На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Разработка варианта среднесрочного плана и выбор оптимального решения

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 10.10.2012. Сдан: 2011. Страниц: 11. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


    СОДЕРЖАНИЕ
    Введение  ………………………………………………….………………………….3
    1. Процесс принятия  решения в организации  при ПРИНЯТИИ РЕШЕНИЙ В УСЛОВИЯХ риска ……………………………………………4
                     1.1. Ситуация  и организационные цели………….………….4
                     1.2. Сбор информации, выявление ограничений………...9
          1.3. Разработка альтернативных  решений………………………..…….10
          1.4. Организация выполнения  принятого решения………………..…..10
          1.5. Контроль выполнения  решения……………………………..……..12
          1.6. Выводы……………………………………………………….……..13
    2. ПРОГНОЗИРОВАНИЕ ОБЪЕМА СБЫТА ТОВАРА………………….…..16
      2.1. Прогнозирование на основе учета  заключенных договоров и договоров  в проекте……………………………………………..…….…16
      2.2. Прогнозирование с помощью математического  анализа рядов динамики………………………………………………….……………..17
    3. РАЗРАБОТКА ВАРИАНТА СРЕДНЕСРОЧНОГО ПЛАНА И ВЫБОР ОПТИМАЛЬНОГО РЕШЕНИЯ……………………..…………………….…21
    Заключение………………………………………………………………..………23
    Литература……………………………………………………………….…..…..24
    Приложение………………………………………………………………………25 
     
     
     
     
     
     
     

 

    

ВВЕДЕНИЕ

    Целью курсового проекта является систематизация и углубление теоретических знаний по дисциплине «Управленческие решения», приобретение практических навыков разработки и принятия управленческих решений в процессе среднесрочного планирования.
    Чтобы принять решение, обеспечивающее наибольшую вероятность получения наилучшего результата, в работе выявляется, количественно измеряется, оценивается,  сопоставляются элементы рассматриваемых экономических процессов. Так же определяются взаимосвязи, тенденции, закономерности с описанием их в системе экономических показателей.
    Математические  методы и модели позволяют имитировать  ситуации и оценивать последствия  при выборе решений. Большой группой  управленческих задач являются задачи, связанные с планированием ассортимента, решением вопросов обновления выпускаемой продукции.
    В ходе выполнения курсового проекта  решаются следующие задачи:
      анализ процесса принятия решения в организации при разработке среднесрочных планов;
      применить различные методы прогнозирования объема сбыта;
      провести экспертный опрос для разработки вариантов объема производства и выбрать оптимальный вариант.
    Исходными данными для выполнения курсового  проекта является  информация, собранная  в ходе производственной  практики. Кроме того, при сборе данных предполагается использование  методов наблюдения и свободного интервью.
    Объектом  курсовой работы является ООО «Кварк».  Так как ассортимент рассматриваемого в работе предприятия диверсифицирован и дифференцирован, а доли объемов продаж в общем объеме продаж различны (их темпы роста также различен), то в качестве объекта для расчетов и анализа выбираем группу  стальной арматуры. 
 
 

    1. Процесс принятия  решений в организации  при ПРИНЯТИИ РЕШЕНИЙ В УСЛОВИЯХ риска
    Эффективная деятельность организации зависит  от эффективности принимаемых решений. Среднесрочное планирование связано с определением объемов производства и сбыта продукции предприятия на следующий период, как правило – год (в зависимости от специфики предприятия этот период может составлять от одного до восемнадцати месяцев). В данном разделе на основе собранной информации произведен анализ процесса принятия решений в рамках среднесрочного планирования в ООО «Кварк».  

      Ситуация  и организационные цели
     Для удовлетворения потребности в 2008 году был увеличен выпуск стальных задвижек 30с41нж Ду50, Ду80, Ду100, Ду150 в умеренном и холодном исполнении. В тоже время снизился объем продаж по стальной арматуре, аммиачной, паросиловой из-за отсутствия финансирования предприятий коммунального хозяйства, энергетики.  

Таблица 1 - Объемы производства трубопроводной арматуры, шт.
     
