На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


отчет по практике Отчет по практике ВАТ "ДМЗ м. Петровського"

Информация:

Тип работы: отчет по практике. Добавлен: 11.10.2012. Сдан: 2011. Страниц: 14. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


                                                       ЗМІСТ
                                                                                                                                             с. 

Вступ………………………………………………..……………………………………3
1.     Теоретичні аспекти…………………………………………………………….…5
1.1.  Основи зовнішньоекономічної  діяльності.........................................................5
1.2.   Поняття організаційної структури…………………………………………….7
1.2.1. Принципи структури  управління……………………………………………..9
1.2.2. Вибір і формування  структур управління…………………………………..10                                            
1.2.3.  Види організаційних структур……………………………………………….14
1.2.4. Проектування функцій  управління……………………………………….…16
1.2.5. Основні напрями перебудови організаційних структур управління……18
2.    Загальна характеристика ВАТ "ДМЗ ім. Петровського"..............................22
2.1  Історія створення підприємства.........................................................................22
2.2. Предмет діяльності підприємства.......................................................................23
2.3. Спеціалізація виробництва та характеристика основних цехів заводу......25
2.4. Організаційно-управлінська  структура ВАТ "ДМЗ ім. Петровського"....30
3.    Зовнішньоекономічна діяльність ВАТ "ДМЗ ім. Петровського"…………31
3.1. Характеристика та положення відділу зовнішньоекономічних звязків.....31
3.2. Економічні показники   експортно - імпортних операцій  проведених
        відділом ЗЕЗ за період 2007-2008 років……………………………………….35
4. Перспективи розвитку  зовнішньоекономічної  діяльності підприємства…..38
    Висновки 
    Перелік посилань 
 
 
 
 
 

Вступ 

           Однією з найважливіших конкурентних переваг сучасних підприємств є менеджмент, а точніше, в умовах загострення конкуренції на світовому ринку надзвичайно важливо правильно організувати зовнішньоекономічну діяльність на підприємстві, що сприяло б отриманню конкурентних переваг за рахунок розширення зв'язків підприємства і на цій основі досягненню перемоги в конкурентній боротьбі.Раціонально організоване управління зовнішньоекономічної діяльності, швидкість інноваційних процесів дозволяє багатьом компаніям динамічно розвиватися і займати лідируючі позиції. В сучасному світі це одна з основних умов успішного розвитку бізнесу. Саме тому, вдосконалення управління зовнішньоекономічної діяльності на підприємстві на сьогоднішній день актуальна і у зв'язку з цим, необхідно мати уявлення які чинники і у якій мірі впливають на здійснення ЗЕД підприємством і на подальший його розвиток [1].
     Сучасний  етап розвитку світової економіки і  бізнесу характеризується процесами  глобалізації. На світовому ринку  панують міжнародні компанії. Все  це вимагає нових підходів до управління бізнесом. На данному етапі полем діяльності компанії є не окремо взята країна або регіон, а практично весь світ. Абсолютно очевидно, що змінюються і принципи управління. Менеджмент стає міжнародним.
     Сучасна теорія і практика менеджменту набувають  особливого значення для українських підприємців. По-перше, перехід української економіки на ринкові відносини вимагає вивчення форм і методів управління на рівні основної господарської ланки - організації, виробничого відділення. Практичне використання такого досвіду у вітчизняних компаніях є одним з першочергових завдань вдосконалення управління. По-друге, вихід українських підприємств на світові ринки обумовлює необхідність вивчення і знання практики менеджменту.
     Предмет дослідження, в період проходження виробничої практики, є механізм організації управління зовнішньоекономічною діяльністю на рівні підприємства. Об'єктом дослідження є одне з головних металургійних підприємст України - ВАТ "ДМЗ ім. Петровського" .
     Ступінь розробленості проблеми здійснення зовнішньоекономічної діяльності на підприємстві у нашій країні за останні десять років має значний досвід, але поки Україна досить слабо залучена в міжнародну кооперацію виробництва, торгівлю послугами, міжнародну міграцію капіталу, тому на даному етапі розвитку української економіки необхідно створити сприятливі умови для застосування вже розроблених методик і принципів. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1. Теоретичні аспекти.  

1.1.  Основи зовнішньоекономічної діяльності. 

