На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Диплом Концепцї управлння персоналом. Сутнсть механзму мотивацї. Управлння трудовою поведнкою персоналу на приклад компанї МакДональдз. Способи матерального нематерального стимулювання. Вдосконалення мотивацйного механзму управлння персоналом.

Информация:

Тип работы: Диплом. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 31.01.2011. Сдан: 2011. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):


109
ЗМІСТ

    ВСТУП
    РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ МОТИВАЦІЙНОГО МЕХАНІЗМУ УПРАВЛІННЯ
    1.1Сутність механізму мотивації в менеджменті
    1.2 Основи управління трудовою поведінкою персоналу
    1.3 Мотиваційний механізм в управлінні персоналом організації
    РОЗДІЛ 2. МЕХАНІЗМ МОТИВАЦІЇ УПРАВЛІННЯ ТРУДОВОЮ ПОВЕДІНКОЮ ПЕРСОНАЛУ В КОМПАНІЇ (м. Сімферополь)
    2.1 Організаційно-економічна характеристика МакДональдз
    2.2 Аналіз механізму мотивації персоналу в компанії МакДональдз
    2.3 Управління трудовою поведінкою персоналу за допомогою матеріального стимулювання в МакДональдз
    2.4 Способи нематеріального стимулювання персоналу
    РОЗДІЛ 3. ШЛЯХИ ВДОСКОНАЛЕННЯ МОТИВАЦІЙНОГО МЕХАНІЗМУ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ МАКДОНАЛЬДЗ
    3.1 Напрямки підвищення ефективності механізму управління персоналом в компанії МакДональдз
    3.2 Прогнозна оцінка ефективності мотиваційного механізму управління персоналом на підприємстві
    ВИСНОВКИ
    СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ
    ДОДАТКИ
    ВСТУП

    Одним із ключових факторів виробництва будь-якого виду товарів і послуг поряд з інвестиційним капіталом (основними фондами й оборотними коштами) є трудові ресурси. У сучасних умовах саме трудові ресурси розглядають як найбільш коштовний капітал, яким володіє підприємство. Науково-технічний прогрес і пов'язане з ним різке збільшення частки наукомістких технологій обумовлює ріст вимог до професійних, соціально-психологічних якостей і культурного рівня працівника. Ефективне управління трудовими ресурсами як особлива функція діяльності, пов'язана з найманням працівників, їхнім навчанням, оцінкою й мотивацією є важливою передумовою для ефективного функціонування виробництва.
    Головна мета управління персоналом складається в забезпеченні підприємства працівниками, що відповідають вимогам даного підприємства, їхньої професійної і соціальної адаптації.
    Тема дипломної роботи: вдосконалення мотиваційного механізму управління трудовою поведінкою персоналу.
    Вся організаційно-управлінська діяльність, і насамперед мотиваційна, у сукупності спрямована на активізацію усіх внутрішніх ресурсів працівників і їх максимально ефективне використання. Таким чином, актуальність теми даного дослідження пов'язаною з оптимізацією механізму управління персоналом на сьогодення важко перебільшити.
    Мета дослідження - обґрунтування принципів і методів мотиваційного механізму управління персоналом. Відповідно до поставленої мети в роботі розв'язуються наступні задачі:
    - вивчаються існуючі концепцій управління персоналом;
    - досліджуються сутності механізму мотивації;
    - визначаються основи управління трудовою поведінкою персоналу;
    - опрацьовується та вивчаються механізми мотивації;
    - вивчаються способів матеріального і нематеріального стимулювання персоналу;
    - опрацьовуються шляхи вдосконалення мотиваційного механізму управління персоналом, та визначається ефективність механізму управління. В якості дослідного підприємства обрано компанію МакДональдз (м. Сімферополь) через великий досвід, накопичений менеджерами за час існування фірми.
    Об'єктом дослідження є представництво компанії МакДональдз.
    Предмет дослідження - особливості управління трудовою поведінкою персоналу.
    Методологічною і теоретичною основою дослідження є положення економічної теорії, теорії управління, системного і соціологічного аналізу. Широко використовувались праці вітчизняних і закордонних фахівців в області кадрового менеджменту, статистичні матеріали та звітність компанії МакДональдз по Сімферопольській філії, матеріали засобів масової інформації, Інтернет.
    Методи дослідження: системного аналізу, методи причинно-наслідкового аналізу, методи порівняльного аналізу, методи прямого структурного аналізу, моделювання.
    Структурyна робота. Дипломна робота складається із вступу, основної теоретичної частини, розрахунково-аналітичної частини, пропозицій та висновків. У вступі обґрунтовується актуальність теми, визначається мета, завдання, предмет та об'єкт дослідження. Окреслюється методологічна та теоретична база дослідження, методи дослідження.
    Основна частина присвячена дослідженню науково-теоретичної основи менеджменту, визначає мотиваційні стратегії для досліджуваного підприємства, а також наводяться пропозиції автора щодо покращення мотивації персоналу на підприємстві.
    Загальні пропозиції за темою дослідження та висновки містяться в останньому розділі роботи.

РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ МОТИВАЦІЙНОГО МЕХАНІЗМУ УПРАВЛІННЯ

