На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Реферат Характеристика распределения полномочий (линейных, штабных, аппаратных) и делегирования функций управления в организационной структуре управления. Культура управления персоналом предприятия. Особенности конфликтных ситуаций, возникающих в коллективе.

Информация:

Тип работы: Реферат. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 20.04.2010. Сдан: 2010. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):


Оглавление
Введение
Содержание
Заключение
Список используемой литературы
Введение
Стратегически успех организации определяется не только состоянием рынка и экономическими отношениями, но и действиями ее человеческих ресурсов. Для эффективного управления человеческими ресурсами и оптимального использования возможностей внешней среды менеджмент нуждается в доверии подчиненных. Подчиненные также нуждаются в доверии со стороны менеджеров для более полной адаптации к организационным требованиям и раскрытия своего потенциала. Взаимное доверие менеджмента и персонала служит основой взаимопонимания и согласия, детерминирует мотивацию к достижениям и является неотъемлемым условием делегирования и командной работы.
В контексте современного менеджмента актуальна не столько дилемма "доверие-недоверие", сколько расчет оптимальной степени доверия, способствующей снижению рисков для эффективной деятельности в конкретных условиях. Это приобретает особую актуальность в период подготовки и проведения организационных изменений, поскольку атмосфера взаимности, поддерживаемая и оберегаемая менеджерами и подчиненными, способствует оптимальному использованию имеющегося потенциала организации. Доверие во многом определяет конечную цену и результативность организационных изменений[9, с.117].
Необходимость делегирования полномочий в структурах организационного управления существовала всегда, а с переходом страны к рыночной экономике, становление которой невозможно без самостоятельных и предприимчивых работников, этот процесс стал наиболее актуален. Когда полномочия передаются компетентным и инициативным работникам, менеджмент приобретает большую гибкость, динамизм, оперативно реагирует на изменение окружающей среды.
Фундаментальные перемены в отношении к работе, в образовании, технологии, стиле жизни, личных ожиданиях изменили характер общества. В производстве, по-видимому, никто не был затронут более, чем руководитель, то есть человек, так часто оказывающийся "в центре всего". Все, практически без исключения, новые тенденции в обществе и технологии делали его жизнь более трудной. В настоящее время люди лучше образованы, обеспечены, более свободно мыслят и менее склонны к чинопочитанию. Стремление усердно работать и подчиняться правилам, без сомнения, ослабло, но ведь это именно то, на что традиционно рассчитывали руководители. При этом с каждым годом становится все труднее бороться с потоком общественных перемен.
Руководители начинают осознавать, что традиционные методы управления, в которых делался упор на контроль как за деятельностью людей, так и за системами, уступают место более современной ориентации, которая строится на передаче людям некоторых полномочий и упрощении управленческих процессов. Эта новая ориентация на практике начинает напоминать тот стиль, который традиционно рассматривался как лидерство: то есть способность вдохновить, повести за собой и поощрить других. Для этого необходим новый набор управленческих навыков и способность воплощать свои представления об организационном управлении в реальность[2, С.9-10].

Содержание
Управление в организации как процесс межличностного общения включает не только отношения «менеджер - подчиненные». При этом те, кто управляет, и те, кем управляют, находятся во взаимодействии. Нельзя понять природу лидерства без взаимодействия между людьми. Но вместе с тем современный менеджмент невозможен без индивидуального, решительного, всегда нового вызова изменяющимся обстоятельствам и конкуренции при достижении новых целей. Менеджмент невозможен без лидеров.
Лидеры прививают остальным чувство значимости выполняемых заданий и тем самым любовь к работе. Они являются проводниками миссии организации.
Практически каждая из функции менеджмента одновременно и лидерская функция: планирование, организация системы управления, мотивация, регулирование, контроль. Но прежде всего лидерство обусловлено так называемыми связующими процессами, которые обеспечивают взаимодействие функции. К ним относятся процессы принятия управленческих решении, коммуникации, технологии управления персоналом.
Для того чтобы руководить, необходимо влиять, а чтобы влиять -- необходимо иметь власть, то есть иметь возможность держать под своим контролем что-либо значащее для исполнителя, то, что создаст его зависимость от вас и заставит его или ее действовать так, как вы желаете. Это потребности людей.