Наименование  продукции 2008 г. 2009 г. 2010 г
Затворы  и задвижки чугунные 625 384 398
Клапаны обратные стальные 595 410 316
Клапаны для воды и пара 62035 34139 37438
Аммиачная арматура 34620 23232 22595
Стальные  задвижки 30279 40569 41562
Игольчатые  клапаны 60126 48789 44232
Задвижки  компактные стальные 9330 6968 7105
Клапаны стальные запорные 47000 27986 29054
Задвижки  клиновые Ру63 1121 1376 2260
Задвижки  кованные 5816 3076 4129
Обратные  клапаны 536 456 1127
     В 2010году в 2 раза увеличена поставка арматуры в ОАО «Роснефть» г.Москва, в 5 раз увеличена поставка задвижек в холодном исполнении Уренгойгазпром, увеличена поставка предприятиям нефтепереработки: Куйбышевский НПЗ, ОАО «Салават НОС», «СлавнефтьЯрославль», Нефтеоргсинтез, Московский НПЗ, ОАО «Уфанефтехим», Уфаоргсинтез, Новоуфимский НПЗ. Предприятиям нефтедобычи: Юкос-Сервис, Пермьнефтеснаб, Негуснефть, Лукойлнефтегазстрой, Удмуртнефть и др.
     В связи с проведением тендерных комиссий по ценам, качеству продукции на предприятиях нефтедобычи снижены закказы трубопроводной арматуры по следующим предприятиям: Сургутнефтегаз, Тюменская нефтяная компания, Газпром, Ноябрьскнефтегаз, Торговый дом «Лукойл», Комсомольский НПЗ, ОАО «Салават НОС», Ямбургснабкомплект и др.
     Для расширения номенклатуры выпускаемой  продукции и удовлетворения потребности  покупателей освоены стальные задвижки: 30с41нж ТЛ13001-350М Ду350, которых изготовлено и отгружено для нефтеперерабатывающих предприятий – 186 ед., 30с41нж ТЛ13001-400М Ду400 – 90 ед.
     Далее рассмотрим ситуацию, сложившуюся вокруг рынка трубопроводной арматуры по состоянию на  2011 года. Привлекательность отрасли средняя; отрасль не монополизирована, растущая. Для участия в ней необходим большой опыт в производстве арматуры и, выжить здесь могут лишь организации, имеющие собственные разработки (технологические, продуктовые, маркетинговые). Отрасль имеет возможности лоббирования своих интересов, выступая единым фронтом.
     ООО «Кварк» может не опасаться неожиданного прихода в отрасль новых организаций, так как этому препятствуют высокие входные барьеры. Кроме того, ООО «Кварк», обладая значительными конкурентными преимуществами, может эффективно бороться с отраслевыми конкурентами.
     Что касается воздействия на ООО «Кварк» поставщиков, то их достаточное количество по всем видам приобретаемой продукции, хотя фактор надежности каждого поставщика играет значительную роль. Забраковывание поступающих товаров хотя и случается, но на незначительную сумму и относительно редко.
     Что касается потребителей продукции завода, то она, в основном, приобретается  покупателями, находящимися в различных регионах России и стран ближнего зарубежья.
     Влияние потребителей на ООО «Кварк» определяется в первую очередь требованиями надежности и стоимости продукции. Реже высокие требования предъявляются к условиям транспортировки продукции завода. Эти требования заставляют руководство ООО «Кварк» поддерживать реализацию мероприятий по повышению надежности продукции при минимизации ее стоимости, поскольку права на поставку определяются путем тендера.
      Сила  организации заключается в ее научно-технологическом потенциале, в достаточно высоко квалифицированных  кадрах, в уделении повышенного внимания маркетинговой стороне дела. Слабость организации проявляется в техническом состоянии технологического оборудования, в недостаточном финансировании НИОКР, и ограниченных инвестиционных возможностях.
На основании  вышеизложенного можно сделать  следующие выводы:
1. ООО «Кварк» может не опасаться неожиданного прихода в отрасль новых организаций, так как этому препятствуют высокие входные барьеры.
2. Для  преодоления проблем высокой  себестоимости продукции, которая  возникает главным образом по  причине высокой стоимости литья,  устаревания оборудования, низкой гибкости производства целесообразно обновление станочного парка, приобретение современного литейного оборудования, создание на его базе автоматизированных производственных линий.
3. Для  повышения уровня дифференциации  продукции необходимо вести постоянную работу по подготовке производства новой продукции, выделять значительные средства на НИОКР, уделять повышенное внимание рынку с целью соответствия предлагаемого ассортимента его потребностям
4. Существуют  проблемы рыночного характера, связанные с уходом ряда постоянных (важных) клиентов. Необходимо разработать перечень мер по их возврату.
5. Потенциал   ИТР завода очень высок, позволяет  решать поставленные задачи. С  другой стороны, в настоящее  время ощущается нехватка высококвалифицированных рабочих. Необходимо вести гибкую кадровую политику направленную на повышение квалификации  рабочих предприятия.
      Выбранная для анализа продукция находится  в группе товаров «дойные коровы», так как темп роста доли рынка  низкий, а доля рынка анализируемого предприятия высокая. 