     Поняття зовнішньоекономічної діяльності (ЗЕД) в нашій країні з'явилося у 1987 р., у зв'язку з необхідністю зміни системи управління і початком здійснення зовнішньоекономічних реформ. Суть їх зводилася до децентралізації зовнішньої торгівлі і переходу від міжурядових зовнішньоекономічних зв'язків і ЗЕД на рівні підприємств.
     Зовнішньоекономічними зв'язками є форми реалізації міждержавних відносин в частині науково-технічної, виробничої і торгової співпраці і валютно-фінансових відносин.
     Зміст ЗЕЗ полягає в безумовному забезпеченні експортних економічних державних потреб і міждержавних економічних, зокрема фінансово-кредитних зобов'язань і міжурядових торгових угод України, досягнутих, як правило, в рамках міжнародної спеціалізації і кооперації.
     Планування  об'ємів ЗЕЗ і визначення переліку номенклатури товарів і послуг здійснюються федеральними структурами, тобто на урядовому рівні, по стратегічно важливих позиціях через систему державного замовлення і лімітів з централізованим забезпеченням матеріальними і валютними ресурсами організації, визначаються як державні замовники по експорту, з функцією періоду виконання державного замовлення.
     ЗЕД, на відміну від ЗЕЗ здійснюється на рівні виробничих структур (фірм, організацій, підприємств, об'єднань і так далі) з повною самостійністю у виборі зовнішнього ринку і іноземного партнера, номенклатури і асортиментних позицій товару для експорту імпортної операції, у визначенні ціни і вартості контракту, об'єму і термінів постачання і є частиною їх виробничо-комерційною діяльністю, як з внутрішніми, так і із зарубіжними партнерами.
     ЗЕД відноситься до ринкової сфери, базується на критеріях підприємницької діяльності, структурному зв'язку з виробництвом і відрізняється правовою автономністю і економічною, а так само юридичною незалежністю від галузевої відомчої опіки.
     Початковим  принципом ЗЕД підприємств служить комерційний розрахунок на основі господарської і фінансової самостійності і самоокуповування з урахуванням власних валютно-фінансових і матеріально-технічних можливостей.
     Розрізняють наступні види ЗЕД:
     · Зовнішньоторговельна діяльність
     · Виробнича кооперація
     · Міжнародна інвестиційна співпраця
     · Валютні і фінансово-кредитні операції
     Отже, зовнішньоекономічна діяльність підприємств - це сфера господарської діяльності, пов'язана з міжнародною виробничою і науково-технічною кооперацією, експортом і імпортом продукції, виходом підприємства на зовнішній ринок.
     Для досягнення найбільшого економічного ефекту від участі в міжнародному розподілі праці слід розвивати  виробництво експортної продукції, яка дозволяє отримати найбільшу  валютну виручку на одиницю витрат суспільної праці, і імпортувати ті товари, власне виробництво яких зажадало б найбільших витрат суспільної праці, і імпортувати ті товари, власне виробництво яких зажадало б найбільших витрат суспільної праці на одиницю валютних засобів, що витрачалися.
     Для здійснення зовнішньоекономічних зв'язків  необхідне наступне:
     державна реєстрація підприємства по місцю знаходження підприємства (затвердження засновницьких документів: статуту і договору, а також отримання свідоцтва про державну реєстрацію);
     стати на облік в податковому управлінні по місцю реєстрації;
     отримати в установленому порядку друк, штамп;
     реєструватися в державному реєстрі країни;
     відкрити валютний рахунки в будь-якому акціонерному комерційному банку країни [1].  

1.2.   Поняття організаційної структури. 

