На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Совершенствование системы бюджетирования

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 09.10.2012. Сдан: 2011. Страниц: 15. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1. КОНЦЕПЦИЯ БЮДЖЕТНОГО ПЛАНИРОВАНИЯ………………5
      1.1.Сущность бюджета и бюджетирования………………………..…5
      1.2. Методы составления и виды бюджетов……………………….…8
      1.3.Классификация затрат для принятия решений и планирования.13
ГЛАВА 2. БЮДЖЕТИРОВАНИЕ НА ПРИМЕРЕ ООО «ДАЛЬФИНАНСГРУПП»...............................................................................18.
      2.1.Анализ системы бюджетирования в ООО «Дальфинансгрупп».18
      2.2.Организация контроля за исполнением бюджетов в ООО «Дальфинансгруп»……………………………………………………26
ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫБЮДЖЕТИРОВАНИЯ  ООО «ДАЛЬФИНАНСГРУПП»…………………………………………..……31
3ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
ПРИЛОЖЕНИЕ 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ВВЕДЕНИЕ 

   В условиях рыночной экономики процесс  планирования деятельности предприятия претерпел коренные изменения. Методы планирования, принятые в условиях централизованной экономики, не оправдали себя, и это было признано одной из главных причин, приведших к сложной экономической ситуации. Старая система планирования также не соответствовала новым послеприватизационным условиям. Работать же без планирования, как оказалось, не в состоянии ни одно предприятие. Таким образом, возникла необходимость разработки новой системы, отвечающей целям и задачам предприятия в условиях рыночной экономики, помогающей осуществлять эффективную управленческую деятельность.
   За  рубежом такая система уже  давно разработана и эффективно действует, а вот в России процесс  адаптации западной управленческой модели бюджетирования проходит с трудом. Опыт работы Центра международного бизнеса и регионального развития Академии народного хозяйства при Правительстве РФ с рядом предприятий России показал, что 90% финансовых проблем на наших предприятиях связана с неграмотностью высшего руководства в вопросах управления финансами. Эта ситуация объясняется отсутствием у руководителей своевременной полной и точной информации не только о будущем, но и о настоящем финансовом состоянии предприятия.
   Во  всем мире финансовое управление в  конечном счете описывается в  формате двух основных точек отсчета, которые определяют собой систему координат для оценки финансовых результатов деятельности предприятия. Первая точка характеризует текущее состояние предприятия, а вторая – целевое желаемое состояние в конце планового периода. Бюджетирование, собственно, и представляет собой метод проектирования будущих значений финансовых отчетов, при котором каждая их статья находит ответственное лицо за достижение запланированного результата. Переход из одной точки в другую означает изменения прибыльности, платежеспособности и экономического потенциала предприятия. Поэтому оно должно четко позиционировать и «видеть себя» в этих финансовых координатах, планируя свои перемещения в будущем и их последствия, находя приемлемые соотношения.
   В Российских же компаниях бюджетирование носит сугубо фрагментарный характер. И это никак не позволяет эффективно управлять финансами, прежде всего движением денежных средств, принимать точные и взвешенные в финансовом отношении управленческие решения. Актуальность выбранной темы определяется тем, что бюджетирование играет важнейшую роль в развитии предприятия и в получении наиболее высокой прибыли. Управление предприятием невозможно без финансового планирования работы предприятия, а также контроля за выполнением разработанных финансовых планов. Поэтому планирование и контроль результата деятельности предприятия стали невозможными без формирования бюджета как основного инструмента гибкого управления и служащего для обеспечения достоверной информацией. В нём отражаются результаты планирования и контроля в виде определённых финансовых данных. С его помощью разрабатывается стратегия эффективного развития предприятия в условиях конкуренции, а также неопределённости в условиях рыночной экономики и он служит важным инструментом достижения его целей.
   Исходя  из этого, целью курсовой работы является формирование системы бюджетирования в организации.
   Для достижения поставленной цели в данной работе были поставлены следующие задачи:
   -изучение  теоретической базы бюджетирования;
   -анализ  финансового состояния предприятия;
   -анализ  существующей системы бюджетирования  ООО «Дальфинансгруп»;
   -разработка  рекомендаций по совершенствованию  системы бюджетирования ООО «Дальфинансгруп».
   В качестве предмета проводимого исследования выбрано формирование системы бюджетирования и контроля затрат предприятия, позволяющей повысить эффективность управления финансовой деятельности этого предприятия.
   Объектом  исследования в данной работе является конкретная организация – ООО  «Дальфинансгруп», занимающаяся оптовой торговлей.
   Методической  основой работы послужили научно-практические публикации в области коммерческого, внутрифирменного бюджетирования и  управленческого учета. В процессе исследования применялись общие  методы исследования: наблюдение, формализация, абстрагирование; методы анализа финансовой отчетности; метод сравнения и т.д. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ГЛАВА 1. КОНЦЕПЦИЯ БЮДЖЕТНОГО ПЛАНИРОВАНИЯ 

