На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


контрольная работа Взаимоотношения в коллективе

Информация:

Тип работы: контрольная работа. Добавлен: 09.10.2012. Сдан: 2011. Страниц: 3. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Взаимоотношения в коллективе: виды и класификация 

       1. Социально-психологические  особенности
       рабочей группы 

   Основа  успеха любой современной коллективной деятельности – отношения сотрудничества и взаимопомощи в противовес конфликту  и конфронтации. Поведение, ориентирующееся  на совместную деятельность, предполагает наличие определенных предпосылок. В качестве условий формирования кооперативной взаимозависимости выделяются:
    Свобода и открытость информационного обмена;
    Взаимная поддержка действий, убеждение в их оправданности;
    Доверие, дружелюбие в отношениях сторон.
   В свою очередь, взаимному доверию  сторон способствует: наличие нейтральных  лиц, облегчающие взаимные успехи; возможность  получить предварительную информацию о действиях другого; личностные особенности участников взаимодействия.
   Психология  группы – это совокупность определенных социально-психологических явлений, возникающих в процессе ее формирования и функционирования на основе становления внутренних связей в коллективе, форм и способов взаимоудовлетворения потребностей его членов. Сюда же относятся морально-психологический климат, способы общения, общественное мнение и настроение, обычаи и традиции, проблема лидерства, природа внутригрупповых конфликтов и т.д.
   В рамках анализа содержания отношений  между членами рабочей группы можно выделить следующие сферы: профессиональную, ценностно-мировозренческую и сферу межличностных отношений.
   Профессиональная  сфера охватывает отношения, складывающиеся в процессе решения производственных задач.
   Ценностно-мировозренческая сфера связана с взаимоотношениями между личными и корпоративными ценностями, нравственными установками, преобладающими в конкретной социальной группе.
   Сфера межличностных отношений  связана с реализацией потребности в общении и самоутверждении личности в рамках коллектива, степенью удовлетворенности своей профессиональной деятельностью, формальным и неформальным статусом. 
 
 

Взаимоотношения в коллективе. 