       Термін «організація» з французького переводиться як будова, пристрій чого-небудь. У менеджменті це поняття використовується для позначення сукупності людей, груп, об'єднаних для досягнення якої-небудь мети з використанням принципів розподілу праці, обов'язків і на основі певної структури.
       Поняття «структура» в перекладі з латинського позначає розташування і зв'язок складових частин чого-небудь, будова. У теорії менеджменту словосполучення «організаційна структура» найчастіше використовується для позначення внутрішньої будови організації, сукупності взаємозв'язків між підрозділами і членами організації [3].
      Структура - один з найважливіших компонентів системи, що відрізняється від структури наявністю цільової орієнтації і додаючій системі певну спрямованість.
     Організаційна структура включає дві складові частини - структура і організація. Під структурою розуміється форма впорядкованості елементів системи, сукупність взаємозв'язаних ланок, створюючих систему практично і незалежно від її елементів і цілей, тоді як організація елементів системи усередині і поза нею безпосередньо залежить від цілей, що реалізовуються, і властивостей самих елементів [1]. Структура при цьому відображає внутрішню форму організації систему її статистику. Організація не має самостійного втілення, виявляючись через структуру. Організаційні відносини мають істотніше значення в порівнянні з управлінськими, оскільки останні діють тільки в суспільних системах і лише при спонуці людей до доцільної дії.
        Організаційна структура в системі управління має скелетообразуючі значення, тобто є хребтом організації. Вона відображає рівень соціально-економічного розвитку суб'єкта управління, ступінь технико-технологической зрілості, форми організації виробництва і інші об'єктивні ознаки розвитку   9об'єкту і суб'єкта управління, її філософію і стратегію.
        Веснін В.Р. в своєму підручнику «Менеджмент» дає визначення управлінській структурі як сукупності органів управління (посад, підрозділів і служб), що знаходяться в певному взаємному зв'язку, супідрядності і об'єднаних комунікаційними каналами. При цьому управлінські структури він класифікує по наступних підставах [4]:
        а)  по ступеню складності, яку характеризують:
        1) число підрозділів і місць розташування;
        2) середня кількість підлеглих у одного керівника;
        3) кількість рівнів управління;
        4) важливість ухвалюваних рішень та ін.
        б)  по принципах розбиття (функціональний, об'єктний і ін.);
       в)  по ступеню централізації (централізовані або децентралізовані);
       г) за цільовим призначенням (стратегічні, оперативні, інформаційні).
      У навчальному посібнику «Основи менеджменту» під редакцією С.Г. Лопатіной вказано, що організаційна структура управління є впорядкованою сукупністю підрозділів управління з їх взаємозв'язками, як по вертикалі, так і горизонталі і її можна розглядати як форму розділення і кооперації управлінської діяльності, направленої на досягнення кінцевої мети менеджменту.
        Горизонтальні зв'язки носять характер узгодження і є, як правило, однорівневими. Вертикальні зв'язки - це зв'язки підпорядкування, і необхідність в них виникає при ієрархічності управління, тобто за наявності декількох рівнів управління. В рамках структури управління протікає управлінський процес (рух інформації і ухвалення управлінських рішень), між
учасниками  якого розподілені завдання і  функції управління, а отже - має  рацію і відповідальність за їх виконання.
        Таким чином, структура управління включає всі цілі, розподілені між різними ланками, зв'язки між якими забезпечують координацію окремих дій з їх виконання. Тому організаційну структуру можна   розглядати як зворотну 
 сторону  характеристики механізму функціонування, як процесу реалізації структурних зв'язків системи управління. 

 1.2.1. Принципи структури управління. 

           З системної точки зору структура - найважливіша характеристика організації. Це зручна модель, яка дозволяє зрозуміти взаємозв'язки і взаємодії частин системи.
          У будь-якій організації можна виділити складові частини, які взаємодіють між собою в певному порядку. Це і є структура. Міняючи спосіб розділення, можна змінювати порядок взаємодії частин і, у результаті, результати всього цілого.
          Кожна підсистема будь-якої організації (технічна, технологічна, інформаційна соціальна, фінансова і ін.) складається з взаємодіючих частин, має структуру і сама є структурною частиною організації. Взаємодія все частин організації повинно забезпечити її роботу. Це відбувається завдяки існуванню важливої організаційної структури - управління [6].
          Структура управління - один із способів розділення організації на частини. Істотною відмітною ознакою є те, що в кожному відособленій ланці можна вказати на людину або групу людей, які володіють можливістю ухвалювати рішення.
          Дана можливість забезпечується ресурсами, розпорядники яких залучаються до процесу управління організацією, ставлячи і вирішуючи завдання управління [7].
           Таким чином, будь-якою ланкою структури управління є єдність завдань управління, ресурсів, призначених для їх вирішення, і виконавців цих завдань.
1.2.2. Вибір і формування  структур управління.                                              

