На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Организационная структура управления учреждений культуры и искусства

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 10.10.2012. Сдан: 2011. Страниц: 12. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


 
 
 
 
 
Курсовая  работа
по  предмету: «Теория и практика СКМ»
на  тему: «Организационная структура управления учреждений культуры и искусства» 

 

СОДЕРЖАНИЕ 

Введение…………………………………………………………………….……3
Глава 1. Определение организационной структуры  управления в сфере культуры……………………………………………………………………..…….7
      Виды организационной структуры управления………………………….…7
      Специфика организационной структуры управления СКС……………....13
Глава 2. Технология функционирования организационной  структуры управления учреждений культуры и искусства г. Тюмени…………………...23
2.1 Организационная  структура управления ДК «Водник»……………….….23
2.2 Управленческая  структура деятельности Театра  кукол…………………..28
Заключение……………………………………………………………………….34
Список  литературы……………………………………………………………....37
Приложение…………………………………………………………………..…..39
 

Введение
     Культурная  сфера одна из наиважнейших сфер жизни нашего общества, она всегда остается актуальной. Отсутствие культурных связей между людьми, проживающими на определенной территории,  незнание обычаев и устоев, необразованность и неумение изучать уроки истории могут привести к пагубным последствиям, как для отдельной личности, так и для общества в целом. От уровня культуры зависит  духовное состояние людей, влияющее на их поступки. От того, что через «культурные каналы» будет транслироваться людям, и как это будет восприниматься, будет зависеть наше будущее, предпосылки построения нового общества, основанного на взаимоуважении, соблюдении законов и норм морали.
       Важность структуры управления в сфере культуры играет значительную роль в организации. Один и тот же работник может занимать несколько должностей и не понятно кто кому подчиняется. Коллектив в сфере культуры творческий,  у него своя специфика и им нужно уметь управлять.
     Цель – определения роли функционирования организационной структуры в управленческой деятельности учреждений СКС.
     Задачи:
     - изучить виды организационной  структуры управления;
     - выявить специфику организационной структуры управления в социально-культурной сфере;
     - проанализировать организационную структуру управления в ДК «Воднике»;
     - исследовать организационную структуру  управления в Театре кукол.
     Гипотеза  исследования – в каждом учреждении культуры имеется структура управления того или иного вида. Четкая система управления в учреждении СКС возможна при условии:
    создания организационной структуры конкретного предприятия с учетом специфики деятельности учреждения;
    наглядного (схематического) создания структур управления с четким распределением обязанности и подчинением;
    адресное доведение информации до сотрудников предприятия по поводу функционирования организационной структуры.
     Организационная структура управления предприятия  тесно переплетается с организационной  структурой управления в  сфере культуры.
     Объектом  исследования является организационная структура управления того или иного предприятия или учреждения.
     Предмет исследования – специфика структуры управления в учреждениях культуры.
     Методы  исследования:
     - анализ документов;
     - наблюдение;
     - опрос.
     Методологическая  база исследования:
     Н.А. Зайцева отмечает, что организационная структура предприятием представляет собой упорядоченную совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого. [11, c. 92]
     Аникин  Б.А. считает, что структура управления организацией – совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений. [3, c. 17]
     Практическая  значимость исследования заключается в использовании рекомендаций данной работы специалистами учреждений культуры, так же в использовании на семинарских занятиях студентами, особенно заочниками, работающими в культурной сфере, они смогут проанализировать данное исследование и подготовить на эту тему доклады и сообщения.
     База  исследования: МАУК ДК «Водник» и Тюменский Театр кукол.
     Этапы исследования:
    (сентябрь 2009г. – декабрь 2009г.)
     Определение темы исследования, научное обоснование  исследования, подбор теоретических источников, определение цели и задач, объекта и предмета, гипотез исследования.
    (январь 2010г. – май 2010г.)
     Анализ  литературы по теме исследования, изучение практической деятельности данных учреждений культуры и искусства. Подведение итогов и выработка рекомендаций.
     Основные  исходные понятия
     Организационная структура управления – это совокупность звеньев управления, находящихся во взаимосвязи и соподчиненности и обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. [11, c. 92]
     Структура – архитектоника, наличие отдельных частей и соотношения между ними, степень жесткости/гибкости организационной конфигурации, типы взаимодействий между внутренними элементами. [1, c. 255]
     Структура системы — организация связей и отношений между подсистемами и элементами системы, а также собственно состав этих подсистем и элементов, каждому из которых обычно соответствует определенная функция. [31]
     Клубное учреждение – организация, основной деятельностью которой является изучение спроса, предоставление населению разнообразных услуг социально-культурного, просветительского, оздоровительного и развлекательного характера, создание условий для занятий любительским художественным творчеством.[9, c. 345]
     Структура театра – совокупность специализированных подразделений театра, взаимодействующих процессе подготовки и показа спектаклей и других публичных представлений.
     Театр – учреждение культуры, осуществляющее профессиональную театральную деятельность в целях удовлетворения и формирования духовных потребностей зрителей в сценическом искусстве. [8, c. 225] 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 1. Определение организационной  структуры управления в сфере культуры 

