На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Совершенствование оргструктуры

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 08.10.2012. Сдан: 2012. Страниц: 16. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Содержание
Введение…………………………………………………………………………..2
1 глава: Методические аспекты построения организационных структур управления маркетингом…………………………………………………..…….5
1.1 Понятие и принципы построения  организационных структур…………...5
1.2 Типы организационных структур….……………………………………….10
      Организационные структуры управления маркетингом………………….16
2 глава: Анализ организации  управления турфирмой………………………..22
2.1 Краткая характеристика  турфирмы «Фирн Трэвел»……………………...22
2.2  Анализ стратегий фирмы…………………………………………………..26
2.3 Анализ организации  маркетинговой деятельности……..………………..29
3 глава: Пути совершенствования организации маркетинговой деятельности   туристической фирмы…………………………………………………………...32
3.1 Разработка предложений  по созданию службы маркетинга……………...32
3.2 Организация маркетинговых коммуникаций……………………………...35
Заключение……………………………………………………………………….47
Список использованных источников…………………………………………...50
 
 
 
 
 
Введение
     Сейчас, когда  на туристическом рынке Улан-Удэ  существует более 27 туристических  фирм, существенно усилилась борьба  за клиентов. Поэтому конкурентное  преимущество получают те туристические  фирмы, которые эффективнее используют  внутренние ресурсы.
Выбор темы данной курсовой работы связан с возрастающей ролью  планирования развития компании, одним  из этапов которого является определение  основных направлений организации  и развития.
Функция организации является важной функцией управления. Она заключается  в установлении постоянных и временных  взаимоотношений между всеми  подразделениями фирмы, определении  порядка и условий функционирования фирмы. Функция организации реализуется  двумя путями: через административно-организационное  управление и через оперативное  управление.
Проблема совершенствования  организационной структуры управления предполагает уточнение функций  подразделений, определение прав и  обязанностей руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. Основной задачей здесь является повышение эффективности управления.
В последнее время в  ООО «Фирн Трэвел» отмечается проблема высокой текучести кадров и падения темпов роста. Поэтому вопросы выбора направлений совершенствования организационной структуры являются актуальными для владельца фирмы, что и предопределило выбор темы данной курсовой работы.
Цель курсовой работы - определить основные направления организации  и развития туристической фирмы  на примере ООО "Фирн Трэвел".
Задачи:
1. Рассмотреть основные  подходы к теории организационного  развития.
2. Охарактеризовать основные  направления менеджмента: стратегический, кадровый, маркетинг-менеджмент.
3. Рассмотреть организацию  работы туристической фирмы на  примере ООО "Фирн Трэвел".
4. Проанализировать сильные  и слабые стороны, угрозы и  возможности организационного развития  ООО "Фирн Трэвел".
5. Выработать рекомендации  по развитию и совершенствованию  деятельности турфирмы «Фирн  Трэвел» в сфере маркетинга, менеджмента, управления персоналом.
Анализ проводится по всем основным подсистемам управления: стратегического  развития, маркетинга, управления персоналом и мотивации персонала, информационного  обеспечения фирмы.
Объектом для проведения исследования является общество с ограниченной ответственностью «Фирн Трэвел».
Предметом исследования является способы повышения эффективности  управления турфирмы «Фирн Трэвел».
Данная курсовая работа состоит  из:
Первая глава  «Методические аспекты построения организационных структур управления маркетингом»  (теоретическая), в которой рассматриваются такие вопросы как, понятия и принципы построения организационных структур , типы организационных структур, а так же организационные структуры управления маркетингом.
       Вторая же глава «Анализ организации управления турфирмой» (аналитическая),  содержит в себе анализ деятельности предприятия, его структуры управления, стратегии предприятия, а так же проводится анализ службы маркетинга, работы персонала и SWOT анализ.
Третья глава «Пути совершенствования организации маркетинговой деятельности туристической фирмы» (проектная), рассматривает предложения по разработке и созданию службы маркетинга, а так же рассматривает организацию маркетинговых коммуникаций.
 