            Різносторонність змісту структур управління зумовлює множинність принципів їх формування. Перш за все, структура повинна відображати цілі і завдання організації, а отже підкорятися виробництву і мінятися разом із змінами, що відбуваються в нім. Вона повинна відображати функціональний розподіл праці і об'єм повноважень працівників управління, визначуваних політикою, процедурами, правилами і посадовими інструкціями і розширюються, як правило, у напрямі вищих рівнів управління. Як приклад можна привести типову схему управління підприємством [8].
        Повноваження керівника будь-якого рівня обмежуються не тільки внутрішніми чинниками, але і чинниками зовнішнього середовища, рівнем культури і ціннісними орієнтаціями суспільства, прийнятими в нім традиціями і нормами. Іншими словами, структура управління повинна відповідати соціально-культурному середовищу, і при її побудові треба враховувати умови, в яких їй належить функціонувати. Практично це означає, що спроби сліпо копіювати структури управління, що діють успішно в інших організаціях, приречені на провал, якщо умови роботи різні. Важливе значення має також реалізація принципу відповідності між функціями і повноваженнями, з одного боку, і кваліфікацією і рівнем культури - з іншою.    
        Безліч типів і видів організаційних структур обумовлена великою різноманітністю критеріїв їх класифікації. Серед них можна виділити:
       а) загальні - типи відтворення, форми усуспільнення і масштаби суспіль-ного розвитку;
        б) особливі - форми власності, принципи організації управління, типи зв'язків;
        в) приватні - організаційні форми управління (фірми, концерни, акціонер-ні суспільства і т.д.).
       Отже, організаційні структури можна класифікувати [5]:
       а) по типах відтворювального циклу як екстенсивні і інтенсивні;
        б) по рівню усуспільнення - крупного і малого бізнесу, змішані (горизонтального типу), сумісні (міжнародні), національні і транснаціональні;
       в) за способом ухвалення рішень - колегіальні і командні;
        г) по формах власності - державні, приватні і різні їх модифікації;
        д) по принципах організації управління - галузеві (міжгалузеві), терито-ріальні (регіональні і федеральні);
        е) по типах зв'язків - координаційні і корпоративні;
        є) по видах управління - лінійні (командно-адміністративні), функціона-льні (штабні), комбіновані (лінійно-функціональні), програмно-цільові (локальні, такі, що реалізовують в будь-якій структурі супутню мету).
        Організаційна структура відображає впорядковану сукупність зв'язаних між собою елементів, забезпечуюче функціонування і розвиток організації як єдиного цілого [4].
        При формуванні структури управління доцільно дотримуватися наступної послідовності [8]:
        а) визначити пріоритетні напрями діяльності організації: виробництво, торгівля, фінансування, постачання, реклама і т.д.);
        б) виділити основні функціональні завдання управління (планування, стимулювання, облік, контроль і так далі);
        в) з'ясувати які з напрямів і функціональних завдань можуть бути краще всього реалізовані за допомогою лінійних, функціональних і цільових структур.
        г) визначити об'єкти управління, необхідні для вирішення функціональ-них завдань по всіх основних напрямах (цехи, відділи, бригади і так далі);
        д) визначити органи управління всіма об'єктами і їх ієрархію;
        е) встановити прямі і зворотні зв'язки між органами управління і об'єкта-ми управління.
       Особливої уваги потребує вирішення проблеми раціонального співвідношення централізації і децентралізації в ієрархії управління. Суть рішення полягає в наступному:
        1) централізація повинна здійснюватися в питаннях загальної політики, при децентралізації в рішенні оперативних питань. На вищому рівні ухвалюються рішення стратегічного порядку, а повноваження по ухваленню інших рішень, так само як і відповідальність за якість їх виконання, делегуються на нижчі ступені управлінської ієрархії;
        2) рішення, що визначають планомірний розвиток підсистеми, ухвалю-ються тим органом, який несе відповідальність за її ефективне функціонуван-ня;
        3) зміст і канали інформації повинні відповідати потребам ухвалення ефективних рішень.
        Для теперішнього часу характерний процес децентралізації багатьох видів управлінських робіт, оскільки надмірна централізація управління сковує ініціативу керівників, обмежує гнучкість виробництва і нерідко веде до недостатньо аргументованим рішенням, в яких не враховуються повною мірою специфіка роботи окремих трудових колективів і внутрішні резерви, що є на місцях [7]. З урахуванням вказаного централізація управління виправдовує себе при рішенні тих проблем, які по своїх характеристиках роблять необхідним єдине цілеспрямоване регулювання (визначення напрямів і темпів розвитку організації, її реорганізації, встановлення шкали заробітної плати і так далі).
        Децентралізація управління особливо рекомендується за ситуації, коли діяльність даного підрозділу відносно незалежна і інші підрозділи не надають або майже не роблять на нього вплив - в умовах територіальної розрізненості
об'єктів  або при інших обставинах, що утрудняють зв'язок між центром ухвалення  рішень і виконавцями.
        Реальні можливості організації і засобу їх якнайповнішого використання не можуть бути з достатньою повнотою і точністю визначені в централізованому порядку. Тому їй надаються повноваження для самостійного визначення найбільш доцільних шляхів реалізації вищестоящими рівнями рішень. Розмежування функцій між рівнями управління засноване на тому, що в централізованому порядку ухвалюю-     ться рішення тільки ті питання, які з такою ж ефективністю не можуть бути вирішені низовими ланками [9].
        На співвідношення централізації і децентралізації в системі управління істотний вплив роблять об'єм, особливості руху і перетворення інформації, орієнтуючись на яку можна визначити відносну
        Право вирішення окремих питань надається рівням, своєчасно одержуючим необхідну для цього інформацію. Чим далі підрозділ, в якому ухвалюється рішення, від цього рівня, тим важче керівникові орієнтуватися в стані справ і здійснювати гнучке управління, що приводить до того, що повноваження і відповідальність за рішення доцільно передати «вниз», якомога ближче до місця функціональної діяльності [6].
        Сенс розробок проблем співвідношення централізації і децентралізації полягає у визначенні найбільш раціональних основ формування організаційних структур. Головними напрямами діяльності по створенню і раціоналізації апарату управління є [6]:
        а) всемірна централізація - відділення загальних і стратегічних функцій від оперативної діяльності і надання вищій ланці управління можливостей для вирішення завдань принципового і перспективного характеру;
        б) відповідна децентралізація, підвищення самостійності підрозділів орга-нізації шляхом розподілу обов'язків між керівниками різних ступенів;
        в)  розподіл праці і спеціалізація працівників апарату управління;
        г)  забезпечення єдності розпорядництва;
        д) встановлення діапазону управління, тобто визначення меж керівництва однією посадовою особою.
        Для вирішення вказаних завдань необхідне нормативне дотримання прийнятого співвідношення централізації і децентралізації на всіх рівнях організаційної ієрархії за допомогою розподілу обов'язків і відповідальності не тільки між підрозділами, але і окремими працівниками. 

