На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Менеджмент в современных культурно-развлекательных центрах и казино

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 10.10.2012. Сдан: 2011. Страниц: 15. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


    Содержание 

    Введение…………………………………………………………………………………………..3
    Место культурно-развлекательных центров и казино в индустрии развлечений……………4
    Организация и управление современным культурно-развлекательным центром и казино...7
    Стратегия подбора и система управления персоналом в современном казино и      культурно-развлекательном центре…………………………………………………………….14
    Этика конкурентных стратегий и оценка эффективности работы современных     культурно-развлекательных центров и казино………………………………………………...20
    Заключение…..………………………………………………………………………………….28
    Используемая  литература………………………………………………………………………29 
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     

      Введение 

    Уровень развития современного общества, производительность труда, размер дохода, уровень жизни  в целом оставляет нам все больше свободного времени и предоставляет  все больше возможностей для активного и интересного отдыха. Безусловно, каждый человек отдыхает по своему, со свойственной только ему широтой души. Но акулы маркетинга прилагают все больше и больше усилий, знаний и опыта к формированию необходимого им образа поведения социальных единиц. Мода – она ведь касается не только одежды. Мода может коснуться всего – и моды на развлечения в том числе. Культурно-развлекательные центры – не что иное, как модные бутики, призванные удовлетворять желание отдыхать со вкусом, удобством, разнообразием, со всем сопутствующим им, КРЦ, антуражом. В развитых странах давно пройден этап становления культурно-развлекательных центров как островком разнообразного досуга, более того, он давно приобрел более концентрированные формы. Но мы идем своим размеренным путем. Так что же это такое – центр культуры и развлечений? В чем его привлекательность для посетителей, работников и инвесторов? Об этом и пойдет речь в данной курсовой работе. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Место культурно-развлекательных  центров и казино в индустрии развлечений
 
    "Хлеба  и зрелищ!" Со времен римской  империи эти слова сатирика  Ювенала воспринимаются как символическое  выражение интересов народных  масс. Согласно антропологической теории социальные условия не оказывают существенного влияния на природу человека и потребности людей во вкусной пище и нескучном проведении свободного времени актуальны всегда. Славяне, со всем известной широтой своей души - люди увлекающиеся и с ростом благосостояния готовы тратить все больше денег на свои увлечения. Развлечения - первоочередной объект вложения свободных средств, и когда потребности в различных товарах и продуктах удовлетворены, то интерес потребителей смещается в сторону развлекательного сектора.
    Индустрия досуга в целом - это парки развлечений, развлекательные зоны в торговых центрах (кинотеатр, детский городок, боулинг, бильярд, аттракционы, дискотека, фуд-корт, фитнес-клуб и пр.); специализированные развлекательные центры (кино, дискотека, боулинг, казино, бильярд, игровой центр, каток, роллердром, керлинг, спортивный бар и т.д.).
    Размещение  досуговой инфраструктуры в торговых комплексах закономерно, так как  напрямую связано с ростом торгово-развлекательных  центров (ТРЦ). Усиление конкуренции на рынке торговой недвижимости вызывает активный поиск девелоперами разнообразных способов привлечения посетителей в торговые центры. Как правило, это концептуальные решения по развитию развлекательной зоны, обеспечивающей дополнительный приток посетителей.    
    Предпринимательские идеи, нацеленные на привлечение потока желающих отдохнуть и развлечься, реализуются путем как создания комплексной сбалансированной зоны развлечений (парки развлечений), так  и продвижения важнейших объектов интереса/"якорей" (кино, боулинг и др.), дополненных реализацией других игровых и развлекательных услуг (аттракционы, игровые автоматы, питание, бар и др.), что позволяет генерировать дополнительные денежные потоки.    
    Индустрия развлечений и досуга - динамично растущий сегмент бизнеса и в мире, и на постсоветском пространстве. По оценкам консалтинговой компании PricewaterhouseCoopers, сектор индустрии развлечений и медиа (Entertainment & Media) весьма динамичен - по прогнозу темпы роста до 2011 г. составят не менее 5-6% ежегодно. Тенденциями глобальных рынков парков развлечений и отдыха, игорного бизнеса являются: рост доли концептуальных комплексов, объединение торговых и развлекательных направлений в единую развлекательную инфраструктуру.
    До  недавнего 2009 года в России и Республике Беларусь индустрия развлечений и досуга переживала настоящий бум. Резкая динамика роста этого рынка обычна для развивающихся стран. Основными факторами роста рынка являются повышение благосостояния населения, интерес к здоровому образу жизни, распространение гедонистических ценностей в обществе, бурное развитие крупных торговых центров. В тоже время, при оценке рынка необходимо учитывать, что емкость  рынка развлечений в нашей стране нельзя оценивать по западным стандартам вследствие сохраняющейся разницы в структуре расходов семейного бюджета: белорусы  тратят на продукты питания гораздо большую часть своего семейного бюджета, чем европейцы.
    С учетом специфики местного рынка, существующих рыночных и административных условий, положением дел на рынке недвижимости можно обохначить следующие основные тенденции в сфере развлекательных услуг на ближайшие 2-3 года:
    ·  предпочтительное размещение на арендованных площадях в ТРЦ в качестве "якорного" арендатора;
    ·  активное развитие сетей в регионах, близость к насыщению рынка в столице и облаастных центрах;
    ·  образование и расширение сетевых структур; рост сетей за счет открытия новых объектов, а не покупки действующих региональных игроков;
    ·  создание альянсов операторами разных развлекательных услуг и девелоперами, активный приток в отрасль новых игроков из смежных сегментов (девелопмент, общепит);
    ·  постепенное вытеснение несетевых игроков, которые практически не могут получить для своих объектов площади и выгодные арендные ставки в ТРЦ;
    ·  активный запуск комплексных зон развлечений в составе ТРЦ с постепенным закрытием клубов, сфокусированных на одном виде развлечений;
    ·  предоставление комплекса развлекательных услуг одним оператором;
    ·  создание очерченных форматов и концепции для развлекательных комплексов;
    ·  закрытие неудачных объектов из-за низкой рентабельности и проблем с посещаемостью;
    ·  разработка и продвижение новых идей в области развлечений, стимулирование спроса на нестандартные развлекательные услуги;
    ·  стандартизация и автоматизация управления процессами;
    ·  повышение сроков окупаемости и снижение рентабельности проектов;
    ·  устранение дефицита квалифицированного персонала;
    ·  сокращение предложений премиум-сегмента и активное развитие среднего сегмента, обеспечение основного прироста рынка за счет увеличивающегося среднего класса - активных и успешных молодых людей до 35 лет;
    ·  смещение развлекательных центров из центра города в спальные районы и на периферию с большой проходимостью (сначала в крупных городах, а потом и средних);
    ·  расширение ассортимента, повышение качества услуг и комфорта для клиентов;
    ·  создание холдингов в определенном сегменте (общепит, фитнес) с несколькими форматами и сетевыми концепциями, ориентированными на разные ниши. 