1.1 Сутність механізму мотивації в менеджменті

Мотивація є однією з провідних функцій управління, оскільки досягнення основної мети залежить від злагодженості роботи людей. Кожен ефективний керівник намагається переконати працівників працювати краще, створити у них внутрішні спонуки до активної трудової діяльності, підтримувати зацікавленість у праці, ініціювати переживання задоволення від отриманих результатів. Важливо також, щоб працівники домагалися досягнення цілей організації добровільно і творчо.
Знаючи мотивацію працівників, можна достовірно спрогнозувати їхню реакцію на дії керівництва. Мотивація дає також змогу з'ясувати, чому так, а не інакше чинить людина. Це стосується і конкретного керівника: чим зумовлений його вибір тактики поведінки при розв'язанні управлінського завдання, стилю управління, манери ділового спілкування тощо. Зв'язок між бажанням працювати і результатами праці наведено на малюнку (див.Рис.1.1).
Рис. 1.1 Зв'язок між зусиллям працівника та результатами праці[2]
Саме тому мотиваційна функція є найважливішою в управлінні, викликає особливий інтерес у керівників. Мотивація є динамічним процесом, який стимулює й підтримує на певному рівні поведінкову активність індивіда. Вона охоплює систему спонукальних чинників (потреби, мотиви, цілі, наміри тощо), здатних впливати на поведінку людини, сукупність причин психологічних чинників, що стимулюють, підтримують на певному рівні, а також пояснюють поведінку та активність людини, з іншого боку, вона є процесом спонукування себе та інших, активності, досягнення цілей.
Мотивація трудової діяльності не може бути дійовою без застосування сучасних форм і методів матеріального стимулювання персоналу. Мотивація праці - це бажання працівника задовольнити свої потреби через трудову діяльність. Потреби - це те, що неминуче викликає і супроводжує людину в процесі її життя, те, що є спільним для різних людей, а водночас виявляється індивідуально в кожної людини.
Потреби - відчуття фізичного, соціального дискомфорту, нестачі чогось, це необхідність у чомусь, що потрібне для створення і підтримки нормальних умов життя і розвитку людини. Потреби у свідомості людини перетворюються на інтерес або мотив.
В структуру мотиву праці входять:
- потреби, які хоче задовольнити працівник;
- цінності, що здатні задовольнити цю потребу;
- трудові дії, які необхідні для одержання благ;
- ціна - витрати матеріального і морального характеру, що пов'язані з трудовою діяльністю.
Мотив праці формується, якщо в розпорядку суб'єкта управління є потрібний набір цінностей, що відповідає соціальне обумовленим потребам людини; для одержання цих цінностей потрібні трудові зусилля працівника; трудова діяльність дозволяє працівнику одержати ці цінності з меншими матеріальними і моральними витратами, ніж інші види діяльності.[11]
Велике значення для формування мотивів праці має оцінка імовірності досягнення цілей. Якщо для задоволення цілей не потрібно великих зусиль, або навпаки, потрібно прикласти надто великі зусилля, то мотив праці майже не формується. І в першому, і в другому випадках мотив до праці формується тільки тоді, коли трудова діяльність є майже єдиною, або основною умовою задоволення даної потреби. Якщо ж критерієм при розподілі служать статусні відмінності (посада, кваліфікаційні розряди, ступені, звання, стаж роботи, належність до певної соціальної групи - ветеран, інвалід, мати-одиночка), то формуються мотиви службового просування, одержання розряду, ступеня, звання, закріплення за робочим місцем, які необов'язково передбачають трудову активність працівника, оскільки можуть бути досягнуті за допомогою інших видів діяльності.
Відносини в Відносини з Неофіційне Соцгарантії Сфера Рутинність Відсутність Рівень доходу
колективі керівництвом працевлашт. діяльності кар'єри
2006 2007 2008 2009
Рис.1.2 Коливання різних видів мотивації (2006-2009 р.р.) [31]
Мотиваційний вплив на працівників не є стабільним (див.Рис.1.2) і залежить від багатьох факторів, але як би там не було, все одно будь-яка діяльність пов'язана з певними витратами і має ціну. Так, трудова діяльність визначається затратами фізичних і духовних сил. Висока інтенсивність праці може відлякувати працівників, якщо не створено умов для відтворення працездатності. Погана організація праці, несприятливі санітарно-гігієнічні умови на виробництві у багатьох випадках створюють таку стратегію поведінки працівників, при якій вони надають перевагу менше працювати і менше заробляти, оскільки їх не влаштовує "ціна" інтенсивної праці.
Люди свідомо оцінюють можливі варіанти поведінки, намагаються вибрати короткий шлях до бажаного результату. Сила мотиву визначається мірою актуальності тієї чи іншої потреби для працівника. Чим більша потреба в певному виді благ, тим сильніше бажання її задовольнити, тим активніше діє людина. Особливістю мотивів праці є їх направленість "на себе" і "на інших".
Ринкова економіка через механізм конкуренції гармонізує мотиви "для себе" і "для інших". Чим більше розрив між тим, що працівник віддає суспільству, і тим, що він одержує взамін, тим менше для нього мають значення такі мотиви, як обов'язок перед людьми, суспільством в цілому, бажання приносити людям користь. Ці процеси розвиваються найбільш сильно, коли рівень оплати працівників є значно нижчим від вартості споживчого кошика. Наслідком падіння значимості мотивації праці "для інших" є депрофесіоналізація працівників. Підвищення кваліфікації перестає бути актуальним, оскільки виробництво продукції не зв'язано з задоволенням власних потреб. Мотиви праці різноманітні. Вони відрізняються за: потребами, які людина хоче задовольнити своєю трудовою діяльністю; цінностями, які потрібні людині для задоволення своїх потреб; ціною, яку працівник готовий заплатити за свої потреби.
Загальне в них завжди тільки те, що задоволення потреб, одержання бажаних цінностей обов'язково пов'язано з трудовою діяльністю. [2]
Виділяють декілька груп мотивів праці, які в сукупності створюють єдину систему. Це мотиви змістовності праці, її корисності, статусні мотиви, пов'язані з визнанням трудової діяльності, мотиви одержання матеріальних цінностей, а також мотиви зорієнтовані на певну інтенсивність роботи.
Мотивація - це довготерміновий вплив на працівників з метою зміни за заданими параметрами структури ціннісних орієнтацій та інтересів, формування відповідної мотиваційної системи і розвиток на цій основі трудового потенціалу.
Стимулювання як тактика вирішення проблем є орієнтацією на фактичну структуру ціннісних орієнтацій і інтересів працівника, на більш повну реалізацію наявного трудового потенціалу.
Мотивація і стимулювання як методи управління працею є протилежними за напрямками: перший направлений на зміну існуючого стану, другий - на його закріплення, проте вони доповнюють один одного.
Стимулювання повинно відповідати потребам, інтересам і здібностям працівника. Мотивація - це процес свідомого вибору людиною того чи іншого типу поведінки, що визначається комплексним впливом зовнішніх (стимули) і внутрішніх (мотиви) чинників. В той самий час до різних видів мотивації працівники в Україні ставляться не однаково (див.Рис.1.3).
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
1- опційні програми; 2- пенсійні програми; 3- страхування життя; 4- кредитування; 5- корпоративні заходи; 6- оплата проїзду; 7- оплата харчування; 8- бонуси; 9- оплата зв'язку; 10- бонуси підрозділів; 11- матеріальне стимулювання; 12- оплата навчання; 13- зарплата; 14- індивідуальні бонуси.
Рис.1.3 Ставлення працівників до різних видів стимулювання [2]
Як видно з аналізу, найбільш чутливим, з урахуванням національних особливостей пересічного українця, є підвищення заробітної плати та преміювання і індивідуальні бонуси. Найменш результативним є пенсійні програми та інші опції. Слід обов'язково пам'ятати, що стимулювання праці завжди передбачає створення умов, при яких активна трудова діяльність дає певні, раніше зафіксовані результати, стає необхідною і достатньою умовою задоволення значних і соціальне обумовлених потреб працівника, формування у нього мотивів до праці.
Система мотивів і стимулів праці має опиратись на певну нормативно-правову базу. Працівник має знати, які вимоги ставляться перед ним, яка буде винагорода при їх отриманні і які санкції будуть застосовуватися у випадку невиконання вимог. Стимулювання праці ефективне тільки у тому випадку, коли органи управління уміють добиватися і підтримувати той рівень роботи, за який платять. Ціль стимулювання - не взагалі спонукати людину працювати, а зацікавити її працювати краще, продуктивніше, ніж це обумовлено трудовими відносинами.
Мотивація праці формується до початку професійної трудової діяльності, шляхом засвоєння людиною цінностей і норм трудової моралі та етики, а також через особисту участь у трудовій діяльності, в сім'ї та школі. В цей час закладаються основи ставлення до праці як цінності і формується система цінностей самої праці, розвиваються трудові якості особистості: працелюбство, відповідальність, дисциплінованість, ініціативність. Для формування трудової мотивації найбільшу значимість має характер засвоєння трудових норм і цінностей, які в майбутньому визначають її спосіб життя.
Важливе значення у створенні ефективного механізму винагород має чіткий опис трудових функцій працівника. Керівництво повинно розуміти, чого воно хоче від того чи іншого працівника.
Преміювання є допоміжною формою винагороди персоналу. Форми і розміри його залежать від категорії персоналу. Зростання обсягів виробництва здійснюється за додаткового обсягу робіт, забезпечення встановленої якості продукції та культури виробництва, у вигляді визначеного ефекту.[7]
Теорія і практика менеджменту персоналу (зокрема його мотиваційна складова) поряд із уже названими ключовими термінами користується ще цілою низкою інших, які часто також тлумачать по-різному.
З метою уніфікації низки понять уточнимо їхній зміст:
- мотиватори -- чинники, що спонукають людину до трудової діяльності;
- зовнішні мотиватори -- зовнішні щодо працівника впливи; внутрішні мотиватори -- внутрішні спонукальні сили;
- мотиваційний потенціал працівника -- складова трудового потенціалу, яка характеризує готовність працівника до максимальної трудової віддачі, розвитку конкурентоспроможності, реалізації в роботі набутих знань, здібностей, умінь, навичок;
- багатство мотивації персоналу -- різноплановість мотивів як результат різноманітності значущих для працівника потреб, які спонукають його до трудової діяльності;
- спрямованість мотивації -- спрямованість працівника на реалізацію певних потреб на основі вибору конкретного виду трудової діяльності;
- сила мотивації (мотиваційної поведінки) -- інтенсивність наміру працівника, міра його готовності включитися в трудову діяльність для досягнення поставлених цілей.
Важливим з теоретичного і практичного погляду є питання про співвідношення «внутрішньої» і «зовнішньої» мотивації. Суть проблеми полягає в тім, що діяльність людини, як уже зазначалось, залежить як від мотивів, що виникають за замкнутої взаємодії людини і мети (завдання), так і від мотивів відкритої взаємодії, коли суб'єкт зовнішнього середовища породжує мотиви, що спонукають людину до певних дій.
Характерними різновидами зовнішньої мотивації є стимулювання згідно з чинним на підприємстві порядком призначення премій, правилами внутрішнього трудового розпорядку, наказами та розпорядженнями керівництва, правилами поведінки тощо. Проте на практиці майже неможливо розмежувати вплив тільки внутрішніх чи тільки зовнішніх мотивів. В одних випадках дії людини можуть бути породжені переважно внутрішньою мотивацією, а в інших -- переважно зовнішньою. Може бути і так, що спонукальні дії одночасно породжуватимуться обома системами мотивації.[11]
Змінити поведінку людини, активізувати її дії менеджмент може, спираючись передовсім на зовнішній тип мотивації, яка, однак, має породжувати певну внутрішню мотивацію.
Проте для з'ясування логіки, «технології» процесу мотивації розглянемо її по окремо по стадіям (див. Рис.1.4).
Рис. 1.4 Схема стадій мотивації
Перша стадія -- виникнення потреби. Потреба виявляється як відчуття людиною нестачі в неї чогось. Це відчуття постійно дратує людину і потребує задоволення.
Друга стадія -- пошук способів задоволення потреби. Наявність потреби передбачає певну реакцію людини. Люди по-різному можуть домагатись усунення потреби: задовольнити, притлумити, не помічати. Але здебільшого рано чи пізно, а таки постає необхідність щось зробити, здійснити, ужити певних заходів.
Третя стадія -- визначення цілей, напрямів дій. Людина визначає, що їй треба конкретно отримати та зробити для задоволення потреби. На цій стадії відбувається погодження чотирьох моментів:
- що я матиму після задоволення потреби;
- що я мушу зробити, щоб отримати те, чого бажаю;
- наскільки досяжне те, чого я бажаю;
- наскільки те, що я можу реально отримати, задовольнить потребу.
Четверта стадія -- виконання конкретних дій. На цій стадії людина докладає зусиль для того, щоб досягти поставлених цілей.
П'ята стадія -- отримання винагороди за виконані дії.
Зробивши певні зусилля, людина отримує те, що має задовольнити потребу або те, що вона може обміняти на бажаний об'єкт (предмет, послугу, цінність). На цій стадії з'ясовується, наскільки здійснене людиною збігається з очікуваним результатом. Залежно від цього відбувається послаблення, збереження чи посилення мотивації.
Шоста стадія -- відчуття задоволення потреби. Залежно від рівня задоволення потреби, величини винагороди і її адекватності докладеним зусиллям людина або чекатиме виникнення нової потреби, або продовжує працю для задоволення потреби наявної.[5]
Щодо характеру мотиваційного процесу підкреслимо, що останній суттєво залежить від виду потреб, що ініціюють його. Далі систематизуємо основи управління персоналом та визначимо фактори мотивації.

