенные перестают воздействовать, поэтому их занимают другие неудовлетворенные потребности;
удовлетворение какой-нибудь одной потребности не приводит к автоматическому задействованию потребности более высокого уровня.
Концепция Маслоу оказала большое влияние на развитие теории и практики современного управления. Однако жизнь показала, что в концепции есть ряд очень уязвимых моментов.
Во-первых, потребности по-разному проявляются в зависимости от многих ситуационных факторов (содержание работы, положение в организации, возраст и т.д.).
Во-вторых, не всегда имеет место жесткое следование одной группы потребностей за другой, как это представлено в «пирамиде» Маслоу.
В-третьих, удовлетворение вторичных потребностей не всегда приводит к ослаблению их воздействия на мотивацию. Маслоу считал, что исключение из этого правила является потребность самовыражения, которая может не ослаблять, а, напротив, усиливать свое воздействие на мотивацию по мере ее удовлетворения. Практика показывает, что и потребности признания и самовыражения также могут оказывать усиливающее воздействие на мотивацию в процессе их удовлетворения.
В развитии теории А. Маслоу, М. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури предложили методы удовлетворения потребностей высших уровней работников на предприятии, а именно:
Социальные потребности:
давать сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться;
создавать на рабочих местах дух единой команды;
проводить с подчиненными периодические совещания;
не стараться разрушать возникшие неформальные группы, если они не наносят организации реального ущерба;
создать условия для социальной активности членов организации вне ее рамок;
Потребности в уважении:
предлагать подчиненным более содержательную работу;
обеспечить им обратную связь с достигнутым результатом;
высоко оценивать и поощрять достигнутые подчиненными результаты;
привлекать подчиненных к формулировке целей и выработке решений;
делегировать подчиненным дополнительные права полномочия;
продвигать подчиненных по служебной лестнице;
обеспечить обучение и переподготовку, которые повышают уровень компетентности;
Потребности в самовыражении:
обеспечить подчиненным возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал;
давать подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи;
поощрять и развивать у подчиненных творческие способности.
В теории приобретенных потребностей МакКлелланда рассматриваются три потребности, мотивирующие человека:
Потребность соучастия, проявляющаяся в виде стремления  к дружеским отношениям с окружающими, получения от них поддержки. Для ее удовлетворения обладателям ее необходимы постоянные широкие контакты, обеспеченность информацией и прочее;
Потребность во власти (административной, авторитета, таланта и т.п.), состоящая в стремлении контролировать действия людей, брать на себя ответственность за их действия;
Потребность достижения, проявляющаяся в стремлении человека достигать стоящих перед ним целей более эффективно, чем он это делал раньше. [3, с. 93]
При этом подчеркивается, что в настоящее время особенно важны эти потребности высшего уровня, поскольку потребности низших уровней, как правило, уже удовлетворены (в развитых странах).
Причем потребности достижения, соучастия и властвования в этой концепции не исключают друг друга и не расположены иерархически, как это было представлено в концепции Маслоу. Более того, проявление влияния этих потребностей на поведение человека сильно зависит  от их взаимовлияния.
Лица с высокой мотивацией властвования могут быть подразделены на две в принципе взаимоисключающие друг друга группы. Первую составляю те, кто стремится к власти ради властвования. Ко второй группе относятся лица, которые стремятся к власти ради того, что добиваться решения групповых задач.
МакКлелланд считает, что из трех рассматриваемых в его концепции потребностей (достижение, соучастие, и властвование) для менеджера наибольшее значение имеет развитая потребность властвования второго типа.
Теория двух факторов Фредерика Герцберга (Рисунок 1.2) гласит, что процессы обретения удовлетворенности и нарастания неудовлетворенности с точки зрения вызывающих их факторов являются двумя различными процессами, т.е. к примеру, факторы, которые вызывали рост неудовлетворенности, при их устранении приводили к увеличению удовлетворенности.

Рисунок 1.2 – Двухфакторная модель Герцберга
 
Процесс «удовлетворенность – отсутствие удовлетворенности» в основном находится под влиянием факторов, связанных с содержанием работы, т.е. с внутренними по отношению к ней факторами. Данные факторы оказывают сильное мотивирующее воздействие на поведение человека. Их называют мотивирующими и рассматривают как самостоятельную группу потребностей, которую обобщенно называют группой потребностей в росте. К ней относят: достижение, признание, ответственность, продвижение, саму работу, возможность роста.