    Сам же бизнес по предоставлению развлекательных услуг организуется в следующих основных форматах:
    ·  отдельные развлекательные клубы, фокусирующиеся на одном сегменте развлечений или предоставляющие комплексные развлечения;
    ·  сетевые операторы отдельного сегмента развлечений;
    ·  управляющая компания сети комплекса развлечений, охватывающего все сегменты развлечений (так называемые культурно-развлекательные центры);
    ·  единая управляющая компания в альянсе с партнерами;  

    Рассмотрим  немного более подробно такой формат, как культурно-развлекательный центр. Культурно-развлекательные центры (далее КРЦ), включающие в себя различные виды отдыха, давно доказали свою рациональность и эффективность в отношении ведения бизнеса в странах с развитой рыночной экономикой. Они являются логическим завершением поиска формы оказания высокого сервиса и качественных развлекательных услуг. Современные КРЦ представлены не только в виде несколькоэтажных зданий. Так, в странах с выходом к «большой воде», океану или морю, большой популярностью пользуются лайнеры, которые отходят от берега на день, предоставляя своим гостям всевозможные развлечения на разных уровнях лайнера. К КРЦ можно отнести и отели, которые изначально включают в себя различные возможности для отдыха не только для постояльцев, но и для любого желающего. Абсолютно новым для постсоветского пространства явлется идея РФ по созданию целых игорных зон, в которых, безусловно, помимо казино будут присутствовать и другие способы времяпровождения. В качестве примера такой зоны сразу приходит на ум город грез – Лас-Вегас. Однако данные проекты очень затратны, нет - они ОЧЕНЬ затратны и скорее всего не скоро станут привлекательными на рынках стран с развивающейся экономикой. Однако идея правительства Республики Беларусь о создании подобных, более того безвизовых, зон в близи удобного транспортного узла (в нашем случае это аэропорт Минск-2), со всей сопутствующей ифраструктурой, выглядит не только привлекательной, но и реальной.
    Сама  идея КРЦ скорее всего возникла исходя из практики открытия гипермаркетов, которые позволяли купить все необходимые товары в одном магазине, обеспечивая при этом удобство транспортного сообщения и сопутствующего сервиса. Те же цели преследуют и культурно-развлекательные центры, объединяющие в одном объеме (как правило, несколько-этажное здание) бары, рестораны, боулинг, бильярд, современные многозальные кинотеатры (к сожалению пока не в Республике Беларусь), салоны красоты и казино, т.е. все необходимое разнообразие для отдыха 24/7, семейного или индивидуального. Таким образом, доказав свое удобство посетителям, а  эффективность - инвесторам, культурно-развлекательные центры приобретают все большую популярность у бизнеса и потребителя и в нашей стране. В тоже время, КРЦ – с хорошим уровням сервиса и качества предоставляемых услуг, являются одним из важнейших факторов, сказывающемся на туристической привлекательности города (заметьте не страны, а именно города). Как результат, культурно-развлекательные центры уже можно встретить не только в г.Минске, но и в городах областного значения. Уровень КРЦ, его оснащенность, масштаб и количество предоставляемых услуг в сфере развлечения, во многом определяется потенциальным объемом рынка в данном конкретном месте (городе, стране). Так, во многих крупных и богатых туристических центрах (Арабские Эмираты, Москва, и т.д.) можно найти КРЦ со всем разнообразием отдыха: крытые лыжные курорты, аквапарки, поля для минигольфа, огромные аквариумы и многое другое. К сожалению, в РБ нет предпосылок для создания чего-то подобного в ближайших перпективах. «Классический» КРЦ гоода Минска включает в себя ресторан, несколько баров, ночной клуб, боулинг, бильярдную, казино или зал игровых автоматов. Все это может находиться в отдельном здании или в ходить в состав гостиничного комплекса.
    Таким образом, КРЦ, как форма организации досугового бизнеса, заняли свое преимущественной место в индустрии развлечений и это придает динамику их развитию, привлекая все большее внимание и приобретая попудярность у посетителей, а соответсвенно и у инвесторов. 