По определению А. Маслоу -- основные потребности следующие: физиологические потребности, потребность в защищенности, социальные потребности, потребности в уважении и самовыражении.
Власть зиждется на обращении к активным потребностям исполнителя. В основе пирамиды биологические потребности человека как представителя животного мира. Вершиной пирамиды являются потребности в самореализации, как вершина выражения социальной сущности человека.
Все потребности взаимосвязаны и отражают двойственность человеческой природы -- биологической и социальной. Менеджер должен учитывать ее специфику как в индивидуальной, так и в групповой работе с персоналом организации.
В современной науке лидерство принято считать скорее явлением групповым, организационным, общественным, чем личностным, индивидуальным.
Групповая работа, как и всякая другая, представляет собой целесообразно затраченную энергию. В данном случае речь идет об энергии рабочей силы, усилиях и способностях последователей и лидеров как членов группы. Единство такой работы дает так называемый синергетический эффект, когда силы группы больше суммы сил ее членов. Этот эффект объясняет повышенный интерес к групповым процессам, командной работе и корпоративным отношениям. Стремление вначале получить такой эффект, а потом его повысить лежит в основе группового лидерства.
На ранних стадиях развития группы тот или иной сотрудник становится лидером благодаря, как правило, его способности контролировать ситуацию и решать поставленные задачи, а также готовности и желания других членов группы эмоционально поддерживать его, что чаще всего бывает основано на первых впечатлениях. По мере развития отношений в группе шлифуется ее структура, ослабевает желание лучше узнать человека, руководящего группой, исчезает резко положительная оценка его личности и поступков. Динамика группы усложняется с появлением в ней новых лидеров. Лидеры всеми силами стараются усилить свое положение в группе, при этом стиль их поведения становится жестче, что нередко влечет за собой создание силовых группировок или бюрократий. В подобных случаях меняется как характер влияния лидера на группу, так и восприятие группой лидера с положительного на негативное.
Групповая динамика отношений в организации строится на официальном делегировании полномочий, определенного участка деятельности. Вполне логично предположить, что человек -- человеческое наполнение должности -- должен соответствовать некоторым, определенным для каждого конкретного случая, требованиям. К ним относятся и квалификационные, профессиональные требования, и личностные характеристики, и соответствие персональной истории, установленным на предприятии принципам, и многое другое.
Полномочия -- это ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач. Таким образом, если преследуется цель построения четкой и эффективной организации работы предприятия, полномочия должны предоставляться только в объеме, не большем и не меньшем того, в котором они необходимы для ведения участка к выполнению им его функций и достижения целей, установленных в рамках всей организации[7, С.107-111].
Средством, с помощью которого руководитель распределяет задачи между подчиненными, является делегирование, т.е. делегирование - это передача задачи и полномочий, достаточных для ее решения, и ответственности за ее решение должностному лицу, которое принимает на себя ответственность за решение данной задачи.
Поскольку руководитель оказывается не в состоянии сам решать все задачи, направленные на достижение целей организации, то можно утверждать, что одним из важнейших аспектов управленческой деятельности является умение добиваться выполнения определенной работы другими людьми. Именно по этой причине делегирование представляет собой акт, превращающий человека в руководителя.
Делегирование тесно связано с ответственностью, которая представляет собой обязательство:
- во-первых, выполнять стоящие перед должностным лицом задачи; во-вторых, отвечать за полученный результат перед тем, кто делегировал соответствующие полномочия.
Важным моментом является то, что ответственность не может делегироваться без полномочий. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненным. Хотя лицо, на которое возложена ответственность за выполнение какой-либо работы, не обязано всю ее выполнять самостоятельно, а просто несет ответственность за полученный результат.
Например, мастер на производственном участке не выполняет всю работу, необходимую для изготовления какой-либо детали. Но в случае допущения рабочим брака именно мастер будет нести за это ответственность перед начальником цеха. А если допущенный брак окажется существенным, т.е. влияющим на работу предприятия в целом, то перед директором завода ответственность будет нести уже начальник цеха. Если в результате этого государственное предприятие не выполнит план, то ответственность перед министерством будет нести директор завода. Аналогично, в случае акционерного предприятия, директор будет нести ответственность перед акционерами, если в результате брака упадет размер выплачиваемых дивидендов.