      Виды  организационной  структуры управления
 
     Организационная структура управления – это совокупность звеньев управления, находящихся во взаимосвязи и соподчиненности и обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Структура управления организацией - совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.
     Н. А. Зайцева пишет, что организационная  структура управления предприятием – это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся  между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих  их развитие и функционирования как единого целого.[11, c. 92]
     Под  организационной  структурой  фирмы  понимается  её  организация  из отдельных   подразделений   с   их   взаимосвязями,   которые   определяются поставленными перед фирмой и её  подразделениями   целями  и распределением между ними функций. Организационная структура предусматривает  распределение функций и полномочий на  принятие  решений  между  руководящими  работниками фирмы,   ответственными   за   деятельность    структурных    подразделений, составляющих организацию фирмы.
     Совокупность  управленческих звеньев в организационной  структуре управления располагается  в строгой соподчиненности и  обеспечивает взаимосвязь между  управляющей и управляемой системой.
     Организационная структура управления складывается из состава, соотношения, расположения и взаимосвязи отдельных подсистем организации. Создание такой структуры направлено прежде всего на распределение между отдельными  подразделениями организации прав и ответственности.
     В рамках организационной структуры управления протекает управленческий процесс, между участниками которого распределены функции и задачи управления. С этой позиции организационная структура – форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение целей организации. Структура управления включает в себя  все цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию их исполнения.
     Основные  проблемы, возникающие при разработке структур управления:
     • установление правильных взаимоотношений между отдельными подразделениями, что связано с определением их целей, условий работы и стимулирования;
     • распределение ответственности между руководителями;
     • выбор конкретных схем управления и последовательности процедур при принятии решений;
     • организация информационных потоков;
     • выбор соответствующих технических средств.
     Проблема   совершенствования   организационной   структуры    управления предполагает   уточнение   функций   подразделений,   определение   прав   и обязанностей    каждого    руководителя     и     сотрудника,     устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков.  Основной задачей здесь является повышение эффективности управления.
     Организационная структура направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределения  между  ними  прав  и  ответственности.  В   ней   реализуются
различные требования к совершенствованию систем управления,  выражающиеся  в тех или иных принципах.
     Организационные структуры управления  промышленными  фирмами  отличаются большим  разнообразием  и  определяются  многими  объективными  факторами  и условиями. К ним могут быть отнесены, в частности, размеры  производственной деятельности фирмы  (мелкая,  средняя,  крупная);  производственный  профиль фирмы  (специализация  на  выпуске  одного  вида   продукции   или   широкой номенклатуры изделий различных отраслей); характер выпускаемой  продукции  и технология  её  производства  (продукция   добывающих   или   обрабатывающих отраслей, массовое или  серийное  производство);  сфера  деятельности  фирмы (ориентация на местный рынок,  национальный  или  внешний  рынок); масштабы заграничной  деятельности  и  формы  её  осуществления   (наличие   дочерних предприятий за границей, в том  числе  производственных,  сбытовых  и  др.); характер монополистического объединения (концерн, финансовая группа). Организационная структура фирмы  и  её  управление  не  являются  чем-то застывшим, они  постоянно  изменяются,  совершенствуются  в  соответствии  с изменяющимися условиями. [7, c. 172]
     В зависимости  от  характера  связей  между  различными подразделениями различают следующие формы организационных структур управления.
     1. Линейная организационная  структура основывается на принципе единства распределения  поручений,  согласно  которому  право  отдавать  распоряжения имеет  только  вышестоящая  инстанция.  Соблюдение  этого  принципа   должно обеспечивать   единство   управления.   Такая   организационная    структура образуется в результате построения аппарата управления из  взаимоподчинённых органов в виде иерархической лестницы, т.е. каждый подчинённый имеет  одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчинённых.  Два  руководителя не могут непосредственно связываться друг с другом, они должны  это  сделать через  ближайшую  вышестоящую  инстанцию.  Такую  структуру  часто  называют однолинейной.