Успех работы предприятия, организации тесно  связан с этикетом и культурой  поведения руководителя. Для хорошего овладения деловым этикетом, культурой  поведения требуется время, желание  и настойчивость, постоянные тренировки поведения в различных условиях деятельности, чтобы знания перешли  в навыки, привычки. Тогда реакция  на любое действие, любой ход оппонента, развитие ситуации будет соответствовать  правилам хорошего тона, делового этикета, требованиям культуры поведения  в данной ситуации.
Американскими исследователями Блейком и Мутоном  была предложена интересная классификация  типов взаимоотношений в рабочей  группе. Она основана на комбинации двух главных параметров — внимании к человеку, степени учета интересов  людей и внимании к производству, степени учетов интересов дела. Это  пять типов взаимоотношений внутри коллективов, существенно различающихся  с точки зрения морально-психологического климата.
 Невмешательство  — низкий уровень заботы руководителя  о производстве и о людях.  Руководитель много делает сам,  не делегирует своих функций,  не стремится к серьезным достижениям.  Главное для него — сохранить  свою должность.
Теплая  компания, высокий уровень заботы о людях, стремление к установлению дружеских отношений, приятной атмосферы, удобного для сотрудников темпа  работы. При этом руководителя не особенно интересует, будут ли при этом достигнуты конкретные и устойчивые результаты. Задача: внимание руководителя полностью  сосредоточено на решении производственных задач. Человеческий фактор либо недооценивается, либо просто игнорируется.
Золотая середина: руководитель в своей деятельности стремится оптимально сочетать интересы дела и интересы персонала, он не требует  слишком многого от сотрудников, но и не занимается попустительством.
Команда: наиболее предпочтительный тип взаимоотношений  в рабочей группе. Руководитель стремится  максимально учитывать интересы производства и интересы коллектива, объединению деловитости и человечности на всех уровнях отношений.
 Однако  эта модель не является универсальной,  так как конкретные ситуации  могут существенно отличаться  друг от друга.
Не менее  интересное исследование динамики межличностных  отношений в системе «руководитель  — подчиненный», предложенное двумя  американцами — Херси и Бланчардом. В рамках этого подхода предполагается, что степень руководства сотрудником и его эмоциональной поддержки самым тесным образом связана с уровнем его профессиональной зрелости, т. е. по мере роста профессионализма, руководитель все меньше управляет и все больше поддерживает сотрудника, вселяя в него уверенность в своих силах. Вместе с тем с достижением среднего уровня зрелости и выше, руководитель не только меньше руководит, но и меньше эмоционально поддерживает его, поскольку такой подчиненный уже в состоянии сам контролировать себя, и в этой ситуации сокращение опеки расценивается как доверие со стороны шефа.
Такой подход к проблеме позволяет использовать четыре вида отношений в системе  «руководитель — подчиненный»: приказание, внушение, участие и делегирование. Согласно предлагаемой схеме приказание оптимально в случае низкого профессионализма, когда исполнитель не готов к  самостоятельному выполнению задачи и  не хочет брать на себя ответственность. Задача руководителя — инструктировать  сотрудника, много руководить и мало доверять.
Внушение  рекомендуется использовать на уровнях  зрелости от сотрудника среднего до высокого: подчиненные еще не способны, но уже готовы взять на себя ответственность. Здесь особенно важны как руководство, так и поддержка, которые помогут  добиться выполнения поставленной задачи. Участие наиболее эффективно на уровне зрелости от среднего до высокого. Сотрудник  уже способен к самостоятельному выполнению задания и в такой  ситуации требуется не столько руководство, сколько психологическая поддержка, совместное обсуждение проблемы и совместное принятие решения.
Высокий уровень профессиональной зрелости предполагает передачу полномочий исполнителю  — делегирование, что означает слабое управление и малую степень эмоциональной  поддержки. Проблема выбора оптимального поведения руководителя не имеет  «кабинетного» решения, но можно  выделить типичные ситуации, возникающие  в случае неадекватности поведения  руководителя.
У подчиненных  возникает чувство досады, создается  почва для недовольства и сопротивления  в тех случаях, когда:
1. за  ошибки одного отвечает другой;
2. решение  принимается без участия сотрудника;
3. разнос, разбирательство устраиваются при  третьих лицах или в отсутствие  работника;
4. руководитель  не способен признать свою  ошибку, пытается найти виновного  среди подчиненных;
5. от  исполнителя скрывается важная  для него информация;
6. работник, профессионально пригодный занять  более высокую должность, не  продвигается по службе;
7. руководитель  жалуется на подчиненного вышестоящему  начальнику;
8. поощрения  за труд одного работника достаются  другому;
9. уровень  требовательности не одинаков  для всех сотрудников, в коллективе  есть любимчики и отверженные.
В обязанности  руководителя входят не только вопросы  стратегического плана, но и чистое администрирование, обозначающее директивные  способы общения руководителя с  подчиненными. Особое место занимают разного рода наказания и поощрения. Один из таких методов известен как  «кнут и пряник». Причем все психологи  второй половины XX века убеждены, что  «пряник» гораздо предпочтительнее «кнута» и много эффективнее  при управлении людьми. Это не значит, конечно, что наказания как вид  управленческого воздействия вот-вот  отомрут. Это значит лишь, что не они положены в основу деятельности руководителя, стремящегося чего-то добиться от подчиненных.
Помните, «положительные подкрепления», такие  как поощрения, вознаграждения, эффективнее  «отрицательных». Они много лучше  «обучают» подчиненных, психологически закрепляют образцы требуемого поведения, способствуют формированию благоприятного психологического климата в коллективе, повышают самооценку людей, успешно  «мотивируют» их на производительный труд и повышают авторитет руководителя.
Применение  столь привлекательных мер управленческого  воздействия как поощрение, вознаграждение также требует соблюдения определенных правил. Вот некоторые из них, сформулированные Т. Питерсом и Р. Уотерменом:
1. вознаграждение  должно быть конкретным, то есть  за исполнение поручения, задания,  за действие или поступок, а  не за достижение всем концерном  благополучных показателей;
2. вознаграждение  должно быть безотлагательным;
3. вознаграждение  должно быть достижимым, то есть  поощрения заслуживают любые,  в том числе и самые малые  успехи, а не только «выдающиеся  достижения в труде»;
4. вознаграждения  по возможности лучше делать  нерегулярными и непредсказуемыми;
 малые  награды иногда оказываются эффективнее  больших.
Очевидно, что чем больше руководитель поощряет подчиненных, тем меньше ему приходится прибегать к наказаниям, Ну а если уж все-таки пришлось, то следует иметь  в виду, что:
1. реакция  на проступок подчиненного должна  быть немедленной;
2. наказывают  за нежелательное поведение всех  провинившихся, а не только  «зачинщиков»;
3. постепенное  нарастание меры наказания нецелесообразно;  лучше сделать первое же наказание  таким, чтобы вторичного его  применения уже не потребовалось;
4. наказывая,  следует понятно растолковать  подчиненному желательный образец  поведения.
Немаловажную  роль в формировании коллектива и  авторитета руководителя играет контрольная  функция руководителя. Проблемы с  осуществлением этой функции руководства  порождены простым противоречием: всем ясно, что бесконтрольность вредна, но мало кто любит, чтобы его контролировали. Контроль должен быть: постоянным, объективным, оперативным, открытым. Контроль не должен быть: тотальным, бессистемным, формальным, не доведенным по результатам до исполнителя.
Попробуйте, так сказать, превратить порок в  добродетель: контроль — не карательная  акция, а проявление внимания к работнику. Ведь если вас никто не контролирует, значит, вами просто никто не интересуется. А подчиненные, как известно, высоко ценят знаки внимания со стороны  руководства. 