Процесс «неудовлетворенность – отсутствие неудовлетворенности» определяется влиянием факторов, в основном связанных с окружением, в котором осуществляется работа. Это внешние факторы. Их отсутствие называют у работников чувство неудовлетворенности. В то же время наличие их не обязательно вызывает состояние удовлетворенности, т.е. они не играют мотивирующей роли. Их называют факторами «здоровья». Они могут быть рассмотрены как группа потребностей человека в устранении трудностей, желаний и проблем. К этим факторам относятся: заработная плата, безопасность и условия на рабочем месте, распорядок и режим работы, контроль со стороны руководства, отношения с коллегами и подчиненными.
Следовательно, при наличии у работников чувства неудовлетворенности менеджер должен обращать первостепенное внимание на факторы, которые ее вызывают, и делать все для ее устранения. В дальнейшем менеджер должен привести в действие мотивирующие факторы и пытаться добиваться высоких результатов труда через достижение работниками удовлетворенности.[4, с. 308]
Кроме указанных содержательных теорий мотивации также существуют процессуальные теории. Они говорят о том, как строится процесс мотивации и как можно мотивировать людей на достижение желаемых результатов. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения целей и выбирает вид повеления в процессе их реализации. Согласно этим теориям поведение личности является также функция его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.
Признание получили следующие основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория равенства, модель мотивации Портера-Лоулера и концепция  партисипотивного управления.
Согласно теории ожиданий наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого. В этой теории  система мотивации строится на количественных взаимосвязях между входом системы – затратами труда и ее выходом -  степенью удовлетворенности вознаграждением за вложенный труд. Например, исполнитель, повысив интенсивность своего труда на 20%, должен быть уверен в том, что степень удовлетворения вознаграждением от повышения интенсивности труда повысится не менее чем на 20%. Задача менеджмента  при этом сводится к разработке количественно обоснованной системы мотивации роста производительности или качества труда исполнителя.
Основная идея теории равенства, основателем которой является Стейси Адамс, состоит в том, что в процессе работы человек сравнивает то, как были оценены его действия, с тем, как были оценены действия других. И в зависимости от того, удовлетворен ли он своей сравнительной оценкой, человек изменяет свое поведение.
Человек испытывает чувство удовлетворенности, если соблюдается равенство, поэтому стремится к его поддержанию.
Если индивид считает, что вознагражден недостаточно или излишне, у него возникает чувство неудовлетворенности (во втором случае это чувство менее выражено), он теряет мотивацию. [9, с. 117]
Адамс выделяет шесть возможных реакций человека на состояние равенства:
человек может решить для себя, что надо сократить затраты труда;
индивид может предпринять попытку увеличить вознаграждение, требовать повышение заработной платы или другого;
человек может провести переоценку своих возможностей, решить, что неверно думал о своих способностях. При этом понижается уровень уверенности, решит, что незачем увеличивать старания, так как то, что он получает, отражает его возможности;
индивид может попытаться повлиять на организацию и сравниваемых лиц с целью заставить их увеличить затраты труда либо добиться уменьшения их вознаграждения;
человек может изменить для себя объект сравнивания, решив, что лицо, с которым он сравнивается, находится в особых условиях;
человек может перейти в другое подразделение или организацию.
Следовательно, руководству следует обеспечить широкий доступ людей к информации о том, кто, за что и какое получает вознаграждение. Важно, чтобы существовала ясная система оплаты труда.
Кроме того люди ориентируются на комплексную оценку труда. Оплата играет большую роль, но далеко не единственную.
Руководству необходимо учитывать, что восприятие равенства и справедливости носит субъективный характер, поэтому следует проводить исследования, выясняя, как оценивается вознаграждение работниками, считают ли они его справедливым.
Модель мотивации Портера-Лоулера (Рисунок 1.3) основана на теории ожидания и равенства. Результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий, способностей и особенностей человека, осознания им своей роли в процессе труда. Уровень затрачиваемых усилий, в свою очередь, зависит от ценности вознаграждения и от того, насколько человек верит в получение вознаграждения и удовлетворения им. [6, с. 85]

Рисунок 1.3 – Модель мотивации Портера-Лоулера
 
Концепция партисипативного управления основывается на следующем: если человек принимает участие в различной внутриорганизационной деятельности, то получает от этого удовлетворение и работает с большей отдачей, более качественно и производительно, так как:
это дает работнику доступ к принятию решений по вопросам, связанным с его работой в организации, тем самым мотивирует его к лучшему выполнению работы;
это приводит к большому вкладу работника в жизнь организации посредством более полного задействования человеческих ресурсов;
у работников появляется чувство собственника, повышается мотивация, они лучше выполняют принимаемые ими же решения;
создается атмосфера групповой, совместной работы, значительно улучшающую трудовую мораль и производительность.