Президент США Гарри С. Трумэн демонстрировал свое понимание конечной ответственности за все происходящее в стране надписью на своем столе: “Больше ответственность сваливать не на кого”[8, с.17].
В управленческой деятельности реализуется общественный интерес собственников предприятия, трудового коллектива, самих руководителей разного уровня. Интерес - это внутренняя побудительная сила по отношению к конкретной деятельности, которая проявляет себя, если субъект психологически настроен на достижение целей. Конкретные проявления управленческого поведения людей отражают, в конечном итоге, их интересы. Особенностью управленческой деятельности является то обстоятельство, что осознанные интересы могут стать мотивами поведения только в случае реальной возможности их осуществления[1, с.165].
Именно объем ответственности, лежащей на плечах руководителя, зачастую определяет размер его оклада. Но вместе с ответственностью у руководителя должны быть возможности влиять на поведение людей, от которых зависит получаемый результат, и эти возможности предоставляются руководителю в виде полномочий.
Полномочия делегируются должности, а не человеку, ее занимающему. Вместе с тем, пока должность не занята, говорить о передаче полномочий не имеет смысла.
Все существующие полномочия можно разделить на линейные и штабные (или аппаратные).
Линейные полномочия непосредственно передаются от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Именно эти полномочия предоставляют руководителю законное право управлять подчиненными, и их делегирование создает иерархию уровней управления. Процесс создания такой иерархии называется скалярным процессом, а результат этого процесса называется скалярной цепью.
Штабные полномочия можно разделить на:
- рекомендательные;
- обязательного согласования;
- функциональные.
Рекомендательные или консультативные полномочия возникают тогда, когда линейные руководители сталкиваются с какими-либо проблемами и приглашают соответствующих специалистов на временной или постоянной основе. При этом советы специалистов носят только рекомендательный, а не обязательный характер. И линейные руководители могут даже не ставить специалистов в известность о принятых решениях. Во многих случаях это приводит к конфликтам между линейными и штабными работниками.
Во избежание этого, работники штабного аппарата могут наделяться полномочиями обязательного согласования. В этом случае линейное руководство обязано согласовывать свои действия со штабным аппаратом, который в некоторых случаях наделяется правом вето на принимаемые линейным руководством решения.
Штабные работники, имеющие функциональные полномочия, могут не только выступать в роли консультантов, но могут еще выдвигать собственные предложения, которые становятся обязательными для линейных руководителей при принятии решений по специальным вопросам. Именно функциональные полномочия штабного аппарата являются наиболее распространенными на промышленных предприятиях.
С понятием полномочий очень тесно связано понятие власти. И, если полномочия определяют, что лицо, занимающее какую-либо должность, имеет право делать, то власть определяет, что он действительно может делать. Таким образом, между властью (В) и полномочиями (П) могут существовать отношения:
В>П, В=П, В<П.
Понятие организационной роли. Как было отмечено выше, организационная роль работника предприятия считается заданной, если определены:
1) поддающиеся проверке цели его деятельности;
2) основные обязанности, полномочия и границы свободы деятельности;
3) контролер его деятельности.
Таким образом, организационная роль задает:
1) содержательную сторону деятельности (функции) работника;
2) организационную сторону (права и обязанности, контакты с другими ролями) его деятельности.
Основными компонентами организационной роли, которые необходимо определить в процессе проектирования являются:
- содержание деятельности;
- требования к исполнителю;
- пространственно-временная ориентация;
- технология исполнения;
- условия исполнения роли.
Содержание деятельности - это действия, которые должен совершать человек, исполняющий данную организационную роль. Описание содержания деятельности должно включать в себя:
1) связи (информационные и межличностные) данной организационной роли с другими организационными ролями;
2) выполняемые управленческие операции и методы их выполнения;
3) технические средства, необходимые для выполнения названных операций;
4) ожидаемые результаты исполнения организационной роли (документ, решение).