      Сущность  бюджета и бюджетирования
 
   Бюджетирование  в общем виде можно представить  как информационную систему внутрифирменного, корпоративного управления с помощью определенных финансовых инструментов, называемых бюджетами.
   По  определению института  дипломированных бухгалтеров и специалистов по управленческому учету, бюджет – это количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый для определенного периода, обычно показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, и (или) расходов, которые должны быть понижены в течение этого периода, а также капитал, который необходимо привлечь для достижения данной цели. Бюджет является количественным и стоимостным выражением планов деятельности и развития организации, координирующим и конкретизирующим в цифрах проекты руководителей.
   Бюджетирование  непосредственно связано с управлением  и управленческим учетом, является его составной частью. Экономически эффективная деятельность организации возможна только в том случае, если она имеет четко заданные достаточно напряженные, но реальные для выполнения стоимостные параметры затрат и результатов.
     Бюджетирование – это процесс определения таких параметров, планирования движения ресурсов по предприятию на заданный будущий период времени. Когда параметры заданы, необходим учет и контроль их исполнения, составляющий основу управленческого учета и анализа.
   Сущность  бюджетирования состоит в разработке взаимосвязанных планов производственно-финансовой деятельности предприятия и его подразделений исходя из текущих и стратегических целей функционирования, контроля за выполнение этих планов, в использовании корректирующих воздействий  на отклонения от параметров их использования. В информационном отношении – это система, интегрирующая результаты процессов планирования, учета, контроля и анализа стоимостных показателей деятельности организации.
   Нельзя  ограничивать бюджет планом доходов и расходов, а бюджетирование только планированием. Это часть общей системы экономической работы на предприятии. Планирование без контроля исполнения планов теряет смысл, учет, не используемый для оценки и контроля деятельности, бесцелен, а контроль без данных плана и учета невозможен. Именно поэтому бюджетирование является интегрированной  системой, обобщающей данные планирования, учета и контроля не только доходов и расходов, но и формирующих их процессов и величин.
   Российские  ученые также внесли вклад в развитие идей бюджетирования. Среди них следует отметить Л.И. Гомберга, который выделял в качестве объектов исследования им же сформулированной новой науки экономологии смету (бюджет), бухгалтерский учет и контроль. В смете он видел инструмент планирования, связывая её с коммерческим расчетом. В основе деятельности бухгалтерии он выделял причинно – следственные связи, а контроль трактовал как процесс установления хозяйственной деятельности, интересам предприятия, признавая только предварительный и заключительный контроль. Профессор А.П. Руднаковский предлагал ввести в классификацию счетов счета бюджета и пытался установить связь каждой операции с бюджетом, называя этот процесс бюджетированием. Он первым ввел это понятие в российскую теорию и практику учета.
   Несмотря  на свою прогрессивность, идеи бюджетирования в то время оказались невостребованными  ни у нас, ни за рубежом. Они нашли  практическое воплощение только в период становления и развития управленческого учета, когда бюджетирование стало неотъемлемой составной частью теории и практики менеджмента.
   Востребованность  идеи бюджетирования в 20 веке была обусловлена  двумя факторами: с одной стороны, новейшие теоретические исследования, обогатившие теорию и практику учета  для целей управления, создали для этого необходимую базу а с другой – сложившиеся экономические условия, обострившие внешнюю и внутреннюю конкуренцию и связанный с ней рост затрат и усилий на реализацию товаров, заставили искать новые пути их снижения и контроля.
   Процесс планирования неразрывно связан с процессом контроля. Планирование наряду с контролем является одной из функций управления и представляет собой процесс определения действий, которые должны быть выполнены в будущем.
   Под бюджетированием в управленческом учете понимается процесс планирования. Бюджет, как правило, рассчитывается на предстоящий год. Практически все организации, за исключением мелких, составляют бюджеты.
   Бюджет – это финансовый документ, созданный для выполнения предполагаемых действий, т.е. Прогноз будущих финансовых операций. Бюджет представляет собой количественное выражение плана, обычно показывает планируемый размер дохода, который должен быть, достигнут, и расходы, которые должны быть понесены в течение этого периода. Бюджет показывает также капитал, который необходимо привлечь для достижения поставленной цели.
   Бюджет  может иметь различные виды и  формы. Его структура зависит  от того, что является предметом  составления бюджета, от размера  организации, квалификации и опыта  лиц, разрабатывающих бюджет. Бюджет не имеет стандартизированных форм, которые следует строго соблюдать. Так же он должен представлять информацию в ясной и доступной форме для пользователя.
   Подготовка  бюджета начинается с формулировки ясного его названия и периода, для  которого он составляется. Форму представления бюджета выбирает разработчик. Информация, содержащаяся в бюджете, должна быть точной, определенной и иметь значимость для её получения, насколько это возможно.
   Бюджеты разрабатываются как в целом  для организации, так и для её подразделений, что позволяет координировать их действия.
   Бюджеты разрабатываются управленческой бухгалтерией совместно с руководителями центров  ответственности, процесс разработки идет снизу.
   Процесс составления организацией бюджета  называется бюджетным циклом, который состоит этапов:
   -планирования  деятельности структурных подразделений  и организации в целом;
   -определения  показателей, которые будут использоваться  при оценке деятельности;
   -обсуждения  возможных изменений в планах, связанных с новой ситуацией;
   -корректировки  планов с учетом предложенных  поправок. 