Концепция партисипативного управления  может быть соотнесена с содержательными теориями мотивации, рассматривающим потребности человека, а именно:
участие в постановке целей и их реализации способствует удовлетворению потребностей достижения;
участие в решении вопросов функционирования организации способствует удовлетворению потребностей в самореализации и самоутверждении;
участие в принятии решения позволяет работнику иметь представление о том, что он ожидает в качестве результата своей деятельности и каково может быть вознаграждение за это.
Приведенные теории показывают, что на сегодня отсутствует какое – либо канонизированное учение, объясняющее то, что лежит в основе мотивации человека и чем определяется мотивация. Каждая теория имеет определенное принципиальное отличие. Причем в этих теориях главным образом анализируются факторы, лежащие в основе мотивации.
Каждому менеджеру следует знать весь спектр потребностей современного работника, а также знать, с помощью каких органов управления должны удовлетворяться те или иные его потребности. Это поможет менеджеру устанавливать диапазон своих возможностей.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
2              МЕТОДЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА
2.1              Материальные методы мотивации
Успех этих методов зависит от возможностей компании, желания акционеров и многих других факторов.
Денежное вознаграждение. Формы его очень многообразны: премии, материальная помощь, бонусы, различного рода выплаты в виде процентов от продаж и т. п. Например:
разовая целевая помощь (знаменательные или траурные события в жизни человека — свадьба, рождение ребенка, выход на пенсию, тяжелое заболевание, смерть близких родственников и др.);
премии ко дню рождения компании и к другим праздникам;
бонусы по результатам деятельности, по завершении проекта, за качественное выполнение своих должностных обязанностей;
выплаты процентов от продаж.
Можно сформировать годовой фонд премирования подразделения (с бюджетом в размере месячной оплаты труда). Руководитель по своему усмотрению премирует подчиненных на протяжении года, причем именно тогда, когда премия действительно мотивирует. [10, с. 228]
Повышение фиксированной оплаты. Чаще всего оно происходит как разрешение назревшей неудовлетворенности сотрудника уровнем оплаты либо как проявление политики компании в отношении особо ценных работников. Возможно и единоразовое повышение оплаты при наличии объективных причин.
Желательно раз в год (полгода или квартал) проводить анализ фиксированных окладов сотрудников с целью их пересмотра. Эта процедура может быть привязана к составлению отчета о проделанной работе за определенный период времени.
Есть и другие варианты: к примеру, компания может пропагандировать долгосрочный наем, предлагая своим сотрудникам систему «+10%» — прибавку к окладу за каждый отработанный год (по большому счету — это всего лишь индексация заработной платы в соответствии с уровнем инфляции). Такие особенности оплаты труда повышают репутацию компании, привлекают работников, для которых важна стабильность.
Нужно следить, чтобы новички не получали большее постоянное вознаграждение, чем давно работающие специалисты. Подобная ситуация чревата конфликтами: новый сотрудник, кроме трудностей адаптации, столкнется еще и с негативным отношением к нему со стороны коллектива. Молодые специалисты без опыта работы (даже с блестящим образованием и владением несколькими иностранными языками) с трудом выдерживают такой прессинг, для них это двойной стресс. Часто подобные случаи происходят из-за элементарной невнимательности, но иногда работодатель вполне сознательно держит наемный персонал «в черном теле» (по принципу «все работают, молчат, значит, довольны — зачем же платить больше?»). Однако внутренние конфликты тут же отражаются на доходах и имидже компании.
Чтобы повышение фиксированной оплаты мотивировало людей, менеджер по персоналу постоянно должен получать обратную связь от линейных руководителей. (Например, можно обязать их раз в квартал подавать на рассмотрение предложения по пересмотру фиксированной оплаты труда.)
Ценные подарки. Возможности ограничены только фантазией людей, принимающих решение, и финансами. Достойные презенты ко дню рождения (особенно к юбилею), к праздникам очень порадуют сотрудников.