         
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     

    Организация и управление современным  культурно-развлекательным  центром и казино
 
     Организация развлекательного центра – это сложный,  многосторонний  процесс, который сопровождается множественными трудностями и  испытаниями. Для предприятия, которое  собирается  действовать в  рыночных условиях, основная цель – удовлетворить потребностей рынка. Увеличение прибыли,  повышение  эффективности.
     В рамках  организации   развлекательного центра необходимо решить  основные  задачи:
    Техническое обеспечение персонала.
    Подбор и подготовка новых сотрудников
    Менеджмент и маркетинговый анализ рынка деятельности моей фирмы
 4.   Закупка  и установка новой современной  технологической базы развлекательного центра.
 5.   Создание эффективной системы управления и использование человеческих ресурсов в данном комплексе.
 6. Завладение доверия потребителей  и создание целевой клиентской группы.
     При  их решении перечисленных задач, менеджмент развлекательного центра  сталкиваются с целым рядом трудностей объективного и субъективного характера:
     - отсутствие социально востребованных  бизнес - идей;
     - необходимость осуществления  большого объёма  предварительной исследовательской и аналитической работы экономического, управленческого, социального и маркетингового характера;
     - необходимость тщательной оценки всего многообразия ресурсов, необходимого для организации развлекательного центра;
     -необходимость  установления связей и оптимизации логистического  взаимодействия с поставщиками, кредиторами, органами власти и общества в целом;
     -необходимость  учёта многосторонних, подчас противоречивых  интересов  всех участников  данного бизнес-проекта;
     -не  очевидность результатов  в  современных  экономических условиях  в  следствии многофакторного  влияния на персепктивы развития проекта развлекательного центра.
     Эффективность же принимаемых решений во многом обусловлена  логикой построения  и качеством  системы   управления бизнесом в целом. Таким образом, в  ходе    разработки   и организации   проекта решаются следующие задачи:
     - производиться  оценка ситуации и  своих возможностей;
     - ставятся цели определяются  приоритеты, намечается программа  этапа организации  развлекательного центра с комплексом услуг.
     Основными принципиальными задачами концепции  организации (проекта развития)   являются :
     - комплексная  диагностика развлекательного центра, определение основных   целей и задач  функционирования КРЦ;
     - определение  бюджета  сроков,  и необходимых мероприятий для реализации проекта организации;
     - определение ожидаемой эффективности проекта,  основных  рисков  и способов их минимизации.
            В связи с  собственным финансово - экономическим положением, спецификой деятельности, стратегическими целями и задачами проект развития развлекательного центра с комплексом услуг является  уникальным и  предназначенным для реализации только в  этой  сфере.
     Основные  разделы программы по организации включают: цель и содержание работ, общую характеристику развлекательного центра, анализ финансово-экономического состояния,  примерный календарный план мероприятий, финансовый план, оценка рисков, контроль за выполнением, подбор и обучение персонала, проведение маркетинговых мероприятий. В тоже время, комплексная программа  организации  и  развития развлекательного центра поможет осознать необходимость принятия важных управленческих решений, обозначить стратегические направления развития развлекательного центра.
     Этапы  и  методы используемые для разработки концепции  программ организации   (проекта  развития)  включают:
    комплексный   анализ состояния рынка  в  данной  сфере,  в том числе и  с детализацией до отдельных фирм;
    комплексную бизнес - диагностику развлекательного центра   (анализ стратегии развития, маркетинговой политики, учётной политики, производственной политики), организационно–управленческой  структуры, применения  современных технологий управления;
    Определение основных преимуществ  и  возможных  проблем центра;
    разработка и определение  базового  варианта модели развития развлекательного центра,  с  учётом всех возможных мероприятий и рисков;
    Разработка итогового документа для практической реализации проекта
           Проект открытия  включает: создание  структуры   и функций управления, преодоление норм в  технико-экономических  аспектах  деятельности, создание  финансово-экономической политики и достижения  на этой основе эффективного представления услуг, на данном рынке; создание конкурентоспособности и господства ряда услуг; создания стабильно высоких финансово - экономических результатов деятельности. Началу работ по созданию комплекса предшествует комплексная диагностика проекта открытия, по результатам которой принимаются решения о  конкретном ходе мероприятий и работ, связанных с открытием.
      Рассмотрим  подробнее принцип и понятия построения организационных структур и управление ими в разрере применения их при оперировании КРЦ.
      Под организационной структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и  развитие организации как единого  целого. Организационной структурой управления определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.
      Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и  полномочия. Элементами организационной  структурой управления могут быть как  отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности. Есть два направления специализации элементов организационной структурой управления:
      а) в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.;
      б) исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.
      Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые  принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.
      При двухуровневой структуре создаются  верхние звенья управления (руководство  организацией в целом) и низовые  звенья (менеджеры, непосредственно  руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в  организационной структуре управления формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней.
      В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые - суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения. Между всеми названными выше составляющими организационной структуры управления существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (скажем, числа элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных.
      Увеличение  количества элементов и уровней  в организационной структуре  управления неизбежно приводит к  многократному росту числа и  сложности связей, возникающих в  процессе принятия управленческих решений; следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации.
      К структуре управления предъявляется  множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования организационной структуры управления, разработке которых было посвящено немало работ отечественных авторов в дореформенный период. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом:
      1. организационная структура управления должна прежде всего отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной целям предприятия и его потребностям;
      2. следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию;