     Преимуществами  такой структуры можно назвать:
- простое построение;
- однозначное ограничение задач, компетенции, ответственности;
- жесткое руководство органами управления;
- оперативность и точность управленческих решений.
     Недостатки:
- затруднительные связи между инстанциями;
- концентрация власти в управляющей верхушке;
- сильная загрузка средних уровней управления.
     Линейная  структура управления используется мелкими и  средними  фирмами, осуществляющими   несложное    производство,    при    отсутствии    широких кооперационных связей между предприятиями.
     2. Функциональная организационная  структура  основана  на  создании подразделений  для  выполнения  определённых   функций   на   всех   уровнях управления. К  таким  функциям  относят  исследования,  производство,  сбыт, маркетинг и  т.д.  Здесь  с  помощью директивного  руководства могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с различными более  высокими звеньями   управления.   Передача   поручений,    указаний    и    сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи.
     Например, рабочий  в  цехе  получает  поручения  не  от  одного  человека (мастера),  а от  нескольких  штатных единиц,   т.е.   действует   принцип многократной  подчинённости.   Поэтому   такую   организационную   структуру называют многолинейной.
     Функциональная  структура управления производством  нацелена на  выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих  оперативного  принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своём составе специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости  от  возложенных  на  них  задач  конкретные  виды деятельности.
       К преимуществам такой структуры  можно отнести:
- сокращение звеньев согласования;
- уменьшение дублирования работ;
- укрепление вертикальных связей и усиление  контроля  за  деятельность, нижестоящих уровней;
- высокая  компетентность  специалистов,   отвечающих   за   выполнение конкретных функций.
     К недостаткам:
- неоднозначное распределение ответственности;
- затруднённая коммуникация;
- длительная процедура принятия решений;
- возникновение конфликтов из-за  несогласия  с  директивами,  так  как   каждый функциональный руководитель  ставит  свои  вопросы  на  первое      место.
     3. Функционально-линейная структура (штабное управление)  представляет собой  комбинацию  линейной  структуры  с  системой  выделения  определённых функций. При  линейных  руководителях  создаются  специальные  подразделения (штабы),  которые помогают  линейному менеджеру в выполнении   отдельных функций управления.
     Эти штабы могут:
- ограничиваться центральными уровнями управления (штабы руководства);
- находиться в нескольких уровнях управления;
- образовывать штабную иерархию на всех уровнях управления.
     Штабы на  нескольких  уровнях  иерархии  должны  давать  консультации  и участвовать в подготовке  решений,  но  они не  обладают  правами принятия решений и руководства нижестоящими подразделениями или исполнителями. Чем крупнее фирма и сложнее её управляющая структура, тем  острее  стоит вопрос координации деятельности функциональных служб или создания  крупных специализированных подразделений с  высококвалифицированными  специалистами.
     Преимуществами  и  недостатками   линейно-функциональной   структуры   можно назвать:
     Преимущества:
- возможность получить высокую степень  профессиональной  специализации сотрудников;
- точно определить места и необходимые ресурсы (особенно кадров);
- способствует стандартизации, формализации и программированию процесса.
     Недостатки:
- затрудняет горизонтальное согласование;
- с трудом реагирует на изменение.
     4. Линейная организационная структура с  перекрёстными  функциями.  При такой организационной  структуре  сохраняется  движение  по  инстанциям,  но определённые функции, относящиеся ко всему предприятию,  например,  кадровая политика, подготовка производства, учёт и отчётность, планирование сроков  и контроль за их  выполнением  и  т.д.  выделяются  в  функциональные  отделы, которым  предоставляются  полномочия  для  дачи  распоряжения.  Руководители линейного и функционального  отделов  имеют  право  на  совместное  принятие решений для соответствующего отдела предприятия. Например,  право  по  найму рабочей силы для цехов принадлежит  совместно  начальнику  отдела  кадров  и начальнику технического отдела.  Если  они  не  приходят  к  соглашению,  то должна вмешаться вышестоящая инстанция.[21, c. 246]
     Вывод: Организационная структура управления – это совокупность звеньев управления, находящихся во взаимосвязи и соподчиненности и обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Существует множество видов организационных структур и каждый автор их интерпретирует по-своему. Сколько мнений, столько и видов структур управленческой деятельности. 
 