1.2 Основи управління трудовою поведінкою персоналу

Концепція управління персоналом підприємства - це система теоретико-методологічних поглядів на розуміння і визначення сутності, змісту, цілей, завдань, критеріїв, принципів і методів управління персоналом, а також організаційно-практичних підходів до формування механізму її реалізації в конкретних умовах функціонування підприємств.
Основу концепції управління персоналом підприємства, в даний час, складає зростаюча роль особистості працівника, знання його мотиваційних установок, вміння їх формувати і направляти у відповідності із завданнями, що стоять перед підприємством.
Зміна економічної і політичної систем України на початку ХХІ сторіччя одночасно надали великі можливості і містять серйозні загрози для існування кожної особистості, вносять значний рівень невизначеності в життя практично кожної людини.
Рис. 1.5 Фактори мотивації (за Герцбергом) [25]
Управління персоналом в такій ситуації набуває особливого значення, оскільки дозволяє реалізувати, узагальнити широкий спектр питань адаптації індивіда до зовнішніх умов, врахування особистісного фактора при побудові системи управління персоналом, але сьогодні фактори мотивації працівника підприємства визначаються по різному (див. Рис. 1.5).
Якщо ж укрупнено, то можна виділити головних три фактори, що впливають на працівників підприємства: Ієрархічна структура підприємства - де основним засобом впливу є відношення влади-підлеглості, примушення і контролю. Культура, тобто шкала цінностей, вироблених суспільством, підприємством або групою осіб, соціальні норми, які регламентують дії особистості, примушують індивіда вести себе так, а не інакше без помітного тиску. Ринок - мережа рівноправних відносин, що базуються на купівлі-продажу продукції і послуг, відношеннях власності, рівновазі інтересів продавця і покупця.
Ці фактори впливу - поняття достатньо складні і на практиці рідко застосовуються окремо. Характер, якість економічної ситуації на підприємстві визначається фактором, якому віддається пріоритет.
При переході до ринку підприємства повільно відходять від ієрархічного управління, жорсткого адміністративного впливу, практично необмеженої виконавчої влади до ринкових взаємовідносин, відношенням власності, що базуються на економічних методах. Саме тому зростає значення досвіду закордонних підприємств при розробці підходів до пріоритету цінностей.
Менеджер персоналу - професія молода. Як різновид діяльності менеджера вона зародилася наприкінці минулого століття. Поява фахівців по роботі з персоналом, що мають підготовку в області промислової соціології і психології, означало справжню революцію в традиційних формах кадрової роботи. Саме з появою управління персоналом як спеціалізованої штабної діяльності в системі сучасного менеджменту пов'язане становлення кадрового менеджменту, що поступово інтегрує і трансформує сформовані форми кадрової роботи. Важливим етапом цього процесу стали асиміляція ідей системного підходу, розробка різних моделей організації як системи - не тільки функціонуючої, але і такої, що розвивається, - на основі яких сформувався новий підхід у кадровому менеджменті - управління людськими ресурсами [2].
Розкриємо логіку цього історичного процесу організаційно-культурної еволюції. Технократичний підхід, що корениться у філософії позитивізму, був перенесений (найбільш відома фігура в цьому підході - Ф. Тейлор) у практику організації виробничих і трудових процесів у зв'язку з різко зрослою потребою підвищення ефективності діяльності великомасштабних виробничих систем, орієнтованих на випуск серійної масової продукції. Працівник у подібного роду людино-машинних системах трактувався як "гвинтик", і проблема оптимізації функціонування таких технологій зважувалася на шляхах раціоналізації соціально-виробничих зв'язків і трудових процесів за рахунок використання більш ефективних механізмів контролю і винагороди. Кінцева мета раціоналізації - підвищити рівень експлуатації всіх елементів (у тому числі і "людського матеріалу") цих систем [4].
Негативні соціальні наслідки подібного роду раціоналізації, особливо в кризових ситуаціях (у першу черга, в умовах воєн), ріст продуктивності праці за рахунок впровадження елементів його наукової організації, стали очевидні уже в другій половині 20-х рр. і породили серію соціальних експериментів (дослідження Е. Мейо, Т.А. Хоторна). Гуманізація трудових відносин, залучення працівників в обговорення питань, що стосуються їх виробничої діяльності, використання позитивних ефектів групової самоорганізації - такі найважливіші принципи доктрини людських відносин. Її реалізація вперше додала найманому працівнику статус (хоча і нерівноправного) партнера у взаєминах с менеджером і хазяїном підприємства, коли необхідно було врегулювати важливіші соціальні і трудові питання. Гарантією цього стилю взаємин могла стати тільки колективістська солідарність трудящих, що знаходить інституціональне вираження в діяльності професійних союзів.
Колективістська по своїй природі ідеологія професіоналізму, властива масовим професіям, до середини 50-х рр. стала гальмом на шляху науково-технічного прогресу, оскільки широке впровадження технічних нововведень витісняло масову малокваліфіковану працю.
Стимулювання індивідуального професійного розвитку за рахунок включення механізмів особистої зацікавленості і персональної відповідальності - така специфіка нового підходу в кадровому менеджменті, що одержав поширення в розвинутих країнах у 60-70-і рр. ХХ ст.. Його застосування, у кінцевому рахунку, було націлено на те, щоб підвищити підприємницьку активність усіх працівників і зробити підприємство більш конкурентоздатним [7].
Однак орієнтація на споживчу мотивацію працівника, гіпертрофія егоїстичної моралі вели до ерозії морально-психологічного клімату організації, знижуючи в цілому ефективність її діяльності. Тому в якості протиотрути природним виглядало повернення (у тієї чи інший формі) до колективістських цінностей, що забезпечують здорову атмосферу в організаціях, де працівники, поєднувані в тимчасові і постійні робочі групи, займаються спільною діяльністю. В умовах глибокої структурної кризи 70-х рр. створення оптимальної, з погляду рішення, як правило, неординарних проблем, форми організації для таких робочих груп стало першорядною задачею. Соціальна і культурна творчість самих працівників, їхня особиста участь у самоорганізації і самоврядуванні спільною діяльністю, взаємний контроль, взаємодопомога і взаємозамінність, прояснення загальних цінностей і цілей, що визначають поводження кожного члена команди, колективна відповідальність за результати і високу ефективність роботи, усілякий розвиток і використання індивідуального і групового потенціалів - такі доданки нового підходу в кадровому менеджменті 80-90 р. минулого стріччя, яке отримало назву team management - командний менеджмент.
Таким чином, можна говорити про чотири основні парадигми в кадровому менеджменті в ХХ ст. [9]:
- доктрина наукової організації праці;
- доктрина людських відносин;
- доктрина контрактації індивідуальної відповідальності;
- доктрина командного менеджменту.
Причому остання парадигма являє собою органічний синтез послідовних трансформацій, що історично передують партиципативній організаційній культурі інших організаційних культур. І з цього погляду відсутність у тій чи інший національній чи корпоративній організаційній культурі історично попередніх і модернізованих елементів усіх трьох організаційних культур - бюрократичної, органічної і підприємницької - робить дуже проблематичною повноцінну реалізацію доктрини командного менеджменту в силу недостатньо ефективної організації діяльності, неадекватного морально-психологічного настрою чи (і) низького рівня професіоналізму. Ця детермінованість ступенем зрілості національної і корпоративної організаційної культури застосування передових способів кадрового менеджменту в управлінні персоналом пояснює, зокрема, неможливість штучного перенесення навіть найефективнішого інструментарію кадрової роботи в практику вітчизняних кадрових служб [9].
Одна з найважливіших складових управлінської діяльності - управління персоналом, як правило, ґрунтується на концепції управління - узагальненому уявленні (необов'язково задекларованого) про місце людини в організації. У теорії і практиці управління людською стороною організації можна виділити чотири концепції, що розвивалися в рамках трьох основних підходів до управління - економічного, органічного і гуманістичного [12].
Економічний підхід до управління дав початок концепції використання трудових ресурсів. У рамках цього підходу провідне місце займає технічна (у загальному випадку інструментальна, тобто спрямована на оволодіння трудовими прийомами), а не управлінська підготовка людей на підприємстві. Організація тут означає упорядкованість відносин між ясно обкресленими частинами цілого, що мають визначений порядок. У сутності організація - це набір механічних відносин, і діяти вона повинна подібно механізму: алгоритму, ефективно, надійно і прогнозовано.
Серед основних принципів концепції використання трудових ресурсів можна виділити наступні [12]:
- забезпечення єдності керівництва - підлеглі одержують накази тільки від одного начальника;
- дотримання строгої управлінської вертикалі - ланцюг управління від начальника до підлеглого спускається зверху вниз по всій організації і використовується як канал для комунікації й ухвалення рішення;
- фіксування необхідного і достатнього обсягу контролю - число людей, підлеглих одному начальнику, повинне бути таким, щоб це не створювало проблеми для комунікації і координації;
- дотримання чіткого поділу штабної і лінійної структур організації - штабний персонал, відповідаючи за зміст діяльності, ні при яких обставинах не може здійснювати владних повноважень, якими наділені лінійні керівники;
- досягнення балансу між владою і відповідальністю - безглуздо робити кого-небудь відповідальним за яку-небудь роботу, якщо йому не дані відповідні повноваження;
- забезпечення дисципліни - підпорядкування, ретельність, енергія і прояв зовнішніх знаків поваги повинні здійснюватися відповідно до прийнятих правил і звичаїв;
- досягнення підпорядкування індивідуальних інтересів загальній справі за допомогою твердості, особистого приклада, чесних угод і постійного контролю;
- забезпечення рівності на кожнім рівні організації, заснованого на доброзичливості і справедливості, щоб надихнути персонал до ефективного виконання своїх обов'язків; заслужена винагорода, що підвищує моральний стан, але не веде до переплати чи перемотивації.
В таблиці (див. табл..1.1) представлено короткий опис економічного підходу до управління.
Таблиця 1.1
Характеристика умов ефективності та проблем у рамках економічного підходу [12]
Умови ефективності
Проблеми
Чітка задача для виконання
Складність адаптації до мінливих умов
Середовище досить стабільне
Неповоротка бюрократична надбудова (ієрархічність управлінської структури, що утрудняє прийняття креативних і самостійних рішень виконавцями при зміні ситуації)
Виробництво того самого продукту
Якщо інтереси працівників візьмуть верх над цілями організації, можливі небажані наслідки (оскільки мотивація персоналу зводиться винятково до зовнішнього стимулювання, то навіть незначних змін у схемі стимулювання досить для непередбачених наслідків)
Людина згодна бути деталлю машини і поводиться як заплановане
Негуманний вплив на працівників (використання обмежених можливостей персоналу може бути ефективним при низько кваліфікованій праці)
В рамках органічної парадигми послідовно склалися концепція управління персоналом і концепція управління людськими ресурсами. Саме організаційний підхід позначив нову перспективу управління персоналом, вивівши цей тип управлінської діяльності далеко за рамки традиційних функцій організації праці і зарплати. Кадрова функція з реєстраційно-контрольної поступово стала розвиваючою і поширилася на пошук і підбор працівників, планування кар'єри значимих для організації фігур, оцінку працівників управлінського апарата, підвищення їхньої кваліфікації.
Акцентування уваги на людському ресурсі сприяло народженню нового представлення про організацію. Вона стала сприйматися як жива система, що існує в навколишнім середовищі. У цьому зв'язку використовувалися, як мінімум, дві аналогії (метафори), що сприяли розвитку нового погляду на організаційну реальність.
Перша, що виходила з ототожнення організації з людською особистістю, ввела в науковий оборот такі ключові поняття, як мети, потреби, мотиви, а також народження, дорослішання, старіння і смерть чи відродження організації.
Друга, прийнявши як зразок для опису організаційної реальності функціонування людського мозку ("організація як мозок, що переробляє інформацію"), дозволила глянути на організацію як на збори частин, з'єднаних лініями управління, комунікації і контролю.
Ілюстрацією першої можливості є використання положень теорії мотивації А. Маслоу як основу для виділення напрямків і змісту діяльності по управлінню персоналом (див. табл. 1.2).
Таблиця 1.2
Відповідність діяльності по управлінню потребам особистості [12]
Домінуюча
потреба
Діяльність
по управлінню персоналом
Самоактуалізація
Спонукання службовців до максимального входження в процес праці і управління.
Перетворення роботи в головний засіб самовираження службовців
Самоповага
Робота повинна знаходитися в зоні устремлінь працівника, забезпечуючи його автономію, відповідальність і розвиваючи самоідентичність
Соціальні потреби
Робота повинна дозволяти спілкуватися з колегами і відчувати потребу людям
Потреба в безпеці
Робота повинна дозволяти співробітникам відчувати свою захищеність, для чого необхідно здійснювати програми пенсійного і соціального страхування, підтримки при хворобі, гарантії зайнятості, перспективи кар'єри усередині організації, створювати безпечні умови праці
Фізіологічні потреби
Робота повинна забезпечувати можливість відновлення витраченої працівником енергії - заробітної плати й інших видів матеріальної винагороди повинно вистачати принаймні на відновлення працездатності
Що стосується розгляду організаційної реальності за аналогією з діяльністю мозку високоорганізованих живих істот, то такої можливості сприяли дослідження в області кібернетики, фізіології мозку і нейропсихології. Саме в цих дослідженнях були переглянуті такі поняття, як "функція", "локалізація", "симптом", "зв'язок" і "зворотний зв'язок", що є істотними для області управління персоналом.
Так, "функція" традиційно розумілася як відправлення того чи іншого органа. Наприклад, виділення жовчі є функція печінки. Однак такого розуміння, на думку засновника вітчизняної нейропсихології А. Р. Лурія (1973), виявляється явно недостатньо для пояснення більш складних процесів, таких, як травлення і подих [13]. Він відзначає: „Легко бачити, що вихідна задача (відновлення гомеостата) і кінцевий результат (доведення живильних речовин до стінок кишечнику чи кисню до альвеол) залишаються у всіх випадках однаковими. Однак спосіб виконання цієї задачі може сильно варіюватися. Так, якщо основна група працюючих при подиху м'язів діафрагми перестає діяти, у роботу включаються міжреберні м'язи, а якщо і вони страждають, включаються м'язи гортані і повітря як би заковтується....”
У результаті автор формулює найважливіший постулат: „Наявність постійної (інваріантної) задачі, здійснюваної за допомогою мінливих (варіативних) засобів, що дозволяють доводити процес до постійного (інваріантного) результату, є однієї з основних особливостей роботи кожної функціональної системи”.
Виникає питання про те, як же локалізовані органи, що відповідають за діяльність функціональних систем. А. Р. Лурiя відповідає: „... вищі психічні "функції" як складні функціональні системи не можуть бути локалізовані у вузьких зонах мозкової кори, а повинні охоплювати складні системи спільно працюючих зон, кожна з яких вносить свій внесок у здійснення складних психічних процесів і які можуть розташовуватися в зовсім різних, що іноді далеко відстоять один від одного ділянках мозку” [13].
Схоже, що, з одного боку, говориться про локалізацію, тобто місце розташування, а з іншого, - не так просто визначити, де ж знаходиться саме це місце. Більш того, "поразка кожної з цих зон (мається на увазі зон мозкової кори) може привести до розпаду усієї функціональної системи, і, таким чином, "симптом" (порушення чи випадання тієї чи іншої функції) ще нічого не говорить про її локалізацію" [13].
Таким чином, аналогія з мозком на відміну від аналогії з механізмом дозволила зовсім інакше представити як організаційну реальність у цілому, так і управління персоналом зокрема. Якщо скористатися метафорою голограми, у будь-якій частині якої міститься зображення в цілому, то легко помітити, що різні частини мозку спеціалізуються на різних видах активності, але контроль над конкретним поводженням не локалізований. Головний секрет мозку - не диференціація і вузька спеціалізація, а системність і комплексність, для яких важливі зв'язки, у кожен момент створювані в надлишковій кількості. Звідси можна сформулювати наступні принципи голографічного структурування організації:
1. Зберігання цілісності організації в кожній її частині (у підрозділі й аж до кожного працівника).
2. Створювання множинних зв'язків між частинами організації.
3. Розвивання одночасно і спеціалізації персоналу, і його універсалізації.
4. Створювання умов для самоорганізації кожного працівника і колективу в цілому [21].
Привабливість розглянутого підходу підсилювалася ще і тим, що стало очевидним, що прийняття управлінських рішень ніколи не може бути цілком раціональним, оскільки в реальності працівники управлінського апарата:
- діють на основі неповної інформації;
- здатні досліджувати тільки обмежений набір варіантів кожного рішення;
- нездатні точно оцінити результати.
В остаточному підсумку організаційний підхід, визнаючи принцип обмеженої раціональності (обмеженої пошуком інформації і контролем результатів за допомогою цілей і задач, а не контролем за поводженням за допомогою правил і програм), фокусується на наступних ключових моментах:
1. Необхідно робити акцент на навколишнім середовищі, у якому живе організація.
2. Організацію треба розуміти в термінах взаємозалежних - усередині - і між організаційних підсистем, виділяючи ключові підсистеми й аналізуючи способи управління їх відносинами із середовищем. Популярний спосіб аналізу - визначення набору ключових потреб, що організація повинна задовольнити для власного виживання.
3. Між підсистемами необхідно створювати рівновагу й усувати дисфункції. Короткий опис органічного підходу наводимо в таблиці (див. табл. 1.3).
Таблиця 1.3
Характеристика умов й проблем у рамках органічного підходу [12]
Умови ефективності
Особливі утруднення
Підпорядкування цілей організації взаємодії з навколишнім середовищем
Неврахування соціальності організації як продукту поглядів, ідей, норм і вірувань
Поліпшення управління за рахунок уваги до диференційованих потреб людей
Перетворення людей у ресурс, якому потрібно розвиватися, на шкоду праву особистості на вибір
Погляд на організацію з погляду взаємодії цілей, стратегії, структури й інших вимірів
Припущення про "функціональну єдність", коли всі органи працюють на благо організму в цілому
Виділення різних підсистем організації
Припущення про те, що працівники повинні задовольняти усі свої потреби через організацію
Врахування природних можливостей у процесі інновації
Небезпека впасти в соціальний дарвінізм
Підвищена увага до "екології" усередині - і міжорганізаційних взаємодій
Відповідальність може перекладатися на зовнішні причини замість зміни курсу
Подолання протиріччя, характерного для організаційного підходу до управління, дозволило сформулювати наступні рекомендації, істотні з погляду підвищення ефективності управління персоналом.
1. Визнаючи помилки, що допускаються при дії в складному середовищі, неминучими, необхідно заохочувати в працівників такі якості, як відкритість і рефлективність.
2. Істотно заохочувати такі способи аналізу, що визнають можливість реалізації різних підходів до вирішення проблем. При цьому необхідно ініціювати конструктивні конфлікти і дискусії між представниками різних точок зору. Це часто приводить до переосмислення цілей організації і пере формулюванню способів їхнього досягнення.
3. Важливо уникати того, щоб структура діяльності безпосередньо визначала організаційну структуру. Мети і задачі повинні не задаватися зверху, а з'являтися в процесі роботи. У планах указуються скоріше обмеження (те, чого потрібно уникати), чим те, що конкретно потрібно зробити.
4. Необхідно підбирати людей, створювати організаційні структури і підтримувати процеси, що сприяють реалізації цих принципів.
Гуманістична парадигма, що розвивається в останній час, виходить з концепції управління людиною і з представлення про організацію як культурному феномені. Організаційна культура - цілісне представлення про цілі і цінності, властиві організації, специфічних принципах поводження і способів реагування, стає одним з пояснювальних принципів.
При цьому культура розглядається крізь призму відповідних еталонів розвитку, відбитих у системі знань, ідеології, цінностях, законах і повсякденних ритуалах, зовнішніх стосовно організації, соціальних груп.
Вплив культурного контексту на управління персоналом сьогодні представляється цілком очевидним. Наприклад, у Японії організація розглядається не як робоче місце, що поєднує окремих працівників, а як колектив. Для такої організації характерний дух співробітництва, взаємозалежність; довічний найм перетворює організацію в продовження родини; між начальниками і підлеглими встановлюються паттерналістські відносини.
Відповідно до гуманістичного підходу культура може розглядатися як процес створення реальності, що дозволяє людям бачити і розуміти події, дії, ситуації певним чином і додавати зміст і значення своєму власному поводженню. Здається, що все життя людини визначається писаними й особливо неписаними правилами. Однак насправді звичайно правила є лише засобом, а основна дія розвертається лише в момент вибору: яке з правил застосовувати в даному випадку. Наше розуміння ситуації визначає те, який набір правил ми використовуємо.
Часто наше розуміння організації ґрунтується на тих процесах, що породжують системи змістів, які розділяють усі члени організації. При цьому можна задатися наступними питаннями: які загальні інтерпретаційні схеми, що уможливлюють існування даної організації? Відкіля вони з'являються? Як вони створюються, передаються і зберігаються?
Кожен аспект організації навантажений символічним змістом і допомагає створювати реальність. Особливо "об'єктивні" організаційні структури, правила, політика, мети, посадові інструкції, стандартизовані процедури діяльності. Так, щотижневі чи щорічні наради, про які усі знають, що це порожня витрата часу, можуть бути зрозумілі як ритуал. Навіть по виду порожнього залу засідань (строгі ряди стільців, паралельно лежачі папки, склянки і т.п. чи дружелюбний хаос) можна багато чого сказати про організаційну культуру. Гуманістичний підхід фокусується на власне людській стороні організації, про яку мало говорять інші підходи.
З погляду даного параметра важливо, наскільки працівники підприємства інтегровані в існуючу систему цінностей (у якому ступені вони беззастережно приймають її як "свою власну") і наскільки вони чуттєві, гнучкі і готові до змін у ціннісній сфері в зв'язку зі змінами в умовах життя і діяльності. Також важливо, чи живе підприємство в цілому по тим самим правилах і принципам ухвалення рішення чи ж на підприємстві різні групи живуть за різними правилами і сповідають різні принципи (табл. 1.4) [1].
Таблиця 1.4
Співвідношення нормативного і ціннісного аспектів
Характеристика
системи цінностей
(ступінь їхньої виразності)
Адаптивність Консерватизм
Сильна Сильний
Помірна Помірний
Слабка Слабкий
Сильна Слабкий
Слабка Сильний