   1.2. Методы составления и виды бюджетов 

   Методы, используемые в бюджетировании, не зависят от функций данной системы, которые можно подразделить на планирующие, учетные, контролирующие, аналитические. При бюджетном планировании широко используются прогностические и статистические методы, бюджетный метод; при бюджетном контроле, учете и анализе - методы финансового и управленческого учета затрат, метод стандарт - коста и нормативный метод, математические методы экономического анализа. Бюджетный метод является совокупностью специфических методик бюджетного планирования, позволяющих «смоделировать» деятельность предприятия через особый экономический инструмент - бюджеты.
   Бюджет  можно представить и как финансовый документ, созданный до того, как предполагаемые действия будут выполняться. Иногда его называют финансовым планом действий, прогнозом будущих финансовых операций. Бюджеты отражают цели и задачи каждого подразделения, каждого центра ответственности и всего предприятия в целом. Это сумма предвиденных затрат и результатов, скоординированных и рассчитанных в соответствии с прогнозными оценками
   Бюджет  предприятия не имеет формализованной  стандартной формы, реальную форму  представления бюджета выбирает его разработчик.
   Цифры в бюджетах не должны быть как слишком  жесткими, так и неоправданно заниженными. Они должны быть реалистичными, достижимыми  и по возможности документально  обоснованными. Необходимо стремиться к тому, чтобы информация, содержащаяся в бюджете, была максимально точной, определенной и значимой для её пользователя. В этом документе могут содержаться данные о выручке и затратах, доходах и расходах, которые могут быть не всегда сбалансированными. При разработке бюджета используют не только стоимостные, но и натуральные показатели. Бюджет должен иметь способность к изменениям, которая придает ему гибкость и позволяет приспособиться к неожиданно возникающим обстоятельствам. По мнению специалистов, эффективный бюджет должен обладать следующими свойствами:
   -предоставлять  возможность прогнозирования;
   -иметь  четко определённую систему движения  информации, распределения полномочий  и ответственности за её формирование  и представление;
   -содержать  подробную, точную и современную  информацию;-представлять возможность сравнения;
   -быть  приемлемым для всех заинтересованных  лиц внутри организаций.
   Существует  достаточно большое разнообразие бюджетов, которые можно сгруппировать  определенным образом. Обычно для этого  используют следующие классификационные  признаки:
   -степень  обобщения информации;
   -периодичность  предоставления;
   -способ  планирования;
   -механизм  использования.
   По  степени обобщения бюджеты подразделяются на главный (генеральный), общий и частный бюджеты.
   Главный бюджет (master budget) охватывает основную деятельность предприятия. Цель главного бюджета - объединить и суммировать бюджеты структурных подразделений предприятия, для которых составляются частные бюджеты. К частным бюджетам относятся: бюджет продаж, бюджет закупок, производственный бюджет и т.д.
   В результате составления главного бюджета  создаются: прогнозный баланс, прогноз (бюджет) прибылей и убытков, прогноз (бюджет) движения денежных средств. В  начале отчетного периода генеральный  бюджет представляет собой заданный стандарт результатов деятельности, а в конце его - измеритель, позволяющий сравнивать полученные результаты с запланированными.  Главный бюджет включает операционный и финансовый бюджеты.
   Операционный  бюджет – часть головного бюджета, которая детализирует через частные  бюджеты статьи доходов и расходов и представляется в виде прогноза прибылей и убытков.
   Финансовый  бюджет также является частью главного бюджета, который прогнозирует денежные потоки организации. Обычно он оформляется  в виде прогноза движения денежных средств на планируемый период времени.
   Кроме бюджетов структурных подразделений  составляются специальные бюджеты  для отдельных видов деятельности или программ, например бюджет социального  развития, бюджет научно-исследовательских  работ и т.д.
   Бюджет, скоординированный по всем программам, структурным подразделениям и представляющий план работы организации в целом, называется общим бюджетом.
   В зависимости от периода составления  бюджеты подразделяются на краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные.
   Краткосрочные бюджеты составляются на период до года, среднесрочный – на два – три год, долгосрочный – на 3 года и более. Краткосрочный бюджет предполагает более подробное планирование, среднесрочный – сочетает планы по достижению долгосрочных целей и анализа текущей ситуации, долгосрочный бюджет носит прикидочный характер и детализируется с помощью краткосрочных планов и бюджетов.
   Для большинства зарубежных компаний бюджетным  периодом является месяц (квартал, год), но некоторые компании используют в  качестве бюджетного периода неделю, декаду, полугодие, несколько лет.
   Таким образом, бюджетирование может включать любой временной период, причем, чем больший интервал охватывает бюджет, тем он менее надежен, особенно в условиях нестабильности и неопределенности. В основном период составления бюджета зависит от особенностей бизнеса, уровня детализации показателей и поставленных перед менеджерами управленческих задач.
   По  способу планирования бюджеты следует  подразделять на дискретные и скользящие. Дискретный бюджет разрабатывается  на годовой основе с разбивкой по кварталам, месяцам, но может использовать и метод непрерывного планирования, формировать так называемые скользящие бюджеты (cumulative budget), когда к текущему периоду добавляется новый, охватывающий данные прошедших периодов и интегрирующий возникающие изменения. Скользящие бюджеты исходят из того, что планирование – это не единовременное событие, которое происходит один раз в году, когда составляют бюджет, а непрерывный процесс, при котором руководители постоянно должны смотреть вперед и пересматривать планы с учетом новых обстоятельств.
   По  механизму использования выделяются статистический, гибкий и специальный  бюджеты.
   Статистический  бюджет (fixed budget, static budget) – бюджет, рассчитанный на конкретный уровень деловой активности организации. Показатели такого бюджета соответствуют нормальному уровню деятельности предприятия. Статический бюджет наиболее эффективен для случаев стабильной деятельности внутризаводских служб либо в тех подразделениях, работа которых напрямую не связана с продажами, производством или другой деятельностью, зависящей от объема, например в отделах административного управления. Статистические бюджеты могут использоваться для расчета специальных программ, предполагающих некоторую определенность, например для рекламной деятельности. Недостатком статического бюджета является то, что он имеет ограниченную гибкость, так как предназначен только для контроля затрат при изменении этой активности.
   Гибкий  бюджет (flexible budget) – это бюджет, который составляется не для конкретного уровня деловой активности, а для определенного его диапазона. Поэтому им предусматривается несколько альтернативных вариантов объема продаж или другой деятельности и соответственно определенные уровни затрат. Гибкий бюджет в наибольшей степени приемлем для ситуаций, связанных с разнообразной деятельностью и непредвиденными изменениями. Он исходит из реальной ситуации, но достаточно эффективен при изменении объема продаж и других показателей деятельности в сравнительно узком диапазоне. Гибкий бюджет можно использовать ка при планировании, так и при анализе производственно-сбытовой деятельности. При планировании он помогает выбрать оптимальный объем продаж и производства, при анализе – оценить их фактические результаты. На практике часто разрабатывают серию бюджетов доходов и расходов для конкретных уровней активности.
   Группа  специальных бюджетов достаточно разнообразна, важнейшими из них являются:
   -дополнительный  бюджет (supplemental budget), который предусматривает финансирование мероприятий, не включенных в бюджет;
   -приростной  бюджет (incremental budget), формируемый путем простой индексации (в процентах или денежной оценке) предыдущего бюджета без просмотра его основ;
   -добавочный  бюджет (addition budget), который анализирует бюджеты предыдущих лет и корректирует их под текущие параметры, такие как инфляция, изменения в штате структуре организации;
   -модифицированный  бюджет (stretch budget) используется в случаях проектирования продаж на необычайно высоком уровне. Он редко используется для прогноза издержек, поскольку при проектировании затраты в принципе должны соответствовать обычному уровню продаж;
   -стратегический  бюджет (strategic budget) интегрируют элементы стратегического планирования и бюджетного контроля, и разрабатывается, как правило, на достаточно длительный период, от трех до десяти лет. Его целесообразно составлять в периоды неопределенности и нестабильности в детальности предприятия;
   -пооперационные  бюджеты и бюджетирование (activity based budget) предполагают расчет ожидаемых затрат на выполнение отдельных функций и работ.
   В целом совокупность разных бюджетов может образовывать отдельные целостные  перенастраиваемые системы, каждая из которых соответствует некоторому уровню использования ресурсов и  получения прибыли. 