1.2 Специфика организационной структуры управления СКС 

     Обычно  специфику менеджмента в сфере культуры связывают с особенностями «духовного производства». «Продукты» такой деятельности носят не столько вещественный характер, сколько связаны с феноменами сознания (восприятия, понимания, мышления, переживания и т.д.), не поддаются непосредственному прямому счету, складированию. Их производство зачастую совпадает с их потреблением (просмотр спектакля, кинофильма, прослушивание концерта, чтение книги и т.д. Книга, которую не читают, картина, которую не смотрят и т.п., не являются художественными ценностями). Более того, в отличие от продуктов материального производства, уничтожаемых в процессе потребления (сапоги снашиваются, яблоки съедаются), культурные ценности в процессе потребления наращивают свою ценность (чем больше народу прочитало книгу, видело картину, слышало концерт и т.п., – тем выше их социальная значимость).
     Однако  под услугами в сфере культуры теперь уже можно и нужно понимать не только услуги непосредственно посетителям, но и донорам, готовым выделять средства и поддерживать эту деятельность. Сфера культуры – сфера преимущественно некоммерческой деятельности. Главная особенность менеджмента в сфере культуры заключается в том, что деньги в этой сфере появляются преимущественно не на основе коммерции, а на основе привлечения средств, вовлечения интересов самых различных сил и инстанций: органов власти, ведающих бюджетными средствами, спонсоров, благотворительных организаций и прочих доходов. Даже в шоу-бизнесе, на первый взгляд предельно коммерциализированном секторе сферы культуры, доходы от продажи билетов составляют обычно около 15% бюджета гастроли. Остальное – средства спонсоров. Да и сама гастроль чаще всего является лишь частью рекламной компании нового диска или альбома.[22, c. 124]
     В нашей стране очень велико государственное  влияние на культурную сферу. Менеджмент в сфере государственного управления культуры в целом несколько отличается задачами, стоящими перед управленцем. Основные из них это даже не получение прибыли, а сохранение и приумножение культурного наследия, формирование «культурного общества».
     В сфере культуры в качестве персонала (исполнителей) выступают сотрудники специально созданных в крупных организациях отделов маркетинга, развития и связей с общественностью. В небольших учреждениях культуры они обычно объединены в единую службу или их функции переданы другим внутренним структурам. Работа по контракту с внешними маркетинговыми агентствами, при их более широких возможностях и более высоком качестве работы, носит непостоянный характер и отличается высокими издержками.
     В мировой практике существуют две  основные модели организации маркетинговой  деятельности в сфере культуры —  американская и французская.
     Американская  модель в большей степени направлена на привлечение индивидуальных, корпоративных  и государственных финансовых вложений в некоммерческую организацию. Объектами маркетинга в данном варианте являются друзья учреждения, спонсоры, меценаты, фонды и органы государственной власти. В организационной структуре американского учреждения культуры главную роль играет отдел развития. Так, в музее «Метрополитен» в Нью-Йорке отдел развития имеет сложную внутреннюю организационную структуру и насчитывает более 75 штатных сотрудников [6, c. 123]. Около 35 специалистов работают в обществе друзей музея, которое является составной частью отдела развития. Каждый сотрудник общества отвечает за одно из трех направлений деятельности — программное обеспечение (организация мероприятий общества друзей), работа с волонтерами, а также с индивидуальными и корпоративными членами. [2, c. 141]
     Около 40 специалистов отдела развития музея  «Метрополитен» заняты маркетинговым  планированием и исследованием  рынка, а также организацией и  проведением кампаний для привлечения  средств вкладчиков, спонсоров, благотворительных  фондов и государства.
     Французская модель организации маркетинговой деятельности в сфере культуры является противоположной американской. Основное внимание здесь уделяется не привлечению потенциальных спонсоров, а созданию и удовлетворению спроса посетителей. Так, музей «Лувр» в Париже отличается своей гибкой ценовой политикой: системой скидок, льготными и бесплатными часами работы, доступом в музей в послерабочее время. Кроме того, в музее существует сеть постоянно действующих конференций, семинаров, абонементного обслуживания, детских, школьных, студенческих и взрослых групп. На территории Лувра постоянно проходят концерты, музыкальные вечера, публичные лекции и т.д.