Позитивна роль гуманістичного підходу в розумінні організаційної реальності полягає в наступному.
1. Культурологічний погляд на організацію постачає керівників зв'язною системою понять, за допомогою яких вони можуть зробити свій повсякденний досвід збагненним. Це дозволяє розглядати визначені типи дій як нормальні, легітимні, передбачувані й уникати в такий спосіб проблем, детермінованих базисною невизначеністю і суперечливістю, що стоять за багатьма людськими цінностями і діями.
2. Представлення про організацію як культурний феномен дозволяє зрозуміти, яким чином, через які символи і змісти здійснюється спільна діяльність людей в організаційному середовищі. Якщо економічний і організаційний підходи підкреслюють структурну сторону організації, то організаційно-культурний показує, як можна створювати організаційну дійсність і впливати на неї через мову, норми, фольклор, церемонії і т.д. Якщо раніш багато менеджерів розглядали себе насамперед як людей, що створюють структури і посадові інструкції, що координують діяльність схеми мотивування, то тепер вони можуть дивитися на себе як на людей, що здійснюють символічні дії, спрямовані на створення і розвиток визначених змістів.
3. Гуманістичний підхід дозволяє також так інтерпретувати характер відносин організації з навколишнім середовищем у тім напрямку, що організації здатні не тільки адаптуватися, але і змінювати своє оточення, ґрунтуючись на власному представленні про себе і своєї місії. Розробка стратегії організації може перетворитися в активну побудову і перетворення навколишньої реальності.
4. В рамках даного підходу виникає розуміння того, що ефективний організаційний розвиток - це не тільки зміна структур, технологій і навичок, але і зміна цінностей, що лежать в основі спільної діяльності людей [12].
Таким чином, трудова поведінка -- це комплекс певних послідовних учинків і дій людини, які спрямовані на перетворення предметів праці з метою досягнення відповідного результату і поєднують працівника із трудовим процесом.
Слід розрізняти поняття «трудова поведінка» і «трудова діяльність».
Трудова діяльність є жорстко фіксованою в часі та просторі цілеспрямованою низкою операцій і функцій, які здійснюються людьми, об'єднаними в трудову організацію.
Відокремлення категорії «трудова поведінка» пояснюється тим фактом, що людина, залучена до трудової діяльності, не є механічним елементом її функціональної системи. Між трудовими функціями, заданими робочим місцем і професійними можливостями людини, бажанням виконувати ці функції завжди є певна дистанція. Адже працівник ставиться до своїх трудових функцій передовсім як до засобу й умов досягнення власної мети, реалізації особистих інтересів, задоволення своїх потреб.
Трудову поведінку, з одного боку, нормативно задано умовами виробничої ситуації, а з другого -- вона є досить вільною і залежить від індивіда, який може робити вибір з багатьох альтернатив. Ступінь відповідності цих двох аспектів свідчить про ступінь зацікавленості працівника в узгодженні своїх дій із цілями організації.
Завданням менеджменту персоналу є вивчення тих соціальних і функціональних якостей працівника, що визначають характер, способи і форми трудової поведінки, від яких значною мірою залежить напруженість і інтенсивність соціально-трудових зв'язків, ідентифікація їх з конкретним трудовим процесом. До таких належать статусно-ролеві, кваліфікаційні та культурологічні характеристики, професійні якості, ціннісно-нормативні настанови тощо.
Цільовою спрямованістю трудової поведінки можуть бути:
- зміна чи збереження свого соціального й функціонального стану;
- зміна виробничих умов;
- реалізація проміжних дій для досягнення професійних прагнень.
Об'єктами таких прагнень можуть бути: престиж, влада, змістовність, матеріальне забезпечення, гарантія зайнятості, задовільний розмір пенсії тощо.
Методи і засоби досягнення результатів у трудовій поведінці суб'єкт пов'язує не тільки зі своїми можливостями, а і з дією на його вчинки різноманітних чинників, що прямо чи опосередковано регулюють його поведінку. Влучно зауважив відомий російський соціолог А. Кравченко: «Досягнутий результат -- похідна індивідуальних зусиль і наслідок узгоджених дій інших людей».
Отже, трудова поведінка -- це комплекс свідомих дій і вчинків суб'єкта, зумовлений раціональним поєднанням його професійних знань, умінь, прагнень з функціональним змістом трудової діяльності.
1.3 Мотиваційний механізм в управлінні персоналом організації