 
 

1 глава.  Методические аспекты построения организационных структур управления маркетингом

1.1 Понятия и принципы  построения организационных структур
Организационная структура  управления – одно из ключевых понятий  менеджмента, тесно связанное с  целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры  всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно  сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы  все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно.
Таким образом, под организационной структурой управления необходимо понимать совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами.
В структуре управления организацией выделяются следующие элементы:
    Звенья (отделы);
    Уровни (ступени) управления;
    Связи – горизонтальные и вертикальные.
К звеньям управления относятся структурные подразделения, а так же отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции управления, либо часть их. К звеньям управления следует относить и менеджеров, осуществляющих регулирование и координацию деятельности нескольких структурных подразделений. В основе образования звена управления лежит выполнение отделом определенной функции управления. Устанавливающиеся между отделами связи носят горизонтальный характер.
Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, горизонтальным и вертикальным. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми (например, между отделами). Вторые – это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.
В структуре управления организацией различаются так же линейные и функциональные связи. Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейные и штабные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а так же отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать и помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения.
К структуре управления предъявляется  множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Главные из этих требований к организационной структуре могут быть сформулированы следующим образом:
    Оптимальность. Структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе уровней управления.
    Оперативность. Суть данного требования состоит в том, чтобы за время от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений.
    Надежность. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд и других передаваемых данных, обеспечивать бесперебойность связи в системе управления.
    Экономичность. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат. Критерием этого может служить соотношение между затратами ресурсов и полезным результатом.
    Гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.
    Устойчивость структуры управления. Неизменность ее основных свойств при различных внешних воздействиях и целостность функционирования системы управления и ее элементов.
Совершенство организационной  структуры управления во многом зависит  от того, насколько при ее построении соблюдались принципы построения:
      Целесообразное число звеньев управления и максимальное сокращение времени прохождения информации от высшего руководителя до непосредственного исполнителя;
      Четкое обособление составных частей организационной структуры
      Обеспечение способности к быстрой реакции на изменения в управляемой системе;
      Предоставление полномочий на решение вопросов тому подразделению, которое располагает наибольшей информацией по данному вопросу;
      Приспособление отдельных подразделений аппарата управления ко всей системе управления организацией в целом и к внешней среде в частности.
Увеличение количества элементов  и уровней в организационной  структуре управления неизбежно  приводит к многократному росту  числа и сложности связей, возникающих  в процессе принятия управленческих решений; следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации. [1,стр.65]
 
1.2 Типы организационных  структур
Организационная структура  предусматривает распределение  функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками  фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы.
В зависимости от характера  связей между различными подразделениями  различают следующие формы организационных  структур управления. [2, стр.55]








       

 
Рисунок 1. Линейная структура  управления [1, с. 97].
 
 
Преимущества
Недостатки
    Четкое разграничение ответственности и компетенции;
    Высокие профессиональные требования к руководителю;
    Простой контроль;
    Сложные коммуникации между исполнителями;
    Быстрые и экономичные формы принятия решения;
    Низкий уровень специализации руководителей;
    Простые иерархические коммуникации;
    Ярко выраженный авторитарный стиль руководства;
    Персонифицированная ответственность.
    Перегрузка руководителя.

 
Линейная организационная  структура основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение этого принципа должно обеспечивать единство управления.
Функциональная организационная  структура основана на создании подразделений  для выполнения определённых функций  на всех уровнях управления.
 








       
Исполнители

Рисунок 2. Функциональная структура  управления [1, с. 98].
 
К таким функциям относят исследования, производство, сбыт, маркетинг и  т.д. Здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены  иерархически нижние звенья управления с различными более высокими звеньями управления.
 
Преимущества
Недостатки
    Четкое разграничение ответственности и компетенции;
    Высокие профессиональные требования к руководителю;
    Простой контроль;
    Сложные коммуникации между исполнителями;
    Быстрые и экономичные формы принятия решения;
    Низкий уровень специализации руководителей;
    Простые иерархические коммуникации;
    Ярко выраженный авторитарный стиль руководства;
    Персонифицированная ответственность.
    Перегрузка руководителя.

 
В линейно-функциональной организационной структуре, сочетающей принципы линейного, функционального и штабного управления, тесно переплетается выполнение специальных функций с системой подчиненности и ответственности за непосредственное решение управленческих задач (рис.6).
В основе этой структуры  лежит регламентация линейных и  функциональных связей. Линейно-функциональные организационные структуры управления наиболее эффективны в стабильной среде, рассчитаны на использование действующих  технологий и сложившиеся рынки, содействуют эффективному производству стандартизированных товаров и  услуг, ориентированы на ценовую  конкуренцию. Они обладают достоинствами  как линейных, так и функциональных.
Недостатки линейно-функциональной структуры являются нарушение принципа единоначалия, трудности в принятии и реализации согласованных управленческих решений. Жесткое разделение труда  способствует усилению заинтересованности каждого органа управления в выполнении только "своей" функции, что характерно для функциональных подразделений. Поэтому при появлении новых, нестандартных, сложных, межфункциональных  задач возникает необходимость в частых согласованиях проектов решений на высшем уровне управления. [7, с. 47]
 
 
 






 


 


 
 


 
Исполнители      Исполнители
Рисунок 3. Линейно-функциональная структура управления [7, с. 48]
При дополнении линейно-функциональной структуры штабным органом образуется линейно-штабная организационная  структура управления. [5, с. 38]
Линейно-штабная (штабная) организационная структура управления также строится по принципу функциональной специализации управленческого труда, однако главной задачей менеджеров является координация действий функциональных служб в штабах различных уровней и этим самым направление этих действий в соответствии с общими интересами организации (рис. 4). [8, c. 113]
Штаб подчиняется линейному  руководителю. Он не наделяется правом принимать решения, а лишь выполняет  функции со вещательного органа, готовящего проекты решений.
 