Требования к исполнителю организационной роли включают в себя такие человеческие качества, как способности, образование, навыки, опыт, здоровье, темперамент, черты характера и другие индивидуальные качества. Определяются требуемые качества исходя из следующих параметров организационной роли:
1) источники информации, важные для исполнения роли;
2) характеристики обрабатываемой при исполнении роли информации (ее определенность и структурированность) и характеристики принимаемых решений;
3) физические действия, требуемые для исполнения роли;
4) характер межличностных отношений, которые необходимо устанавливать для успешного исполнения роли;
5) характер реакции человека на условия работы.
Пространственно-временная ориентация роли определяет степень свободы исполнителя при решении о начале и месте работы. Например, бухгалтер на предприятии имеет достаточно малую степень такой свободы, поскольку его рабочий день начинается в установленное время, к которому он должен находиться на своем рабочем месте. В то же время работник службы маркетинга имеет достаточно большую степень такой свободы, поскольку его работа включает в себя активные контакты за пределами физического расположения организации.
Технология исполнения определяет степень свободы исполнителя относительно средств (методов и предметов), с помощью которых должен быть получен желаемый результат. Она может быть:
1) запрограммированной, когда работник должен выполнять достаточно строго определенные действия с помощью заданных средств, например работа бухгалтера;
2) незапрограммированной, когда работник обладает достаточно большой свободой в выборе средств и методов работы, например, труд дизайнера или преподавателя вуза.
Условия исполнения роли представляют собой характеристики комфортности деятельности. Они определяются:
1) физическими, социальными, психологическими и другими параметрами внешнего окружения;
2) балансом полномочий и ответственности организационной роли.
ПОРЯДОК РАСПРЕДЕЛЕНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ
При распределении полномочий важно найти оптимальное решение того, какую функцию следует передавать на принципе исключительного исполнения, а для какой устанавливать совместную ответственность различных уровней управления. С точки зрения повышения эффективности управления необходимо стремиться к тому, чтобы во всех областях отношений, в которых неизбежна совместная ответственность, между различными уровнями управления определялся участник, координирующий усилия органов власти различного уровня по решению совместной задачи.
Закон об общих принципах организации местного самоуправления не содержит специальных норм о распределении задач, отнесенных к компетенции местного самоуправления, между районами и находящимися на их территории населенными пунктами. В соответствии с конституционным правом России населенные пункты как муниципальные образования являются самостоятельными субъектами местного самоуправления по отношению к районам. Однако в силу отсутствия необходимых административных и финансовых ресурсов находящиеся на территории районов му­ниципальные образования часто не в состоянии выполнять все задачи, отнесенные к их ведению. Поэтому возникает объективная необходимость такого распределения полномочий между районами и муниципальными образованиями, которое позволило бы обеспечить стабильное осуществление задач. Это возможно, если на муниципальные образования, находящиеся на территории районов, возлагаются только те функции, которые органы местного самоуправления в состоянии эффективно решать, исходя из своего организационно-управленческого и финансового потенциала. За субъектами Российской Федерации в законодательстве закрепляется право принятия законодательного акта о распределении компетенции между районами и находящимися на их территории населенными пунктами в соответствии с организационно-управленческими и финансовыми ресурсами соответствующих образований.
Однако если отдельные муниципальные образования считают невозможным реализацию определенных компетенции, отнесенных к их ведению, в законодательном акте субъекта Российской Федерации должна предусматриваться возможность передачи соответствующих полномочий по заявлению муниципального образования району. Если муниципальные образования в силу увеличения ресурсов и приобретения необходимого опыта в состоянии самостоятельно реализовать компетенции, ранее переданные району, для таких случаев должна предусматриваться возможность передачи соответствующих компетенции от района к муниципальному образованию на основании заявления последнего.
Органы государственной власти имеют право наделять своими отдельными государственными полномочиями органы местного самоуправления всех муниципальных образований, муниципальных образований определенной категории или группы, а также отдельного муниципального образования.