Мотивація й стимулювання є вирішальним фактором в управлінні персоналом. Всесвітньо визнані авторитети в галузі менеджменту підкреслюють, що "... на першому місці стоять люди; якщо немає відповідного персоналу, то й інші фактори виробництва мало що допоможуть у досягненні поставленої цілі" (Т. Пітерс, Р. Уотермен).
Коли вже є штат, сформований із підготовлених, розумних і енергійних людей, як наступний крок потрібно стимулювати їх творчі здібності.
Для ефективного управління мотивацією необхідно:
- чітко усвідомити модель основного процесу мотивації: потреба - мета - дія - досвід - очікування;
- знати фактори, які впливають на мотивацію;
- набір потреб, що ініціюють рух до здійснення мети і умови, при яких потреби можуть бути задоволені;
- знати, що мотивація - не самоціль, а спосіб задоволення, зростаюча її доза може призвести до самозадоволення та інерції.
Активно діяти можна тільки тоді, коли ми впевнені, що вибрана тактика забезпечить досягнення бажаної мети. Існують три основні підходи до вибору мотиваційної стратегії.
1. Стимули і покарання: люди працюють за винагороди - тим, хто добре працює, платять добре, а тим, хто працює ще краще, платять ще більше. Тих, хто не працює якісно - карають.
2. Мотивування через саму роботу: дайте людині цікаву роботу, яка приносить їй задоволення і якість виконання буде високою.
3. Систематичний зв'язок з менеджером: визначайте цілі з підлеглими і дайте позитивну оцінку, коли вони діють правильно та негативну, коли помиляються.[11]
Мотиваційна стратегія, яку ми вибираємо, має ґрунтуватись на аналізі ситуації і бажаному стилі взаємодії керівників з підлеглими.
Найбільш загальними критеріями оцінки нижчого персоналу є наступні показники трудової поведінки працівника:
- виконання взятих зобов'язань,
- якість роботи,
- самостійність у роботі,
- компетентність,
- надійність,
- відношення до праці,
- відношення до професії,
- дисциплінованість,
- прагнення до підвищення кваліфікації,
- взаємини з колегами,
- взаємини з клієнтами.
Сьогодні багато компаній розробляють серйозні комплексні програми мотивації персоналу. Однак ці програми не завжди працюють ефективно, тому що не враховують особливості окремих працівників. Мотивувати людину, що цінує спокій і стабільність, можливістю вирішувати складні задачі на свій страх і ризик так само недоцільно, як і мотивувати активну заповзятливу людину надбавкою до зарплати за вислугу років.
Ясно, що будь-які системи, у тому числі і система мотивації, розробляються і впроваджуються в руслі загальної стратегії організації. Варто пам'ятати, що сама стратегія реалізується на конкретних робочих місцях. Необхідний баланс між інтересами організації в цілому й окремих співробітниках. Фахівці вважають - система мотивації повинна коректуватися і доводитися до зведення кожного співробітника. Від цього залежить, стане пропонована система мотивуючим чи демотивуючим фактором.[7 Визначивши, який тип працівників переважає в компанії, можна виробити рекомендації зі створення оптимальних умов, при яких буде забезпечена максимальна віддача. (Для різних типів працівників у різному ступені важливі влада, авторитет, гроші, стабільність, суспільне визнання, наявність затверджених процедур, збереження статус-кво тощо). Аналогічно ми можемо оцінити, наскільки існуючі умови є демотивуючими.
Якщо розроблена в організації система мотивації входить у суперечність з поведінковими характеристиками реальних працівників, треба або коректувати систему, або змінювати працівників. Спроби нав'язування мотивів “згори” без обліку існуючої організаційної культури малоефективні.
У той же час правильне роз'яснення системи мотивації може в значній мірі згладити ці протиріччя. Знаючи, до якого поведінкового типу відносяться підлеглі, лінійний керівник може правильно розставити акценти при роз'ясненні не тільки системи мотивації, але і будь-яких інших змін, що відбуваються в організації. Задоволеність роботою - це результат співвідношення мотивуючих і підтримуючих факторів.
Підтримуючі фактори:
- гроші;
- умови;
- інструменти для роботи;
- безпека;
- надійність.
Мотивуючі фактори:
- визнання;
- ріст;
- досягнення;
- відповідальність і повноваження.
Якщо обидві групи факторів відсутні - робота стає нестерпною. Якщо присутні тільки підтримуючі фактори - незадоволеність від роботи мінімальна. Якщо обидві групи факторів присутні - робота приносить максимальну задоволеність.
Коли мова йде про мотивацію, на підприємстві, де зарплата (незалежно від її розмірів) нижче середньої для окремих категорій фахівців, не відповідає прожитковому мінімуму, де відсутня організаційна структура і порядок, де навантаження на персонал перевищує оптимальний, тобто на підприємстві, де не створені передумови нормальної роботи, ніяка система мотивації не дасть довгострокового ефекту. Скоріше на порядок денний ставиться питання про усунення основних демотивуючих факторів.
Таким чином, перш ніж вибудовувати систему мотивації, потрібно спочатку усунути демотивуючі фактори, які, можливо, мають місце у даній організації. В управлінському консалтингу існує дивна по простоті й ефективності технологія, що дозволяє не тільки швидко виявити й оцінити коло мотиваційних проблем, але і визначити їхню взаємозалежність і черговість рішення. В основі цієї методики за назвою “проблемне поле” - SWOT-аналіз, інтерв'ю, “слабкі сторони та сигнали”, інші діагностичні прийоми вивчення корпоративної культури, обліку настроїв і думок топ- і мідл-менеджерів, фахівців і рядових працівників.
На думку фахівців, спираючи на їхні уявлення і чекання (а не тільки на думку директора), можна одержати об'єктивну картину, довідатися про поведінкові стереотипи й ілюзії керівників і підлеглих, визначити фактори і причини, що заважають їх ефективній роботі. При цьому треба мати на увазі: будь-яка деталь розмови (яка, на перший погляд, може показатися дріб'язком) часом є тим єдиним ключем, яким “відкриваються” ті чи інші мотиваційні “двері”. Крім того, далеко не усі виявлені помилки в управлінні (наприклад, хамський стиль керівництва) мають пряме відношення до мотивації. Тим часом їхнє ігнорування поховає будь-які спроби створення нових самих досконалих стимулюючих систем.
Не секрет, що оцінки ситуації і мотиваційні чекання директора і керівників середньої ланки часом прямо протилежні. От, наприклад, перелік першочергових проблем, рішення яких, на думку керівника компанії, що робить послуги клієнтам у сфері PR і реклами, допоможе оптимізувати мотиваційну практику.
Підтвердженням того, що менеджери середньої ланки оцінюють ситуацію, м'яко говорячи, інакше, ніж директор компанії, слугують результати проведених досліджень. На думку вчених, створенню ефективної стимулюючої схеми заважають:
- відсутність чітко поставлених перед підрозділом задач; розпливчасті межі між сферами компетенції керівників підрозділів і топ-менеджерів;
- необхідність більш широкого делегування прав і повноважень керівникам середньої ланки; факти “перестрибування” працівників через голову керівника підрозділу;
- неможливість впливати на працівників функціонального підрозділу в ситуації подвійного підпорядкування (проектно-матрична структура організації);
- відсутність необхідних економічних і адміністративних важелів впливу на підлеглих, а також права прийому і звільнення працівників;
- наявність у складі підлеглих “членів родини” власників бізнесу;
- недостатність ресурсів для виконання поставлених задач;
- низький рівень взаємодії між підрозділами по горизонталі; відсутність системи стимулювання людей за цінні ідеї й ініціативи, що приносять компанії солідний прибуток.
Робота з удосконалювання системи мотивації не може бути повноцінною, якщо не враховуються настрої і побажання якщо не всіх працівників, те хоча б ключових фахівців, найбільш яскравих представників колективу, неформальних лідерів. Далі сформульований типовий перелік проблем, хвилюючих усіх працівників багатьох компаній.
- Необґрунтований розрив у рівні оплати вищого, середнього і нижнього складу працівників;
- Зрівнялівка в оплаті праці при неоднаковій ефективності і відношенню до справи;
- Несправедливість винагороди за різну працю і різний внесок;
- Відсутність гнучкості в оплаті праці;
- Завищені оклади “особливо наближених” працівників;
- Оплата не за кінцевим результатом;
- Відсутність зв'язку зарплатної системи з результатами роботи компанії й одержуваним нею прибутком;
- Низький, у порівнянні з родинними компаніями, рівень оплати праці;
- Деградація тарифної системи, застосовуваної в компанії;
- Однобічний порядок перегляду умов оплати і стимулювання праці;
- Відсутність елементів стимулювання праці конкретного працівника за конкретний внесок у результати роботи фірми;
- Відсутність критеріїв оцінки діяльності працівників;
- Ігнорування професійних навичок і знань, складності виконуваної роботи;
- Девальвація премій, що найчастіше стають частиною окладу;
- Протидія з боку профспілки впровадженню більш прогресивних систем оплати і стимулювання праці;
- Менталітет персоналу, що вийшов з радянської системи;
- Небажання ряду працівників підвищувати рівень професіоналізму й ефективності (навіть при наявності можливості вчитися);
- Демотивуючий стиль керівництва (неписьменні рішення і типові помилки в питаннях мотивації, приниження працівників і т.д.).
Очевидно, що проблеми в кожній організації мають свій контекст і причини виникнення. Чи допустимий в цій ситуації універсальний підхід до рішення мотиваційних проблем? Так, якщо компенсаційна політика і заходи немонетарного впливу будуть досить гнучкими, що дозволяють враховувати всю мозаїку чекань і думок колективу.
На наш погляд, проблема важлива ще й тому, що пряме перенесення західних зразків управління персоналом на українські підприємства не може забезпечити ефективність моделей мотивації. Кардинальні зміни в управлінні кадрами відбуваються не тільки в нашій країні, але й у країнах з розвинутими ринковими системами господарства. Причому ці зміни мають різну спрямованість. Наша країна освоює вироблені на Заході і пристосовані до ринкових умов технології керування персоналом, орієнтуючись на підвищення індивідуальної економічної і правової відповідальності за застосування праці як з боку самих працівників, так і тих господарських одиниць, що його використовують.
У країнах з розвинутою ринковою економікою ці орієнтири можна сформулювати у виді двох основних положень. По-перше, керування персоналом висунулося на перше місце серед стратегічних питань розвитку фірми. По-друге, у сфері керування персоналом сформувалася стійка орієнтація на гуманістичні цінності, прагнення все повніше втягувати працівників у справи фірми, активізуючи для цього їхній творчий (індивідуальний і колективний) потенціал.[3]
Але Україна тільки що відійшла від трудової ідеології, у якій працівник декларувався як головна суспільна цінність і хазяїн свого підприємства, а в самому трудовому процесі домінували принципи колективізму і культивувалася його духовна значимість. У радянській промисловості ведучою одиницею організації трудового процесу була бригада, а не окремий працівник. А сьогодні український менеджмент зіштовхується зі спокусою перенести на український ґрунт механізми мотивації, вироблені західними фірмами, благо досвід і звичка до колективності і безкоштовної праці ще не забуті. Однак необхідно врахувати, що зміни, які відбуваються, відбивають два історичних етапи суспільного розвитку. В Україні відбувається завершення індустріального етапу розвитку, а на Заході складається постіндустріальна економіка. У системі переважних оцінок епохи пізнього індустріалізму важко сприйняти зміст тих змін, що відбуваються на Заході. Необхідно їхнє пояснення, переклад з мови, що відбиває цінності постіндустріальної західної культури, на мову сьогоднішніх російських можливостей. Труднощі такого “перекладу”, можна розглянути на прикладі так званої організаційної культури, широко розповсюдженої в практиці західного менеджменту.
Не викликає сумніву, що організаційна культура як система загальних і специфічних цінностей, закріплена в сукупності символічних дій і знаків, - інструменті організації праці і підвищення віддачі від застосовуваних заходів мотивації працівників. Заходи робляться більш зрозумілими, їхнє впровадження спирається на колективний контроль, а результати стають контрольованими. Але от зміст цих цінностей, а також функції організаційної культури в українській і західній фірмах - різні.
Сучасна внутрішньоорганізаційна політика дозволяє зробити припущення, що характер соціальної взаємодії в компанії кардинально міняється. На зміну ідеології приходить панування цінностей, що виникають у ході співробітництва і які, у свою чергу, самі стають базисом, що визначає надбудову професійних обов'язків працівників. Під співробітництвом у даному випадку розуміється особлива технологія формування внутрішньо фірмових цінностей, що аж ніяк не виключає споконвічної асиметрії учасників по інтересах і цілям. Найважливішою особливістю формування цих цінностей є орієнтація на працівника, його потреби і можливості, а не на функцію, що виконується ним.
Новий характер трудових відносин виявляється у великих західних компаніях, відбиваючи глобальні суспільні зрушення, перехід суспільства до постіндустріальних цінностей і форм життя. У великих західних фірмах робота з персоналом здобуває тотальний характер, що дозволяє говорити і про принципову зміну відносин до найманої праці. Перенос досвіду цієї роботи на український ґрунт повинен відбуватися з обережністю.
Для вітчизняних умов у даний час на більшості підприємств корисніше використовувати традиційні механізми організаційного і символічного впливу. Визначимо основні стимули і мотивуючі критерії в професійній діяльності:
будь-які стимулюючі дії повинні бути ретельно проробленими, причому насамперед тими, хто вимагає дій від інших;
людям важливо відчувати радість від роботи, відповідати за її результати, бути особисто причетними до результатів;
кожний на своєму робочому місці хоче показати те, на що він здатний;
будь-яка людина прагне виразити себе в праці, пізнати себе в результатах, одержувати реальні докази того, що він здатний робити корисне;
кожному працівнику варто надати можливість оцінити свою значимість у колективі;
у досягненні мети, яку працівник сам собі визначив чи у формулюванні якої він взяв участь, він виявить значно більше енергії;
результативні працівники мають повне право на матеріальне і моральне визнання;
працівники повинні мати вільний, безперешкодний доступ до всієї необхідної інформації;
будь-які серйозні рішення про зміни в роботі працівників повинні прийматися при їхній особистій участі, з урахуванням їх позиції;
самоконтроль повинен супроводжувати будь-які дії працівника;
працівникам повинна бути надана можливість постійно здобувати в процесі роботи нові знання й уміння;
завжди варто заохочувати ініціативу, а не прагнути вичавлювати;
співробітникам важливо постійно надавати інформацію про результати і якість їхньої професійної діяльності;
кожен працівник по можливості повинний бути сам собі шефом.