 
 
 
 






 
 






Исполнители
Рисунок 4. Линейно-штабная  структура управления [7, с. 48]
 
Преимущества
Недостатки
    Снижение загрузки линейных руководителей;
    Увеличение штатов за счет штабных структур;
    Повышение качества подготовки решений за счет привлечения специалистов;
    Опасность конфликтов линейных и функциональных структур;
    Улучшение горизонтальной координации;
    Сложность вертикальных коммуникаций;
    Баланс функционального и линейного руководства.
    Нечеткость процедур принятия решений.

 
Линейно-штабная структура  управления создается для ликвидации последствий стихийных бедствий, оперативного решения неординарных задач.[5, с. 38]
 
 
Дивизиональная структура управления.
 














 
 
Рисунок 5. Дивизионная структура  управления [8, с. 114].
 
Преимущества
Недостатки
    Четкое разграничение ответственности;
    Высокая потребность в руководящих кадрах;
    Высокая гибкость и адаптивность системы;
    Сложная координация;
    Высокая самостоятельность структурных единиц;
    Повышенные затраты за счет дублирования функций;
    Разгрузка высшего менеджера;
    Сложность осуществления единой политики;
    Простота коммуникационных сетей;
    Разобщенность персонала;
    Кадровая автономия, высокая мотивация.
    Слабый синергетический эффект.

 
В исходном определении органического  типа структуры подчеркивались такие ее принципиальные отличия от традиционной бюрократической иерархии, как более высокая гибкость, меньшая связанность правилами и нормами, использование в качестве базы групповой (бригадной) организации труда. Рассматриваемый тип структуры предполагает существенные изменения отношений внутри организации: отпадает необходимость в функциональном разделении труда, повышается ответственность каждого работающего за общий успех.
К такому типу относится матричная  структура это современный эффективный  тип организационной структуры  управления, который создаётся путём  совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой. В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: производству, сбыту, снабжению. В соответствии с  программно-целевой структурой (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами).
Матричные структуры управления способствуют проведению частых перестроек, связанных с внедрением новейших технологических процессов и  более производительного технологического оборудования, что ведёт к изменениям в организационной структуре  управления фирмой в целом.
 
По вертикали   По горизонтали















Рисунок 6. Матричная структура  управления [4, с. 113]
 
 
Преимущества
Недостатки
    Четкое разграничение ответственности;
    Высокая потребность в руководящих кадрах;
    Высокая гибкость и адаптивность системы;
    Сложная координация;
    Высокая самостоятельность структурных единиц;
    Повышенные затраты за счет дублирования функций;
    Разгрузка высшего менеджера;
    Сложность осуществления единой политики;
    Простота коммуникационных сетей;
    Разобщенность персонала;
    Кадровая автономия, высокая мотивация.
    Слабый синергетический эффект.

 
Матричная структура управления включает: проектную структуру управления и проблемно-целевую структуру  управления.
Типы матричных структур весьма разнообразны, что позволяет  выбирать наиболее подходящую структуру  с учетом масштабов и особенностей производства. Это простейшие формы  координации работ, получившие развитие в научно-исследовательских организациях; внутрифирменные и заводские  проблемно-целевые формы управления, применяемые для решения локальных  задач; сложные проектные и программные (по продукту) матричные структуры. Все они ориентированы на ускорение  и эффективное решение поставленной конкретной цели.
Целевая организационная  структура управления представляет со бой комбинацию нескольких видов оргструктур. К ней следует при бегать в тех случаях, когда цель является нетрадиционной. Так, в организациях профессионального образования существует проблема межорганизационной кооперации, формирования системы непрерывного профессионального образования, интеграции с отраслями экономики. [8, c. 116-117]
      Организационные структуры управления маркетингом
 
В зависимости от вида продукции, объемов  производства, емкости рынка возможны различные варианты организации  службы маркетинга, которую возглавляет  обычно заместитель директора или  вице-президент по маркетингу. Каждое предприятие создает отдел маркетинга, чтобы он наилучшим образом способствовал достижению маркетинговых целей Маркетинговые службы могут строиться в соответствии с одним из следующих принципов: функциональная организация (отдел состоит из нескольких функциональных подразделений - рекламы, сбыта, исследования рынка и т.п.; товарной организации (наряду с функциональным разделением сотрудников отдела их дифференцируют по видам товаров); рыночная организация (при наличии сегментов рынка); товарно-рыночной (матричной) организации (для фирм с широким ассортиментом товаров).
Организация службы по функциональному  принципу (рис.7.) формируется в тех  случаях, когда количество товаров  и рынков невелико и они рассматриваются как некоторые однородности. На предприятии создаются специальные отделы, выполняющие все функции маркетинга: исследование рынка, планирование производства и маркетинга, управление сбытом, его стимулированием и т.д.
 