     Осуществление  процесса среднесрочного планирования.
     В процессе среднесрочного планирования пересекаются две функции: административная и стратегическая. Анализируемый  процесс осуществляет «плановый  комитет», членами которого обычно являются руководители подразделений, а так же плановый отдел и его структуры на местах. Деятельность планового комитета координируется первым лицом организации или его заместителем. На данном предприятии используется агрегированная процедура разработки управленческих решений в среднесрочном планировании в области товарной политики, при участии генерального директора ОАО, совета руководителей подразделений, главных специалистов, бюро анализа отдела продаж. В их задачу входит определение того, какие подразделения будут участвовать в реализации тех или иных организационных целей, в какой форме это будет происходить, как обеспечиваться ресурсами. 
     На  ООО «Кварк» высшее руководство занимается вопросами перспективного планирования (определение стратегии развития, внедрение новой техники и технологии, возможности выхода на мировой рынок).
     Заместитель Генерального директора по производству возглавляет оперативно—производственное  планирование и управление производством.  Он же организует работу по разработке и выполнению плана производства, изысканию и внедрению прогрессивных систем оперативно – производственного планирования.
      На  совете руководителей подразделений, исходя из представленных отделом продаж данных по товарной номенклатуре и  состоянию рынка, а так же целей и возможностей организации вырабатываются цели среднесрочного планирования, критерии оценки эффективности плановых решений учитывая, результаты анализа и оценки эффективности прошлых периодов, а также методы достижения целей. Далее зам. директоров подразделений доводят организационные цели  до руководителей  структурных элементов подразделений, главных специалистов.
      Степень централизации при установлении целей среднесрочного планирования достаточно высока.
       Информация обрабатывается, и   в подготовленной форме поступает зам. директора отдела продаж. На совете руководителей подразделений, исходя из представленных отделом продаж данных по товарной номенклатуре и состоянию рынка, а так же целей и возможностей организации вырабатываются цели среднесрочного планирования. Также устанавливаются критерии оценки эффективности плановых решений, учитываются результаты анализа и оценки эффективности прошлых периодов, а также методы достижения целей. Далее зам. директоров подразделений доводят организационные цели  до руководителей  структурных элементов подразделений, главных специалистов.
    Рассматривая  среднесрочные стратегические цели на анализируемый период можно выделить наиболее важные:
1. Обеспечение  роста прибыли на 15 -20% за 2 года.
2. Обеспечение  роста душевого дохода работников в соответствии с ростом стоимости жизни.
3. Повышение  фондоотдачи в 1,5-2 раза за 2 года.
4. Сохранение  и развитие кадров, привлечение  молодых специалистов.
5. Обеспечение  бездефицитных денежных потоков  по ежемесячному итогу.
6. Замена парка оборудования за 5 лет.
7. Внедрение  в производство новых видов  продукции на основе собственных  разработок (2-3 года)
8.Снижение  себестоимости продукции за счет  ввода ресурсосберегающих технологий (2-3 года).
9. Выход  на международный рынок и закрепелние позиций на нем (1-2 года).
     Цели  достигаются усилиями всех сотрудников, постоянно увеличивать качество работы – обязанность каждого  работника, а в особенности руководителей  всех уровней и сфер деятельности предприятия.
      Для формирования общей стратегии используем матрицу Arthur D. Littie. В основе подхода к портфельному анализу лежит концепция жизненного цикла отрасли, в соответствии с которой каждая бизнес – единица проходит в своем развитии четыре стадии: зарождение, рост, зрелость, спад. Другим параметром матрицы является конкурентная позиция бизнеса: ведущая, сильная, благоприятная, прочная, слабая, нежизнеспособная.
Таблица 2 -Матрица Arthur D. Littie
Конкурентная Стадии жизненного цикла отрасли
позиция предприятий зарождение рост зрелость спад
Ведущая        
Сильная        
Благоприятная     Кварк  
Прочная        
Нежизизнеспособная        
 