РОЗДІЛ 2 Механізм мотивації управління трудовою поведінкою персоналу в компанії «МакДональдз Юкрейн Лтд.»

2.1 Організаційно-економічна характеристика МакДональдз

Компанія МакДональдз® є світовим лідером у галузі швидкого обслуговування і налічує понад 31 000 закладів у більш ніж 119 країнах світу, які щодня обслуговують близько 52 мільйонів відвідувачів.
Україна стала 102-ю країною, де почала розвиватися мережа МакДональдз®.
За понад 10 років існування МакДональдз® в Україні заклади компанії відвідали близько 430 000 000 гостей.
Компанія «МакДональдз Юкрейн Лтд.» є одним із найбільших іноземних інвесторів в Україні: у розвиток мережі МакДональдз® та інфраструктури нашої держави компанією вже було вкладено понад 100 мільйонів доларів.
Впродовж 1997-
2008 років компанія сплатила 333 мільйони гривень у формі податків у державний та місцевий бюджети країни.
Сьогодні в 19 містах України діє 67 закладів МакДональдз® (23 із них - у Києві, 8 - у Дніпропетровську, по 7 - в Одесі та Харкові, 4 - у Львові, 3 - у Донецьку, по 2 - у Вінниці та Кривому Розі, й по одному - у Житомирі Запоріжжі, Кременчуці, Миколаєві, Полтаві, Сімферополі, Севастополі, Сумах, Черкасах, Чернігові та Ялті).
Одна з найважливіших причин успіху та популярності МакДональдз® у світі і зокрема в Україні - дотримання всіма працівниками компанії найвищих стандартів якості, обслуговування, чистоти та доступної ціни. У МакДональдз® на Вас завжди чекають щирі усмішки, бездоганне швидке обслуговування, гостинна атмосфера та чисті, зручні й комфортні зали. І звичайно, різноманітні смачні страви, виготовлені з високоякісних продуктів найкращих виробників: апетитні сандвічі на будь-який смак, хрумка картопля фрі, десерти та напої - і все це за доступну ціну.
Дружня команда МакДональдз докладає всіх зусиль, щоб кожний візит до будь-якого з закладів МакДональдз був якомога приємнішим для Вас. Впродовж всіх років існування МакДональдз росте, розвивається, вдосконалюється і наполегливо працює для досягнення найголовнішої мети - повного задоволення бажань всіх відвідувачів!
Незабутню атмосферу гостинності в МакДональдз створюють працівники. Сьогодні в компанії працюють близько 5000 громадян України.
Усі співробітники проходять кваліфікований курс професійного навчання за рахунок компанії, працюють у команді однодумців, отримують достойну зарплату і мають усі можливості для розвитку своєї кар'єри.
У 2009 році навчання з відривом від виробництва у навчальному центрі компанії у Києві пройдуть близько 700 працівників, а у навчальних закладах за кордоном - 18 членів команди МакДональдз. Цього року компанія спрямовує на навчання своїх працівників понад 1 300 000 грн.
Також компанія підтримує і заохочує студентів, які поєднують навчання із роботою в МакДональдз. Цього року, наприклад, в рамках програми «Твоя стипендія» 60 працівників-студентів, які відмінно вчаться та добре працюють, отримали від компанії стипендію у розмірі 2000 гривень.
Адреса представництва компанії: м. Сімферополь, вул. Гагаріна, 6.
Основні види діяльності Сімферопольського представництва компанії «МакДональдз Юкрейн Лтд.» громадське харчування, а спеціалізація - заклад швидкого харчування та приготування їжі.
Найвищим керівним органом підприємства є загальні збори засновників товариства з обмеженою відповідальністю, які обирають генерального директора ТОВ. Генеральний директор призначає фінансового та виконавчого директора, в обов'язки яких входить поточне управління фінансовим та виробничим сектором підприємства.
Проаналізувавши бухгалтерські отчетності за три останні роки, можна виявити як позитивне, так і негативне у фінансовому стані компанії в цілому і Сімферопольської філії зокрема, зазначимо деякі позитивні тендеції:
- за аналізований період майно філії (перелік основних фондів) збільшилось на 474,93 тис. грн. або 17,22%, проте слід відмітити, що дане збільшення відбулося у 2007-2008 фінансовому році, а за період 2006-2007 рр. спостерігалося зменшення майна представництва на 108,00 тис. грн. або на 3,92%;
- збільшення майна відбулося за рахунок збільшення необоротних активів на 93,10 тис. грн. або на 58,89%, оборотних активів на 381,84 тис. грн.. або на 14,69% та збільшення запасів на 627,21 тис. грн. або на 56,21%;
- збільшення запасів на 56,21% в даному випадку можна розглядати як позитивну тенденцію, так як наряду з ними на 122,00% збільшилась виручка підприємства, що свідчить про значне збільшення реалізації продукції;
- за аналізований період відбулося збільшення власного капіталу підприємства на 33,76 тис. грн. або 17,46% та статутного капіталу на 32,49 тис. грн. або на 17,32%;
- на 189,94 тис. грн. або 7,41% зменшилась кредиторська заборгованість підприємства.
В одночас мають місце деякі негативні явища:
- дебіторська заборгованість збільшилась на 245,08 тис. грн. або на 35,42%, а також враховуючи, що питома вага дебіторської заборгованості у оборотних активах складала у 2008 році 31,40% (при нормативному значенні 10-20%) то це є вкрай негативним показником який свідчить про не виважену політику підприємства стосовно власних дебіторів;
- за період з 2006 по 2008 рік кошти підприємства зменшились на 498,03 тис. грн. або 67,38%, що негативно позначилось на показниках ліквідності підприємства (зокрема на коефіцієнті абсолютної ліквідності який у 2008 році склав 0,08 пунктів при нормативному значенні 0,20 - 0,35 пунктів).
Розглянемо детальніше середовище, в якому діє підприємство: Середовище будь-якої організації прийнято розглядати, як складову з трьох сфер: загальної (чи макрооточення), робочої (чи безпосереднього оточення) і внутрішнє середовище. Макрооточення створює загальні умови існування організації в зовнішнім середовищі. У цій частині аналізу розглядаються політико-правові, техніко-економічні, соціокультурні, екологічні і подібні фактори. Вивчення робочого середовища припускає аналіз тих складових зовнішнього оточення, з якими організація знаходиться в безпосередній взаємодії, це: покупці, постачальники, конкуренти, кредитори, акціонери. Аналіз внутрішнього середовища спрямований на визначення потенціалу організації і, як правило, проводиться по наступним основних напрямках: маркетинг, виробництво, НІОКР, фінанси, персонал, структура управління.
Існує кілька методів оцінки умов діяльності підприємства. Одними з найбільш розповсюджених і визнаних методів є SWOT -аналіз (від SWOT - по початкових буквах англійських слів: сила (strength), слабість (weakness), можливості (opportunіtіes), погрози (threats)), і STEP -аналізи (від STEP - по початкових буквах англійських слів: соціальні (socіal), технічні (technіcal), економічні (economіc), політичні (polіtіcal) фактори). Розглянемо методику проведення аналізу зовнішнього середовища на основі SWOT -аналізу, як більш відомого.
SWOT -аналіз, як інструмент оцінки середовища функціонування підприємства, складається з двох частин. Його перша частина спрямована на вивчення зовнішніх можливостей (позитивні моменти) і погроз (негативні моменти), що можуть виникнути для підприємства в сьогоденні і майбутньому. Тут виявляються стратегічні альтернативи. Друга частина пов'язана з дослідженням сильних і слабких сторін підприємства. Тут оцінюється потенціал підприємства. Іншими словами, SWOT -аналіз дозволяє провести комплексне вивчення зовнішнього і внутрішнього стану господарюючого суб'єкта. Складемо матрицю SWOT - аналізу для філії «МакДональдз Юкрейн Лтд.» в м. Сімферополь (див. табл. 2.1).
Таблиця 2.1
SWOT - аналіз МакДональдз м. Сімферополь
Сильні сторони
Слабкі сторони
Наявність кваліфікованого персоналу, що має досвід роботи в даній області
Наявність старого, зношеного устаткування на підприємстві
Накопичений багаторічний досвід роботи на ринку виробництва меблів
Можливі неузгодженість по термінах при одночасній реалізації проекту і покупці нового цеху
Гарні ділові зв'язки зі споживачами продукції і постачальниками матеріалів і комплектуючих
Відсутність джерел фінансування
Низька трудомісткість виробництва
Труднощі в організації збуту великого обсягу продукції
Завойована частка регіонального ринку виробництва меблів (3%)
Існуюча низька ефективність процесу відвантаження споживачам продукції
Зручне місце розташування підприємства
Нечітко оформлені умови договору
Близькість до транспортних магістралей
Затягування термінів партнерами при постачаннях устаткування
Забезпеченість виробництва всіма необхідними комунікаціями
 