   1.3. Классификация затрат для принятия решений и планирования 

   Одной из задач является подготовка информации для внутренних пользователей, необходимых  для принятия ими управленческих решений, и своевременное доведение  этой информации до руководства предприятия.
   Поскольку управленческие решения обращены в перспективу, руководству необходима детальная информация об ожидаемых доходах и расходах. В этой связи в управленческом учете при выполнении расчетов, связанных с принятиями решения, выделяют следующие виды затрат:
   -переменные, постоянные, условно-постоянные –  в зависимости от реагирования  на изменение объемов производства (продаж);
   -ожидаемые  затраты, учитываемые и не учитываемые  в расчетах при принятии решения;
   -безвозвратные  затраты (затраты истекшего периода);
   -вмененные  затраты (упущенная выгода предприятия);
   -планируемые  и непланируемые затраты.
   Кроме того, в управленческом учете различают  предельные и приростные затраты  и доходы.
   Переменные, постоянные, условно-постоянные затраты. Переменные затраты возрастают или уменьшаются пропорционально объему производства продукции (оказания услуг, товарооборота), то есть зависят от деловой активности организации. Переменный характер могут иметь как производственные, так и непроизводственные затраты. Примерами производственных переменных затрат служат прямые материальные затраты, прямые затраты на оплату труда и затраты на вспомогательные материалы и покупные полуфабрикаты.
   Переменные  затраты характеризуют стоимость  продукта, все остальные (постоянные затраты) – стоимость самого предприятия. Рынок не интересует стоимость предприятия, его интересует стоимость продукта.
   Совокупные  переменные затраты имеют линейную зависимость от показателя деловой  активности предприятия, а переменные затраты на единицу продукции  являются постоянной величиной.
   К непроизводственным переменным затратам можно отнести расходы на упаковку готовой продукции для отгрузки ее потребителям, транспортные расходы, не возмещаемые покупателем, комиссионное вознаграждение для продажи товара,  которое напрямую зависит от объема продажи.
   Производственные  затраты, которые остаются практически  неизменными в течение отчетного  периода, не зависят от деловой активности предприятия, называются постоянными  производственными предприятиями. Даже при изменении объемов производства (продаж) они не изменяются. Примерами постоянных производственных затрат являются расходы на рекламу, арендная плата, амортизация основных средств и нематериальных активов.
   Для описания поведения переменных затрат в управленческом учете используется специальный показатель – коэффициент реагирования затрат (Крз). Он характеризует соотношение между темпами изменения затрат и темпами роста деловой активности предприятия и рассчитывается по формуле:
   Крз = Y / X,
   Где Y – изменение затрат, %;
   X –изменение производства, %.
   Нулевое значение коэффициента реагирования затрат свидетельствует о том, что  мы имеем дело с постоянными издержками.
   Разновидностью  переменных затрат являются пропорциональные затраты. Они увеличиваются теми же темпами, что и деловая активность предприятия. Если же коэффициент реагирования затрат равен единице, то затраты являются пропорциональными.
   Другим  видом переменных затрат являются дегрессивные затраты. Темпы их роста отстают  от темпов роста деловой активности фирмы. Случай, когда  
   0< Крз <1, свидетельствует о том,  что затраты являются дегрессивными. 
   Затраты, растущие быстрее деловой активности предприятия, называются прогрессивными затратами. Затраты являются прогрессивными, если Крз > 1.
   Постоянные  затраты – это расходы на аренду помещения, охрану, амортизационные отчисления и др. Совокупные постоянные затраты являются константой и не зависят от объемов деловой активности, но могут измениться под воздействием других факторов (например, если цены растут, то совокупные постоянные затраты тоже возрастают).
   Затраты, принимаемые и не принимаемые  в расчет при оценках. Процесс  принятия управленческого решения  предполагает сравнение между собой  нескольких альтернативных вариантов  с целью выбора из них наилучшего. Сравниваемые показатели можно разделить на 2 группы:
   1 – остаются неизменными при  всех альтернативных вариантах;
   2 – варьируют в зависимости  от принятого решения. 
   Когда рассматривается большое количество альтернатив, процесс принятия решения  усложняется. Поэтому целесообразно сравнивать между собой не все показатели, а лишь показатели второй группы, то есть те, которые от варианта к варианту меняются. Эти затраты, отличающие одну альтернативу от другой, называют релевантными. Они учитываются при принятии решения. Показатели первой группы не принимаются в расчет при оценках.
   Безвозвратные затраты. Это произведенные ранее  затраты, которые не могут быть изменены никакими управленческими решениями. Безвозвратные затраты не учитываются  при принятии решений.
   Однако  не всегда не принимаемые в расчет при оценках затраты являются безвозвратными.
   Вмененные (воображаемые) затраты. Данная категория  присутствует лишь в управленческом учете. Бухгалтер финансового учета  не может позволить себе «вообразить» какие-либо затраты, так как он строго следует принципу их документальной обоснованности.
   В управленческом учете для принятия решения иногда необходимо начислить  или приписать затраты, которые  могут реально и не состояться в будущем. Такие затраты называются вмененными.
   Приростные  и предельные затраты. Приростные затраты являются дополнительными и появляются в результате изготовления или продажи дополнительной партии продукции. В приростные затраты могут включаться, а могут и не включаться постоянные затраты. Если постоянные затраты изменяются в результате принятого решения, то их прирост рассматривается как приростные затраты. Если постоянные затраты не изменяются в результате принятого решения, то приростные затраты будут равны нулю. Аналогичный подход применяется в управленческом учете и к доходам.
   Планируемые и непланируемые затраты. Планируемые  – это затраты, рассчитанные на определенный объем производства. В соответствии с нормами, нормативами, лимитами и  сметами, они включаются в плановую себестоимость продукции.
   Непланируемые – затраты, которые отражаются в фактической себестоимости продукции. При использовании метода фактических затрат и калькулирования фактической себестоимости бухгалтер-аналитик имеет дело с непланируемыми затратами.
   В связи с тем, что одной из задач  является подготовка информации для внутренних пользователей, необходимых для принятия ими управленческих решений, и своевременное доведение этой информации до руководства предприятия, то вышеприведенная классификация затрат является весьма актуальной. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ГЛАВА 2. ОРГАНИЗАЦИЯ СИСТЕМЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ НА ПРИМЕРЕ «ДАЛЬФИНАНСГРУПП» 