1.2.3.  Види організаційних структур.                                                               
                                  
       Ієрархічні структури. Структури управління в багатьох організаціях склалося більше історично, чим в результаті цілеспрямованих зусиль по їх формуванню і поліпшенню. Не дивлячись на це, можна виділити два типові підходи, що набули найбільшого поширення. Перший - це формування структури управління виходячи з внутрішньої будови організацій, розділення робіт і раціоналізації управління - ієрархічний вид. Другою виходить з необхідності постійного пристосування структури управління до умов зовнішнього середовища, що отримав назву органічного.
        При першому підході головна увага приділялася розподілу праці на окремі функції і відповідності відповідальності працівників управління повноваженням, що надавалися. Протягом багатьох десятиліть організації створювали формальні структури управління, які отримали назву ієрархічних, або бюрократичних
        Концепція ієрархічної структури була сформульована німецьким соціологом Максом Вебером, що розробив нормативну модель раціональної бюрократії. Вона містила наступні принципові положення [8]:
        а) чіткий розподіл праці, наслідком якої є необхідність використання кваліфікованих фахівців з кожної посади;
        б) ієрархічність управління, при якій нижчестоячий рівень підкоряється і контролюється вищестоящим;
        в) наявність формальних правил і норм, що забезпечують однорідність виконання менеджерами своїх завдань і обов'язків;
        г) дух формальної знеособленості;
        д) здійснення найму на роботу відповідно до кваліфікаційних вимог до даної посади. Об'єктивний характер управлінських рішень виступав як гарант раціональності такої структури.
        Органічний вид структури. Даний вид структури управління відкидає необхідність в детальному розподілі праці по видах робіт і формує такі відносини між учасниками процесу управління, які диктуються не структурою, а характером вирішуваної проблеми.
        Головною властивістю таких структур, відомих в практиці управління як гнучкі і адаптивні, є властива ним здатність порівняно легко міняти свою форму, пристосовуватися до нових умов, органічно вписуватися в систему управління. Ці структури орієнтуються на прискорену реалізацію складних програм і проектів в рамках крупних підприємств і об'єднань, цілих галузей і регіонів. Як правило, вони формуються на тимчасовій основі, тобто на період реалізації проекту, програми, вирішення проблеми або досягнення поставлених цілей [9].
        Органічний вид на відміну від ієрархічного є децентралізованную організацією управління, для якої характерні: відмова від формалізації і бюрократизації процесів і відносин, скорочення числа ієрархічних рівнів, високий рівень горизонтальної інтеграції між персоналом, орієнтація культури взаємин на кооперацію, взаємну інформованість (для створення загальної системи знань, що допомагає вирішувати проблеми організації швидше і ефективніше) і самодисципліну.
        Ієрархічний вид структури управління має багато різновидів: лінійно-функціональна, лінійно-штабна, дівізіональная. Різновидами органічного виду структур є проектні, матричні, програмно-цільові, бригадні форми організації управління.
        Різноманіття функціональних зв'язків і можливих способів їх розподілу між підрозділами і працівниками визначає різноманітність можливих видів організаційних структур управління виробництвом. Всі ці види зводяться в основному до чотирьох типів організаційних структур: лінійних, функціональних, дивізіональних і адаптивних. 