      3. формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними;
      4. между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом;
      5. организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата.
      Таким образом, реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании (или перестройке) структуры управления множества различных факторов воздействия на организационную структуру управления.
      Важно обратить внимание на сопряжение структуры  управления с фазами жизненного цикла организации, о чем, к сожалению, нередко забывают проектанты и специалисты, решающие задачу совершенствования управленческих структур. На стадии зарождения организации управление нередко осуществляется самим предпринимателем. На стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего реализуется тенденция к децентрализации. На стадии спада обычно разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства. Наконец, на стадии прекращения существования организации структура управления или полностью разрушается (если фирма ликвидируется), или происходит ее реорганизация (коль скоро данную фирму приобретает или присоединяет к себе другая компания, приспосабливающая структуру управления к той фазе жизненного цикла, в которой она находится).
      Важный  фактор, который просто необходимо учитывать при формирования управленческих структур - информационной технологии. Общая тенденция к децентрализации "электронного интеллекта", то есть к росту числа персональных компьютеров при одновременном расширении использования на уровне предприятия локальных сетей, ведет к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем и низовом уровнях. Это относится прежде всего к координации работы подчиненных звеньев, передаче информации, обобщению результатов деятельности отдельных сотрудников. Прямым результатом использования локальных сетей может быть расширение сферы контроля руководителей при сокращении числа уровней управления на предприятии.
      С целью эффективного управления КРЦ, при выборе и построении организационную структуру следует рассматривать с разных позиций и с учетом разных критериев. На ее действенность и эффективность влияют:
      - действительные взаимосвязи между людьми и их работой. Это отражается в схемах организационных структур и в должностных обязанностях;
      - действующая политика руководства и методы, влияющие на человеческое поведение;
      - полномочия и функции работников организации на различных уровнях управления (низшем, среднем, высшем).
      При умелом сочетании указанных трех факторов в организации может  быть создана такая рациональная структура, при которой существует реальная и благоприятная возможность достижения высокого уровня эффективности оказания услуг.
      Для построения рациональной структуры  управления необходимо чтобы она  соответствовала требованиям, предъявляемым  к организационным структурам новыми условиями хозяйствования.
      Одно  из них - ясность. Каждое подразделение предприятия, каждый ее сотрудник (в особенности каждый руководитель) должен четко знать, где он находится и куда ему обращаться за информацией, помощью или решением. Ясность не следует путать с простотой. Простым структурам может не хватать ясности. И наоборот, очень сложные структуры могут быть очень ясными. Структура, не обладающая ясностью, создает конфликты, впустую расходует время, раздражает работников и задерживает решения.
      Тесно связано с ясностью требование экономичности. Контроль, надзор и стимулирование должны требовать минимума усилий. Организационная структура управления должна способствовать самоконтролю и мотивации. Чтобы удерживать предприятие на ходу, минимально возможное количество людей (особенно высококвалифицированных и работоспособных людей) должно посвящать внимание и силы «управлению», «организации», «контролю», «коммуникации», «кадровым проблемам».
      Организационная структура, должна направлять внимание всех сотрудников не на усилия, а  на результаты работы предприятия в целом. Работу руководителей нужно оценивать по экономическим результатам, а не по стандартам узко профессиональной компетентности или административного мастерства.
      Организация должна помогать каждому сотруднику понимать свою собственную задачу и общую задачу предприятия. Чтобы соотносить свои усилия с благом целого, каждый сотрудник должен понимать, как его задача сопряжена с общей задачей и как общая задача определяет его задачу, его усилия, его вклад.
      Организация должна расцениваться также в соответствии с тем, облегчает она или затрудняет процесс принятия решений. Структура, подталкивающая решения вверх, вместо принятия их на максимально низком уровне, структура, оттягивающая критически важные решения, концентрирующая внимание на лишних или второстепенных проблемах - плохая структура.
      Организация должна обладать устойчивостью во времени  и способностью к самообновлению.
      Организация должна быть способна сама производить  лидеров завтрашнего дня. Обязательное условие для этого - минимум уровней управления. Способный человек, попадая на низовую управленческую работу, скажем, в двадцать пять лет, не должен тратить свою жизнь, поднимаясь со ступеньки на ступеньку. Иначе, когда он окажется на верху лестницы, у него уже не останется сил. Еще важнее опыт, который можно приобрести в организации. Структура должна помогать каждому сотруднику учиться и развиваться на любом занижаемом посту, она должна предусматривать непрерывное обучение.
      Организационная структура должна поощрять внедрение  на предприятие новых идей и готовности к новым видам деятельности.
      Соблюдение  вышеизложенных требований позволит создать  гибкую, способную к быстрой перестройке  организационную структуру, которая  будет способствовать развитию системы  управления на предприятии, повысит  уровень ее организованности и создаст все условия для эффективного функционирования организации в целом.
      Организационная структура предусматривает распределение  функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками  фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы.
      Основные  проблемы, возникающие при разработке структур управления:
      - установление правильных взаимоотношений между отдельными подразделениями, что связано с определением их целей, условий работы и стимулирования;
      - распределение ответственности между руководителями;
      - выбор конкретных схем управления и последовательности процедур при принятии решений;
      - организация информационных потоков;
      - выбор соответствующих технических средств.
      Проблема совершенствования организационной структуры управления предполагает уточнение функций подразделений, определение прав и обязанностей каждого руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. Основной задачей здесь является повышение эффективности управления.
      Организационная структура направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями  фирмы, распределения между ними прав и ответственности. В ней  реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, выражающиеся в тех или иных принципах.
      В зависимости от характера связей между различными подразделениями различают следующие формы организационных структур управления.