2.1.Анализ  системы бюджетирования в ООО  «Дальфинансгрупп» 

   Объектом  исследования данной работы является общество с ограниченной ответственностью «Дальфинансгруп». Оно было создано  в 2005 году, учредителем является физическое лицо, которому принадлежит 100% уставного капитала в размере 108 тыс. руб. ООО «Дальфинансгруп» находится по адресу г. Хабаровск, ул. Радищева, 6. Согласно уставу ООО «Дальфинансгруп» вправе заниматься разнообразными видами деятельности, однако в действительности основными видами деятельности являются:
   - приобретение, сбор, переработка, реализация  лома черного и цветного металлов  и сплавов;
   - оптовая торговля металлами в  первичных формах;
   - оптовая торговля черными металлами  в первичных формах;
   - оптовая торговля цветными металлами  в первичных формах, кроме драгоценных.
   Проанализируем  финансово-экономическое состояние  ООО «Дальфинансгруп» за 2007-2009 годы.
   В таблице 1 представлен анализ баланса  ООО «Дальфинансгруп». В 2007 году произошло увеличение активов организации на 31,8%. Это произошло за счет роста дебиторской задолженности в несколько раз, роста краткосрочных финансовых вложений. В 2009 году общая стоимость имущество организации сократилась по сравнению с 2008 годам на 12,7%. Однако при этом сокращении можно отметить и положительные стороны, такие как: рост стоимости основных средств, запасов, краткосрочных финансовых вложений, денежных средств, при одновременном снижении суммы дебиторской задолженности почти в 2 раза.
   Как видно, структура активов и пассивов за рассматриваемый период практически не изменилась.
Таблица 1
Анализ  баланса ООО «Дальфинансгруп» 