Делегирование государственных полномочий органам местного самоуправления представляет собой передачу органами государственной власти Российской Федерации или субъекта федерации части принадлежащих им полномочий органам местного самоуправления. Наделение органов местного самоуправления отдельными государственными полномочиями осуществляется на основании федерального закона или закона субъекта федерации. Законы о передаче государственных полномочии органам местного самоуправления должны содержать обоснование необходимости делегирования и его практической целесообразности.
Делегирование полномочий производится с учетом задач социально-экономического развития муниципального образования субъекта Российской Федерации. Передаваемые полномочия не должны создавать препятствия для решения муниципальными органами власти вопросов местного значения или ухудшать социально-экономическое положение муниципального образования. Полномочия могут передаваться только при наличии реальных возможностей для их осуществления органами местного самоуправления.
При делегировании государственных полномочий органам местного самоуправления проект закона должен заблаговременно направляться представительным органам соответствующих муниципальных образований для согласования и мотивированного заключения. Возражения органов местного самоуправления относительно характера, объема делегируемых полномочий и порядка их финансирования подлежат рассмотрению в комиссиях представительных органов государственной власти.
Запрещается наделение органов местного самоуправления отдельными государственными полномочиями без передачи необходимых для их осуществления материальных и финансовых средств. Не допускается Конституцией наделение органов местного самоуправления полномочиями, относящимися к исключительному ведению государственных органов власти. Не допустимо наделение органов местного самоуправления полномочиями органов судебной власти и прокуратуры, а также иными государственными полномочиями, связанными с обеспечением государственной целостности и безопасности Российской Федерации.
Органы государственной власти обязаны осуществлять контроль за исполнением органами местного самоуправления отдельных государственных полномочий, которыми они наделены, а также за целевым использованием материальных и финансовых средств, переданных для осуществления этих полномочий, в соответствии с установленными нормативами и иными требованиями[6, С.27-37].
Культура -- это уровень материальных и духовных ценностей, достигнутый и развиваемый в ходе исторического развития общества (страны) и выражающий степень овладения людьми условиями их жизни.
Культура управления -- это уровень практических достижений в информатике, организации, технике, технологии, методах, стиле, в условиях управленческого труда, в общении между работниками, в подготовке кадров.
Культура управления имеет виды: информационная, организационная, социальная, экономическая, социально-психологическая, правовая и техническая.
Поскольку понятие культура управления относится к уровневым или ступенчатым, то важно использовать определенный методический инструментарий измерения уровней. Ведь само по себе данное понятие не гарантирует только высокого уровня. Он может быть низким, средним и высоким, важность такого инструментария обусловлена прежде всего практическими потребностями оценки (диагностики, анализа) уровня культуры управления, определения «слабых звеньев», выработки соответствующих мер и их практической реализации.
Распространенным оценочным методом конкретного вида и разновидности культуры управления является нормативный. Он предполагает использование предписывающей базы типа «как надо выполнять то-то и то-то», «какой должна быть данная подсистема или система», «как следует оформлять те или иные документы» и т.д. Эта база содержится в законах, подзаконных актах (положениях, инструкциях), стандартах, кодексах общения, поведения, партнерства, философии компании, хартии прав работников и т.д.
По своей сути нормативная основа задает определенные модели, образы, штампы или образцы, в соответствии с которыми оценивается уровень культуры. Поэтому, во-первых, важно постоянно и своевременно обновлять, пополнять и совершенствовать нормативную основу управления и, во-вторых, иметь современную нормативную базу, которая отражает высокий уровень культуры управления.
Другим оценочным методом является сравнительный, сопоставительный, имеющий ряд разновидностей. Для примера покажем два из них.
Метод «полярных культур». Для анализа той или иной разновидности культуры управления необходимо:
1) выяснить, как практически осуществляется процесс управления и что характерно для него. Это обеспечивается с помощью методов наблюдения, опросов работников, бесед с ними и интервьюирования;
2) систематизировать полученную информацию, определяя так называемые «индикаторы», т.е. свидетельства об определенном уровне культуры управления -- низком, среднем или высоком. При этом чем больше положительных индикаторов по сравнению с отрицательными, тем выше уровень культуры управления.
Такой анализ позволяет делать обобщения с помощью итоговых таблиц[3, С.264-266].