      Линейная  организационная структура основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение этого принципа должно обеспечивать единство управления.
      Функциональная  организационная структура основана на создании подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях управления. Здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с различными более высокими звеньями управления. Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи.
      Однако, в большинстве случаев современного способа организации управления мы встречаем линейно-функциональный тип организационной структуры. Это один из наиболее распространенных вариантов организационного построения предприятий в туристической отрасли. Данный тип организационной структуры относится к большой группе иерархических структур управления.
      Структура характеризуется устойчивыми иерархическими отношениями соподчинения персонала. Сущность такого типа структуры заключается в том, что руководство предприятием обеспечивается как линейным аппаратом, так и функциональными службами, и характеризуется объединением отдельных подразделений в комплексные службы.
      В туризме в зависимости от характера предприятия, будь то туристская фирма, малая гостиница или крупная гостиничная цепь, КРЦ или отдельный ресторан и пр., существуют определенные виды менеджмента, общие для любых организационных форм индустрии туризма, отдыха и развлечений:
      1. Кадровый менеджмент (менеджмент человеческих ресурсов). Это направление менеджмента имеет большое значение, так как от правильного подбора персонала во многом зависит успех деятельности предприятия, деятельность которого напрямую связана с процессом общения с людьми. Прием на работу с учетом профессиональных и психологических данных претендентов, повышение квалификации, увольнение — все это работа менеджера по кадрам (персоналу).
      В КРЦ в обязанности такого менеджера входит проверка внешнего вида сотрудников, особенно тех, кто работает с клиентами.
      2. Административный (организационный)  менеджмент. Это направление менеджмента  включает в себя организацию  всей управленческой деятельности  предприятия сферы развлечения.
      3. Финансовый менеджмент (менеджмент финансовых ресурсов) В последние годы это направление менеджмента приобретает все большее значение. В его обязанности входит отслеживание денежных потоков и принятие в отношении них рациональных решений, т.е. решений о вложении свободных денежных средств.
      4. Маркетинг-менеджмент. Управление процессом  маркетинга и возлагается на  менеджера, занимающегося этим  направлением. В его функции входит  анализ рынка, разработка предложений  по созданию или совершенствованию  развлекательного продукта, по формированию ценовой политики, а также по продвижению продукта, например разработка рекламных акций. Сюда же следует и отнести PR – менеджмент.
      5. Инновационный менеджмент. Внедрение современных компьютерных и информационных технологий, а также других инноваций в производственный процесс делает работу развлекательного комплекса более эффективной.
      6. Инвестиционный менеджмент. Это направление тесно связано с финансовым менеджментом и может рассматриваться как его составная часть. Речь идет о принятии решений относительно инвестиций.
      7. Стратегический менеджмент. Этим направлением должно заниматься руководство КРЦ. Важны три составляющие стратегического менеджмента: анализ существующего положения дел, разработка и выбор альтернативы, мероприятия по реализации этой альтернативы. Данный вид менеджмента имеет особое значение для успешного развития предприятия индустрии развлечения в нашей стране. Дело в том, что рынок находиться на стадии своего развития (а в некоторых случаях и формирования), что стратегическое планирование и своевременное достижение запланированных целей сыграет важнейшую роль в последующем развитии предприятия, завоеванию своей доли рынка и повышении эффективности функционирования КРЦ.
      8. Quality-менеджмент (управление качеством). В последние годы это направление получает все большее распространение, в том числе и в индустрии развлечений. Речь идет не только о качестве пищи в ресторане, но и о качестве обслуживания в целом, о качестве взаимоотношений в коллективе или с клиентами и т.д.
      9. Производственный менеджмент. Имеется в виду весь производственный процесс на предприятии и отладка технологий ведения бизнеса. В нашем случае он актуален для подразделения общественного питания.
      10. Информационный менеджмент. Это направление стало в последнее время очень популярным. Без современных информационных технологий сегодня немыслима деятельность ни гостиницы, ни ресторана, ни тем более крупных развлекательных объектов. Резервирование дорожек для боулинга, заказ столиков в ресторане — все это объекты управления информационного менеджмента. Организация бухгалтерского учета, аналитические программы финансово-хозяйственной деятельности, использование финансовых инструментов — тоже информационный менеджмент.
      11. Knowledge-менеджмент (управление знаниями). Данное направление появилось несколько лет назад, когда многие предприятия за рубежом стали осознавать важность сохранения опыта тех, кто по каким-то причинам покинул предприятие. Важно также не дублировать разработку того или иного проекта, а воспользоваться уже существующими знаниями. То есть речь идет о формировании мощной базы данных для конкретного предприятия, охватывающей все направления его деятельности.
      12. Коммуникативный менеджмент. Это направление может рассматриваться как деятельность по установлению коммуникаций между подразделениями предприятия, а также между обслуживающим персоналом и клиентами или гостями. В развлекательном бизнесе коммуникации играют огромную роль, поскольку от успешных коммуникаций зависит успех того или иного мероприятия, установление контактов.
      13. Менеджмент безопасности. Это направление с каждым днем приобретает все более весомое значение в деятельности КРЦ. Различают два направления в менеджменте безопасности: security и информационное. Для КРЦ важно грамотно организовать службу security, чтобы клиенты могли себя чувствовать спокойно. Вместе с тем информационная безопасность — залог успешной деятельности предприятия на рынке. Однако иногда используются нечестные методы конкурентной борьбы и сбора информации о конкуренте, что может повлечь за собой даже его разорение.
      14. Мотивационный менеджмент. Речь идет об управлении на предприятиях туризма, построенном на приоритетах мотивации делового поведения, т.е. на создании условий для заинтересованности в результате и стремления к его достижению.
      15. Координационный менеджмент. Необходима координация деятельности всех служб входящих в структуру КРЦ.
      16. Yeld-менеджмент. Управление доходами. В последние годы выделилось в особое направление. Дело в том, что в современных условиях ведения бизнеса, деньги полученные в виде прибыли, должны продолжать работать на владельца бизнеса. Будет ли это расширение действующего предприятия либо создание нового, необязательно даже в сходе сфере, эти решения необходимо принимать взвешенно и оперативно, что и входит в обязанности инвестиционного менеджера. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Стратегия подбора и система  управления персоналом в современном  казино и культурно-развлекательном  центре
 