Наименование  показателя 2007 год В % к итогу 2008 год В % к итогу 2009 год В % к итогу 2008/2007 %
2008/2009 %
Внеоборотные  активы 1940 2,4 1086 1,0 1386 1,5 56,0 127,6
Основные  средства 1940 2,4 1086 1,0 1386 1,5 56,0 127,6
Оборотные активы 80184 97,6 107180 99,0 93108 98,5 133,7 86,9
Запасы 49777 60,6 28843 26,6 35203 37,3 57,9 122,1
Дебиторская задолженность 23237 28,3 75524 69,8 48599 51,4 325,0 64,3
Краткосрочные финансовые вложения 1063 1,3 1700 1,6 8064 8,5 159,9 474,4
Денежные  средства 6107 7,4 1113 1,0 1242 1,3 18,2 111,6
Баланс 82124 100,0 108266 100,0 94494 100,0 131,8 87,3
Капитал и резервы -3486 -4,2 3156 2,9 3463 3,7 - 109,7
Уставный  капитал 108 0,1 108 0,1 108 0,1 100,0 100,0
Нераспределенная  прибыль -3594 -4,4 3048 2,8 3355 3,6 - 110,1
Краткосрочные обязательства 85610 104,2 105110 97,1 91031 96,3 122,8 86,6
Займы и кредиты 750 0,9 787 0,7 622 0,7 104,9 79,0
Кредиторская  задолженность 84860 103,3 104323 96,4 90409 95,7 122,9 86,7
Баланс 82124 100,0 108266 100,0 94494 100,0 131,8 87,3
                 
Наибольшую долю занимают оборотные средства – 98-99%, среди которых в свою очередь  выделяются запасы. Это связано с отраслевой особенностью рассматриваемой организации,  а именно  оптовой торговлей. Структура пассивов появилась за счет появления в 2008 году прибыли. Наибольшую долю среди пассивов занимает в 2007-2009 годах кредиторская задолженность, что является негативным моментов.
     Для определения особенностей существующей системы бюджетирования в ООО  «Дальфинансгруп» и разработки рекомендаций по ее совершенствованию необходимо рассмотреть ее организационную  структуру. Организационная структура ООО «Дальфинансгруп» представлена на рисунке 2.
   Как видно организация имеет линейно-функциональную структуру управления. За организацию  системы бюджетирования в ООО  «Дальфинансгруп» отвечает директор. Составлением бюджетов занимаются главный  бухгалтер, и старший менеджер отдела сбыта.
     Рисунок 1
Организационная структура ООО «Дальфинансгруп» 
 

 
 
 