  1.2.4. Проектування функцій управління. 
   
        В процесі проектування організаційних систем доцільно орієнтуватися на такі поняття, як загальні оперативні і операційні цілі.
        Загальні цілі відповідають призначенню, місії стратегічним задумам організації. Вони характеризують зовнішню спрямованість організації, перспективи її розвитку і захисні функції. Ці цілі містяться в статуті організації, відбиваються в рекламі і офіційних виданнях і використовуються при створенні іміджу організації.
        Оперативні цілі відповідають теперішньому моменту діяльності організації і тому, що насправді займається організація. Ці цілі відрізняються внутрішньою спрямованістю, мобілізацією ресурсів і відбиваються в планах
роботи  організації.                                                                                                 
        Операційні цілі характеризуються конкретизацією і деталізацією 
завдань, чіткіші розподілом функціональних обов'язків, контролем за виконавською дисципліною, можливістю зміни параметрів.

        Ця класифікація дозволяє виділити необхідні цілі-орієнтири в тій послідовності, яка найкращим чином сприяє досягненню головної мети організації.
        Після розробки розгорненої в часі послідовності цілей орієнтирів   необхідно   визначити   стратегічну   концепцію   організації. 

                 

                            Мал. 1.1 - Етапи організаційного проектування
    
             Правильний вибір стратегії дозволяє перейти до наступного етапу організаційного проектування - до   створення організаційної  структури. На
малюнку 1.1 зображена послідовність дій переходу від мети організації до організаційної структури управління з подальшою оцінкою ефективності побудови цієї структури.
           Виконання всіх етапів організаційного проектування повинне супроводжуватися економічним аналізом, що враховує як ресурсні   можливості організації, так і потреби зовнішнього середовища. Оскільки проектування організації визначає її майбутнє і послідовність її розвитку, всі етапи проектування передбачають проведення обчислювальних експериментів з використанням процедур моделювання.
           Зокрема, мета, яка визначається на першому етапі проектування, - це початкова модель майбутнього стану організації. Інші елементи моделі організації можуть   бути   представлені   у вигляді   розгорненого   алгоритму, що відображає послідовність дій на етапах організаційного проектування (малюнок 1.2). 


         Мал. 1.2- Алгоритм проектування організаційної структури   управління 

            Дослідження і проектування функцій управління є найбільш трудомістким завданням, оскільки будь-яка їх зміна приводить до зміни структури управління. Виділення функцій управління викликане ще і різноманіттям управлінської діяльності, тобто процесами     ухвалення          рішення.     Оскільки    кожна     окрема     функція характеризує  специфічну  управлінську  діяльність,  то  сукупність таких   функцій дозволяє  формувати  конкретну  систему управління. 

  1.2.5. Основні напрями перебудови організаційних структур управління. 