 
 
 Рис.7. Организации службы маркетинга  по функциональному принципу.
 
Организация службы маркетинга по товарному  принципу используется, когда фирма производит различающиеся товары или товарные группы, требующие особых производства, сбыта, обслуживания, что требует выделения специальных групп специалистов по маркетингу каждого из товаров (рис. 8.).
 

Рис.8. Схема организации  службы маркетинга по товарному принципу.
Она не заменяет функциональную схему  организации службы маркетинга, а  устраняет ее недостатки, поскольку  точнее реагирует на изменения рыночной конъюнктуры, является хорошей школой для подготовки кадров. Вместе с  тем, она может привести к противоречию в полномочиях руководителей  разного уровня, увеличиваются расходы  на управление, узкая товарная специализация  не способствует приобретению сотрудниками навыков работы в других функциональных областях.
При этом по каждому товару (товарной группе) имеется свой управляющий  с подразделением сотрудников, выполняющих  все функциональные задачи маркетинга по данному товару. Основными функциями  управляющего по товару являются:
    составление плана и бюджета маркетинга своего товара;
    прогнозирование возможных изменений на рынке товара;
    сбор информации и изучение деятельности конкурентов;
    координация деятельности всех подразделений предприятия, влияющих на маркетинг конкретного товара;
    контроль над соотношением цен и соблюдением статей бюджета;
    введение новых товаров и снятие с производства старых.
Для предприятий, реализующих свои товары на рынках с различными покупательскими  предпочтениями, целесообразна рыночная организация службы маркетинга рис. 9.
 

Рис.9. Организации службы маркетинга по рыночному принципу.
 
При такой схеме оптимально учитываются  потребности покупателей на конкретных сегментах рынка. Основные рынки  закрепляются за управляющими по рынкам, последние сотрудничают со специалистами  функциональных подразделений в  разработке планов по различным направлениям функциональной деятельности.
Организация по географическому  принципу. В компаниях, торгующих по всей территории страны, подчиненность продавцов нередко приобретает форму организации по географическому принципу. При организации по географическому принципу торговые агенты могут жить в пределах обслуживаемых ими территорий, лучше узнавать своих клиентов и эффективно работать с минимальными издержками времени и средств на разъезды.
 
 








Рис. 5. Организация маркетинговой  службы по географическому принципу
Ограниченность товарной и рыночной организации служб маркетинга преодолевается внедрением товарно-рыночной или матричной  схемы (рис. 10).
 

Рис. 10. Схема товарно-рыночной организации  службы маркетинга
 
В рамках этой схемы - управляющие  по товарам отвечают за планирование сбыта и прибыли от продажи  своих товаров, а управляющие  по рынкам - за развитие рынков для существующих и потенциальных товаров. Такая  организационная структура оправданна на предприятиях с широкой номенклатурой  товаров и большим числом рынков, на которых оно работает.
 
 
Таблица 1. Достоинства и недостатки организации служб маркетинга
Схема организации
Достоинства
Недостатки
Функциональная
Простота управления
Описание обязанностей сотрудника
Функциональная специализация  и рост квалификации кадров
Отсутствует управление маркетингом  конкретных товаров
Отсутствует управление маркетингом  на конкретных рынках
 
Товарная
Полный маркетинг каждого  товара
Более глубокое изучение специфики  потребностей рынка и удовлетворение их
Увеличение затрат и расширение обязанностей у сотрудников затрудняет рост их квалификации
Наличие дублирующих друг друга  подразделений 
 
Рыночная
Высокая координация служб  при внедрении на рынок 
Разработка комплексной  программы внедрения на рынок 
Более достоверный прогноз  рынка 
Сложная структура
Низкая степень специализации  деятельности
Дублирование функций
Плохое знание товарной номенклатуры
Отсутствие гибкости
 
Товарно-рыночная
Хорошая организация работы при внедрении на рынок 
Разработка комплексной  программы внедрения на рынок
Более достоверный прогноз  рынка 
Хорошее знание товара
Высокие управленческие издержки
Возможность конфликта между различными службами при решении вопросов по одному и тому же рынку