     3.1 Стратегия подбора персонала  для КРЦ и казино.  

      Процесс формирования трудовых ресурсов присущ, безусловно, любой организации. Его чрезвычайно важное значение давно признано в теории управления персоналом, однако в практической деятельности это не всегда находит адекватное отражение.
      Компании  не жалеют усилий, добиваясь улучшения качественных показателей производимой продукции либо услуг, настойчиво работают над оптимизацией производственных и управленческих процессов. Не остается без внимания и сфера формирования трудовых ресурсов организации. Один из наиболее ответственных ее секторов — подбор персонала. Как и любой процесс, протекающий в компании, он требует эффективного управления.
      Чтобы процесс подбора персонала функционально  обеспечивал реализацию стратегии  организации, его нужно принимать  во внимание уже на этапе разработки стратегических планов развития компании. Стратегия подбора персонала интегрируется в общую стратегию управления персоналом организации. Затем, исходя из нее, формируют оперативные и текущие планы организационных мероприятий по реализации стратегии подбора. Таким образом, планирование процесса подбора персонала охватывает область деятельности от создания общей долгосрочной стратегии подбора персонала — до текущего плана работ по подбору, предусматривающего
      План  организационных мероприятий по подбору персонала охватывает следующие аспекты: 
1) оперативная цель подбора;

2) организационный  механизм реализации мероприятий  по подбору;
3) набор  конкретных действий по подбору; 
4) совокупность материальных, денежных и других ресурсов, необходимых для выполнения мероприятий; 
5) график реализации мероприятий. Для определения оперативных целей подбора персонала используется информация, полученная в ходе планирования потребностей организации в трудовых ресурсах.