            В даний час виділені наступні основні напрями перебудови організаційних структур управління на сучасному етапі [7] :
           а) у принципах управління: періодичне співвідношення між централізацією і децентралізацією в управлінні у зв'язку із зміною стратегічних пріоритетів, активізацією або ослабленням ефективності взаємодії між підрозділами, посилення програмно-цільового управління для консолідації ресурсів компанії на більш передових напрямах науково-технічних досліджень або на розробці і виконанні великомасштабних проектів, що вимагають об'єднання фахівців одного профілю в одному підрозділі;
            б) у апараті управління: перегрупування підрозділів; зміна взаємозв'язків між ними, зміна характеру взаємодії, розподіли повноважень і відповідальності; реорганізація внутрішніх структур в результаті поглинання інших фірм або продажу виробничих підприємств, в неї що не вписуються; виділення в самостійні господарські підрозділи програмно-цільових проектних груп венчурного характеру або створення на їх базі нових підрозділів; зміна характеру міжфірмових зв'язків шляхом часткового взаємопроникнення, участі в акціонерному капіталі; посилення інтеграції формально незалежних невеликих компаній в науково-виробничі комплекси крупних корпорацій; посилення активності в реорганізації науково-виробничих комплексів наукоємких галузей; створення в апараті управління все більшого числа проміжних управлінських ланок спеціалізованих підрозділів, що займаються виробничими підрозділами, в яких не ростуть
об'єми  продажів продукції і прибуток, і  у яких виникають проблеми взаємодії з іншими господарськими підрозділами і адміністративними службами;
          в) у функціях управління: посилення стратегічного планування і прогно-зування, що спирається на розробку довгострокової економічної і технічної політики; посилення контролю за якістю продукції на всіх етапах: від розробки продукту до його серійного випуску; надання пріоритетного значення інформатиці і економічному аналізу діяльності фірми на основі вдосконалення обліку і звітності на базі всестороннього застосування електронно-обчислювальної техніки; додання більшого, чим раніше, значення питанням виробництва і управління персоналом; залучення працівників до участі в акціонерному капіталі фірми шляхом придбання акцій, участі в рішенні питань на засіданнях Ради директорів; заохочення працівників за розробки нових ідей в області вдосконалення технологій виробництва, створення і впровадження нової продукції; посилення уваги до соціально-психологічних аспектів управління; посилення уваги в області маркетингової діяльності до розробки заходів, форм і методів для досягнення кінцевих результатів, що намічаються в програмі маркетингу по продукту і по виробничому відділенню, на посилення господарських взаємозв'язків з іншими підрозділами компанії і з функціональними службами; підвищення ефективності витрат на проведення маркетингової діяльності;
           г) у господарській діяльності: зміна технологічного процесу; застосуван-ня гнучких автоматизованих технологій, широкого використання роботів, верстатів з числовим програмним управлінням; поглиблення міжфірмової співпраці на міжнародному рівні в області спеціалізації і кооперації виробництва, виконання крупних сумісних науково-виробничих програм і угод про економічне і науково-технічне співробітництво; створення спільних виробничих підприємств не тільки в області розробки природних ресурсів, але, і  особливо, в наукоємких перспективних галузях розвинених країн.
           Згідно класичної теорії організації, структура організації повинна розроблятися зверху вниз. Немає нічого дивовижного, що послідовність розробки організаційної структури схожа з послідовністю елементів процесу планування. Спочатку керівники повинні здійснити розділення організації на широкі сфери, потім поставити конкретні завдання - подібно до того, як в плануванні спочатку формулюються загальні завдання, а потім скласти конкретні правила. [5]
          Послідовність дій структури організації наступна:
            а) здійснити ділення організації по горизонталі на широкі блоки, відпо-відні найважливішим напрямам діяльності по реалізації стратегії;
            б) встановити співвідношення повноважень різних посад;
           в) визначити посадові обов'язки як сукупність певних завдань і функцій і доручити їх виконання конкретним особам.
           Що з'явилася у результаті розробки організаційна структура - це не застигла форма. Оскільки організаційні структури грунтуються на планах, то істотні зміни в планах можуть зажадати відповідних змін в структурі.
           Оперативне управління виробництвом характеризується ухваленням управлінським персоналом рішень у виробничій ситуації, що реально складається. У цих умовах розроблені планові завдання або вирішення керівників виробничих підрозділів повинні забезпечити строгий і чіткий в часі порядок виконання запланованих робіт.
          На міжцеховому рівні оперативне управління здійснюється для вирішення принципових питань зняття або заміни запущених у виробництво виробів, включення в програму випуску нових виробів, забезпечення зовнішніх постачань комплектуючих виробів, використання внутрішніх матеріальних, трудових і фінансових ресурсів.
           В даний час процедури оперативного управління все більше переплітаються з технологією і регулюванням (диспетчеризацією) виробництва. [3]
          Оперативне управління виробництвом здійснюється на основі безперервного стеження за ходом виробництва, надаючи цілеспрямовану дію на колективи.
           Це досягається:                                                                                               
          1) строгим розподілом робіт на короткі періоди часу;
           2) чіткою організацією збору і обробки інформації про хід виробництва;
           3) комплексним використанням засобів обчислювальної техніки для підготовки варіантів управлінських рішень;
          4) повсякденним аналізом і володінням управлінським персоналом виро-бничою ситуацією в кожній ланці підприємства;
          5) своєчасним ухваленням рішень і організацією роботи по попереджен-ню порушень в ході виробництва або для швидкого його відновлення у разі відхилення від запланованої траєкторії управління.
        На структуру управління впливає значне число чинників, до найважливіших з яких відносяться: галузева приналежність підприємства, масштаб і номенклатура виробництва, особливості вживаних технологічних процесів, рівень спеціалізації, кооперації і комбінування підприємства. Від ступеня раціональності структури управління в значній мірі залежить рівень техніко-економічних показників виробництва. Правильно побудована структура управління підприємством створює передумови високої оперативності управління, узгодженої роботи його структурних підрозділів.  