    Типы  взаимоотношений  в коллективе 

    Не  претендуя на специальное рассмотрение проблемы руководства, обратим внимание на интересную классификацию типов взаимоотношений в рабочей группе, предложенную американскими исследователями Блейком и Мутоном. Она основана на комбинации двух главных параметров – внимании к человеку, степени учета интересов людей и внимании к производству, степени учетов интересов дела. Это пять типов взаимоотношений внутри коллективов, существенно различающихся с точки зрения морально-психологического климата.
    Невмешательство: низкий уровень заботы руководителя и о производстве и о людях. Руководитель много делает сам, не делегирует своих функций, не стремится к серьезным достижениям. Главное для него – сохранить свою должность.
    Теплая  компания: высокий уровень заботы о людях, стремление к установлению дружеских отношений, приятной атмосферы, удобного для сотрудников темпа работы. При этом руководителя не особенно интересует, будут ли при этом достигнуты конкретные и устойчивые результаты.
    Задача: внимание руководителя полностью сосредоточено на решении производственных задач. Человеческий фактор либо недооценивается, либо просто игнорируется.
    Золотая середина: руководитель в своей деятельности стремится оптимально сочетать интересы дела и интересы персонала, он не требует слишком многого от сотрудников, но и не занимается попустительством.
    Команда: наиболее предпочтительный тип взаимоотношений в рабочей группе. Руководитель стремится максимально учитывать интересы производства и интересы коллектива, объединению деловитости и человечности на всех уровнях отношений. 

    Классификация психотипов личностей
в рабочей группе 

    Социально-психологическая (неформальная) структура рабочей  группы выступает как совокупность различных психотипов личностей.
    Существует  множество критериев классификации  личностей. Так, с точки зрения индивидуально-психологических  данных, возможна типизация на основе физической конституции, особенностей нервной системы (Кречмен, Шелдон, Павлов). Сюда относится достаточнопопулярное деление на астеников, пиквиков и атлетов, сангвиников (сильный, уравновешенный, подвижный), холериков (сильный, неуравновешенный), флегматиков (сильный, уравновешенный, инертный) и меланхоликов (слабый, неуравновешенный, инертный); разработанное Юнгом деление на экстравертов (расположены к общению, ориентированы во внутрь); типология Хейманса – Ле Сенна (восемь типов личностей, различающихся по эмоциональности, активности, впесатлительности) и т.д.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.