      В целом накопленная таким образом  информация дает представление о потребности организации в трудовых ресурсах. Эта потребность описывается следующими параметрами:
      1) формой и сроками привлечения  специалистов в организацию;
      2) численным составом специалистов  определенной категории;
      3) квалификационными требованиями к специалистам;
      4) сроками поиска специалистов;
      5) бюджетом на поиск специалистов;
      6) бюджетом на их содержание  и развитие.
      На  основании такой информации организация  готовит годовой оперативный  план подбора персонала в компанию, а исходя из него, в свою очередь, составляют текущий план подбора специалиста на конкретную вакантную должность. Подбор специалиста для организаций представляет собой многоступенчатый процесс. Для обеспечения четкой управляемости необходимо на этапе текущего планирования закрепить определенные участки работы и зоны ответственности за сотрудниками организации, принимающими непосредственное участие в подборе персонала. Это могут быть работники отделов персонала, линейные менеджеры, отдельные специалисты организации или внешние консультанты.
      КРЦ центр  представляет собой крупное  предприятие по оказанию услуг, имеющее  сложную иерархическую структуру  и включает в себя множество отдельных, практически независимых друг от друга подразделений. Очевидно, что оно будет иметь достаточно разветвленное «дерево» персонала, включающее в себя менеджеров различного уровня, специалистов и работников. Тем не менее, прежде чем приступить к заполнению всех необходимых кадровых позиций, необходимо произвести анализ содержания работы  для каждого конкретного рабочего места. Данный анализ представляет собой процесс систематического и подробного исследования содержания работы. Сотрудник, которому поручено управлять процессом подбора кандидата на определенную должность, должен иметь ясное представление о сути рабочего процесса, обязанностях работника, степени ответственности, условиях работы, знать цели и задачи, которые будут поставлены перед тем, кто займет вакантную должность. Для этого проводится анализ информации о рабочем месте. Технологии сбора и анализа подобных сведений весьма разнообразны, но в любом случае по окончании данного процесса необходимо составить достаточно полную картину, включающую:
      1) поле деятельности специалиста,  его цели, задачи, функциональные  обязанности и степень ответственности;
      2) суть и характер производственного  процесса;
      3) перечень функциональных операций  с указанием времени, отводимого  на их осуществление;
      4) условия организации данного  рабочего места;
      5) квалификационные и личностные  требования, предъявляемые к специалисту.
      Далее переходим непосредственно к  поиску работников. Сразу отметим, Первым и самым надежным резервом кадров, безусловно, являются собственные сотрудники. Продвижение собственных сотрудников. Люди, работающие с вами, конечно, лучше "варягов" знают особенности своей работы. Им нет необходимости врабатываться в новый коллектив, и они отлично знают то, с чем им придется столкнуться в организаци. Только в том случае, если среди ваших сотрудников нет подходящих кандидатов на открывшуюся вакансию, имеет смысл искать специалиста на стороне. Стратегия поиска может быть разной и зависит в первую очередь от ответственности и требуемого профессионализма для каждого конкрентного рабочего места. Так, для заполнения ключевых позиций, которые требуют опыта, профессиональных знаний, уникальные личностные характеристики (это в первую очередь генеральный директор всего КРЦ, директора  подразделений, главный бухгалтер) лучшей стратегией будет прибегнуть к услугам профессиональных кадровых агентств. Дело в том, что КРЦ хоть и является достаточно крупной организацией, кадровые агентства все же располагают несравнимо большей базой кандидатов, возможностями поиска, опытом оценки уровня профессионализма. Безусловно, не стоит слепо полагаться на их кандидата,  но сотрудничество в данном случае с КА существенно повысит эффективность поиска «ключевых» сотрудников.
      Для остальных рабочих мест, усилий кадрового  отдела КРЦ должно быть более, чем  достаточно.   Среди наиболее популярных путей поиска работников можно назвать  следующие: 
      - использование собственных сотрудников, как агентов по поиску. Именно они, в первую очередь, должны узнать об открывшихся вакансиях и новых постах. Довольный сотрудник является самой лучшей рекомендацией. Статистика подтверждает - новые сотрудники, принятые по рекомендациям уже работающих - это наилучший вариант из всех возможных;
      - прежние сотрудники. Прежних сотрудников,  ушедших по собственному желанию,  можно опять брать на работу. Они также могут указать вам  на других претендентов;
      - реклама в СМИ и интернете. 

     3.2. Система управления персоналом в современном казино и КРЦ. 