 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

   В ООО «Дальфинансгруп» составляются следующие бюджеты:
   - бюджет продаж
   - бюджет закупок
   - бюджет расчетов с покупателями  и поставщиками
   - бюджет затрат.
   Бюджетирование  в ООО «Дальфинансгруп» начинается с составления бюджета продаж, основанного на прогнозах сбыта, отражающего динамику общего оборота  компании в предстоящем бюджетном  периоде.
   Бюджет  продаж формируется в натуральных и стоимостных показателях на год с месячной разбивкой и определяет план отгрузки продукции, а также осуществляет расчет поступлений от продажи.
   Бюджет  продаж может составляться различными способами в зависимости от специфики  хозяйственной деятельности компании. Общим при любом подходе к составлению бюджета продаж является определение в стоимостном выражении объёма реализованной продукции или прогноза выручки от реализации.
   Общий объём продаж компании может быть подсчитан двумя способами:
   - по контрактам (заказам);
   - по продуктам (услугам).
   Так как на предприятии существует большая  номенклатура реализуемых товаров, то при построении бюджета продаж применяется группировка.
   Бюджетные показатели, полученные при составлении  бюджета продаж, являются отправной  точкой планирования деятельности компании и оказывают воздействие на расчет информации для других операционных бюджетов и формирования финансовых бюджетов, позволяющих установить и оценить достижимость намеченных целей.
   Для малых и средних предприятий  не всегда можно составить подробный бюджет продаж. Поэтому применяется упрощённый порядок составления такого бюджета.
   Для формирования бюджета продаж и отчета об его исполнении используются следующие  виды аналитики:
   -виды (направления) деятельности (статьи  доходов);
   -продукты (укрупненные номенклатурные группы  товаров, услуг);
   -натуральные  показатели продаж;
   -стоимостные  показатели продаж без НДС  по позициям и контрагентам;
   -стоимостные  показатели продаж с НДС по  позициям и контрагентам;
   -НДС  по реализуемым позициям по позициям и контрагентам;
   -сумма  скидки по каждой позиции и  контрагенту за период;
   -итоговые  показатели за период.
   На  предприятии ООО «Дальфинансгруп» разрабатывается годовой, квартальный  и помесячный бюджеты продаж. Годовой  бюджет с помесячной разбивкой формирует отдел сбыта во взаимодействии с другими службами.
   Проект  годового бюджета продаж представляется директору до 1 декабря года, предшествующего  бюджетному. Директор рассматривает  представленный первый вариант бюджета  продаж, уточняет его отдельные позиции  и при необходимости направляет на доработку.
   До 15 декабря отчетного года отдел сбыта представляет директору уточненный вариант годового бюджета продаж. Его данные передаются другим подразделениям для расчета бюджетов издержек обращения, движения денежных средств, затрат на заработную плату и т.д.
   Бюджет  продаж разрабатывается в натуральном и стоимостном выражении в разрезе основной номенклатуры и потребителей.
   Данный  бюджет отличает большая неопределенность его показателей: объемов продаж продукции а натуральном и  стоимостном выражении. Поэтому  на начальной стадии разработки он по сути является прогнозом. Для его обоснования используется несколько методов, а затем на основе качественного анализа формулируется консенсус-прогноз – как наиболее вероятное предположение о будущей динамике объемов продаж и цен.
   В основе прогноза продаж лежат следующие факторы:
   -прошлые  данные об объемах продаж;
   -перспективы  ценовой политики;
   -задолженность  по выполненным заказам;
   -исследование  рынка;
   -общие  экономические условия;
   -экономические  условия в отрасли;
   -движение  таких индикаторов, как валовой национальный продукт, занятость, цены и персональные доходы;
   -реклама  и условия продвижения продукта;
   -отраслевая  конкуренция;
   -рынок  акций.
   Рассмотрим  различные методы прогнозирования, используемые на ООО «Дальфинансгруп», к которым относятся: прогноз на основе договоров (оценок) с клиентами, прогнозирование на основе трендовых кривых, прогнозирование с учетом сезонности.
   Прогнозирование на основе договоров (оценок) с клиентами  позволяет получить наибольшую достоверность  оценок, особенно если используются уже заключенные договора, охватывающие значительную часть продукции. Но технически данный метод трудно применить при большом числе клиентов и их нестабильном составе.
   Прогнозирование на основе трендовых кривых может  быть использовано для разработки прогноза при наличии устойчивых тенденций продаж и при отсутствии в плановом периоде существенных изменений экономических условий базового периода.
   Консенсус-прогноз  объема продаж – это усредненный  согласованный прогноз, при разработке которого используются данные прогнозирования различными методами. При этом прогноз, сформированный с помощью того или иного метода, рассматривается как самостоятельная возможная траектория изменения продаж в бюджетном году. Но каждая такая траектория имеет различную вероятность реализации. Поэтому консенсус-прогноз можно считать средневзвешенным по вероятностям реализации частных прогнозов.
   Вероятности реализации частных прогнозов определяются экспертным путем. В качестве экспертов  привлекаются сотрудники отделов маркетинга, члены бюджетного комитета и другие работники предприятия ООО «Дальфинансгруп», а также специалисты со стороны. Экспертная группа создается приказом генерального директора организации.
   Вероятности реализации частных прогнозов определяются экспертным путем. В качестве экспертов привлекаются сотрудники отделов маркетинга, члены бюджетного комитета и другие работники предприятия ООО «Дальфинансгруп», а также специалисты со стороны. Экспертная группа создается приказом генерального директора организации.
   Следующим этапом процесса бюджетирования является составление бюджета закупок  и запасов. Составление бюджета закупок и запасов начинается со сбора необходимых данных. К таковым относятся:
   - объёмы продаж;
   - закупочные цены на период;
   - ставки НДС;
   - нормы запасов товаров и материалов;
   - план расхода материалов;
   - процент оплаты поставки текущего  периода в этом же периоде;
   - стоимость поставки за период;
   - оплата поставок предыдущего  периода;
   - задолженность к погашению в  текущем периоде.
   Необходимо  разбить формат бюджета закупок и запасов на разделы: товары для перепродажи и материалы.
   В разделе товары для перепродажи  порядок составления бюджета (Приложение 1) происходит следующим образом:
   1)расчёт  стоимости закупаемых товаров  (без учёта запасов);
   2)расчёт стоимости целевых запасов товаров на конец периода;
   3)расчёт  стоимости целевых запасов товаров  на начало периода;
    4) расчёт суммы затрат на покупку  товаров. В разделе материалы  составление бюджета происходит  следующими этапами:
   1 Шаг. Расчёт стоимости закупаемых материалов (без учёта запасов).
   2 Шаг. Расчёт стоимости целевых  запасов материалов на конец  периода. 
   3 Шаг. Расчёт стоимости целевых  запасов материалов на начало  периода. 
   4 Шаг. Расчёт суммы затрат на  покупку материалов.
   Составив  разделы Товары для перепродажи и Материалы, определяется итоговая сумма затрат на закупки за период. Данная величина отражается в графе «Итого сумма затрат на закупки». Величина НДС выделяется отдельной строкой в графе «в том числе НДС».
   На  практике наиболее широкое распространение получил метод технико-экономических расчетов норматива товарных запасов. В соответствии с ним, объем товарного запаса разбивается на отдельные элементы:
   Товарный  запас, необходимый для показа покупателям  и ежедневной продажи. Размер этого запаса зависит от количества наименований товаров, реализуемых в магазине, средней цены одного наименования и однодневного товарооборота.
   Товарный  запас, необходимый для обеспечения  бесперебойной продажи между  поставками. Его размер зависит от количества наименований товаров, поступающих в одной партии и интервала между поставками.
   Страховой товарный запас, необходимый на случай изменения покупательского спроса или нарушения поставщиками договорных обязательств. Его размер составляет определенную часть от суммы 1-й и 2-й части нормы товарного запаса.  
 
 
 
 
 

2.2. Организация  контроля за исполнением бюджетов  в 
ООО «Дальфинансгруп» 