Заслуживает внимания такой опыт, как подарок-приз за достижение определенных результатов деятельности и/или призовой фонд: для лучшего менеджера по продажам, за лучшиеРкций по фиксированной, за стаж работы в компании и т. д.
В качестве презента можно использовать медаль или орден с корпоративной символикой, изготовленные из драгметаллов. Однако старайтесь не дарить продукцию компании (хотя страховка на год или автомобиль, конечно, порадуют любого).
Обучение. Повышение квалификации, профильные семинары и тренинги, дополнительное высшее образование — все это повышает профессионализм человека, а значит, и его стоимость на рынке труда. Большинство людей ценят вклад компании в рост их образовательного уровня. Такая форма мотивации особенно эффективна по отношению к молодежи. [2, с. 173]
Участие в программах распределения прибыли. У нас этот метод пока мало практикуется, поскольку акции (либо опционы на их приобретение) в отечественном сознании не воспринимаются как денежное вознаграждение. Далеко не все сотрудники разбираются в тонкостях обращения ценных бумаг, не все (к сожалению, часто обоснованно) верят в стабильность компании, в которой работают, а уж право на приобретение акций по фиксированной цене в будущем для большинства — абстракция. Еще одна проблема: чем ниже занимаемая должность, тем выше вероятность того, что сотрудник, получив на руки акции либо опцион, сразу же попытается продать их. У нас такие схемы оплаты труда пока целесообразно применять только для топ-менеджеров.
Дополнительные льготы. Компенсационный пакет зависит от возможностей компании, фантазии эйчаров, потребностей работников, их численност компенсалавное — перед введением в компании этого новшества провести серьезные исследования предпочтений и ожиданий сотрудников.
Что может входить в компенсационный пакет? Все, что нужно для работы и важно для людей:
оплата услуг мобильной связи;
аренда автотранспорта (компенсация амортизации личного автомобиля, используемого в служебных целях, оплата его заправки топливом);
оплата аренды жилья;
компенсация проезда в общественном транспорте;
питание;
страхование (жизни, медицинское, от несчастного случая, на случай заболевания, страхование здоровья и жизни членов семьи и др.);
программа корпоративного пенсионного обеспечения (в том числе для членов семьи);
предоставление кредитов или ссуд на приобретение потребительских товаров, жилья и др.;
оплата туристических путевок, санаторно-курортного лечения;
поддержка личных интересов (спорт, хобби, увлечения);
оплата обучения членов семьи (в первую очередь — детей);
неограниченный доступ в интернет;
дополнительные командировочные расходы и т. д.
Изменяя содержание компенсационного пакета, компания может пропагандировать среди сотрудников определенные корпоративные ценности. Например, при помощи компенсации стоимости абонементов в спортзал/бассейн поощряется здоровый образ жизни. Коллективный абонемент в спортивный клуб или в бассейн поможет сотрудникам укрепить здоровье, при этом работодатель понесет меньшие расходы, чем на оплату больничных листов. Даже сотрудники, которые не готовы менять привычки самостоятельно, скорее всего, тоже будут туда ходить, поскольку «уже заплачено» (проявятся особенности национального менталитета).
Базовые требования к компенсационному пакету:
дифференцированность. Нужно принимать во внимание, что разные группы сотрудников имеют собственные предпочтения. Для молодежи важнее жилье и обучение, для лиц старшего возраста — пенсионные программы и медицинское страхование;
гибкость и оперативность. Пересматривать пакет необходимо с учетом изменений в коллективе, немедленно реагировать на предложения сотрудников;
принцип «кафетерия». Следует учитывать индивидуальные пожелания каждого человека. Все составляющие компенсационного пакета можно оценить в баллах, привязываясь к денежному эквиваленту, затем установить градации в зависимости от занимаемой должности. Сотрудники должны иметь возможность выбрать необходимые элементравления;
премии и бонусы по результатам деятельности подразделения за отчетный период;
премии и бо доступ в интернет, дополнительные командировочные расходы, питание и т. д.).
Социальная программа. Позволяет начать формирование новой ментальности в компании, создать для сотрудников условия, мотивирующие к самореализации и саморазвитию. В социальной программе могут быть прописаны и структура компенсационного пакета, и другие методы мотивации, а также различного рода льготы.
Проблема мотиви
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.