2. Загальна характеристика  ВАТ "ДМЗ ім. Петровського". 

2.1. Історія створення підприємства. 

      Учбова  практика здійснювалась на металургійному  підприємстві ВАТ "ДМЗ ім. Петровського" . Даний завод є провідним виробником чавуну, сталі, прокату та різноманітних видів заготівок не тільки у сфері гірничо-металургійного комплексу України, а й поза її межами. Істотна частина продукції,яку виробляє металургійний завод йде на експорт до таких країн як Росія, Китай, Туреччина, Індія, Польша, Румунія та  багатьох інших  держав світу. Вже зараз завод відомий як надійний партнер.
      Металургійний завод ім. Петровського  був заснований 22 травня 1887 року (по даті введення в  експлуатацію доменної печі №1) .у вересні того ж року була відкрита невелика чавуноливарна майстерня для відливання виробів з чавуну.  Весною 1888 року Брянське акціонерне  суспільство (власники заводу) приступило до будівництва бессемерівської і сименс-мартенівської сталеливарних майстерень, почалася споруда рейкової, листопрокатної і залізничної майстерень  з 32 пудлінговими печами і відділенням прокатки універсального широкосмугового і сортового заліза.
         22 травня 1888 року була запущена у роботу друга доменна піч, а в жовтні того ж року почали  здійснювати прокатку металу на дрібносортних  і средньосортних станах заводу.
         До 1917 року на Брянському заводі  працювало 6 доменних, 8 мартенівських печей, 9 прокатних станів (зокрема 5 сортових), 3 бессемерівських конвертора, допоміжні і ремонтні цехи.
           У 90-х роках, в період переходу  економіки на ринкові відносини,  завод працює в складних умовах, міняється номенклатура продукції,  йде боротьба за ринки збуту.  На підприємстві відбулися корінні  організаційно-структурні зміни, з державного воно перетворилося на відкрите акціонерне суспільство.
      З перших днів на заводі велика увага  приділялася якості продукції. На підприємстві постійно освоювалася нова техніка, часто аналогів їй в країні не було. Вона повинна була відповідати відповідним стандартам, вимогам  якості, тому що з кожним роком все більше продукції, яка вироблялась на заводі відправлялися на експорт.
      В даний час проблема якості залишається  дуже гострою. В умовах ринкової економіки, жорстокої конкуренції споживачі  просто відмовляться від виробника, продукція якого не відповідає вимогам відповідних стандартів. 

2.2. Предмет діяльності підприємства. 

           Товариство, створюється з метою найбільш єфективного використання власного майна, а також удосканалення підприємницької діяльності для задоволення потреб громадян, колективних, державних та інших підприємств, установ і організації в виробництві продукції, послугах, товарах виробничого, технічного та побутового призначення.
          Предмет діяльності товариства.
    виробницство і реалізація металопродукції;
    и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.