   Термины «план-фактный контроль», «план-фактный  анализ» стали использоваться сравнительно недавно, хотя метод анализа результатов хозяйственной деятельности путем сравнения плановых значений показателей с фактическими применялся в практике управления предприятием всегда.
   Плановые  значения показателей финансово-хозяйственной  деятельности содержатся в бюджетах, фактические их значения – в отчетах об исполнении бюджетов, которые формируются в учетной системе предприятия.
   Существуют  две идеологические схемы бюджетного управления на предприятии. Согласно первой схеме бюджеты (планы) и отчеты об их исполнении составляются с одинаковой периодичностью. В этом случае план-фактный контроль и анализ представляют собой прямое сопоставление «факта» и плана с выявлением и оценкой отклонений.
   Согласно  второй схеме фактические данные регистрируются в более дробные  периоды (по сравнению с периодом составления бюджетов). В этом случае появляется возможность план-факторного контроля, а анализ выполняется нарастающим (накопительным) итогом.
   План-фактный  анализ имеет две цели: плановую и контрольно-стимулирующую. Плановая цель реализуется на основе выводов план-фактного анализа за прошедший (отчетный) период при составлении бюджетов на предстоящий (плановый)период. При этом используется принцип «продолжающейся деятельности», который применительно к составлению на бюджетов, в частности, означает следующее. Бюджет предприятия на предстоящий бюджетный (плановый) период должен разрабатываться на основе анализа причин отклонения фактических значений показателей от их плановых значений (по прошлому бюджетному периоду), а также выявления и использования внутренних резервов повышения эффективности и улучшения финансового состояния фирмы.
   Контрольно-стимулирующая  цель план-фактного анализа реализуется  с помощью информации об отклонениях  «факта» от плана при оценке результатов  работы того или иного структурного подразделения предприятия, той или иной службы, а также для оценки руководителей этих подразделений и служб.
   Итак, проведем план-фактный анализ бюджетов ООО «Дальфинансгруп», используя  данные отчетности за 2005 год. Анализ будем  проводить по данным за год, а не по кварталам.
   Сравнение плановых и фактических показателей  бюджета продаж приведены в таблице 2. Таким образом, из неё видно, что  план по выручке, полученной от реализации товаров, был перевыполнен в 2006 году. При этом по первой группе товаров  произошло недовыполнение бюджета продаж, в то время как по второй группе произошло перевыполнение плана, что повлекло за собой и перевыполнение плана по выручке на 0,5%. Нельзя сказать, что показатель очень значительный, но вместе с тем он отражает положительную тенденцию в деятельности предприятия.
   Таблица 2.
   План-фактовый анализ бюджета продаж по продукции  ООО «Дальфинансгруп» за 2009 год
   Показатель    2009 (план)
   2009 (фак)
Отклонение, тыс. руб. Выполнение  плана, %
   Продажи, шт.:    а) черные металлы
   б) цветные металлы
 
   49500    16600
 
   48000    17000
 
   -1500    +400
 
   97,0    102,4
   Цена, руб./шт.    а) черные металлы
   б) цветные металлы
 
   276    1582
 
   276    1582
 
   0    0
 
   100    100
   Выручка, тыс. руб.:    а) черные металлы
   б) цветные металлы
   39910    13650
   26260
   40142    13248
   26894
   +232    -402
   +634
   100,5    97,1
   102,4
 
   Проанализируем  бюджет издержек обращения (таблица 3). Из таблицы 3 видно, что большинство  расходов, составляющих издержки обращения, выше плановых. Среди таких составляющих можно назвать следующие: упаковка, командировочные расходы, прочие расходы. В то же время транспортные расходы оказались меньше запланированных. Остальные статьи расходов совпали с плановыми. В целом же издержки обращения оказались выше запланированных на 1,2%, что является неблагоприятным моментом в деятельности предприятия. В то же время данное несовпадение можно объяснить увеличением объема продаж товаров второй группы. Но выручка от продажи данных товаров превысила плановые показатели в меньшей степени, чем показатели коммерческих расходов. Из этого можно сделать вывод, что затраты были не слишком эффективны, либо план неточен.
   Таблица 3
   План-фактовый анализ бюджета издержек обращения  по ООО «Дальфинансгруп» за 2009 год
   Показатель 2009 (план)
2009 (факт)
Отклонение, тыс. руб. Выполнение  плана, %
   Плановые  продажи 39910 40142    +232    100,5
   Коммерческие  расходы (без НДС)    Транспортные  расходы
    Упаковка
   Реклама
   Комиссионные
   Исследование  рынка
   Командировочные расходы
   Прочие  расходы
771 205
70
87
186
0
116
107
780 200
75
87
186
0
120
112
+9 -5
+5
0
0
0
+4
+5
101,2    97,6
   107,1
   100
   100
   100
   103,4
   104,7
 
   Проанализируем  показатели бюджета движения денежных средств (таблица 4). Из нее видно, что  фактические показатели сильно отличаются от плановых. Связано это, прежде всего, с тем, что денежных средств поступило  меньше, чем было запланировано. Причиной данного негативного фактора может быть то, что заказчик не выплатил во время сумму за полученный товар, что привело к повышению дебиторской задолженности и уменьшению денежных поступлений. В то же время расходы по всем статьям оказались выше запланированных, что также привело к тому, что на конец года денежных средств оказалось значительно меньше, чем было запланировано.
Таблица 4
   План-фактовый анализ бюджета движения денежных средств  по «Дальфинансгруп» за 2009 год, руб.
Показатели 2009 (план) 2009 (факт) Отклонение Выполнение  плана, %
1 Остаток  денежных средств на начало  месяца 519 519 0 100
2 Поступило денежных средств, всего 2.1 Выручка от  реализации продукции
2.2 Выручка от  реализации основных средств
2.3 Авансы, полученные  от покупателей
2.4 Бюджетные  ассигнования
2.5 Кредиты и  займы
2.6 Проценты по  финансовым вложениям
2.7 Прочие поступления
 
40403 40403
-
-
-
-
- 

-
 
30179 30179
-
- 

-
-
-
-
 
-10224 -10224
-
-
-
-
- 

-
 
74,7 74,7
-
- 

-
-
-
-
3 Направлено  денежных средств, всего 3.1 Поставщикам  и подрядчикам
3.2 На оплату  труда
3.3 На выплату  налогов
3.4 На выплату  ЕСН
3.5 На выдачу  авансов
3.7 На финансовые  вложения
3.8 На выплату  процентов
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.