Наявність виробничих потужностей, що дозволяють підтримати нове виробництво за рахунок існуючого устаткування
 
Висока якість продукції, що відповідає європейському рівню
 
Активна маркетингова політика
 
Наявність лідера проекту й управлінської команди
 
Висока маржинальна рентабельність виробництва продукції на новому технологічному обладнанні
 
Зовнішні сприятливі можливості
Зовнішні загрози підприємству
Попит на меблі в Україні, країнах СНД і у світі досить високий і має стійку тенденцію до збільшення
Зниження грошової складової в розрахунках зі споживачами продукції
Позитивна тенденція зростання виробництва меблевої галузі в Україні
Зниження загальної платоспроможності підприємств
Сформований імідж підприємства у споживачів продукції
Затримка росту інвестиційної активності
Підтримка з боку міських органів влади дій підприємства по збільшенню обсягів виробництва продукції
Нестабільна політична ситуація
Становлення ринкових відносин в Україні
Нестабільність господарського, податкового, банківського й іншого законодавств в Україні
Бажання закордонних постачальників устаткування сприяти залученню інвестицій для модернізації заводу
Зміна податкового законодавства і знецінення гривні
Бажання закордонних фірм поставляти устаткування на український ринок
Недосконалість законодавства
Зниження кредитної процентної ставки
Бажання закордонних фірм поставляти меблі на український ринок
Розглянемо докладніше фінансовий стан підприємства. Фінансовий стан визначає місце підприємства в економічному середовищі та наскільки ефективними і без ризиковими можуть бути ділові відносини з ним комерційних банків, постачальників, потенційних інвесторів і позичальників та ін. Для підприємства, як і для його партнерів, становить інтерес не тільки фактичний стан справ, тобто те, що було, а й очікуваний фінансовий стан.
Поряд з якісною ознакою „стійкий фінансовий стан” та бездоганною репутацією підприємства необхідно мати науково обґрунтовану кількісну узагальнюючу оцінку фінансового стану підприємства. В Україні розроблена й діє методика інтегральної оцінки інвестиційної привабливості підприємств та організацій, що затверджена наказом Агентства з питань запобігання банкрутству підприємств та організацій від 23.02.98. Інтегральна оцінка дає змогу поєднати в одному показнику багато різних за змістом і назвою, одиницями вимірювання, вагомістю та іншими характеристиками чинників фінансового стану. Весь подальший аналіз фінансового стану буде базуватися саме на рекомендаціях даної методики. У таблиці 2.2 наведено основні показники, які характеризують майновий стан підприємства.
Таблиця 2.2
Показники оцінювання майнового стану МакДональдз (м.Сімферополь)
Показник
Формула для розрахунку
2006
2007
2008
Частка основних засобів в активах
Залишкова вартість ОЗ / Активи
0,05
0,07
0,07
Коефіцієнт зносу основних засобів
Знос ОЗ / Первісна вартість ОЗ
0,47
0,50
0,50
Коефіцієнт оновлення основних засобів
Збільшення за звітний період первісної вартості ОЗ / Первісна вартість ОЗ
х
0,26
0,18
Частка коштів інвестованих в основні засоби збільшилась на 0,02 пункти. Як свідчить коефіцієнт зносу основних засобів майно підприємства зношене на 50% і темпи оновлення майна падають (коефіцієнт оновлення у 2008 році зменшився на 0,08 пунктів).
Однією з найважливіших характеристик фінансового стану підприємства є фінансова стійкість. Фінансова стійкість характеризує ступінь фінансової незалежності підприємства щодо володіння своїм майном і його використання. Відповідно до забезпеченості запасів можливими варіантами фінансування можливі чотири типи фінансової стійкості.
1. Абсолютна стійкість - для забезпечення запасів (З) достатньо власних обігових коштів; платоспроможність - гарантована: З < ВОК.
2. Нормальна стійкість - для забезпечення запасів крім власних обігових коштів залучаються довгострокові кредити та позики; платоспроможність гарантована: З < ВОК + КД.
3. Нестійкий фінансовий стан - для забезпечення запасів крім власних обігових коштів та довгострокових кредитів і позик залучаються короткострокові кредити та позики; платоспроможність порушена, але є можливість її відновити: З < ВОК + КД + КК.
4. Кризовий фінансовий стан - для забезпечення запасів не вистачає „нормальних” джерел їх формування; підприємству загрожує банкрутство: З > ВОК + КД + КК. В таблиці 2.3 приведено розрахунок фінансової стійкості для дослідної філії МакДональдз.
Таблиця 2.3
Аналіз фінансової стійкості Сімферопольської філії МакДональдз
Показник
2006
2007
2008
Власний капітал
193,40
186,20
227,16
Необоротні активи
158,10
205,90
251,20
Власні обігові кошти (р.1-р.2)
35,30
-19,70
-24,03
Довгострокові зобов'язання
0,00
0,00
0,00
Наявність власних і довгострокових джерел покриття запасів (р.3 + р.4)
35,30
-19,70
-24,03
Короткострокові кредити та позики
0,00
517,30
631,11
Загальний розмір основних джерел покриття запасів (р.5+р.6)
35,30
497,60
607,07
Запаси
1115,80
1428,70
53,92
Надлишок або нестача власних обігових коштів (р.3-р.8)
-1080,50
-1448,40
-77,95
Надлишок або нестача власних коштів і довгострокових кредитів і позик (р.5-р.8)
-1080,50
-1448,40
-77,95
Надлишок або нестача основних джерел покриття запасів (р.7-р.8)
-1080,50
-931,10
553,15
Тип фінансової стійкості
 кризовий
кризовий 
нестійкий 
Таким чином, як свідчать дані таблиці 2.3, у 2008 році фінансова стійкість підприємства дещо покращилась у порівнянні з попередніми періодами і тип фінансової стійкості підприємства змінився з кризового на нестійкий.
Розглянемо докладніше показники фінансової стійкості підприємства (див. табл. 2.4).
Таблиця 2.4
Показники фінансової стійкості філії МакДональдз
Показник
Формула для розрахунку
2006
2007
2008
Маневреність робочого капіталу
Запаси / Робочий капітал
31,61
-2,05
-72,52
Коефіцієнт фінансової незалежності (автономії)
Власний капітал / Пасиви
0,07
0,07
0,07
Коефіцієнт фінансової стабільності
Позиковий капітал / Пасиви
0,08
0,08
0,08
Коефіцієнт фінансової стійкості
Власний капітал + довгострокові зобов'язання / Пасиви
0,07
0,07
0,07
Тепер, розглянемо докладніше кожен з показників, що наведені у таблиці 2.4.
Показник маневреності робочого капіталу характеризує частку запасів у власних обігових коштах.
Напрямок позитивних змін даного показника - зменшення, що ми і спостерігаємо у аналізованого підприємства.
Коефіцієнт фінансової незалежності характеризує можливість підприємства виконувати зовнішні зобов'язання за рахунок власних активів. Його нормативне значення повинно бути більше або дорівнювати 0,5.
Як стає зрозуміло з проведеного аналізу: протягом аналізованого періоду цей показник є незмінним і його значення суттєво менше нормативного, що свідчить про нестачу у підприємства власних активів для покриття зовнішніх зобов'язань.
Коефіцієнт фінансової стабільності показує можливість забезпечити заборгованість власними коштами. Перевищення власних коштів над позиковими свідчить про фінансову стабільність підприємства. Нормативне значення показника повинно бути більше одиниці.
В нашому випадку його значення складає лише 0,08.
Коефіцієнт фінансової стійкості характеризує частку стабільних джерел фінансування у їх загальному обсязі. Він має бути в межах 0,85-0,90. У аналізованого підприємства його значення становить 0,07, що не відповідає нормативному.
Поряд з абсолютними показниками фінансової стійкості доцільно розрахувати сукупність відносних аналітичних показників - коефіцієнтів ліквідності (див. табл. 2.5).
Таблиця 2.5
Показники оцінювання ліквідності активів філії МакДональдз
Показник
Формула для розрахунку
2006
2007
2008
Коефіцієнт покриття
Поточні активи / Поточні пасиви
1,01
0,99
0,99
Коефіцієнт співвідношення кредиторської та дебіторської заборгованості
Дебіторська заборгованість / Кредиторська заборгованість
0,27
0,40
0,40
Коефіцієнт абсолютної ліквідності
Кошти / Поточні пасиви
0,29
0,08
0,08
Коефіцієнт покриття характеризує достатність обігових коштів для погашення боргів протягом року. При значенні коефіцієнта менше 1 підприємство має неліквідний баланс. Як бачимо, значення цього показника Сімферопольської філії практично відповідає нормативному.
Коефіцієнт співвідношення кредиторської та дебіторської заборгованості показує здатність підприємства розрахуватися з кредиторами за рахунок дебіторів протягом року. Рекомендоване значення цього показника 1. Розраховане значення для аналізованого підприємства свідчить про не виважену політику стосовно власних дебіторів.
Коефіцієнт абсолютної ліквідності характеризує готовність підприємства негайно ліквідувати короткострокову заборгованість. Нормативне значення цього показника знаходиться в межах 0,20 - 0,35. У 2006 році значення цього коефіцієнта відповідало нормативному, проте в подальшому, внаслідок різкого скорочення грошових коштів у підприємства, значення коефіцієнта становили 0,08 для 2007 та 2008 років, що є значно меншим за нормативне.
Проте, ймовірність того, що всі кредитори забажають відразу отримати борг від підприємства є досить низькою.
Розглянемо показники ділової активності підприємства у аналізованому періоді (див. табл. 2.6).
Таблиця 2.6
Показники оцінювання ділової активності філії МакДональдз
Показник
Формула для розрахунку
2006
2007
2008
Фондовіддача
Чиста виручка / Основні виробничі фонди
49,13
61,72
56,61
Коефіцієнт оборотності обігових коштів (обороти)
Чиста виручка / Обігові кошти
3,65
3,44
4,21
Період одного обороту обігових коштів (днів)
360 / Коефіцієнт оборот. обігових коштів
98,50
104,78
85,49
Коефіцієнт оборотності запасів (обороти)
Собівартість / Середні запаси
5,82
7,45
6,65
Період одного обороту запасів (днів)
360 / Коеф. обор. Запасів
61,86
48,31
54,11
Коефіцієнт оборотності дебіторської заборгованості (обороти)
Чиста виручка / Середня дебіторська заборгованість
127,78
212,66
147,22
Період погашення дебіторської заборгованості (днів)
360/Коеф. обор. деб. заб.
2,82
1,69
2,45
Період погашення кредиторської заборгованості (днів)
Середня кредиторська заборгованість * 360 / Собівартість реалізації
105,27
111,02
92,09
Розглянемо кожен з наведених показників окремо:
1. фондовіддача - показує скільки виручки припадає на одиницю основних фондів. Як бачимо, цей показник має тенденцію до збільшення (хоча у 2008 році фондовіддача була менша ніж у 2007 році, проте в порівнянні з 2006 роком вона зросла), що є позитивною тенденцією і свідчить про збільшення ефективності використання основних фондів підприємства;
2. період одного обороту обігових коштів - визначає середній період від витрачання коштів для виробництва продукції до отримання коштів за реалізовану продукцію. Цей показник у 2007 році збільшився (з 99 днів у 2006 році) до 105 днів, проте у 2008 році спостерігається його найнижче значення - 86 днів. Зменшення цього показника свідчить про більш ефективне використання обігових коштів на підприємстві;
3. період одного обороту запасів - це період, протягом якого запаси трансформуються в кошти. Мінімальне значення цього показника спостерігалося у 2007 році (48 днів), у 2008 році він дещо збільшився і становив 54 дні, проте це є менш ніж у 2006 році (62 дні);
4. показники періоду погашення дебіторської та кредиторської заборгованості свідчать про те, що підприємство набагато більше часу користується по суті безкоштовним кредитом з боку власних кредиторів ніж сама кредитує (безкоштовно) інші підприємства.
Також в обох випадках спостерігається стала позитивна тенденція до зниження даних показників.
На завершення аналізу розглянемо основні показники рентабельності філії компанії МакДональдз, що розташована в м. Сімферополь (див. табл. 2.7).
Таблиця 2.7
Аналіз показників рентабельності філії МакДональдз
Показник
Формула для розрахунку
2006
2007
2008
Рентабельність капіталу (активів)
Чистий прибуток / Активи
0,03
0,03
0,01
Рентабельність власного капіталу
Чистий прибуток / Власний капітал
0,48
0,46
0,01
Рентабельність реалізації
Чистий прибуток / Виручка
0,01
0,01
0,00
Рентабельність реалізованої продукції
Прибуток від операційної діяльності / Виручка
0,01
0,01
0,01
Період окупності капіталу
Активи / Чистий прибуток
29,95
31,17
108,15
З наведених даних слід відмітити, що в основному показники рентабельності не перетерпіли суттєвих змін за аналізований період окрім рентабельності власного капіталу, яка суттєво знизилась і періоду окупності капіталу, що суттєво зріс, що є негативними тенденціями. Таким чином, провівши аналіз фінансового стану Сімферопольської філії компанії МакДональдз можна зробити наступні висновки:
- основні засоби є сильно зношеними і оновлення фондів практично не відбувається;
- фінансова стійкість підприємства є незадовільною, хоча і спостерігається тенденція до його покращення;
- показники ліквідності підприємства свідчать про неліквідний баланс підприємства;
- показники ділової активності свідчать про нарощування підприємством випуску основної продукції і мають позитивну тенденцію до покращення.
На реальний стан справ в закладі швидкого харчування та приготування їжі, як стає відомо, сьогодні в першу чергу впливає криза 2008 - 2009 років. Наслідки її до цього часу непередбачувані і складно прогнозовані. Це справжнє випробування і не лише для Сімферопольського представництва компанії «МакДональдз Юкрейн Лтд.», а і для всіх закладів МакДональдз в усьому світі.Споживач вимушений відмовлятись від традиційних звичок на користь домашнього харчування та напівфабрикатів.
Якщо негайно не відреагувати, ще рік-два і заклад в м. Сімферополь може бути втрачено, потрібна швидка перебудова, нові підходи нове мислення новий менеджмент.
Отже, для покращення свого фінансового стану та збільшення об'єму виробництва та реалізації продукції, підприємство потребує значних капіталовкладень з боку зовнішніх інвесторів, інакше, йому може загрожувати банкрутство. Потрібні зміни і в засобах мотивації.