      Условные  обозначения:
      широкий диапазон выбора стратегий;
      осторожное, избирательное развитие;
      опасность, уход в рыночную нишу, отказ от рынка.
    Принимая  во внимание характеристики стадий жизненного цикла, можно сделать вывод, что машиностроительная отрасль, а точнее, оборонная промышленность находится на стадии зрелости.  Так, в отрасли выражен рост концентрации относительных долей рынка,  на рынке присутствует определенный состав конкурентов и четко определены лидеры; каждое предприятие имеет определенный круг потребителей; продукция является обновленной. Таким образом,  в отрасли присутствуют предприятия с различными конкурентоспособными позициями.
    Для внешнего рынка – стратегия роста и расширение границ рынка, для внутреннего – удержать позиции лидера путем повышения конкурентоспособности и качества продукции, то есть стратегия стабильности.
    Организационные цели и критерии оценки эффективности  плановых решений доводятся до руководителей подразделений организации, главных специалистов и типовыми  приказами, распоряжениями, уведомлениями, инструкциями, устными распоряжениями и объяснениями. 

1.2.Сбор информации, выявление ограничений.
    Управленческая  информация – это совокупность сведений о состоянии и процессах протекающих внутри и во вне организации.
    В сборе информации для среднесрочного планирования участвуют, отдел сбыта, бюро стандартизации, отдел внешней  кооперации, отдел договоров и  др. Проработанная информация периодически передается  в отдел планово-экономического управления, которые проводят систематический анализ и мониторинг внутреннего состояния предприятия и внешней среды.
    Изучение  рынка и конкурентной среды предприятия, выполнение прогнозов, возложено на  планово-экономический отдел.   Данное подразделение использует следующие методы прогнозирования: модель «продукт-рынок» (GAP-анализ), матрица (DPM), модель делового комплексного анализа ПИМС, SWOT-матрица, методы математического прогнозирование.
    Особенно  широко распространена на предприятии модель SWOT-матрица.    SWOT - матрица представлена в Приложении 2.
     Выявление возможностей воздействия на спрос, возложено на отдел сбыта, коммерческий отдел. Используются такие методы продвижения и виды рекламы как: адресная реклама, в том числе в сети  Internet, участие в выставках международного значения,  различные формы презентаций с испытательным оборудованием. 
    Контролем над входящей информацией обладает соответственно по подразделениям и  уровням иерархии руководители, руководитель подразделения определяет, какие факторы будут учтены при принятии решения.  

1.3. Разработка  альтернатив решения и выбор  оптимального варианта
    На  основе собранной информации разрабатываются различные варианты среднесрочного плана объема производства и сбыта. Разработка альтернатив осуществляется на совете директоров подразделений. Этим достигается разработка максимального количества возможных альтернатив и рассмотрение каждой из них со всех сторон с целью выделения наиболее оптимального варианта планирования исходя из критериев оценки альтернатив.  При этом применяются следующие методы разработки и оценки альтернатив:
    физическое моделирование;
    математическое моделирование;
    аналоговое моделирование;
    коллективные методы обсуждения и принятия альтернатив.
    Принимается окончательное решение и утверждается окончательный вариант плана на совете директоров. Степень децентрализации при разработке альтернатив среднесрочного плана высока, но процесс принятия решения строго централизован. 