      Управление  персоналом  на  предприятии  –  это  вид  деятельности, который  позволяет реализовывать, обобщить широкий спектр вопросов  адаптации индивида к внешним условиям, учёта  личного  фактора  в  построении  системы управления персоналом предприятия. Укрупнённо можно  выделить  три  фактора, оказывающих воздействие на людей на предприятии.          Первый  –  иерархическая  структура  предприятия,   где   основное средство воздействия –  это  отношения  власти  –  подчинения,  давления  на человека  сверху,  с  помощью  принуждения, контроля   над   распределением материальных благ.
      Второй  – культура, то есть вырабатываемые обществом,  предприятием, группой людей совместные ценности, социальные  нормы,  установки  поведения, которые регламентируют действия личности,  заставляют  индивида  вести  себя так, а не иначе без видимого принуждения.
      Третий  – рынок – сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях  собственности,  равновесии  интересов продавца и покупателя.
      Эти факторы воздействия – понятия  достаточно сложные и на  практике редко реализуются в отдельности. Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на  базе традиционных служб: отдела кадров, отдела  организации  труда  и  заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др. Задачи  новых  служб заключаются в реализации кадровой политики  и  координации  деятельности  по управлению трудовыми ресурсами на предприятии. В связи с этим  они  начинают расширять круг своих функций  и  от  чисто  кадровых  вопросов  переходят  к разработке   систем   стимулирования   трудовой   деятельности,  управлению профессиональным продвижением,  предотвращению  конфликтов,  изучению  рынка трудовых ресурсов и т.п.
      В системе методов управления персоналом выделяют:
      - административный метод;
      - экономический метод;
      - социально-психологический метод.
     Рассмотрим каждый из них по подробнее. Итак, методы управления – это способы осуществления  управленческих воздействий на персонал для достижения целей управления производством.
     Административные   методы   являются    способом    осуществления управленческих воздействий на персонал и базируются на власти, дисциплине  и взысканиях.          Административные методы ориентированы на  такие мотивы  поведения, как осознанная необходимость дисциплины  труда,  чувство  долга,  стремление человека трудиться в определённой организации и т.п. Эти методы  воздействия отличает   прямой   характер   воздействия:   любой   регламентирующий   или административный акт подлежит обязательному исполнению.
     Для административных методов характерно  их  соответствие  правовым нормам, действующим на определённом  уровне  управления,  а  также  актам  и распоряжениям вышестоящих органов управления. Различают пять  основных  способов  административного  воздействия:организационные  воздействия,  распорядительные  воздействия,   материальная ответственность и взыскания,  дисциплинарная  ответственность  и  взыскания, административная ответственность.
     Экономические  методы  носят  косвенный  характер  управленческого воздействия.   Такие   методы   осуществляют   материальное   стимулирование коллективов  и  отдельных  работников,   они   основаны   на   использовании экономического механизма. Для  достижения  поставленных  целей  необходимо  чётко  определить критерии  эффективности  и   конечные   результаты   деятельности   в   виде совокупности показателей, установленных  в  плане экономического  развития КРЦ.
     Таким   образом,   роль   экономических   методов   заключается   в   увязке перечисленных  выше  категорий  и  мобилизации   трудового   коллектива   на достижение конечных результатов. Оплата труда является  основным  мотивом  трудовой  деятельности  и денежным измерителем стоимости рабочей силы. Она  обеспечивает  связь  между результатами труда и его процессом и отражает количество и  сложность  труда, профессионализм, опыт и ответственность работников  различной  квалификации.  Устанавливая  должностные  оклады  для служащих и тарифные ставки для рабочих, руководство  органихации  определяет нормативную стоимость рабочей силы с учётом средних  затрат  труда  при  его нормальной продолжительности.
     Дополнительная  заработная  плата  позволяет  учесть  сложность  и квалификацию   труда,   совмещение   профессий,   сверхнормативную   работу, социальные  гарантии  предприятия  в  случае   беременности   или   обучения сотрудников и др. Вознаграждение определяет индивидуальный вклад  работников в конечные результаты хозяйственной деятельности в конкретные периоды времени.  Премия  на прямую связывает  результаты  труда  каждого  подразделения  и  работника  с главным экономическим критерием предприятия – прибылью.
      Итак, экономические методы выступают в качестве различных  способов воздействия руководителей на персонал  для  достижения  поставленных  целей. При  позитивном  использовании  экономических  методов  конечный   результат проявляется в хорошем качестве услуг и высокой  прибыли.  Наоборот,  при неправильном  использовании  экономических  законов,  их  игнорировании  или пренебрежении ими можно ожидать низких или негативных результатов.
      Социально-психологические  методы  -  это  способы   осуществления управленческих  воздействий  на  персонал,  базирующиеся  на   использовании закономерностей социологии и психологии. Объектом воздействия  этих  методов являются  группы  людей  и  отдельные  личности.  По  масштабу  и   способам воздействия  эти  методы   можно   разделить   на   две   основные   группы: социологические  методы,  которые  направлены   на   группы   людей   и   их взаимодействия   в   процессе   производства   (внешний    мир    человека); психологические  методы,  которые  направленно  воздействуют   на   личность конкретного человека (внутренний мир человека).
      Такое  разделение   достаточно   условно,   т.к.   в   современном общественне человек всегда действует не в изолированном  мире, а в  группе  разных  по  психологии  людей.  Однако  эффективное  управление человеческими   ресурсами,   состоящими   из   совокупности   высокоразвитых личностей, предполагает знание как социологических,  так  и  психологических методов.
      Социологические методы играют важную роль в управлении  персоналом, они позволяют  установить  назначение  и  место  сотрудников  в  коллективе, выявить лидеров  и  обеспечить  их  поддержку,  связать  мотивацию  людей  с конечными результатами производства, обеспечить эффективные  коммуникации  и разрешение   конфликтов   в   коллективе.
      Социологические   методы   исследования    составляют    научный инструментарий в работе с персоналом, они предоставляют необходимые  данные для  подбора, оценки,  расстановки  и  обучения  персонала   и   позволяют обоснованно принимать кадровые решения. 
      Анкетирование  позволяет собирать необходимую информацию путем массового опроса людей с помощью специальных анкет. 
      Социометрический  метод
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.