2.2 Аналіз механізму мотивації персоналу в компанії МакДональдз

Механізм мотивації персоналу (стратегія управління персоналом) - специфічний набір основних принципів, правил і цілей роботи з персоналом, конкретизованих з урахуванням типів організаційної стратегії, організаційного і кадрового потенціалу, а також типу кадрової політики [10].
В даному розділі дипломної роботи розглянемо основні стратегії, що історично використовуються в компанії МакДональдз для управління персоналом.
Аналізуючи існуючі в конкретних організаціях кадрові стратегії, можна виділити дві підстави для їхнього групування. Перша підстава може бути пов'язана з рівнем усвідомленості тих правил і норм, що лежать в основі кадрових заходів і, пов'язаним з цим рівнем, безпосереднього впливу управлінського апарата на кадрову ситуацію в організації. На даній підставі можна виділити наступні типи кадрової стратегії:
- пасивна;
- реактивна;
- превентивна;
- активна.
Пасивна кадрова стратегія. Сама уява про пасивну політику здається алогічним. Однак ми можемо зустрітися із ситуацією, у якій керівництво організації не має вираженої програми дій у відношенні персоналу, а кадрова робота зводиться до ліквідації негативних наслідків. Для такої організації характерна відсутність прогнозу кадрових потреб, засобів оцінки праці і персоналу, діагностики кадрової ситуації в цілому. Керівництво в ситуації подібної кадрової стратегії працює в режимі екстреного реагування на виникаючі конфліктні ситуації, що прагне погасити будь-як засобами, найчастіше без спроб зрозуміти причини і можливі наслідки [15].
Реактивна кадрова стратегія. У руслі цієї політики керівництво підприємства здійснює контроль за симптомами негативного стану в роботі з персоналом, причинами і ситуацією розвитку кризи:
- виникнення конфліктних ситуацій,
- відсутність достатньо кваліфікованої робочої сили для вирішення задач, що стоять перед організацією,
- відсутність мотивації до високопродуктивної праці.
Керівництво підприємства вживає заходів по локалізації кризи, орієнтовано на розуміння причин, що привели до виникнення кадрових проблем.
Кадрові служби таких підприємств, як правило, мають у своєму розпорядженні засоби діагностики існуючої ситуації й адекватної екстреної допомоги.
Хоча в програмах розвитку підприємства кадрові проблеми виділяються і розглядаються спеціально, основні труднощі виникають при середньостроковому прогнозуванні.
Превентивна кадрова стратегія. У справжньому змісті слова політика виникає лише тоді, коли керівництво фірми (підприємства) має обґрунтовані прогнози розвитку ситуації. Однак організація, що характеризується наявністю превентивної кадрової стратегії, не має засобів для впливу на неї.
Кадрова служба подібних підприємств володіє не тільки засобами діагностики персоналу, але і прогнозування кадрової ситуації на середньостроковий період. У програмах розвитку МакДональдз містяться короткостроковий і середньостроковий прогнози потреби в кадрах, як якісний, так і кількісний, сформульовані задачі по розвитку персоналу. Основна проблема таких організацій - розробка цільових кадрових програм.
Активна кадрова стратегія. Якщо керівництво має не тільки прогноз, але і засоби впливу на ситуацію, а кадрова служба здатна розробити антикризові кадрові програми, проводити постійний моніторинг ситуації і коректувати виконання програм відповідно до параметрів зовнішньою і внутрішньою ситуацією, то ми можемо говорити про справді активну політику.
Але механізми, якими може користатися керівництво в аналізі ситуації, приводять до того, що підстави для прогнозу і програм можуть бути як раціональними (усвідомлюваними), так і нераціональними (мало піддаються алгоритмізації й опису).
Відповідно до цього ми можемо виділити два підвиди активної кадрової стратегії: раціональну й авантюристичну[10].
При раціональній кадровій стратегії керівництво підприємства має як якісний діагноз, так і обґрунтований прогноз розвитку ситуації і має у своєму розпорядженні засоби для впливу на неї.
Кадрова служба підприємства володіє не тільки засобами діагностики персоналу, але і прогнозування кадрової ситуації на середньостроковий і довгостроковий періоди. У програмах розвитку організації містяться короткостроковий, середньостроковий і довгостроковий прогнози потреби в кадрах (якісний і кількісний). Крім того, складовою частиною плану є програма кадрової роботи з варіантами її реалізації.
При авантюристичній кадровій стратегії керівництво підприємства не має якісного діагнозу, обґрунтованого прогнозу розвитку ситуації, але прагне впливати на неї. Кадрова служба підприємства, як правило, не має у своєму розпорядженні засоби прогнозування кадрової ситуації і діагностики персоналу, однак у програми розвитку підприємства включені плани кадрової роботи, найчастіше орієнтовані на досягнення цілей, важливих для розвитку підприємства, але не проаналізованих з погляду зміни ситуації. План роботи з персоналом у такому випадку будується на досить емоційному, мало аргументованому, але, може бути, і вірному представленні про цілях роботи з персоналом.
Для компанії МакДональдз характерною є саме активна кадрова стратегії з її підвидом - авантюристичною кадровою стратегією.
Проблеми при реалізації подібної кадрової політики можуть виникнути в тому випадку, якщо підсилиться вплив факторів, які раніше не включалися в розгляд, що призведе до різкої зміни ситуації, наприклад, при істотній зміні ринку, появі нового товару, що може витиснути наявний зараз у підприє и т.д.................


Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.