      1.4. Организация выполнения принятого решения
      Организация исполнения принятого решения представлено детализированным вариантом разработки решения, который  включает:
    учет внешнего воздействия;
    учет внутреннего воздействия;
    анализ ситуации;
    разработка стратегии решения (включающая определение целей, способы их достижения);
    оценка обстановки (кадровый состав, состав ресурсов, состояний технологий, временной фактор);
    прогнозирование результатов;
    подготовительный этап, который рассматривает место решения в управленческой системе;
    информационный фактор (поиск информации, ее сбор, обработка и анализ;
    уточнение прогноза результатов;
    разработка экспертных рекомендаций по элементам решений, которая включает сравнительный анализ рекомендаций;
    этап разработки решения;
    оформление решений (формулировка решения и его документирование);
    постановка задач исполнителям;
    документальное оформление задач;
    организация выполнения решений (оперативный учет и регулирование);
    контроль исполнения решений.
   Все пункты в той или иной мере  рассмотрены в данной курсовой работе.
      Окончательная проверка готовности подразделений организации к выполнению утвержденного плана следующего года проводится соответственно плану, ответственность возлагается на заместителей директоров подразделений.
      На  предприятии осуществляется учет заключенных  договоров (и проектов договоров) с поставщиками, покупателями, субподрядчиками отделами договоров (региональным, отраслевым, внешним связям) и отделом  заключения договоров, который выделен в самостоятельную структурную единицу. Данный отдел наделен самостоятельными полномочиями и подчиняется генеральному директору, тесно взаимодействуя с отделом сбыта.
      Выявленные  внутренние ограничения и возможности  манипулирования  приводятся службами отдела заключения договоров   в соответствие с утвержденным планом с помощью математических моделей. Разработка индивидуальных планов работы в соответствии с годовым планом осуществляется руководителями подразделений (более глобально) руководителями отделов (детально),  при этом применяются: устное и письменное информирование работников, коллективное и индивидуальное. Степень децентрализации при дезагрегировании и организации выполнения утвержденного плана высока. Для определения, каким возможностям манипулирования отдается предпочтение на предприятии составим таблицу 3. 

Таблица 3 - Предпочтения возможностей манипулирования
Возможности манипулирования 

Ранг

Причины

Изменение уровня запасов (заделов) 0,14 Наличие реальных возможностей предприятия  в данной сфере
Изменение темпов производства 0,25
Изменение численности работников 0,14 Стремление  сохранить трудовой потенциал
Изменение производственной мощности; 0,12 Сложность процесса
Использование субподряда; 0,10 Желание привлекать сторонние средства и  возможности
Использование кредита; 0,15
Прочие  возможности. 0,10  
Итого 1  
 
      1.5.Контроль  выполнения решения
      Контроль  включает:
      установление стандартов;
      измерение достигнутых результатов;
      проведение корректировок;
      принятие решения.
      Текущий контроль выполнения плановых зданий по каждому участку работ осуществляется в несколько этапов: начиная от контроля мастера на вверенном ему участке и заканчивая агрегированным контролем генерального директора. Анализируются результаты контроля периодически на разных уровнях управления, причем более высокому уровню управления приходится делать более обобщающий анализ. Ответственность за выполнение плановых зданий по каждому участку работ несут линейные руководители, при этом используются материальные и психологические методы стимулирования. Контроль выполнения годового плана осуществляют руководители подразделений по вверенным им участкам и генеральный директор в целом. Он также анализирует степень достижения целей подразделений и организации в целом. Эффективность среднесрочного планирования оценивает генеральный директор, при этом используются различные критерии оценки эффективности среднесрочных плановых решений. Степень децентрализации при осуществлении текущего контроля высока, а итоговый контроль выполнения утвержденного плана — централизован. Необходимо отметить, что полномочия должностных позиций соответствуют их ответственности.
      Реальные  применяемые методы стимулирования выполнения плана (материальные и социальные) эффективны. Критерии оценки эффективности среднесрочного планирования объективны. Критерии построены с учетом результата, то есть соответствия их поставленным целям. Таким образом, достигая цели в функциональных подразделениях, достигается стратегия предприятия.  