 
 
Из выше всего сказанного следует, всегда надо иметь в виду, что не существует идеальной организационной структуры службы маркетинга, одинаково хорошо работающей в любых условиях. Каждая из них имеет свои достоинства, так и недостатки. При выборе организационной  структуры управления нужно четко представлять, как будет процветать ваше предприятие с той или иной структурой управления.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
2 глава: Анализ организации  управления турфирмой
2.1 Краткая характеристика  турфирмы «Фирн Трэвел»
     Предприятие,  которое будет рассматриваться  в данной работе и на основании  деятельности, которой будет проводиться  дальнейший анализ, является туристическая  фирма «Фирн Трэвел». Данная фирма является одной из новых тур фирм города Улан-Удэ, находящаяся по адресу улица Камунистическая, 16 офис №3.
На сегодняшний день штат сотрудников фирмы составляет 10 человек. Налажены контакты со всеми ведущими гостиницами города.  В офисе фирмы организована продажа авиабилетов во все направления на рейсы российских и иностранных авиакомпаний.
Политика работы фирмы  направлена на качественное и достойное  оказание туристических услуг.
Конечная цель любого предприятия - обеспечение наибольшей экономической  эффективностью деятельность предприятия.
Главной задачей ООО «Фирн  Трэвел» является удовлетворение потребностей населения в туристических услугах, обеспечение качественных и надежных услуг туристам. Компания должна строго соблюдать выполнение договорных обязательств по туристическому обслуживанию населения, реализовывать необходимые мероприятия, направленные на информирование населения.
 Анализ структуры управления  ООО «Фирн Трэвел»
Целью выполнения данного  пункта явилось проведение детального анализа организационной структуры  и функциональных обязанностей подразделений.
В настоящем разделе дана оценка соответствия существующей организационно-функциональной структуры целям и задачам, стоящим  перед предприятием, а также методическим нормам организационного строительства.












 