     В американской модели существуют те же разновидности услуг культурной организации, но их отличие состоит  в том, что они преследуют прежде всего финансовые цели, а не задачи максимального удовлетворения потребительского спроса. Причина различий — в особенностях структуры финансовых источников американских и французских учреждений культуры. Для сравнения, доля государственных субвенций и субсидий Лувра составляет около 58%, в то время как в музее «Метрополитэн» — около 14% [7, c. 127].
     Организационная структура маркетинга в Лувре  состоит из четырех отделов [8, c. 225]. Три службы занимаются привлечением в музей посетителей. Это служба работы с аудиторией, в задачи которой входят организация и реклама концертов, спектаклей и других мероприятий. Близкой по целям является культурная служба, функции которой заключаются в распространении информации о музее и привлечении посетителей. Культурная служба проводит конференции и коллоквиумы, совместно работает с культурными учреждениями и ассоциациями, а также готовит информационные и рекламные материалы. Самым большим отделом в организационной структуре маркетинга является служба гостеприимства. В ней работают около 60 постоянных сотрудников и 35 человек частично занятых. В системе маркетинга служба гостеприимства играет важную роль. Она занимается предоставлением информационных услуг посетителям, развитием партнерских отношений в различных регионах, а также проводит маркетинговые исследования внутри музея и за его пределами.
     Общей чертой американской и французской  моделей является наличие службы по связям с общественностью, работающей над созданием имиджа организации. Внимание общественности привлекается через средства массовой информации, сотрудничество с другими учреждениями и организациями-партнерами, а также со спонсорами, благотворителями и органами государственной власти, как на внутреннем, так и на внешнем рынках. [17, c. 352]
     В настоящее время в России формируется промежуточная модель организации маркетинга в сфере культуры. Ее отличительной чертой является сочетание различных элементов из американской и французской моделей. Многие российские культурные организации продолжают советские традиции работы с посетителями, которые близки к французской модели. Так как государство уже не в состоянии полностью обеспечивать учреждения культуры, им приходится дополнительно заниматься привлечением финансовых средств на покрытие текущих и капитальных расходов. В организационной структуре управления российских учреждений культуры формируются отделы развития, маркетинга, общества друзей, службы гостеприимства и сектора связей с общественностью. Но штат данных отделов и выполняемые ими функции существенно ограничены. Так, в Государственном Эрмитаже служба связей с общественностью фактически является пресс-службой, а штат отдела развития и маркетинговых исследований состоит всего из пяти человек. В «Русском музее» отдел развития, служба маркетинга и Общество друзей занимаются проведением различных мероприятий, при этом, не имея четко определенных функций. [13, c. 66]
     Рассмотренные выше принципы маркетинга в сфере  культуры раскрывают важную роль данной деятельности в управлении культурной организацией. Учреждения культуры, занятые поиском путей оптимизации внутренней работы, в первую очередь должны разрабатывать маркетинговую стратегию, отличающуюся своей комплексностью и разнонаправленностью.
     Под культурной сферой будем понимать совокупность отраслей, предприятия которых производят товары и услуги, необходимые для удовлетворения социально-культурных потребностей человека[11, c. 92].
     Деятельность  в культурной сфере осуществляется организациями, учреждениями, предприятиями  различной ведомственной принадлежности (государственными, муниципальными, частными, общественными организациями) и формы собственности, а также частными лицами. Далее, фирма – любое учреждение социально-культурной сферы.
     Менеджмент  в культурной сфере представляет особый интерес.
     Во-первых, потому что в его технологическом содержании раскрывается все богатство менеджмента вообще – как уже говорилось, в сфере культуры действуют самые различные фирмы.
     Во-вторых, перспективы такого рассмотрения важны  для уяснения возможностей сотрудничества со сферой культуры других сфер деловой активности. Главная особенность менеджмента в социально-культурной сфере заключается в том, что деньги в этой сфере зарабатываются преимущественно не на основе простой коммерции, а на основе привлечения средств заинтересованных доноров: спонсорства, патронажа, благотворительности.
     В-третьих, еще более очевидно другое обстоятельство – нарастание требований к менеджментной  компетентности специалистов и работников социально-культурной сферы. Переход  от сугубо административно- и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.