    1.6. Выводы
    Среднесрочное планирование связано с определением объемов производства и сбыта  продукции предприятия на следующий  период, как правило – год (в  зависимости от специфики предприятия этот период может составлять от одного до восемнадцати месяцев). В данном разделе предлагается агрегированный процесс принятия решений в рамках среднесрочного планирования в организации на ООО «Кварк» сведенный для удобства восприятия в таблицу.
    Таблица 4
    Процесс принятия и реализации решений в  среднесрочном планировании ООО «Кварк»
Процесс принятия решений Действия и  события, сопровождающие процесс среднесрочного планирования Должностные позиции Месяцы предпланового  года
1.Выявление  проблемных ситуаций, постановка организационных целей Уточнение общей  стратегии с учетом динамики рынка, конкурентной среды, недостатков планирования прошлых периодов. Установление и  утверждение плановых целей, критериев оценки эффективности плановых решений. Доведение общей стратегии до руководителей подразделений организации, главных специалистов и т.п.
      
Высшее руководство 
 
 
 
Высшее  руководство 
 
 

Март– июнь 
 
 
 
Июль 
 
 

2.Сбор  информации, выявление ограничений Изучение рынка  и конкурентной среды, выполнение прогнозов, уточнение стратегий по ассортименту и номенклатуре продукции. Передача данных высшему звену управления. Отдел договоров, планирования, предпроектной подготовки 

Март – июнь 
 
 
Интерпретация плановых заданий применительно к своим участкам работ. Выявление ограничений (производственных, трудовых, сырьевых, финансовых и т.д.). Руководители  подразделени  организации, главные  специалисты. Август
3.Разработка  альтернатив решения и выбор  оптимального варианта, его принятие  Разработка  встречных предложений по каждому разделу плана. Передача предложений высшему менеджменту. 
 
Утверждение окончательного варианта плана
Руководители  подрзделений, главные специалисты. 
 
 
Высшее  руководство
Сентябрь –  Октябрь 
 
 
Ноябрь
4.Организация  выполнения принятого решения Проверка готовности подразделений к выполнению утвержденного плана следующего года. Разработка индивидуальных планов работы в соответствии с годовым планом. Центральные функциональные службы Декабрь
5.Контроль  исполнения решения Текущий контроль выполнения плановых зданий по каждому участку работ 
Контроль  выполнения годового плана. Оценка степени достижения целей подразделений и организации в целом. Оценка эффективности планирования.
Руководители  подрзделений организации, главные  специалисты. Высшее  руководство
Декабрь 
 
 
 
Январь-Февраль
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
    2. Прогнозирование объема сбыта товара
     
    Среднесрочное планирование объема производства на анализируемом предприятии в  подавляющем большинстве случаев  происходит в условиях неопределенности и риска и требует прогнозирования объема сбыта.
    В данном разделе предложено составление  различными способами  трех прогнозов  объема сбыта выбранного товара:
    1. Прогноз на основе учета заключенных  с покупателями договоров;
    2. Прогноз на основе учета заключенных договоров и договоров в проекте;
    3. Прогноз на основе математического  анализа рядов динамики. 

    2.1. Прогнозирование объема производства  и сбыта товара на основе  учета заключенных с покупателями  договоров и на основе учета заключенных договоров и договоров в проекте
    Данный  метод широко применяется в практике отечественных предприятий. Это  обусловлено простотой составления  подобных прогнозов и минимальным  риском перепроизводства товара. Второе особенно актуально для предприятий, испытывающих недостаток оборотных средств, так как позволяет минимизировать запасы сырья и готовой продукции. Основные недостатки
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.