 
Компанию возглавляет  генеральный директор. Он организует работу всего коллектива, несет полную ответственность за состояние компании и ее деятельность.
Генеральному директору  подчиняется Гл. бухгалтер и Управляющий  директор, Гл. бухгалтеру подчиняется  бухгалтер, управляющему – юрист, управляющий  по работе с клиентами, ему в свою очередь – менеджеры, секретарь, курьер.
Существующая структура  управления предприятием не отвечает текущим целям и задачам фирмы  и является существенным тормозом дальнейшего развития предприятия. Поскольку система управления ООО «Фирн Трэвел» не является результатом целенаправленного выстраивания в ответ на изменения внешней среды, то несовершенство системы управления в целом определило наличие проблем в ключевых областях деятельности. В фирме не выполняется ряд жизненно важных функций, следствием чего стала текущая ситуация с высокой текучестью персонала и отсутствием роста клиентской базы.
Организационная структура  управления представляет собой отражение  существующей на предприятии системы  подчиненности (подотчетности), делегирования  обязанностей и ответственности, распределения  зон ответственности, порядка коммуникаций и передачи информации, системы принятия решений. Не являясь определяющим фактором системы управления, организационная  структура вместе с тем оказывает  значительное влияние на успешность функционирования этой системы, отражаясь  на скорости принятия решений, ответственности  сотрудников, подотчетности сотрудников, возможности контроля их деятельности.
При анализе орг. структуры ООО «Фирн Трэвел» был принят во внимание тот факт, что эффективные структуры управления должны удовлетворять следующим критериям:
      У подразделения или человека может быть только один непосредственный начальник;
      В прямом подчинении должно находиться не больше 7+/-2 человек - Принцип нормы управляемости;
      Каждый сотрудник должен иметь определенные функциональные обязанности;
      Делегируя обязанности необходимо делегировать ответственность за их выполнение, контроль не делегируется;
      При делегировании обязанностей, необходимо обеспечивать подразделение достаточными ресурсами и полномочиями;
      Объединение работников в подразделения должно осуществляться на основе какого-либо принципа группировки (единство выполняемой функции, единство бизнес-процесса, единство клиента и др.);
      Каждая функция должна выполняться полностью в рамках одного подразделения;
      Результат выполнения функции или операции должен быть измерим и выражаться в конкретных показателях.
Анализ существующей структуры  проводился по трем направлениям:
      Формальное наличие подразделений, отвечающих за выполнение той или иной функции управления;
      Выполнение существующими подразделениями функций управления, требующихся для успешной работы предприятия;
      Существующие информационные и коммуникационные связи между подразделениями, включая подотчетность.
В результате анализа было выявлено:
На предприятии полностью  не выполняется ряд функций: оперативное  и стратегическое маркетинговое  планирование, комплексное исследование, сбор и анализ внутренней и внешней  маркетинговой информации, финансовое планирование.
Ряд функций выполняется  не в полном объеме: кадровая работа; привлечение клиентов, отсутствие четкого разделения по уровням иерархии. Отсутствие системы контроля.
В результате предприятие  имеет недостаточную управляемость:
    Указания руководства не исполняются;
    Руководство не располагает полной и достоверной информацией о деятельности предприятия;
    Неподотчетность сотрудников и подразделений стимулирует неисполнение или частичное исполнение должностных обязанностей;
    Решения принимаются бессистемно и являются запоздалой реакцией на существующую ситуацию.
Таким образом, существующая организационная структура управления не позволяет эффективно управлять  предприятием.
При этом все работники  оценивают себя как высоких профессионалов, предпочитают конкретные договоренности по оплате труда, деньги для них существенно  важнее, чем похвала, благодарности, доска почета. Но они любят заработанные собственным трудом, на основе согласованных  правил, деньги. Зная это, можно утверждать, что лучше всего на сотрудников  с таким типом трудовой мотивации  влияет четкая шкала и система  стимулирования, причем ориентированная  на такие критерии, которые зависят  непосредственно от этого человека.
2.2 Анализ стратегий фирмы
          ООО «Фирн Трэвел» является достаточно молодой компанией, т.к. существует на рынке около 5 лет. Типичным для молодых компаний является отсутствие в организационной структуре подразделения, основной задачей которого является разработка и оценка стратегии развития Компании. Как правило, в небольших по численности, а также относительно недавно созданных компаниях функции стратегического развития выполняют владельцы компании. Такая ситуация характерна и для ООО «Фирн Трэвел». К стратегически важным решениям для туристической фирмы относятся следующие виды решений:
1. Решения о выходе  на новые сегменты рынка.
2. Решения об открытии  нескольких офисов.
3. Решения об используемых  каналах привлечения клиентов, методах  продвижения, ценовой политике  и прочие вопросы, находящие  отражение в плане маркетинга.
В настоящее время все  эти решения принимаются владельцем (генеральным директором) компании. В ходе интервью и анкетирования  руководители «Фирн Трэвел» единогласно высказали следующие пожелания относительно стратегических целей деятельности Компании:
Область деятельности: предоставление туристических услуг взрослому  и детскому населению
Приоритетом деятельности является предоставление качественных услуг
Фирма должна стремиться к  стабильному положению на рынке  за счет выявления и продвижения  конкурентных преимуществ
Механизмы достижения целей
Руководители ООО «Фирн Трэвел» единогласно высказали мнение, что для успешного достижения стратегических целей фирма должна ориентироваться на:
обладание высококвалифицированными, мотивированными и лояльными  руководителями и персоналом (на лучших профессионалов в своей области);
технологичность всех видов  деятельности, оптимальные и регламентированные бизнес-процессы;
полноценное информационное обеспечение деятельности.
Ключевые факторы успеха
При опросе руководителей  Компании были выделены следующие ключевые факторы успеха (факторы ранжированы  по убыванию значимости):
1. Высокая мотивация персонала  на достижение результата, поставленных  задач 
2. Использование современных  технологий.
3. Хорошая репутация фирмы  среди клиентов 
4. Качество предлагаемых  услуг.
5. Высокая квалификация  персонала.
6. Развитые технологии  сбора и анализа информации  о рынке. 
7. Отлаженная работа системы  управления.
8. Наличие полной информации  по рынку.
9. Наличие финансовых  ресурсов для решения новых  задач. 
10. Четкий финансовый учет  доходов и расходов.
11. Высокая квалификация  управленческого персонала.
12. Современные технологии  и производственные мощности.
Следует отметить, что руководители подразделений считают ключевыми  факторы, связанные с мотивацией персонала и репутации, однако именно в этих областях собственник компании видит основную проблему. Это может  говорить о том, что мнение владельца (генерального директора) тиражируется сотрудниками – руководителями подразделений. Вероятно, это связано с недоверием к личности, проводившей опроса и  боязнью озвучить собственное мнение. Можно сделать предположение, что  стиль руководства авторитарный.
Исходя из анализа рынка, ООО «Фирн Трэвел» можно отнести к фирмам 4 типа (мощность от 3 до 7 установок). Такие фирмы вынуждены ориентироваться почти исключительно на частную клиентуру. Привлечь и удержать её эти фирмы могут только за счет наличия в штате высококвалифицированных работников. Генеральный директор понимает ценность персонала, и основное внимание уделяет мотивации сотрудников.
2.3 Анализ организации маркетинговой деятельности
Для ознакомления с организационной  структурой службы маркетинга данная фирма не является наилучшей для  рассмотрения, так как руководство  фирмы не может позволить создать  целый маркетинговый отдел, поэтому  маркетингом в фирме занимается один сотрудник. Он отвечает за размещение рекламных обращений на телевидение, в газетах, а так же в Internet.
Как следствие от отсутствия эффективности маркетинговой деятельности: предприятие работает по наработанной за несколько лет схеме, не изучая рынок, не приспосабливаясь к изменению  рыночной среды, не отслеживая меняющиеся потребности потребителей. И, хотя, на сегодняшний момент это считается  на руководящем уровне ненужным, скорее всего в ближайшее время фирма  не сможет конкурировать с более  осведомленными в маркетинговом  плане агентствами и рекламными организациями.
Данная стратегия поведения  руководства наверняка является не оправданной, либо влияет недооценка самого понятия маркетинга, так как, на мой взгляд, служба маркетинга должна состоять как минимум из нескольких представителей для более детальной  проработки, анализа и иных маркетинговых  исследований.
Однако хочется заметить, что, компания могла продвинуться вперед намного дальше. На данный момент преимущество легко потерять, поскольку, по моему  мнению, очевидна проблема внутреннего  менеджмента на ООО «Фирн Трэвел». Работающие в группе «Фирн Трэвел» менеджеры имеют с руководителями разные цели и зачастую плохо понимают друг друга и в профессиональном и в принципиальном плане. Я думаю, это связано с тем, что и у тех и у других разные задачи. Менеджеры рекламной группы заинтересованы только в получении процентов от продажи тура, и зачастую не заботятся об организации работы, связи с клиентом; а специалисты «вышестоящие» требуют предоставления грамотно обозначенной заявки и четко определенных запросов клиента, что менеджеры часто упускают из виду.
Очевидными недостатками являются
- отсутствие анализа клиентской  базы
- отсутствие информации  о положении фирмы на рынке.
Но возможен и другой вариант, построения простейшей структуры службы маркетинга на данной фирме, а именно большой опыт данного человека занимающегося  вопросами маркетинга, неразвитость других тур фирм и подобные факторы, которые не принуждают руководство  фирмы создавать мощную структуру  данного направления.
 Анализ сильных и слабых сторон предприятия (SWOT – анализ)
Ключевые факторы успеха (неудачи) продуктов предприятия  на рынке.
Сильные стороны:
- высококлассные специалисты
- качественное оборудование
- возможность прямого  выхода на западный рынок
- в отличие от других  агентств – частично выступает  в роли оператора
- профессиональное качество  предлагаемых услуг
Слабые стороны:
- маленькая зарплата
- проблема внутреннего  менеджмента
- отсутствие планирования
- отсутствие маркетинга
- текучесть кадров.
Угрозы:
- при дальнейшей пассивности  руководства и отсутствия планирования  и маркетинговой ориентации возможна  потеря преимущества.
- потеря высококлассных  специалистов из-за внутренних  проблем фирмы.
Возможности:
- профессиональное преимущество  перед конкурентами
- разработка новых маршрутов.