Одним из ведущих экономических ресурсов любого предприятия являются трудовые ресурсы, которые в ряде научных источников называют «человеческий капитал».
Формирование трудовых ресурсов организации осуществляется путем найма персонала, который представляет собой форму экономических отношений между двумя обособленными собственниками: работодателями (собственниками средств производства) и гражданами, имеющими исключительные права на распоряжение своими способностями к производительному и творческому труду.
Сущность найма заключается в добровольной передаче работником своей рабочей силы во временное пользование работодателю в обмен на заработную плату. Такой труд называется наемным трудом, работники -- наемные работники, рабочая сила -- наемная рабочая сила.
Данный процесс закрепляется в форме договора, контракта между работодателем и наемным работником, в котором указывается срок его действия, взаимные права и обязанности по соблюдению его условий. Этот процесс регламентируется и контролируется государством.
Таким образом, наемный персонал (кадры, рабочая сила, трудовые ресурсы) организации (предприятия) представляет собой совокупность физических лиц, состоящих с юридическим лицом в отношениях, регулируемых договором найма; коллектив работников с определенной структурой, соответствующей определенным условиям организации производства, его научно-техническому уровню и установленным нормативно-правовым требованиям, нанимаемый для производства материальных благ и услуг.
Персонал организации составляет весь личный состав работающих по найму, постоянных и временных, квалифицированных и не квалифицированных работников. Кадрами организации является основной, постоянный, утвержденный штатным расписанием персонал, как правило, квалифицированный. Менеджеры японской автомобильной фирмы «Ниссан» утверждают: «Предприятие -- это кадры».
Структура персонала характеризуется количественно, качественно и структурно абсолютными и относительными показателями.
Количественная структура персонала характеризуется следующими показателями:
* списочная численность работников организации, ее внутренних подразделений, отдельных категорий и групп -- на определенную дату с учетом принятых и выбывших в этот день;
* явочная численность работников организации, ее внутренних подразделений, отдельных категорий и групп -- расчетное количество работников списочного состава, которые должны явиться на работу на определенную дату для выполнения производственного задания;
* среднесписочная численность работников организации, внутренних подразделений за определенный период (квартал, год) -- применяется для расчета средней заработной платы производительности труда, коэффициентов текучести кадров, оборота; рассчитывается как отношение суммы среднесписочной численности работников за все месяцы работы предприятия к количеству месяцев в анализируемом периоде (3, 6, 12);
фонд ресурсов труда (Ф) в человеко-днях или человеко-часах:
Ф = ЧоПхТ
где Чоп - среднесписочная численность работников, Т - средняя продолжительность рабочего периода в днях или часах.
Качественная характеристика персонала фирмы определяется степенью профессиональной и квалификационной пригодности ее работников для достижения целей фирмы и производства работ и включает в себя следующие показатели:
- экономические -- удельный вес работников соответствующих подразделений (групп, категорий) в общей численности работников организации, сложность труда, средний разряд рабочих предприятия, квалификация работника, отраслевая принадлежность, условия труда, трудовой стаж, удельный вес работников с высшим, средним специальным образованием в общей численности работающих;
- личностные -- дисциплинированность, наличие навыков, добросовестность, оперативность, творческая активность, средний стаж работы по специальности;
- организационно-технические -- техническое оснащение производственного процесса, фондовооруженность труда, уровень технологической организации производства, состояние организации и рационализации труда, изменение численности работников за определенный период, текучесть кадров;
- социально-культурные -- привлекательность труда, коллективизм, социальная активность, общекультурное и нравственное развитие.
Структурная характеристика персонала фирмы определяется составом и количественным соотношением отдельных категорий и групп работников предприятия. В зависимости от выполняемых функций в организации (на предприятии) различают: промышленно-производственный (работники основных, вспомогательных, подсобных и обслуживающих цехов; научно-исследовательских, конструкторских, технологических организаций и лабораторий, находящихся на балансе предприятия, заводоуправления, служб занятых капитальным и текущим ремонтом оборудования и транспортных средств) и непромышленный персонал.
Промышленно-производственный персонал (ППП) включает в себя две группы -- рабочие (лица, непосредственно занятые созданием матер и т.д.................


Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.