 
Таким образом, из всех проведенных  нами анализами видно, что предприятие  не эффективно использует свои преимущества. Так же анализ показал, что туристическая  фирма «Фирн Трэвел» ориентироваться почти исключительно на частную клиентуру. Привлечь и удержать её эти фирмы могут только за счет наличия в штате высококвалифицированных работников. Поэтому повышение квалификации сотрудников более чем обязательна и крайне важно.
 
 
 
 
 
 
 
3глава: Пути совершенствования организации маркетинговой деятельности туристической фирмы
3.1 Разработка предложений  по созданию службы маркетинга
В России в сфере туризма  маркетинг еще не используется в  полной мере, не создаются хорошие  маркетинговые службы, не поддерживаются маркетинговые приемы. До недавних пор маркетинг вообще не находил  соответствующее применение в сфере  туризма, однако, возрастание конкуренции, коммерциализации и расширении индустрии  туризма привели к необходимости  скорейшего внедрения основных элементов  маркетинга в практику работы туристского  предприятия, а также, чтобы избежать многих проблем, а именно снизить степень возможного риска, необходимо использовать маркетинговые концепции.
Из этого следует, что нужно организовывать целые маркетинговые службы с квалифицированным штатом, который будет заниматься стратегией улучшения деятельности турфирмы «Фирн Трэвел», проводить маркетинговые исследования, разрабатывать мероприятия по стимулированию продаж, наиболее приемлемые для данного предприятия, находить наиболее выгодные каналы сбыта, заниматься рекламными кампаниями, PR и формированием фирменного стиля.
Если такие отделы и  службы будут создаваться и при  этом полноценно функционировать, то это  позволит развиваться предприятию, ведь маркетинг обеспечивает не только эффективное удовлетворение потребностей рынка, но и успех предприятия  в конкурентной борьбе    
Помимо этого, руководство турфирмы должно заботиться о том, чтобы кадры маркетинговых служб проходили курсы повышения квалификации, быстро приспосабливались к новому, участвовали в различных семинарах и разрабатывали собственные идеи.
 
Руководитель должен стимулировать  и направлять сотрудников маркетингового отдела. Принимать во внимание их разработки и собирать совещания по результатам  маркетинговых исследований с целью  дальнейшей разработки мероприятий  по решению сложившейся проблемы и т.д.
Желателен обмен опытом с  иностранными партнерами, особенно со странами, где маркетинг является неотъемлемой частью сферы туристических услуг и где маркетинг является политикой улучшения деятельности фирмы.
Также необходимо снабжать сотрудников фирм литературой, журналами  и любой другой периодикой по организации  маркетинговой деятельности.
Предоставлять им все необходимые  средства для проведения качественного  маркетингового исследования.
Также важно осуществлять маркетинговое планирование.  Под  маркетинговым планированием подразумевается  политика и стратегия туристского  предприятия в области разработке, установления цены, реализации продукции  и услуг, которые рассматриваются  и решаются только в комплексе, поскольку  они неразрывно связаны между  собой и служат для потребителя  «образом» услуги[8, стр. 52]. Маркетинговое планирование в туризме помогает координировать торговую политику, правильно осуществлять тактику продаж и получать прибыль. Основной функцией маркетинга является целенаправленное воздействие на формирование рекреационных потребностей, спроса, монопольных и коммерческих цен, сегментации рынка, а также на развитие ассортимента туристско-экскурсионных услуг.   Используя маркетинговое планирование, многие туристские компании избегают ошибок и непредвиденных обстоятельств при выходе на новый туристский рынок.
 
Отдел по маркетингу в крупных  туристских компаниях должен следить  не только за состоянием на рынках и  каналах сбыта, но и планировать  ограничительные меры, так как  сам по себе маркетинг не контролирует действия, которые влияют на функционирование компании на рынке. 
Усовершенствование маркетинговой деятельности в турфирме «Фирн Трэвел».
Итак, мы уже отметили, что «Фирн Трэвел» не имеет полноценного маркетингового отдела, а маркетинговой деятельностью здесь занимается лишь два сотрудника – менеджер по маркетингу и менеджер по работе с клиентами.
Следует отметить, что для  осуществления качественной маркетинговой деятельности только двух людей не достаточно. Конечно, сотрудники данного агентства пытаются применять маркетинг в своей деятельности, изучая спрос и предложение на конкретные туристские услуги, составляя цены на новый проект, рекламируя свои услуги и т.д., но этого мало. Чтобы вести деятельность фирмы безопасным путем, для продвижения фирмы и покорения новых рубежей фирме недостает специализированного отдела службы маркетинга. Таким образом, создание такой структуры, как отдельно функционирующего органа не только поможет достичь определенных высот, но и очень долго занимать лидирующее положение в данном секторе рынка. Данной фирме необходимо реорганизовывать, а вернее создать структуру, отвечающую основным, хотя бы минимальным требованиям, условиям выживания фирмы на рынке, продвижения фирмы, а в целом, – работы по изучению маркетинговой политики. Ведь в условиях жесткой конкуренции на этом быстро развивающемся рынке, а именно рынке туристских услуг, недооценка столь значимого фактора может привести к банкротству, либо поглощению фирмы.
 
Возможен и другой вариант  – построение простейшей структуры  службы маркетинга на данной фирмы, а  именно большой опыт данного человека, занимающегося вопросами маркетинга, неразвитость других турфирм и подобные факторы, которые не принуждают руководство  фирмы создавать мощную структуру  данного направления. Этот вариант менее затрачен, однако, менее эффективен и менее предпочтителен.
   Помимо этого, необходимо  постоянно повышать квалификацию  менеджеров в области маркетинговой  деятельности для успешного функционирования  маркетинговой службы. Руководству  следует поощрять поездки своих  сотрудников на различные конференции,  семинары и конгрессы.
         Проведение маркетинговых исследований  должно поощряться и спонсироваться  руководством агентства, так как  данные мероприятия могут помочь  в улучшении функционирования  фирмы. 
   Помимо этого, для  достижения определенных целей,  необходимо осуществлять следующее:
u     ежегодно корректировать маркет - планы;
u     назначать группы для разработки программы деятельности фирмы;
u     проводить кооперирование с туроператором по заг
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.